Produktion in Netzwerken - aurivoir.de

1. Smarte Produktion im Netzwerk
Produktion in Netzwerken
Make, Buy & Cooperate
Geringere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau der Fabrik:
- Leasing der Fabrikgebäude
- Starke Einbindung der Systempartner
o 70% der Entwicklungsaufgaben
o Großen Teil der Vormontage
Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung):
- smart ca. 10%
- anderen Daimler-Werke ca. 25%
- europäische Hersteller ca. 30%
Aufgaben von smart:
- Planung und Steuerung der Endmontage und der Produktionsprozesskette
- Beziehungsmanagement zu den Systempartnern
- Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen
- Daher hohe Beurteilungskompetenz
o Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre
technisch-organisatorischen Fähigkeiten einschätzen zu können
Mobilitätskonzept:
- smart nicht nur als Automobil sondern als Lifestyle-Konzept
- Kooperation mit der DB, Avis, Accor
- Zunehmender Dienstleistungscharakter bei Automobilen
Produktionskonzept von smart:
- geringe Leistungstiefe
- Spezialisierung
- Intensive Kooperation der am Netzwerk beteiligten Unternehmungen
Smart nicht mehr als einzelne Unternehmung, sondern als komplexes Netzwerk von
Unternehmungen
1.1 Zum Auffassungswandel von Produktion und Produktionsmanagement:
Begriff der Produktion (früher):
- vor allem Herstellung materieller Güter in klar abgegrenzten Betriebsstätten
(Fabriken)
- Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier sind
- Große Zahl ähnlicher Automobile
- Lerneffekte realisieren
- Niedrige Stückkosten
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Begriff der Produktion (heute):
- statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die
Produktion von Dienstleistungen
- Moderne Fabriken werden als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und
„virtuell“ bezeichnet
- Produktivitätssteigerung
o nicht mehr allein Steigerung der Arbeitsproduktivität
o sondern Steigerung der Kapitalproduktivität
Auslastung der Maschinen
Anlagen und Informationstechnik
Genutzter Raum
Produktion in Netzwerken (erlauben vergleichsweise geringen
Kapitaleinsatz)
Der Produktionsbegriff – Kontinuität und Wandel
Erich Gutenberg (1951/1983)
- Kombination produktiver Faktoren
- Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung
- Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe
- Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung der Produktion)
Kritik an Gutenberg:
- Produktionsbegriff ist zu eng gefasst
- Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (keine Dienstleistungen)
- Management nur als Nebenrolle
Weitere Definitionen:
- Produktion auch als jene Phase des Prozesses zwischen Beschaffung und
Absatz
- Produktion als Wertschöpfungsprozess
- Produktion als soziales System, das unternehmensintern und
unternehmensübergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen
Produktionsmanagement: Institution, Funktion, Prozess
Produktionsmanagement (institutioneller Hinsicht):
- Management als Träger der anfallenden Leistungsaufgaben im
Zusammenhang mit der Produktion
- Steuerung und Kontrolle des Produktionssystems
- Fragen der Fertigung und der Fertigungsprozesse
- In Unternehmungsnetzwerken
o Entwicklung, Beschaffung und Logistik
Produktionsmanagement (funktionale Hinsicht):
- alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifende Aktivitäten
- nach Gutenberg: dispositiver Faktor
Strategisches Produktionsmanagement (heute immer wichtiger):
- Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung
- Ziel-, Produkt-, Markt- und Ressourcenkonzepte
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- Produktionsorganisation
- Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung der Strategie für den
Produktionsbereich
Operatives Produktionsmanagement:
- Entscheidung über den wirtschaftlichen Vollzug der Produktion für ein
gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem Produktionssystem
1.2 Die „smarte“ Form der Produktion – Setzt sie sich durch?
Produktion im Netzwerk als unternehmensübergreifende Organisationsform des
Wertschöpfungsprozess gewinnt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals
- effizienter
- effektiver ist
Nicht immer smart: Probleme mit Ymos
Anfangsprobleme:
- Elchtest
- Weitere Mängel
- Organisatorische Probleme
- Türpartnerschaft
Besonders wichtig ist die Leistungsfähigkeit aller Partner bei der Produktion in
Netzwerken, sonst
- zusätzliche Kosten
- Verzögerungen
Netzwerkmanagement:
- Verhinderung von Problemen bei Partnern im Netzwerk
- Reaktionsschnelle Behebung von Problemen
Netzwerke sind aufgrund der prinzipiellen Autonomie der Partner einerseits immer
mit Risiken behaftet, andererseits erfolgt eine Steigerung der Flexibilität
Vertikale Integration als Alternativmodell?
Fertigungstiefe:
- smart: 10 – 12%
- andere Automobilhersteller: 25 – 35%
smart-Netwerk:
- mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in
Netzwerken aus- wenn nicht gar überreizt ist
1.3 Zur Produktion von Dienstleistungen in Netzwerken
Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:
- Finanzierung
- Wartung
- Verleih
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Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale
abgegrenzt:
- Immaterialität
- Vertrauen- statt Such- und Erfahrungseigenschaften
- Externer Faktor ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte
Information
- Mangelnde Lagerfähigkeit
Leistungstypologie von Engelhardt:
- Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen
o Leistungsprozesses (autonom vs. Integrativ)
o Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell)
Unternehmungsnetzwerke sind die geborene Organisationsform für die Integration
externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die Produktion von
Leistungsbündeln:
- Kooperation ermöglicht Ko-Produktion von Sach- und Dienstleistungen ohne
die Lösung von Kernkompetenzen
- Kundenintegration durch Kundenkooperation im Netzwerk
o Informationen, Rechte oder andere Objekte
1.4 Produktion in Netzwerken: Chance oder Risiko?
Unternehmungsnetzwerke Definition (Sydow):
- auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielenden Organisationsform
ökonomischer Aktivitäten
- Auszeichnung durch kooperative und relative stabile Beziehungen zwischen
rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen
Unternehmungen
Produktionsnetzwerk:
- Produktion einer Sachleistungen steht im Vordergrund
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Dienstleistungsnetzwerk:
- Produktion einer Dienstleistung steht im Vordergrund
Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher
Sicht: (Sydow):
- Chancen:
o Steigerung der strategischen Flexibilität
o Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder
Märkten
o Verteilung des unternehmerischen Risikos
o Senkung von Produktionskosten, insbesondere durch externe
Skalenerträge
o Senkung von Koordinationskosten
o Abschöpfung von Regelungsarbitrage
o Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer
Kernkompetenzen
o Senkung des Kapitalbedarfs
o Erlangung von neuem Prozesswissen
- Risiken:
o Lock-In durch hoch spezifische Investitionen
o Einbuße strategischer Autonomie
o Zurechnung von Verantwortlichkeiten
o Erschwerung strategischer Steuerung
o Steigerung von Koordinationskosten
o Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder
Identifikationsmöglichkeiten
o Verlust der Kernkompetenz
o Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende
Möglichkeit zur Identifikation
o Unkontrollierter Abfluss von Wissen
Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:
- Risiko der nur partiellen Systembeherrschung
o Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über
mehrere Steuerungszentren verfügen
o Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert
werden
- Risiko der Kompetenzverlustes
o Vor allem der Fall bei einer radikalen Funktionsexternalisierung (nach
Außen verlagern)
o Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in
Frage gestellt
o Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch
Externalisierung bzw. Outsourcing von F&E)
- Risiko der Abhängigkeit
o Risiko der steigenden Abhängigkeit
o Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche
Interdependenzen)
o Im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit
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2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen
Netwerke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals
vollständig ersetzen
Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal
prinzipiell gleichberechtigt vom Management in Betracht zuziehen
Mit der Koordination durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch
jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbunden
Der Markt:
- Modell der vollkommenen Konkurrenz
- Idealtypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet
- Koordination durch Wettbewerb
- Eigeninteresse und Selbstregulation durch den Preismechanismus
- Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbringen von Innovationen
eher ungeeignet
- Diskrete Transaktionen
- Aber auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen
Die Unternehmung:
- hierarchische Koordination im Kern
- prinzipielle Asymmetrie der Machtverteilung
- Unternehmung als Ergebnis einer bewusst geplanter Organisation
- Prägung durch eine gewisse Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen
- Koordination mittels organisatorischer Regeln
- Prägung durch Normen
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Reale Märkte und reale Hierarchien
Reale Märkte weichen von dem idealen Modell ab:
- Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen
- „unvollkommenen Wettbewerb“
- Weisen neben Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern noch
Komplementoren auf
o Ergänzen das Leistungsprogramm der Unternehmung aus Sicht des
Kunden und/oder Lieferenten
Komplementor:
- Wenn ein Kunde die Leistung eines Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie
zusammen mit der Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung
verfügbar ist
o Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisende am Ziel Nutzung
eines smart zu Sonderkonditionen)
- oder eine Lieferant seine Leistungen nicht nur an den Hersteller, sondern
auch an den Komplementor absetzten kann
o Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart
sondern auch an den Kooperationspartner Mitsubishi
Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter):
- Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität des Wettbewerbs und somit
die Attraktivität eines bestimmten Marktes bestimmen
- Ein Markt gilt also umso attraktiver,
1. je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt
oder Marktsegment ist
2. je geringer aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren die Gefahr des
Eintritts neuer Wettbewerber in diesem Markt ist
3. je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist
4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferenten ist
5. je größer die Zahl der Kunden ist Marktmacht
In realen Märkten und Unternehmungen, aber auch in Netzwerkkooperationen stellt
sich somit immer die Frage, welcher Koordinationsmechanismus in diesen mehr
oder weniger hybriden Organisationsformen die dominante ist
- Make (Hierarchie)
- Buy (Markt)
- Cooperate (Netzwerk)
Markt- und Hierarchieversagen: Ansätze einer ökonomischen Analyse
Produktionstheoretischer Ansatz nach Gutenberg (veraltet):
- wirtschaftliche Überlegenheit der hierarchischen Organisationen
- Produktionskostenvorteile durch Skalenerträge
Institutionenökonomische Ansätze (heute):
- Transaktionsvorteile und Koordinationsvorteile der Hierarchie gegenüber dem
Markt
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2.2 Die strategische Überlegenheit der Unternehmung: Eine ressourcenbasierte
Sicht
Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view)
- stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle
dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus
- betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung
Unternehmung als ein durch Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen
Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien):
1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen (value – V)
2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und potenzielle Wettbewerber nicht
ohne weiteres verfügbar sein (rare – R)
3. Ressource darf nicht imitierbar sein (inimitable –I)
4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar sein (Substitution) (non
substituable – N)
Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen
Ressource“ gesprochen werden
2.3 Die strategischen Potenziale der Netzwerkorganisation: Eine relationale
Perspektive
Erscheinungsformen von Netzwerkorganisationen:
- Regionale Netzwerke
- Strategische Netzwerke
- Projektnetzwerke
- Franchisesysteme
- Entwicklungspartnerschaften
- Lizenzkooperationen
Relationaler Ansatz (relational view):
- interorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen
Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein
- Netzwerkbeziehungen können dann selbst den Charakter strategischer
Ressourcen annehmen
1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein
(Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung)
2. Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen
komplementär zueinander stehen, sodass es durch Austausch und
Kombination zu entsprechenden Synergien kommt
3. Interorganistionale Routinen müssen den Austausch und/oder die
Kombination der Ressource unterstützen
4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht bloß nur
effiziente Governancestruktur unterstützt werden
Imitationsbarrieren:
- Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die
Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk
1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung
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2. Knappheit an Netzwerkpartner
3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen
4. Institutionelle Rahmenbedingungen
2.4 Make, buy oder Cooperate?
Make:
- Unternehmung entscheidet sich zur Produktion einer Leistung
- Hierarchische Unternehmungsordnung
Buy:
- Unternehmung entscheidet sich dazu die Leistung zu beschaffen
- Koordination über den Markt
Cooperate:
- strategische und organisatorische Netzwerke
- Hybride Organisationsform
o Enthalten marktliche und hierarchische Elemente
Markt (Buy) und Unternehmung (Make) sind immer potenziell realisierbare
Alternativen zur Netzwerkform.
Wahl der geeigneten Organisationsform:
- Konsequenz aller potenziellen Alternativen einbeziehen
- Keine Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy
- Nicht nur Strategie, sondern auch Organisation im Auge behalten
- Organizing/strategizing
o Doppelverben bringen zum Ausdruck, dass die Formulierung und
Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst werden
sollte und in einem organisierten Kontext stattfindet
Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche
Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im
Prozess des organizing/strategizing auch entscheidet, in jedem Fall kommt es auf
die praktische Ausgestaltung der jeweiligen Form und damit auf die konkreten
Praktiken der Produktion, der Beschaffung und des Netzwerkmanagements an.
3. Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)
Produktionsmanagement:
- all jene Aktivitäten, die auf eine effiziente und effektive, auch legitime
Gestaltung der Produktion als soziales System zielen
klassische Produktionstheorie:
- Produktion als Kombinationsprozess von Elementarfaktoren
- Management als dispositiver Faktor
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3.1 Produkte, Produktionsfaktoren, Produktionsverfahren, Produktionsstufen:
Basiselemente der Produktionstheorie
Produktion:
- Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output des Transformation
Produktionsfaktoren:
- Erstellung von Leistungen oder Leistungsbündeln bedarf des Einsatzes von
Produktionsfaktoren (Input)
o Elementarfaktoren
1. Objektbezogene Arbeitsleistung
2. Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Betriebsstoffe)
3. Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate)
o dispositiver Faktor sorgt für die Kombination der Elementarfaktoren
Produktionsverfahren:
- technologische Kern der Produktion
- Fertigungstypen:
o Massenfertigung
o Sortenfertigung
o Serienfertigung
o Einzelfertigung
Produktionsstufen:
- Teilefertigung
- Komponentenfertigung
- Modulfertigung
- Systemfertigung
Kuppelproduktion:
- ungewollte Ko-Produkte
- gewünschte Ko-Produkte
Lerngesetz der Produktion:
Das Lerngesetz der Produktion besagt, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten
Durchführungszahl die Verbrauchsmenge um einen charakteristischen Prozentsatz
(10 – 30%) sinkt.
3.2 Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher Systeme
Zwei Parameter prägen das Produktionssystem:
- Kapazität
- Flexibilität
Produktionskapazität
Kapazität:
- maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmten
Zeitperiode
- es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen eines Arbeitssystems
- gemessen in der Ausbringungsmenge pro Zeitperiode
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Maximalkapazität:
- Technisches Maximum
Minimalkapazität:
- technisches Minimum
Optimalkapazität:
- Erzielung minimaler Stückkosten
Kapazitätsauslastungsgrad:
- tatsächliche Nutzung der vorhandenen (Optimal-)Kapazität
Produktionsflexibilität
Flexibilität:
- numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit eines Produktionsfaktors
oder Produktionssystems
- qualitative Dimension
o funktionale Kapazität
verschiedenartige Erzeugnisse herstellen
- quantitative Dimension
o numerische Kapazität
Anpassung in der Menge des Outputs
Steigerung der Flexibilität:
- moderne Organisationsformen:
o Fertigungsinseln
organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung
o Flexible Fertigungssysteme und –segmente
organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung
- technologische Flexibilität
o hochautomatisierte Maschinen (automatische Rüstvorgänge)
- Netzwerkkooperation
o Niveau der Optimalkapazität (Unternehmensebene)
o Hohe Flexibilität durch Kombination aller Leistungen (Netzwerkebene)
Flexibilitätsarten:
- passive Flexibilität (Fungibilität)
o reaktive Anpassung
- aktive Flexibilität (Elastizität)
o aktive Anpassung
Robustheit:
- Produktionsprozesse sollten möglichst eine hohe Stabilität bzw. geringe
Störanfälligkeit aufweisen
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3.3 Übersicht über den Gesamtprozess der Produktionsplanung und
–steuerung: Das Herzstück des Produktionsmanagements?
Produktionsplanung:
- Planung des Produktionsprogramms
- Bereitstellung der Produktionsfaktoren
o Strategische Perspektive und operative Perspektive
- Planung des Produktionsprozesses
Produktionsprogrammplanung
Optimierung des Produktportfolios
- echte Produktinnovation
o durch Produktvariation oder Produktelimination
Operative Produktionsplanung:
- sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen Produktions- und
Absatzprogrammen
o Synchronisation von Produktion und Absatz
Make-to-Order statt Make-to-Stock
o Emanzipation von Produkt und Absatz
Kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion
Aufbau von Lagern (Pufferfunktion)
- Mengenplanung
o Geht von einer gegebenen Produktionskapazität aus und versucht das
Produktionsprogramm, zu ermitteln, das einen maximalen
Deckungsbeitrag liefert
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Planung der Faktorbereitstellung
Faktorbereitstellung:
- Aufbau und Erhalt der für die Produktion erforderlichen Anlagenkapazitäten
und die Bereitstellung der für die Produktion notwendigen Materialien inklusive
der Ermittlung der Bestellmengen
Die Planung der Bereitstellung der Produktionsfaktoren umfasst:
1. Materialbedarfsplanung
o Stücklisten geben eine mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen,
Komponenten ein Produkt (Stückgut) zusammengesetzt ist
2. Bestellmengenplanung
o welche Materialien wann und wo für die Produktion von Sach- bzw.
Dienstleistungen benötigt werden
3. Ausstattungs- und Instandhaltungsplanung
o Welche Instandhaltungsstrategie wählen?
o Welche Instandhaltungsintervalle festlegen?
o Wie Optimale Wartungsintervalle bestimmen?
o Instandhaltungsplanung:
Sicherung der vorhanden Kapazität
o Ausstattungsplanung
Kapazitativ angemessene Auslegung von Maschinenparks und
Gebäuden
Produktionsprozessplanung
Produktionsprozessplanung:
- Festlegung der optimalen Losgröße (Losgrößenplanung)
o Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung des
Produktionssystems wirtschaftlich gefertigt wird
- Terminplanung für die einzelnen Aufträge (Terminplanung)
o Ermittlung der frühestmöglichen und die spätest erlaubten Start- und
Endtermine der einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrages
- Maschinenbelegungsplanung
o fristgerechte Bearbeitung der Aufträge und Minimierung von
Durchlaufzeiten
Produktionsprozessplanung erfolgt im Rahmen der Produktionssteuerung
- Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme (PPS_Systeme)
- Zentraler Punkt der Produktionssteuerung ist die Auftragsfreigabe
- Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe
3.4 Produktionscontrolling – Kostenmanagement im Produktionsbereich
Aufgaben des Produktionscontrollings:
- Verfügbarkeitsprüfung
- Unterstützt Produktionsmanagement bei der Koordination der Produktion
- Liefert Informationen für die Produktionsplanung und –steuerung
- Integration in PPS-Systeme
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Arten des Produktionscontrollings:
- Strategisches Produktionscontrolling
o Kontrolle der Kapazität und Flexibilität eines Produktionssystems
- operatives Produktionscontrolling
o Ermittlung von technischen Zuständen
o Kurzfristige Koordination von
Produktionsprogrammplanung
Bedarfsplanung
Auftragsplanung und –freigabe
Maschinenbelegungsplanung
Terminplanung
Ausgleichsgesetz der Planung:
- wonach jede Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist
(typischerweise dem Absatzmarkt)
Theoretische Einwände gegen Ausgleichsgesetz der Planung:
- Informationsverarbeitung
o Turbulente Umwelt Pläne häufig aktualisieren
o Ziele sind häufig widersprüchlich
- Ungewissheit
o Heutzutage ist ein „wegplanen“ nicht möglich
o Management muss sich organisieren
- Organisiertheit
o Planung setzt Organisiertheit voraus
o Strategische Planung folgt immer der Organisation
- Implementationsprobleme
o Zu viel Aufmerksamkeit auf die Formulierung der Pläne
o Implementationsprobleme finden in der Praxis kaum Beachtung
3.5 Produktionstheorie als Grundlage des Produktionsmanagements?
Basiselemente der Produktionstheorie:
- Produkte
- Produktionsfaktoren
- Produktionsverfahren
- Produktionsstufen
- Im Mittelpunkt steht die Produktivitäsbeziehung
o Zusammenhang zwischen Faktoreinsatz und Faktorbetrag
Produktionstheorie keine geeignete theoretische Grundlage für das
Produktionsmanagement:
- Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktion ab
- Management, Organisationsstruktur und –kultur beleiben ausgeblendet
- Einbezogen wird nur die menschliche Arbeit objektbezogene
Arbeitsleistung
- Management trägt entscheidend zur Wertschöpfung gerade in der Produktion
bei
- Soziale Charakter der Unternehmung wird von der Produktionstheorie nicht
erfasst
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- Unternehmensübergreifende Produktionssysteme kommen bei der
Produktionstheorie nicht in den Blick (Fokussieren auf die Unternehmung,
Betrieb oder auf den Arbeitsplatz)
- So klafft zwischen Produktionspraxis und Produktionstheorie eine sehr
große Lücke
Merkmale eines Produktionssystems:
- Kapazität
- Flexibilität
- Robustheit
Herzstück des Produktionsmanagements (Management als Prozess in dem
Planung und Organisation in einem wechselseitigen Verhältnis stehen)
- Faktorbereitstellung
- Produktionsprogrammplanung
- Produktionsprozessplanung
- Produktionssteuerung
4. Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie
„Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das
Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner von Beginn an an der
strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen.“
Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmungswertes (shareholder
value)
- Frage wird immer häufiger negativ beantwortet
- Konsequenz:
o Produktion von Sach- und Dienstleistungen wird Auslagerung
o Produktion im Netzwerk
4.1 Von der Technologie zum strategischen Produktionsmanagement
Produktionsmanagement:
- Ursprünglich: Technologische Perspektive auf Produktion
o Transformationsprozesse von Inputs in Outputs
Zentrum der Produktionstheorie:
- weniger der technologische, sondern vielmehr der wirtschaftliche
Transformationsprozess:
o Wertschöpfung durch mehr oder weniger produktiven Einsatz von
Produktionsfaktoren zur Produktion von Produkten
Bausteine einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung:
Schaden/Nutzen (Erfolgstheorie)
Realer Aufwand/Ertrag (Produktionstheorie
Input/Output (Technologie)
Reale Produktion (Fundament)
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Strategisches Management und jede Erfolgstheorie setzten eine Klärung des
Strategiebegriffs (Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus:
- Wohin wollen wir?
- Wie kommen wir dorthin?
Produktionsstrategie:
- beinhaltet die längerfristig bindenden Entscheidungen:
1. Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe)
2. Kapazität und Flexibilität des Produktionssystems
3. grundsätzliche Produktionsorganisation
4. bevorzugte Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung
5. Entscheidung über die Umsetzung
Unternehmensstrategie:
- in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist oder sein soll
- was die Unternehmung in diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen)
Eine differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse bringt zu Tage, dass es
inhaltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung der
unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und des strategischen Verhaltens
anderer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft
auszurichten.
Niveau der strategischen Aktivitäten des Produktionsbereichs:
1. Kein Involvement des Produktionsbereichs in die Strategieentwicklung
2. Berücksichtigung des Produktionsbereichs allein bei der Strategieumsetzung
3. passive Partizipation des Produktionsbereichs durch Artikulation der
Möglichkeiten und Grenzen, eine bestimmte Strategie umzusetzen
4. aktive Teilnahme des Produktionsbereichs am Strategieprozess
5. Übernahme einer Führungsrolle bei der Strategieentwicklung
4.2 Wertschöpfung durch Produktion; Begriff, Ebnen, Quellen
„The art of creating value“:
- den jeweiligen Wert gilt es für eine Produktion oder eine Dienstleistung auf
dem (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf dem Kapitalmarkt zu
realisieren
Wertschöpfung:
- Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung
- Differenz des Wertes der Abgabeleistung (Umsatz) und des Wertes der auf
dem Beschaffungsmarkt bezogene Vorleistung
- Positiv = Wertschöpfung
- Negativ = Wertvernichtung
Unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozess:
- im Produktionsnetzwerken Wert für Kunden und Anleger durch eine effiziente
und effektive Organisation sicherzustellen
- Fähigkeit im Netzwerk die strategischen Ressourcen so zu kombinieren, dass
die an den Produktionsnetzwerk beteiligten Unternehmungen dauerhafte
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Wettbewerbsvorteile erzielen und auf diese Weise den Wert (auch den
Unternehmenswert) sichern und/oder steigern können
4.3 Wettbewerbsvorteile durch Produktion: Strategische Ziele und Konzepte
Klassische Produktionsziele (relative Größen):
1. Faktorproduktivität
o mengenmäßiger Ertrag des Produktionsfaktors (Output) im Verhältnis
zum mengenmäßigen Einsatz des Produktionsfaktors (Input)
Arbeitsproduktivität
Anlagenproduktivität
Flächenproduktivität
2. Wirtschaftlichkeit
o Quotient aus Produktionsleistung (bewerteter Output) und
Produktionskosten (bewerteter Input) in einer Periode (manchmal auch
Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten)
3. Rentabilität
o zum Eigenkapital oder Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzter Gewinn
in einer Periode
Produktionsstrategien: Ein Überblick über wichtige Ansätze
Klassische Produktionsziele sind durch folgende Ziele zu ergänzen:
- Qualität
- Service
- Flexibilität
- Durchlaufzeit
- Lieferfähigkeit
Strategische Ausrichtung des Produktionsmanagements:
- Quellen der Wertschöpfung
- Schaffung und Sicherung von Wert (für Kunden und Anleger)
- Schaffung und Sicherung von dauerhaften Wettbewerbvorteilen
Produktionsstrategien: Ausdruck von Veränderungen auf dem Absatzmarkt
1. Produktion als strategische Waffe:
o Skinner:
radikale Abkehr der Idee einer organisch wachsenden
komplexen Fabrik
Ausrichtung an den Produktionsaufgaben als „primary task“
Vereinfachung der Produktion durch Konzentration auf wenige
Fähigkeiten
Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volumina, Technologien
und Märkte
o Wildemann:
Konzept der „modularen Fabrik“
Schaffung räumlich und organisatorisch kleiner Einheiten
(Fertigungssegmente)
Wiederholung stabiler Prozesse
Erfahrung und Lernkurve
Automation wird gesteigert und Kosten gesenkt
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Kleiner Fabriken können effizienter und effektiver produzieren
2. „Competing through Manufacturing“:
o Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung
o Fertigung bietet Potenzial für Wettbewerbsvorteile
o Produktionsstrategien lassen sich nicht mehr allein aus der
Marketingstrategie ableiten
o Produktionsstrategie als Beitrag zur Gewinnung und Absicherung
dauerhafter Wettbewerbsvorteile
3. „Lean Production“:
o Reduzierung von überflüssigen Ressourcen
o Modernes Konzept der Produktionsorganisation (eher keine Strategie)
4. „Agile Manufacturing“:
o Nachfolger der Lean-Poduktion
o Betont vor allem Kundenorientierung und Schnelligkeit (Agilität)
o Aber auch niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilität
o Cross-funktional Team
o Umfassende Prozessintegration
o Moderne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“)
o Allgemeinste und umfassendste Konzept, aber am wenigsten
spezifiziertes Konzept
5. „Strategic Manufacturing“:
o Produktionsmanagement in den Gesamtzusammenhang der
Unternehmungsstrategie stellen
o Würdigung des Top-Management
o Notwendigkeit eines Humanressourcemanagements
o Bedeutung nicht nur vertikaler sondern auch horizontaler
Unternehmungskooperationen
o Wegbereiter einer Konzeption der Produktion in Netzwerken
6. „Web-based Manufacturing“:
o neuste Konzept
o Internettechnologie zur Neuausrichtung der Produktion
o Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen
o Koordination der innerbetrieblichen Produktion
o Verknüpfung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen
Produktionswirtschaftliche Auswirkungen von Veränderungen auf dem
Absatzmarkt:
- kürzere Produktlebenszyklen
o häufiger Produktwechsel
o weniger Zeit für Produktentwicklung und –optimierung
- Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und
Variantenvielfalt)
o Höherer Entwicklungsaufwand
o Häufigere Rüstvorgänge
- zunehmender internationaler Wettbewerb
o wachsender Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosten
o schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts
- verändertes Kundenverhalten
o Nachfrage nach individualisierten Lösungen
o Hohes Qualitätsbewusstsein
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Ressourcenbasierter Ansatz:
- Kompetenzen identifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und
gegen Imitation schützen
- dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern
- Voraussetzung strategische Ressourcen ausbilden
Ressourcentheoretisch begründete Produktionsstrategie: Beispiel einer empirischen
Studie
Typen von Ressourcen bzw. Kompetenzen:
1. proprietäre Anlagenausstattung und idiosynkratische Fertigungsprozesse
2. internes Lernen
3. interorganisationales Lernen
Internes und externes Lernen hängen mit der Entwicklung von eigenen, strategisch
wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche wiederum die
Produktionsperformance steigern.
Internes und externes Lernen sind unternehmensspezifische, schwer zu imitierende
Fähigkeiten.
Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen in den
Produktionsbereich eine Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit der
Sicherung des Unternehmenswerts finden (können).
Viele Unternehmungen gründen ihre Wettbewerbsvorteile auf andere
Funktionsbereiche (Markenkompetenz) oder Kompetenz zur Kooperation
4.4 Integration von Produktions- und Marktstrategien
Hybridstrategie:
- Individualisierte Massenproduktion
- dynamische Produktdifferenzierung
- Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung miteinander zu
verbinden
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Damals:
- unbedingt zwischen einer der beiden Strategien entscheiden
- stuck in the middle-Strategie nicht so erfolgversprechend
Heute:
- beide Strategien gleichberechtigt verfolgen
Hybride Strategien:
1. „individualisierte Massenproduktion“
o Mass Customization
o Stärker individualisierter Problemlösung
o Bei gleichzeitig niedrigen Preisen
o Kompromiss zwischen
Massen-/Variantenfertigung
Kundenindividueller Auftragsfertigung
o standardisierte Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten
ergänzt werden
o Vorteiler der Massenproduktion (niedrige Stückkosten)
o Vorteile der Einzelfertigung (Kundenbindung)
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion
Höhere Produktionskosten
Höhere Koordinationskosten
Höherer Entwicklungsaufwand
Intensivere Kundeninteraktion
Lagerhaltung der Vorprodukte
2. dynamische Produktdifferenzierung:
o Produkte zu niedrigen Kosten herstellen
o dennoch hohem Zusatznutzen für die sich ändernden Kundenwünsche
o Ziel:
Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel
reduzieren (Flexibilitätspotenziale)
o Verbreitet in Bereichen die modischen Veränderungen unterliegen
o Voraussetzungen für die Strategie:
Flexibles, gut ausgebildetes Personal (personelle Flexibilität)
Flexible Fertigungstechnologien (technische Flexibilität)
Flexible Organisationsformen (organisatorische Flexibilität)
Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur
Kundenorientierung
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion
Höhere Kosten (F&E, Lagerhaltung, größere Investitionen,
flexible Fertigungstechnologien)
Komplexe organisatorische Arrangements
Steigende Koordinationskosten
Verbesserung durch Informations- und Kommunikationstechnik
Produktionsnetzwerke als die für die Umsetzung hybrider Strategien am besten
geeignete Form der Produktionsorganisation
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4.5 Strategie vor Organisation?
Strategisches Produktionsmanagement:
- Hinwendung zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale der
Produktion
- Wertschöpfung durch Produktion nicht allein in der Unternehmung, sondern im
Unternehmungsnetzwerk organisiert
Make bleibt eine brauchbare Strategie. Insbesondere gilt dies natürlich für jene
Produktionsaufgaben, die unter Aufbietung strategischer, also langfristiger
Wettbewerbsvorteile sichernder Ressourcen erfüllt werden (können). Spätestens die
Integration von Produktions- und Marktstrategien mit Hilfe der individualisierten
Massenproduktion und der dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerdings
dennoch vermehrt erforderlich, die Produktion (auch) im Netzwerk zu organisieren,
und zwar aus Gründen der Differenzierung sowohl über die Qualität as auch über die
Preis der Sach- und/oder Dienstleistung.
Verfolgung von Strategien erfordert eine bestimmte Organisationsform:
- Structure follows strategy Produktionsorganisation folgt
Produktionsstrategie
- Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur
o Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis
o Organizing/strategizing
o Zum einen beeinflusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur,
gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: Strategy follows structure
5. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte
Produktionsorganisation:
- technisch-organisatorisch optimale Nutzung von
o Kapazität
o Flexibilität
o Robustheit
Technisch-Organisatorischer Wandel:
- Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und seinen aktuellen
Erscheinungsformen der „Lean Production“
5.1 Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion
Fertigungstypen/Produktionstypen mit Bezug zum Produktionsprogramm:
- Einzelfertigung
o Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellt
o Befriedung individueller Bedürfnisse
o Strategie der Differenzierung
- Variantenfertigung
o Liegt zwischen den Extremen der Einzel- und Massenfertigung
o Serien- und Sortenfertigung
o Mittlere Skalenerträge
- Massenfertigung
o Charakterisiert durch sehr hohe Auflagen
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o Tendenziell niedrige Stückkosten
o Für den anonymen Markt
Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung
Produktionsstrategie
- gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen
Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation
Organisationstypen der Fertigung:
- Werkstattfertigung
o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip)
o Gleiche Aufgaben werden in räumlichen Werkstätten zusammengefasst
o Werkstücke durchlaufen in erforderlicher Reihenfolge die einzelnen
Werkstätten
o Lager dienen als Puffer
o Vorteile: Numerische, vor allem aber funktionale Flexibilität
o Nachteil:
hohe Produktionskosten
höhere Transportkosten
erhebliche Lagerkosten
hohe Durchlaufzeiten
- Fließfertigung
o Objektbezogene Arbeitsorganisation
o Maschinen und Arbeitsstationen sind nach den erforderlichen
Arbeitsgängen in einer festen Reihenfolge angeordnet
o Charakteristische für das Fließprinzip: Fließbänder
o Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und
Überwachungsfunktionen
o Vorteile:
Hoher Grand der Arbeitsteilung
Arbeit ist gut planbar
Kürzere Bearbeitungszeit
o Nachteile:
Sehr kapitalintensiv
Hohe Fixkosten
Geringe Flexibilität
Gefahr von Produktionsstillstand
o Prozessfertigung:
Bei Fließgütern, die durch Prozesse hergestellt werden
Z.B. Stahl, Lacke
- Reihenfertigung:
o Verknüpfung der Vorteile von Werkstatt- und Fließfertigung
o Produktionslose werden parallel bearbeitet
o Verrichtung wird auf einander abgestimmt, dass Lager weitgehend
entfallen
o Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erforderlichen
Bearbeitungsschritte und –maschinen
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- Baustellenfertigung:
o Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellendes Objekts
eingesetzt
o Typischerweise als Objekt organisiert
Produktionstypen, Organisationstypen der Produktion und Automation
In großen Unternehmungen oftmals ein Nebeneinander der verschiedenen
Organisationstypen der Fertigung
Auftreten bestimmter Produktionstypen und Organisationstypen der
Produktion:
- Einzelfertigung typischerweise Werkstatt, Baustelle, personale
Dienstleistungen
- Massenfertigung Fließ- und Prozessfertigung
- Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar Werkstatt-,
Reihen- und Fließfertigung
Automatisierungsgrad:
- Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert
Kundenintegration: Zur Organisation der Dienstleistungsproduktion
Unterscheidung in:
- Produktionstypen
- Organisationstypen
- Besser jedoch Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw.
–kooperation
Alternative Organisationsformen der Dienstleistungsproduktion:
- hight-contact-Produktionssystem fordert größere Flexibilität
- low-contact-Produktionssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr
Gestaltungsmöglichkeiten
5.2 Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und -segmente
Moderne Organisationstypen der Fertigung:
- Schwerpunkte:
o Flexible Organisation:
Fertigungsinseln und Fertigungssegmente
o Flexible Technik:
Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme)
- Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel
anwenden
Fertigungsinsel:
- wird nach dem Objektprinzip gebildet
- fasst Werkstücke zu Teile- oder Fertigungsfamilien zusammen
- werden in einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert
- Entflechtung von Material- und Informationsflüssen
- Bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse
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- Durchlaufzeiten verkürzen sich (nicht zwingend)
- Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätenauslastung
- Nur wenige Fertigungsstufen
- Bestimmte Anzahl von Arbeitsstationen
- Werden durch Arbeitsgruppe bedient
- Produktionsplanung und –steuerung findet in der FI selbst statt
- Flexible, dezentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setzt
- Fertigungszellen werden in FI eingesetzt:
o hochautomatisierte Maschinen
o automatischer Werkzeugwechsel
o geringe Umrüstzeiten
Flexible Fertigungssysteme:
- umfassen mehrere Arbeitsstationen
- großes Funktionsspektrum
- Automatisierung des Materialflusses zwischen den Arbeitsstationen
- Überwachung mit Hilfe von Computern
- Sind eine Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen
- Geringe Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse
Fertigungssegmente:
- Erstellung von absatzfähigen Endprodukten
- Funktional deutlich umfassender als FI, FZ und FFS
- Unterstützen bestimmte Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft)
- Realisierung des Fließprinzips
- Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten und Gruppenarbeit
- Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center
- Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner
- Fabrik-in-der-Fabrik
Modulare Konzepte der Produktionsorganisation (FI, FZ, FFS, FS):
- ermöglichen Umsetzung der hybriden Produktionsstrategie
o individualisierte Massenproduktion
o dynamische Produktdifferenzierung
- großes Flexibilitätspotenzial
o auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisation
o Aufgaben werden nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten
zugeschnitten
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o Größere Arbeitsmotivation und –zufriedenheit
- Qualitätszirkel
o Treffen von Beschäftigten der Produktion
o Steigerung der Produkt- und Prozessqualität
o Ideenaustausch
o Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen
- Projektteams
o Zeitliche befristete Aufgabe
o Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabe
o Oder neue Aufgabe fürs Team
5.3 Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus
Scientific Management nach Taylor:
- drei arbeitsorganisatorische Prinzipien (setzen alle auf die Standardisierung
von Arbeitsabläufen)
1. Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit
2. Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von
systematischen Arbeits- und Zeitstudien
3. Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und
Zusammenfassung in einer eigenen Organisationseinheit
- Hinzu kommen:
o Kontrolle durch Aufseher
o Leistungsorientierte Entlohnung
Vorteile des Taylorsystems:
- Einsatz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert)
- Schnelles Erlernen der Tätigkeiten
- Ausbildung von Routinen
- Leichte Ersetzbarkeit
- Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe
- Einfache Kontrolle
- Standardisierung von Arbeitsabläufen
Nachteile des Taylorsystems:
- geringe Flexibilität
- Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt
- Einseitige körperliche und geistige Belastung
- Niedrige Arbeitsmotivation
- Unterforderung
- Hohe Personalfluktuation
Taylorismus und Fordismus
Von Taylor zu Ford:
- Taylorismus fand in der Autoindustrie weite Verbreitung
- Durch Einsatz von Fließbandtechnologie hin zum Fordismus:
o Fließband
Produktivitätssteigerung
Personeller Kontrollaufwand wird reduziert
o 5 $-Day
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o 48-Stunden-Woche
o Standardisierung
o Technisierung
- Fordismus schließlich herrschendes Paradigma der Automobilindustrie
- Taylorismus bzw. Fordismus hat bis in die 80er Jahre Bestand
Vom Fordismus zum Toyotismus?
Toyota:
- seit Anfang der 90er Jahren Lean Production als neue best practice der
Produktionsorganisation
- Überlegenheit japanischer Automobilfabriken
Merkmale der Lean Production:
- effizienter Umgang Unternehmungsressourcen
- Sicherung von Flexibilität
- Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte
- Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams)
- Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in der Gruppe,
Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkel
- Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management)
- Verzicht auf Lager, Realisierung Just-in-Time und Fließprinzip über Kanban
- Outsourcing und Zusammenarbeit in auf Kooperation angelegten
Produktionsnetzwerken
- Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung der Lean Production
Toyota-Produktionssystem:
- bereits in den 50er Jahren entwickelt
- Wegweisende Merkmale der Lean Production
o Konsequente Kundenorientierung der Organisation
o Auftragsfertigung
o Umsetzung von Null-Puffer
o Just-in-Time-Prinzip
o Kanban-Prinzip
o Qualitätszirkel
o Lean Teams
o Einbezug der Lieferanten
o Mehr Produktionsorganisation als –technik
o Arbeitsteilung
o Standardisierung
o Routine
Elemente der Lean Production erinnern an Taylorismus und Fordismus
Re-Taylorismus:
- Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichnet
o Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckt
o Entlastung und Lerneffekte
o Standardisierung = große Stabilität von Produktions- und
Gruppenarbeitsprozessen sowie größere Leistungsverdichtung
o Arbeit wird selbst rationalisiert
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o Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert
Wissenfabriken:
- setzen auf Produkt- und Prozessinnovation
- zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als
Produktionsfaktor
5.4 Prozess- und Projektorganisation in der Produktion
Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien:
- durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in der
Produktion zugleich möglich
o Prozessorganisation
o Projektorganisation
Prozessorganisation:
- Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralen
Geschäftsprozesse
- Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet
o Wertvoll für den Kunden
o Selten imitierbar
o Nicht substituierbar
o Kernprozesse nicht auslagern
o Kernprozesse unternehmungsintern optimieren und standardisieren
- nicht länger top-down, sondern vielmehr bottom-up
- Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung
- Setzt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse
Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen:
1. Konversionsprozesse
2. Fabrikationsprozesse
3. Montageprozesse
4. Prüfprozesse
Prozessanalysen:
- Flussdiagramm
o Form der Prozessanalyse
o vor allem für Dienstleistungsprozesse
o Darstellung und Vergleich von Produktionsprozesse
- Blueprinting
o Untersuchung von Dienstleistungsprozessen
o Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad der Kundenintegration
und Bereiche die Kunden wenig oder gar nicht zu Gesicht bekommen
Projektorganisation:
- vor allem in der Dienstleistungsproduktion von Bedeutung
- Projekte sind jedoch immer zeitlich begrenzt
- Temporäres System
- Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen
- Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt
- Bearbeitung durch Projektteams
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- Durchführung von Projekten
- Lernen durch Projekte und als Organisation
- Hierarchischer Charakter
5.5 Organisation vor Strategie?
Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis:
- Das eine ist ohne das andere nicht denk- und insbesondere nicht praktizierbar
- Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar
- Organisation häufig als die eigentliche Quelle strategischer
Wettbewerbsvorteile gesehen
- Organizing/strategizing
o Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit des praktischen
Tuns
- Strategie durch Organisation von Produktionsaktivitäten praktisch werden
lassen
6. Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und
-steuerung
Operatives Produktionsmanagement
- als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen in der
Produktion
- Oftmals können Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden
- Bewältigung der Dilemmata zentrale Herausforderung
Kanban-Prinzip:
- großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte
6.1 Ziele und Bedingungen des operativen Produktionsmanagements
Zentrum des operativen Produktionsmanagements:
- Produktionsplanung
- Produktionssteuerung
Eigenschaften der Produktionsziele:
- müssen operativ konkret sein, dass sie Handlungen praktisch anleiten
- müssen überprüfbar sein, damit der Handlungserfolg später gemessen
werden kann
Operative Produktionsziele und Dilemmata
Operative Produktionsziele:
- Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen
- Optimierung der Kapazitätenauslastung
- Maximierung der Liefertreue
- Sicherstellung von Qualitätsstandards (niedrige Ausschussraten)
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Schwerpunktverlagerung der operativen Produktionsziele:
- Vergangenheit
o Optimale Kapazitätenauslastung
o Hohe Produktivität
- Heute
o Minimierung der Durchlaufzeiten
o Bestandsreduzierung
o Zuverlässige Termineinhaltung
Dilemma der operativen Produktionsziele:
- Optimierung der Kapazitätenauslastung und Minimierung der Durchlaufzeiten
(Übergangszeit + Durchführungszeit Bearbeitungszeit und Rüstzeit)
1. Möglichst kontinuierliche Produktion
2. Auftragsorientierte Fertigung
- Sicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität
1. Nicht all zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit
2. hohe Arbeitsgeschwindigkeit
o Abmilderung durch Qualitätsmanagement
Qualitätskontrolle durch Inspektionen
• In der Reihen- und Fließfertigung Qualitätskontrolle
oftmals ausgelagert
• Identifikation von Ausschuss
• Analyse und Ursachen
neue Ansätze:
• Reintegration der Qualitätskontrolle in den
Produktionsprozess (Total Quality Management)
Bedingungen des operativen Produktionsmanagements
Bedeutsame Bedingungen des operativen Produktionsmanagements:
1. Bedeutung der konkreten Produktionsorganisation für die Produktionsplanung
und –steuerung
2. Möglichkeit der Automation der Produktionsplanung und –steuerung durch
PPS-Systeme
3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad der Produktionsplanung und
–steuerung
Materialbedarfsplanung:
- PPS-Systeme:
o Material Requirement Planning (MRP I)
Materialbedarfsplanung
Materialbereitstellung
Wie viele Produkte sind wann herzustellen?
o Manufacturing Ressource Planing (MRP II)
Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebmitteln und
Arbeitskräften
Stärker Vertriebsorientiert
Wertketten orientiert
Kritik:
• Unzureichender Integrationsgrad
• Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe
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• Dadurch unnötige Erhöhung der Bestände und
Durchlaufzeiten
o Enterprise Ressource Planing (ERP)
Erweitert MRP II-Systeme
Am bekanntesten R/3 von SAP
Bezieht gesamten Produktions- und Logistikprozess mit ein
Hoher Integrationsgrad
Hohe Prozesssicherheit
Niedrige Lagerstände
Verkürzung der Durchlaufzeit
o Extended Enterprise Ressource Planning (eERP)
So genannte CRM-Systeme
Erfassung von unternehmungsübergreifenden Prozessen
Einbeziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kunden
6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement in der Produktion
Materialmanagement:
- Aufgaben:
o Materialbedarfsplanung
o Materialbeschaffung
o Materialbereitstellung
o Lagerhaltung
o Materialentsorgung
o Materialverwertung
- Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung
- Bereitstellung und Entsorgung aller:
o Werkstoffe
o Hilfsstoffe
o Betriebsstoffe
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Materialbedarfsermittlung und –bereitstellung
Materialbedarfsermittlung ist der Materialbereitstellung zeitlich vorgelagert
Materialbedarfsermittlung:
- Zwei Gruppen von Verfahren
o Verbrauchgesteuerte Verfahren
Prognose auf Basis von Zeitreihenanalyse
o Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren
Zerlegung von Produkten auf der Basis von Stücklisten
Aufgaben und Ziele der Materialbereitstellung:
- Materialien bestimmte Qualität und Quantität
- Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit
- Möglichst niedrige Kosten
- Produktionsablauf darf nicht unterbrochen werden
- Vermeidung vom Aufbau unnötiger Lagerbeständen
Konzepte der Materialbereitstellung:
- Einzelbeschaffung
- Vorratsbeschaffung
- Produktsynchrone Beschaffung
Logistikmanagement inklusive Lagermanagement
Logistikmanagement:
- Information fließt typischerweise dem Material voraus
- Lagermanagement
- Materialbedarfsplanung
- Materialbereitstellung
Logistik:
- alle Aktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des
gesamten Materials- und Informationsflusses beziehen
Logistikarten:
- Beschaffungslogistik oder Versorgungslogistik
- Produktionslogistik
- Absatzlogistik oder Distributionslogistik
Logistikfunktion:
- inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeit- und Raumüberbrückung
- logistische Teilfunktionen:
o Auftragsabwicklung
o Lagerhaltung
o Lagermanagement
o Transportwesen
o Verpackung
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Funktionen des Lagermanagements:
- Sicherungsfunktion
- Möglichkeit der Sortenbildung
- Spekulationsfunktion
6.3 Produktionsplanung und –steuerung in der Werkstatt am Beispiel der
belastungsorientierten Auftragsfreigabe
Werkstatt als anspruchvollster Organisationstyp
Dilemma der Ablaufplanung:
- optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten
- Durchlaufzeiten und Lagerbestände minimieren
Lösung des Dilemmas bei der Werkstattfertigung:
- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)
1. Schritt: Ermittlung des spätest möglichen Fertigungstermins
2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes
überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe
Je niedriger die Belastungsschranke festgelegt ist, desto häufiger kommt es zum
Stillstand; je höher sie ist, desto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten
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6.4 Produktionsplanung und –steuerung in der Reihen- und Fließfertigung: Das
Kanban-Prinzip
Kanban-Steuerung:
- Just-in-Time-Konzept (Lean Production)
- Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kundenauftrag
veranlasst wird
- Flexible Produktionssteuerung
- Erhöhung von Flexibilität
- Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbeständen
- Qualitätssicherung
- Stabilisierung von Prozessen
- Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)
- Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)
6.5 Built-to-Order als Vision?
Ziele des operativen Produktionsmanagements:
- heute mehr denn je
o Sicherstellung der Qualität
o Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände
o Optimierung der Kapazitätenauslastung
o Steigerung der Produktivität (immer geringere Bedeutung)
Built-to-Order-Strategie (BTO):
- Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver
- Setzt auf auftragsorientierte Fertigung
- Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt
werden
- Extrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell)
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- Vorreiter DELL
- Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich
Materialmanagement)
- Bietet sich vor allem bei der Hierarchie an
7. Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)
Produktion klassisch als Wertschöpfung durch Kombination von Produktionsfaktoren
Produktionsfaktoren müssen beschafft werden, deshalb ist kaum eine Unternehmung
vorstellbar die nicht beschafft
Für alle benötigten Leistungen besteht ein Entscheidungsproblem:
- Eigenfertigung (Make)
- Fremdbezug (Buy)
Buy:
- prinzipiell marktförmige Organisation des Leistungsbezug
- Bedarfsdeckung über Beschaffungsmärkte
7.1 Implikationen der Entscheidung für Buy: Begriff und Bedeutung der
Beschaffung
Begriff der Beschaffung:
- alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer Unternehmung mit Material,
Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unternehmungsexternen
Quellen dienen
- Erlangung von Informationen und Rechten
Beschaffung im weiteren Sinne:
- Anschaffung von Investitionsgütern
- Personal (eher Personalwirtschaft)
- Kapital (Finanzwirtschaft)
- Recycling
Beschaffungsmanagement:
- operative Aktivitäten der Beschaffung
- wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten
- strategische und organisationale Gestaltung der Beschaffungsfunktion
- Schaffung der infrastrukturellen und personellen Voraussetzungen
Beschaffungsmanagement als Institution:
- setzt Voraussetzung das jede einzelne Leistung auch beschafft werden kann
- stellt Gesamtzusammenhang mit Produktion, Entwicklung und Finanzen her
Operative Beschaffungsvorgänge:
- konkrete Bedarfsermittlung
- Bestandskontrolle
- Welcher Lieferant Verfügbarkeit und Preis ermitteln
- Budgetfreigabe
- Bestellung zu einem bestimmten Termin
- Abschließung von Kaufverträgen
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- Lieferung (überwachen)
- Kontrolle (Qualität)
- Zahlungsabwicklungen
Aufgabenbereich der Beschaffung:
- alle nötigen Fremdleistungen
o zur richtigen zeit
o am richtigen Ort
o in der richtigen Qualität
o zu möglichst niedrigen Preis
Die Hebelwirkung der Beschaffung
Hebelwirkung:
- wie sich Kostensenkung in der Beschaffung auf das Betriebsergebnis auswirkt
- schafft Unternehmen bei gleich beliebenden Umsatz, Beschaffungskosten zu
senken (z.B. 5%), so reduzieren sich die Gesamtkosten und der Gewinn steigt
um 100%
- Kostensenkung Gewinnsteigerung
- Relativ kleiner Kostenanstieg bei der Beschaffung von Fremdleistungen kann
den gesamten Gewinn vernichten
- Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso bedeutender
werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das
Betriebsergebnis
7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage des
Beschaffungsprogramms
Beschaffungsprogramm:
- umfasst die Gesamtheit der Beschaffungsobjekte
- Aus dem Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, diese
setzen sich aus vielen unterschiedlichen einzelnen Posten zusammen
Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprogramm
Absatzprogramm Produktionsprogramm Beschaffungsprogramm
ABC- und XYZ-Analyse
Beschaffungsobjekte:
- leiten sich aus dem Beschaffungsprogramm ab
ABC-Analyse:
- man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen
Anteil am Beschaffungsprogramm
- A-Güter
o Wertmäßig hoher Anteil
o Mengenmäßig geringer Anteil
o Besondere Aufmerksamkeit
- B-Güter
o Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil
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- C-Güter
o Wertmäßig geringer Anteil
o Mengenmäßig hoher Anteil
o Spielen geringere Rolle (Massengüter)
Methodischer Schwachpunkt der ABC-Analyse:
- mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen sind von der
Betrachtung ausgeschlossen oder nur sehr rudimentär eingeschlossen
XYZ-Analyse:
- Beschaffungsobjekte werden gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe
und der damit zusammenhängende Vorhersagegenauigkeit eingeteilt
- X-Güter:
o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlauf
o Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum
- Y-Güter:
o Bedarf schwankt stärker
- Z-Güter:
o Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf
Teile, Komponenten, Module, Systeme
Teilen:
- es erfolgt keine Vormontage (Schrauben, Reifen, Scheiben)
Komponenten:
- Lieferant hat bereits mehrere Teile montiert (Reifen bereits über das Rad
gezogen)
Module:
- Beschaffungsobjekt deckt für sich genommen bereits eine Funktion des
Endproduktes ab (Motor, Klimaanlage)
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Systeme:
- Module die speziell für einen bestimmten Abnehmerentwickelt und montiert
werden
Bereitstellungskonzepte der Beschaffung
Einzelbeschaffung:
- nur im Bedarfsfall
- geringe Lager und Kapitalbindungskosten
Vorratsbeschaffung:
- sehr hohe Lager- und Kapitalbindungskosten
- sicher Verfügbarkeit
- größere Mengen günstigere Einkaufskonditionen
- Konventionelle Vorratsbeschaffung:
o Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur
in Eingangslager
o Hersteller nimmt Eingangsprüfung vor
Produktionssynchrone Beschaffung:
- Verbindet Vorteile der Einzel- und Vorratsbeschaffung
- Kurz-, mittel- und langfristige Planung mit Lieferanten durch
Rahmenvereinbarungen und –aufträge
- Anspruchsvoll und koordinationsintensiv
Unterkonzepte der produktionssynchronen Beschaffung:
- Direktabruf
o Eingangslager entfällt
o Lieferung muss just-in-time eingebracht werden
- gemeinsame Bestandssteuerung
o Lieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten
befindliche Lager
o Lieferant ist für Eingänge verantwortlich
o Hersteller ist für Entnahmen verantwortlich
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o Geringe Lager- und Kapitalkosten
- Lieferantenansiedlung in Herstellernähe
o Kommt ganz ohne Ausgangs-, Zwischen- und Eingangslager aus
o Kurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbar
o Effektivität und Effizient ist von der gemeinsamen Rahmen- und
Detailplanung abhängig
o System darf nicht störungsanfällig sein
Welches Bereitstellungskonzept zweckmäßig ist, hängt vor allem vom
Beschaffungsobjekt ab:
- A-Güter mit gut prognostizierbaren Bedarf (X-Güter) produktionssynchrone
Beschaffung
- Bei schlecht prognostizierbaren Bedarf (Z-Güter) Einzelbeschaffung
- C-Güter (geringe Kapitalkosten) Vorratsbeschaffung
Direkte und indirekte Beschaffung
Es geht darum, ob Zwischenhändler involvier sind.
Direkte Beschaffung:
- man bezieht Gut oder Leistung unmittelbar vom Lieferanten
- z.B. Reifen vom Reifenhersteller
Indirekte Beschaffung:
- es gibt einen Zwischenhändler oder Makler
- z.B. Reifenhändler
- Vorteile:
o Großhändler kann Preisvorteile erzielen
o Ersetzt Unterhaltung mehrer direkter Lieferantenbeziehungen
o Überblickt den Markt als Spezialist besser
- Nachteil:
o Es kann große Abhängigkeit entstehen
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Beschaffung von Dienstleistungen
Viele Unternehmungen müssen Dienstleistungen beschaffen:
- Beratungsleistungen
- Versicherungen
Überlegung:
- ob externer Dienstleister personalintensive Dienstleistungen günstiger und
besser erbringen können als die beschaffene Unternehmung selbst
Eigenschaften von Dienstleistungen:
- hoher Grad der Immaterialität
- Integration des externen Faktors
- Oft Erfahrungs- oder Vertrauensgüter
7.3 Beschaffungsmärkte im Lichte von Kosten, Lieferanten und Anforderungen
Beschaffungsmärkte:
- hier werden Beschaffungsobjekte von Liefernten angeboten und von der
beschaffenden Unternehmung nachgefragt
Klassisches Marktmodell:
- Annahme der vollkommenen Information
- Entsprechende Markttransparenz
- Langfristige Geschäftsbeziehungen
- Im Bereich der Beschaffung unrealistisch
Informationsprobleme bei der Beschaffung:
- welche Lieferanten gibt es?
- Verschiedene Qualitäts- und Leistungsmerkmale des Beschaffungsobjekts
Varianten der Beschaffung:
- interne Lieferanten:
o konzerninterne Beschaffung
o Bedarf einer Konzerntochter kann durch eine andere Konzerntochter
gedeckt werden
- externe Lieferanten
o konzernexteren Beschaffung
Beschaffungsvorgänge:
- oft routinemäßig, automatisch
Beschaffung ist grundsätzlich marktlich organisiert, aber durch die Unvollkommenheit
der Beschaffungsmärkte und durch die sich aus dem Bedarf ergebenden, zum Teil
sehr hohen und tendenziell weiter steigenden Anforderungen an Lieferanten, ist die
Beschaffung weit mehr als ein einfacher marktlicher Tausch.
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Kostenvariablen der Beschaffung
Gesamtkosten der Beschaffung können in drei Kostenarten eingeteilt werden
1. Beschaffungskosten:
o unmittelbare Beschaffungskosten
beschaffene Menge in einem Zeitraum x Einstandpreis
o mittelbare Beschaffungskosten
bestellte Fixkosten
Kosten die durch den Bestellvorgangs selbst ausgelöst werden
• Koordinationskosten (bestellmengenunabhängig)
o Arbeitszeit des Einkäufers, Lieferantenauswahl,
Wareneingangskontrolle, Rechnungsprüfung
2. Lagerkosten:
o Raumkosten des Lagers
o Vorratserhaltungskosten
o Lohn der Lageristen
o Kühlung und Wartung
o Zinskosten durch das am Lager gebundene Kapital
3. Fehlmengenkosten:
o entstehen, wenn beschaffene Gütermengen nicht ausreichen
o durch Fehlmengen kommt es zu kostspieligen Verzögerungen und
Ausfällen der Produktion
o entgangene Umsatzerlöse
Kalkül gegenläufiger Kosten:
- man versucht die Beschaffungskosten im engeren Sinne zu verringern, ohne
das dadurch zu hohe Lagerkosten entstehen, und dass man aber die
Lagerkosten auch nicht so stark reduzieren darf, dass in der Folge hohe
Fehlmengenkosten entstehen
- fällt für jedes Beschaffungsobjekt unterschiedlich aus
Logistische Qualität
Vorbemerkungen:
1. Logistik wird als Querschnittsfunktion betrachtet
o betrifft auch die Beschaffung Material- und Informationsflüsse zu
managen
richtige Objekte
richtige Menge
richtiger Ort
richtiger Zeitpunkt
richtige Qualität
zu möglichst geringe Kosten
2. Logistik als Dienstleistung
o Integration der beschaffenden Unternehmung
o Beschaffene Unternehmung als externer Faktor
3. Qualität als Schlüsselbegriff der Beschaffung
o beschaffende Unternehmung muss Anforderungen und Kriterien
definieren
für Beschaffungsobjekt
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für Lieferant
o Qualitätskontrolle als Soll-Ist-Vergleich
Konzept der logistischen Qualität:
- das man auch für logistische Leistungen Qualitätsanforderungen definieren
kann und sollte
Kriterien zur Beurteilung der logistischen Qualität:
- Lieferfähigkeit
- Liefertreue
- Lieferqualität
- Lieferzeit
- Flexibilität
- Informationsbereitschaft
- Kooperationskompetenz
o In der Lage sein weitere logistische oder logistiknahe Aufgaben zu
übernehmen
o Kooperationsbereitschaft zeigen
o Fähigkeit zu lernen
o enger, intensiver, langfristiger
Verständnis von logistischer Qualität geht von Kooperations- statt von
Marktbeziehungen aus
7.4 Elektronische Beschaffung: E-Marktplätze und Supply Chain Management
Electronic Procurement (Elektronische Beschaffung):
- Beschaffung mit Hilfe des Internets
- Direkter und relativ einfacher Kontakt
- Erhöht die Markttransparenz
- Reduziert Informationsprobleme auf dem Beschaffungsmarkt
Malone-Effekte:
1. Electronic Communication Effect:
o Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und
kostengünstiger übermittelt werden
2. Electronic Integration Effect:
o Innerhalb der Beschaffungsfunktion oder zwischen Unternehmungen
können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert
und gebündelt werden
3. Electronic Brokerage Effect:
o Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck,
günstigere Geschäfte können in einem globalen Kreis von
Marktteilnehmern zustande kommen
„Move to the market“:
- Elektronische Marktplätze
o Mit Hilfe des Internets nähert man sich dem transparenten aber
anonymen und lokal optimierenden Marktmodell an
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Elektronische Marktplätze
Elektronische Marktplätze:
- Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, die geeignet ist, als Basis
marktmäßig organisierter Leistungskoordination zu dienen
Arten von E-Marktplätzen:
- Informationsnetz - Nur Zugang zu Informationen
- Koordinationsnetz - Preisbildung findet vollständig online und automatisch
statt
o Käuferzentriert
Koordinationsmacht liegt bei Käufern
o Verkäuferzentriert
Koordinationsmacht liegt bei Verkäufern
Einerseits gibt es virtuelle Bestellkataloge, wo Güter zu festen Preisen bestellt
werden können, andererseits gibt es Auktionsplattformen, wo potenzielle Anbieter
und Nachfrager in Konkurrenz zueinander gesetzt werden.
Supply Chain Management
Supply Chain Management:
- ist im Kern bestrebt, übergreifend die verschiedenen Stufen einer
Wertschöpfungskette stärker zu integrieren und stets vom Kunden her zu
definieren
- Optimierung der gesamten Prozesskette
Bullwhip Effect (Peitschenschlageffekt):
- Eine relativ kleine Bewegung am einen Ende der Peitsche bewirkt eine sehr
viel stärkere Bewegung am anderen Ende und damit den Knall an der Spitze
der Peitsche
Gründe für den Peitschenschlageffekt:
- Verzögerungen im Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten
- Nachfrageverstärkungseffekte durch Sicherheitsdenken
- Effekt der unterschiedlichen, nicht-synchronisierten Bestellperiode
Informationen werden nicht schnell genug weitergegeben und es werden
tendenziell die falschen Mengen zu schlecht abgestimmten Zeitpunkten
bestellt
Wertkette als partnerschaftliches Netzwerk:
- Supply Chain Management beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle
des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit
verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von
Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der
Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von
Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,
mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von
sozioökonomischen Zielen
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7.5 Mehr oder weniger Markt?
Beschaffung kann in Abhängigkeit von jeweiligen Beschaffungsobjekt und den
entsprechenden Beschaffungsmärkten mehr oder weniger marktlich ausgeprägt sein.
Manchmal wird voll auf den Marktmechanismus gesetzt, einmal auf enge kooperation
8. Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie
Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional
mit Produktions-, Absatz- und Personalstrategien verknüpft.
8.1 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?
Strategische Relevanz:
- Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitzt
- z.B. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen
Element der Unternehmungsstrategie erhoben werden
Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung?
Kostenführerschaft:
- Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf die
Lieferanten ausgeübt wird
- Dauerhafte Senkung der Beschaffungskosten
- Dadurch Wettbewerber unterbieten und höhere Margen erzielen
Differenzierung:
- Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier Bedeutung
- Beschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragen
- Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber
Konkurrenzprodukten sichtbar sein
- Dadurch höhere Margen
- Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten eingehen, um gemeinsam
höherwertige Beschaffungsobjekte zu entwickeln
Hybride Strategien:
- Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren
- Differenzierungsorientierte Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten
o auf Kostenreduktion bedacht und
o weiterhin Preisdruck ausüben
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o also Mehrwert ohne Merkosten anstreben
- Kombination von Preisdruck und Partnerschaftsstrategie
Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:
- geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, Kurzfristigkeit
- Hersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu
setzen
- Preise somit weiter drücken
Kooperative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:
- gemeinsame Interessen, Anstrengungen Vertrauen, Langfristigkeit
Dabei kann ein Hersteller durchaus für bestimmte Beschaffungsobjekte adversative,
marktliche Beziehungen mit den entsprechenden Lieferanten unterhalten, während
er zugleich für andere Beschaffungsobjekte und mit anderen Lieferanten eine
kooperative Beziehung hat.
Beschaffungsstrategien gegenüber Liefernten sind mithin stets in einem
Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz zu entwickeln.
Strategische Ressourcen durch Beschaffung?
Strategisches Management:
- heute immer weniger die von Porter geprägte marktorientierte Begründung der
Strategieentwicklung (Market-Based View)
- heute immer mehr der ressourcenorientierte Blick auf Quellen dauerhafter
Wettbewerbsvorteile innerhalb und zwischen Unternehmungen
Strategische Ressourcen (nach Barney):
- vier Merkmale
o wertvoll (valuable)
o selten (rare)
o nicht-imitierbar (inimitable)
o nicht substituierbar (non-substitutable)
Durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile begründete Kernkompetenzen:
- entwickeln sich in einem längeren, undurchsichtigen Prozess in der
Unternehmung
- können nicht einfach eingekauft werden
VRIN-Kriterien (nach Barney):
- als mögliche Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile einer
Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz
1. Wertvoll:
o durch Beziehungen zu Lieferanten den vom Kunden wahrgenommenen
Wert des Outputs erhöhen
2. Selten:
o exklusive Lieferantenbeziehung, stehen der Konkurrenz nicht zu
Verfügung
3. Nicht imitierbar:
o Lieferantenbeziehungen die historische gewachsen, kausal mehrdeutig
und sozial komplex sind
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4. Nicht-substituierbar:
o Lieferanten an die Unternehmung binden
Potenzial der Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem
in einem Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und
pflegt und zwar mit dem Ziel, den Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen
Ressourcen zu kontrollieren und zu beeinflussen, die in der eigenen Unternehmung
entweder direkt oder aber indirekt in der Verbindung mit internen Leistungen
strategisches Ressourcen begründen.
Kooperative Lieferantenbeziehungen sind eher Quelle von dauerhaften
Wettbewerbsvorteilen, als marktliche Beziehungen.
8.2 Ein typologischer Überblick über Sourcing-Strategien
Typen der Sourcing-Strategien als Substrategien der Beschaffung:
- Beschaffungsobjektstrategien:
o Bezogen auf das zu beschaffende Beschaffungsobjekt
Part Sourcing einfache Teile
Component Sourcing vormontierte Komponenten
Modular Sourcing komplexe Baugruppen
System Sourcing vom Lieferanten entwickelte Systeme
- Lieferantenstrategie:
o Bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt
Sole Sourcing es gibt nur einen möglichen Lieferanten
Single Sourcing ein Lieferant
Dual Sourcing zwei Lieferanten
Multiple Sourcing mehrer Lieferanten
- Beschaffungsarealstrategie:
o Bezogen auf die geografische Entfernung der Lieferanten
Local Sourcing große Nähe des Lieferanten zur
beschaffenden Unternehmung
Domestic Sourcing Beschaffung im gleichen Land
Global Sourcing internationale, weltweite Beschaffung
- Beschaffungsstrategie:
o Bezogen auf die Beschaffungsbereitstellungskonzepten
Stock Sourcing Vorratsbeschaffung
Demand Tailored Sourcing
Just-in-Time Sourcing produktionssynchrone Beschaffung
- Wertschöpfungsstrategie:
o Ob der Lieferant seine Leistung im wesentlichen in einer eigenen
Produktionsstätte erbringen
External Sourcing Lieferant erbringt seine Leistung im
Wesentlichen in seiner eignen Produktionsstätte
Internal Sourcing Lieferant erbringt seine Leistung bei der
beschaffenden Unternehmung vor Ort oder in ihrer unmittelbaren
Nähe
- Beschaffungssubjektstrategie:
o Bezug auf individuelle Beschaffung oder mit anderen Unternehmungen
Individual Sourcing alleinige Beschaffung auf dem Markt
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Collective Sourcing gemeinsame Beschaffung mit anderen
Unternehmungen
Beschaffungsstrategie stets als Kombination der verschiedenen Substrategien
8.3 Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends?
System Sourcing und Global Sourcing finden n letzter Zeit, zumal in der
Automobilindustrie, besondere Beachtung
- Global Sourcing Trend zur Vermarktlichung
- System Sourcing Trend zur intensiven Lieferantenkooperation
Global Sourcing
Vorstellung des Global Sourcing:
- Aufgabe der geografische Beschränkung in der Beschaffung
- Weltweit den optimalen Lieferanten zu suchen
- Zahl der Lieferanten soll erhöht werden
o dadurch Kostenvorteile
o höherer Preisdruck realisieren
- vor allem für Standardprodukte geeignet (Teile, Komponenten)
- Minimierung der unmittelbaren Beschaffungskosten durch häufigere
Lieferantenwechsel wird angestrebt
System Sourcing
Trend zum System Sourcing (Systembeschaffung)
- Übergang vom traditionellen Part oder Componenten Sourcing zum Modular
Sourcing
o Anstatt mehrere Lieferanten einen Modullieferanten
o Steuerung der Sublieferanten dann durch den Modullieferanten
o Modullieferant übernimmt für das Modul Montageleistungen
o Kostenreduktion
- Übergang von Modular Sourcing zum System Sourcing
o Endhersteller übernimmt nicht nur Montage von Komponenten, sondern
auch Entwicklungsleistungen
o Lieferantenbeziehungen gestalten sich trotz der relativ hohen
Autonomie des Systemlieferanten sehr intensiv und kooperativ
o Systemlieferanten agieren eigenständig, aber immer in engerer
Abstimmung mit den Endhersteller
o Idealfall Vorteile für Hersteller und Zulieferer Netto-
Rationalisierungseffekt
o Bei sehr hoher Spezifität und entsprechenden Wechselkosten ist im
Extremfall Lieferant quasi Monopolist
o Absatzmarkt ist ein Monopson es gibt nur einen einzigen Abnehmer
Zulieferpyramide:
- Abstufung der Lieferanten
o Erstlieferanten von System und Modulen (First Tier Supplier)
o Subsystem- und Komponentenlieferenten (Second Tier Supplier)
o Vorlieferanten (Rohmaterial-Lieferanten)
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- Für jede Lieferantenebene werden andere Beschaffungssubstrategien gewählt
Erfolgreiche Unternehmungen haben ein ausgewogenes Lieferanten-Portfolio:
- sowohl strategische Kooperationspartner (Systemlieferanten)
- rein marktliche Kontakte (zumeist zu Teilelieferanten)
8.4 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des Outsourcings
Aspekt der Modul- und Systembeschaffung:
- vorher selbst erbrachte Leistungen werden komplett an den Lieferanten
abgegeben
Outsourcing:
- Übergang von Make zu Buy
- Nutzung externer Ressourcen
- Fremdleistungsbezug
- Klassische Kandidaten des Outsourcing
o Entsorgungs- und Recyclingaufgaben
Strategisch entscheidend für eine Unternehmung ist, dass sie erkennt, welche
Leistungen sie eben nicht selbst erstellen sollte, damit sie sich stattdessen auf ihre
besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann und Lieferanten jene Leistungen
erbringen lässt, die diese effizienter erbringen können.
Konzentration auf Kernkompetenzen:
- auf keine Fall sollen solche Aktivitäten ausgelagert werden, welche die
Kernkompetenzen einer Unternehmung begründen
Outsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:
- Entlastung
- Neue Aufgaben und Herausforderungen
1. neue Beziehungen zu den erbringenden Unternehmungen
2. neue Beschaffungsbeziehungen sind anspruchsvoller
3. Koordinationsleistungen müssen zwischenbetrieblich erfolgen
Kritikpunkt am Outsourcing
- Kernkompetenz als ein Bündel von Fähigkeiten, deren wechselseitige
Abhängigkeiten undurchsichtig sind
- Folge der Herauslösung einer Fähigkeit aus dem Bündel ist schwer absehbar
- Kernkompetenzen sind nicht statisch, sondern entwickeln sich dynamisch
Spirale des Outsourcings:
- Erfolg des Outsourcing kann dazu führen, das Unternehmungen das
Outsourcing so weit treiben, dass Kernkompetenzen gefährdet sind
- Funktion der Spirale:
o In einem Geschäftsbereich wird isoliert und ohne Bedenken ein Bereich
ausgelagert
o Maßnahme zeigt gewünschten Erfolg Performanceverbesserung
o Durch Outsourcing erhöhen sich die neu verteilten relativen
Gemeinkosten
o Gegenmaßnahme: Identifizierung weiterer Outsourcing-Möglichkeiten
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8.5 (Be-)Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?
Beschaffung als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die in der
Kombination mit internen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen
können.
Indirekt als auch direkt kann Beschaffung also dauerhaft Mehrwert schaffen.
9. Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte
Organisation der Beschaffung:
- organisatorische Voraussetzungen und Mittel zur Erreichung von
Beschaffungszielen
- Aufbau-, Ablauf- und Schnittstellenorganisation
Wenn eine Organisation beschafft handelt es sich um einen sozialen Prozess
9.1 Zentrale und dezentrale Beschaffung: Klassische Alternativen der
Aufbauorganisation
Klassische Organisationslehre unterscheidet:
- Aufbauorganisation
- Ablauforganisation (Definition von Arbeitsprozessen)
Aufbauorganisation der Beschaffung I:
- unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten
o eigene Abteilung für Beschaffung
o Beschaffungsaufgaben auch anderen Abteilungen überträgt
o Geschäftsführung (Vorstand für Beschaffung)
Beschaffung hat eine relativ hohe strategische Bedeutung:
- Verantwortung für Beschaffung als Funktion relativ hoch in der hierarchischen
Aufbauorganisation einordnen
Aufbauorganisation der Beschaffung II:
- funktionale Organisationsstruktur
1. Beschaffung als gleichrangige Funktionen auf der erste Ebene unter der
Geschäftsführung
Funktionale Struktur – Beschaffung gleichrangig
2. Beschaffung einer anderen Funktion z.B. Produktion oder Logistik
Unterzuordnen
Funktionale Struktur – Beschaffung nachrangig
- divisionale Organisationsstruktur
1. zunächst Strukturelle Unterteilung in Sparten nach Produktkategorien
und/oder geografischen Regionen
Innerhalb der Sparten funktionale Eingliederung der Beschaffung
auf einer höheren oder niedrigeren Hierarchieebene
Divisionale Beschaffung – dezentrale Beschaffung
2. Zentrale Beschaffung als Stabsstelle
Divisionale Struktur – zentrale Beschaffung
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Zentralisierung und Dezentralisierung der Beschaffung
Vorteile der zentralen Beschaffung:
- bessere Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung
- Erhöhung der Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Markttransparenz
- Anwendung von Global Sourcing
- Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad
- Reduktion der mittelbaren und unmittelbaren Beschaffungskosten
Vorteile der dezentralen Beschaffung:
- größere Nähe zum operativen Geschäft
- höhere Flexibilität
- bessere Kundenorientierung
- stärkere, technisch fundierte Problemorientierung
Hybride Form der Beschaffungsorganisation:
- Kombination von zentraler und dezentraler Beschaffung
o Zentrale Beschaffung Standardprodukte
o Dezentrale Beschaffung Spezialprodukte
- Strategische Aufgaben werden stärker zentralisiert
- Operative Aufgaben werden stärker dezentralisiert
- Koordination als wichtiger Bestandteil
o Praktikable Abgrenzungen und Abstimmungen zwischen zentraler
strategischen und dezentral operativer Beschaffung
Strategische und operative Beschaffung
Segmentierung der Beschaffungsaufgaben:
- strategische Aufgaben
o längerfristige Gestaltung (Aushandlung von Rahmenverträgen)
- operative Aufgaben
o kurzfristige Gestaltung ((Bestellung von Lieferungen)
9.2 Beschaffungsprozessorganisation: Ablauforganisation und
Entscheidungsverhalten
Beschaffungsprozessorganisation:
- Formulierung und gegebenenfalls Formalisierung von Verhaltenserwartungen
für die Wahrnehmung von Beschaffungsaufgaben
- Es muss also mehr oder weniger detailliert geregelt werden wie die
Arbeitsprozesse ablaufen solle
Wichtige Typen von Beschaffungsprozessen
Unterscheidung von Beschaffungsprozesstypen:
- strategischer Beschaffung
o vorwiegend indirekte und innovative Beschaffungsaktivitäten
- operativer Beschaffung
o vorwiegend direkte und routinemäßige Beschaffungsaktivitäten
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Weiter Möglichkeiten Beschaffungsprozesse der Ablauforganisation zu
unterscheiden:
- direkte Beschaffung
o all jene Aktivitäten, die unmittelbar mit den Informations- und
Materialflüssen für die Bereitstellung einer Fremdleistung
zusammenhängen (konkrete Bedarfsermittlung, Bestandskontrolle)
- indirekte Beschaffung
o dienen der Vor- und Nachbereitung sowie der Unterstützung des
Fremdleistungsbezuges (Beschaffungsmarktforschung,
Beschafffungscontrolling)
- routinemäßige Beschaffung
o wiederkehrende, gleichförmige, nach festen Mustern ablaufende
Aktivitäten
- innovative Beschaffung
o neue, ungewöhnliche, kreative Aktivitäten der Beschaffung
Beschaffung als Entscheidungsprozess
Beschaffungsprozesse sind im Kern Entscheidungsprozesse:
- in der Beschaffung werden Entscheidungen über den Fremdleistungsbezug
vorbereitet, getroffen und implementiert
Theorie der rationalen Wahl:
- Wahl der besten alternative
Theorie der begrenzt-rationalen Wahl:
- zufrieden stellende, nicht aber streng optimale Lösung
Vielseitigkeit von Beschaffungsentscheidungsprozessen:
- Inkrementalismus-Modell
o Zu Beginn des Prozesses liegen noch keine eindeutigen Problem- und
Zieldefinitionen vor
o Durch Versuch-und-Irrtum-Methode immer bessere Lösungen findet
o Z.B. Festlegung von Min.- und Max.-Beständen)
- Konflikt-Modell
o Informationssuche emotionale und durch Stress und Zeitdruck
beeinträchtigt werden kann
o Somit rein intuitive Entscheidungen oder Resignation vor Entscheidung
o Wahl des erstbesten Lieferenten
- Politik-Modell
o Wechselnde Koalitionen, Verhandlungen und Machtkämpfe im
innerbetrieblichen Rahmen
- organisierte Anarchie
o bezieht sich auf das Mülleimer-Modell
o welches auf die vielen Zufälligkeiten in Entscheidungsprozessen
verweist
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Organizational Buying
Organizational Buying eine Organisation beschafft
Wenn viele Personen Einfluss auf die Beschaffung nehmen Transaktion zwischen
Unternehmungen und weniger zwischen Individuen
Buying Center:
- keine reale Organisationseinheit
- theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung aller am
Kaufprozess beteiligten Personen
Beschaffungsentscheidungen in Organisationen:
- nicht nur multipersonal, sondern zu dem multitemporal, da sie nicht nur zu
einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch von verschiedenen Rollenträgern
zu mehreren Zeitpunkten über einen längeren Zeitraum getroffen werden
- mindest 2 Organisationen an der Entscheidung beteiligt (multiorganisational)
- Beteiligte verfolgen multiple Ziele
- Multiprozessuale und multioperative Entscheidungen
9.3 Funktionale Integration über(inter-)organisationale Schnittstellen der
Beschaffung
Differenzierung von Aufgaben mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation ist nur
eine Seite von Organisation
Erforderlich ist auch die Koordination und Integration von differenzierten
Tätigkeiten:
- Definition und Unterstützung von Schnittstellen
- Beschaffung muss mit vielen Funktionen innerhalb der Unternehmung
koordiniert werden, mit denen sie wechselseitig abhängig ist
Schnittstellen der Beschaffung:
- Interne Schnittstellen
o direkte Schnittstellen
Produktion
Materialkontrolle
Qualitätskontrolle
Entwicklung
o indirekte Schnittstellen
Marketing
- Externe Schnittstellen
o Externe Lieferanten
o Dienstleister
Funktionsübergreifende Arbeitskreise:
- Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen
- Verbesserung der Integration der Beschaffung
- Verbesserung der Funktionalität der Schnittstellen
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Boundary Spanners:
- Personen, die umfassende Kenntnisse von zwei oder mehr Bereichen haben
und daher für die Vermittlung zwischen diesen Bereichen prädestiniert sind
Unternehmensübergreifende Schnittstellenmanagement:
- interorganisational angelegt
- unterstützt anspruchsvolle Lieferantenbeziehungen
In-Suppliers und Out-Suppliers
In-Suppliers:
- kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die organisationalen
Abläufe eines Abnehmers
- hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und
Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen
- haben bereits etablierte Schnittstellen oder Boundary Spanners
Out-Supplier:
- haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen die ihnen Geschäfte mit
dem jeweiligen Abnehmer erleichtern
9.4 Neuere Konzepte: Key Supplier Management und Agenten-basierte
Beschaffung
Zwei Konzepte, die gleichermaßen aktuell sind und in sehr unterschiedliche
Richtungen weisen
Key Supplier Management in der Beschaffung
- „One face to the supplier“
- eine Person oder Stelle in der beschaffenden Unternehmung ist grundsätzlich
der erste Ansprechpartner für alle Belange eines bestimmten Lieferanten
- Reduktion der zwischenbetrieblichen Schnittstellen
Agenten-basierte Beschaffung
- Automatisierung von routinemäßigen, direkten Beschaffungstätigkeiten
- Automatisches aushandeln und auslösen von bestell- und Liefervorgängen
durch Computerprogramme (Agenten)
9.5 Beschaffung als organisierter Entscheidungsprozess
Beschaffung als sozialer Prozess mit verschiedenste, teils konfliktären Zielen der
Beteiligten, mit unvollkommenen Informationen als Entscheidungsgrundlage
Organizig/ Strategizing:
- Organizig als andauernden Prozess der Strukturierung
- Strategizing als fortwährendem Prozess
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Die Akteure, Ziele, Regeln und Ressourcen mit denen eine Organisation beschafft
und die die Organisiertheit der Beschaffung ausmacht, sind dynamisch, nur begrenzt
steuerbar aber dennoch handlungsleitend
10. Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten
Aufgaben des operativen Beschaffungsmanagements obliegen:
- Einkäufern
- Disponenten
- Logistikern
- Beschaffungspersonal im Allgemeinen
Operative Tätigkeiten der Beschaffung:
- Bedarfsermittlung
- Bestandskontrolle
- Lieferantenauswahl
- Budgetfreigabe
- Bestellung
- Bestellüberwachung
- Logistik
- Zahlungsabwicklung
Techniken des operativen Beschaffungsmanagement:
- Verfahren
- Routinen
- Heuristiken
- „Goldene Regeln“
- Erfahrungswerte
Beschaffungsinstrumente:
- stärker formalisierte Techniken der Beschaffung
o ABC-Analyse
o Lieferentenbewertungsverfahren
Beispiele für Beschaffungsinstrumente:
- Material-Erfolgspotenzial-Portfolio
- Berechnung der optimalen Bestellmenge
- Bereitstellungsterminierung mit Hilfe der Netzplantechnik (Critical Path Method
- Informationstechnisch unterstützte Bestellpolitik
10.1 Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel des Material-Erfolgspotenzial-
Portfolios (MEP)
Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch
durchleuchtet werden.
MEP als ein operatives Instrument zum Management von umfangreichen
Beschaffungsprogrammen.
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Starke strategische Orientierung:
- bezieht sich auf Beschaffungsobjekte, die langfristig den Erfolg der jeweiligen
Unternehmung fördern oder schädigen
Praktische Anwendung des MEP:
- mehrere Personen setzen sich in einem funktionsübergreifenden Team
zusammen
- beurteilen jedes Beschaffungsobjekt im Beschaffungsprogramm
o ob Beschaffungsobjekt positiven, negativen oder neutralen Einfluss auf
Kosten- und Erlöspotenziale hat
- jedem Beschaffungsobjekt wird auf den beiden Dimensionen ein Wert
zwischen -1 (max. Schwäche) und +1 (max. Stärke) zugeordnet
- Durchmesser 8Bedeutung des Objektes am Beschaffungsvolumen)
- Einteilung in
o Erfolgobjekte
Positives Kosten- und Erlöspotenzial
o Misserfolgsobjekte
Negatives Kosten- und Erlöspotenzial
Dimensionen des MEP:
- Kostenpotenzial (Möglichkeit zur Kostensenkung)
- Erlöspotenzial (trägt Beschaffungsobjekt dazu bei größere Umsätze oder
Marktanteile zu erzielen)
- Erweiterung der zwei Dimensionen durch die Dimension Beschaffungsrisiko
o Bewertung der Beschaffungsobjekte, ob ein hohes oder niedriges
Beschaffungsrisiko vorliegt
Nachteile des MEP:
- Einordnung aller Beschaffungsobjekten ist sehr aufwendig
Vorteile des MEP:
- Wenn erst einmal alle Beschaffungsobjekte eingeordnet sind, kann man
einfache und naheliegende Schlüsse ziehen
o Erfolgobjekte beibehalten und pflegen
o Misserfolgsobjekte vermeiden oder ersetzen oder verbessern
10.2 Mikroökonomische Optimierung am Beispiel der optimalen Bestellmenge
Bestellt man nur sehr wenig, muss man sehr oft Bestellungen aufgeben
Entstehung höhere mittelbare Beschaffungskosten durch Bestellvorgänge
Bestellt man relativ große Mengen, dafür aber seltener Lagerkosten und
Kapitalkosten steigen
Annahmen der optimalen Bestellmenge:
- Bedarfsverlauf des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant
- Einstandspreis des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant
- Einstandspreis ist unabhängig von der Bestellmenge
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Bezugsgrößen der optimalen Bestellmenge: mopt
- Fixkosten pro Bestellung Kf mittelbare Beschaffungskosten
(Koordinationskosten)
- Bedarf B pro Periode Menge des Beschaffungsobjektes das in einer
Periode verbraucht wird
- (konstanter) Einstandspreis p unmittelbarer Kostenfaktor
- Zins- und Lagerkostensatz q pro Periode Kosten durch die Lagerung
und Kapitalbindung
Rechnerische Lösung:
- Man setzt die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion gleich null und
errechnet so die Minimalstellen der Gesamtkostenfunktion
Oder
- Gleichsetzen der beiden gegenläufigen Kostenfunktionen und ihre
Schnittpunkte ermitteln
Konkrete Rechnung:
- Lagerkosten pro Periode klager = m/2 * p * q
- Fixkosten pro Perioden kfix = B/m * Kf
- Lagerkosten pro Periode = Fixkosten pro Periode (Gleichsetzen)
- mopt = Wurzel aus 2*B*Kf
p*q
Kritik an der Ermittlung der optimalen Bestellmenge:
1. keine konstanten Bedarfsverläufe in der Realität
2. Konstante Einstandspreise sind unrealistisch
3. Bedarfsverläufe und Einstandspreise schwanken häufig von Periode zu
Periode
4. Viele Kostenvariablen sind in der Formel nicht erfasst (Fixkosten pro
Bestellung und Zins- und Lagerkosten)
5. Viele Güter nicht unbegrenzt lagerfähig
Verfahren ist für die Praxis viel zu eng, zu simpel und zu statisch
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10.3 Bereitstellungsterminierung am Beispiel der Critical Path Method
Zentrales Anliegen der operativen Beschaffung:
- Terminierung der Bereitstellung von Material
o Durchlaufzeiten und Bestände minimieren
Ermittlung, wann Beschaffungsobjekte spätestens und frühestens geliefert und
bestellt werden müssen, damit eine reibungslose und effiziente Produktion möglich
ist
Netzplantechnik:
- alle Ereignisse und Aktivitäten eines Produktionsprozesses werden in einen
logischen Zusammenhang gebracht,
- eine detaillierte Zeitplanung vorgenommen,
- kritische Stellen und Engpässe identifiziert
- Kontrolle und gegebenenfalls Anpassung der Abläufe
Strukturanalyse:
- alle relevanten Ereignisse und Aktivitäten identifizieren und grafisch in ihren
Zusammenhängen darstellen
Zeitanalyse:
- Aktivitäten werden eine Zeitdauer zugeordnet
- CPM: Zeitdauer wird für jede Aktivität eindeutig festgelegt
- Lieferzeit: worst case Szenario max. Lieferzeit
Mit der CPM lassen sich für alle Ereignisse und Aktivitäten Termine bestimmen so
dass weder zu früh noch zu spät beschafft werden soll
Kritik am CPM:
- Beschaffungs- und Terminierungsprobleme sind komplexer
o Größere Zahl von Ereignissen und Aktivitäten
o Dauer von Aktivitäten nicht immer eindeutig bekannt
Pufferzeit:
- Differenz zwischen frühestmöglichem und spätestererlaubtem Beginn von
Aktivitäten
10.4 Informationstechnische Unterstützung am Beispiel der Bestellpolitik
Bei Mengen- und Terminplanungen ist der Einsatz von modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien im operativen Beschaffungsmanagement vorteilhaft.
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Bestellpolitik bei schwankendem Bedarfsverlauf
Vier Bestellpolitiken bei realitätsnahem, schwankendem Bedarfsverlauf:
- Symbole:
o t = Bestellzyklus (Zeit zwischen zwei Bestellungen)
o q = Bestellmenge
o s = Bestellgrenze (Bestandsmenge, bei deren Unterschreitung eine
neue Bestellung erfolgt)
o S = maximale Bestandmenge (bis zu der darf der Bestand durch eine
Bestellung wieder aufgefüllt werden)
- (t,q)-Politik Bestellrhythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)
o Bestellrythmus und Bestellmenge als konstant
o Routinemäßige Bestellungen möglich
o Bestandskontrolle und Bedarfsermittlung entfallen
o Geringer Aufwand
o Gefahr:
ist Bedarf viel niedriger unnötig hoher Bestand wird aufgebaut
ist Bedarf viel höher Verzögerung und Ausfälle in Produktion
- (t,S)-Politik Bestellrythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)
o Bestellzyklus ist konstant (z.B. alle 7 Tage)
o Bestellmenge q ist variabel
o Lager ist bis zur Menge S aufzufüllen
o Zur Ermittlung von q ist eine Bestandskontrolle erforderlich
o Aufwändigere Methode
o Vermeidet jedoch, das sich der Bestand des Lagers über S aufbaut
o Abfallen des Bestandes auf Null ist unwahrscheinlich
o Mittlere Gefahr von Fehlmengen
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- (s,q)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)
o Setzt bei der Bestandskontrolle an
o Arbeitet mit konstanten Bestellgrenzen
o Fortwährende Kontrolle des Bestand
o Auslösung einer Bestellung der Menge q, wenn Bestand unter s fällt
o Bestellmenge q ist konstant
o Q so wählen, dass die Summe mit s die Kapazitätengrenze des Lagers
nicht überschreitet
o Relativ hoher Aufwand
o Mittlere Gefahr von Fehlmengen
- (s,S)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)
o Bestellmenge q ist variabel
o Bestellmenge q als Differenz zwischen dem Bestand am Bestellpunkt s
und dem max. Bestand S
o Wenn Bestand unter den Wert s fällt, füllt man ihn wieder bis zum Wert
S auf
o Absinken des Bestandes auf Null (Fehlmengen) nahezu
ausgeschlossen
o Kontinuierliche Ermittlung der Bestände (hoher Aufwand)
o Wert für s und S müssen dynamisch immer wieder angepasst werden
o Bestellzyklus t muss man kontinuierlich optimieren
Unterstützung durch Informationstechnik
Für den Einkäufer oder Disponenten wäre es sehr hilfreich, wenn er die Bestände für
alle Beschaffungsobjekte an einem Computerterminal an seinem Arbeitsplatz abrufen
man wünscht sich auf einem Bildschirm die aktuelle Bestandsübersicht
Lösung:
- jeder Eingang und jede Entnahme in den Beständen werden sofort in einem
Computersystem verbucht
- dadurch kann der Einkäufer oder Disponent
o Ist-Bestand sehen
o Sicherheitsbestand s sehen (wie viel Stück mindestens im Bestand sein
sollten)
o Maximalbestand S sehen
Problem:
- für Hunderte Objekte und vielen Lieferenten wird der Analyseaufwand sehr
hoch
Lösung:
- Daten für alle Betroffenen zugänglich und transparent machen
- Verantwortung, dass die Bestände immer im Soll-Bereich liegen, den
Lieferanten übertragen
- Datenaustausch über internetbasierte Tools (Download der relevanten Daten)
- Dadurch kann Lieferant auch seine eigenen Produktionsprozesse besser
planen, Versorgungssicherheit erhöhen und unnötige Kapazitäten vermeiden
- Gegenseitige Transparenz
o Hersteller können aus Datenbanken des Lieferanten aktuelle
Planungsdaten abrufen
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 59
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- Datensicherheit
o Weitergabe der Daten durch die Lieferanten verhindern
o Transparent bedeutet deshalb immer auch vertrauen
- daher geht es um eine informationstechnische Unterstützung und nicht um
eine Automatisierung des Beschaffungsmanagements, da es immer noch
erfahren Menschen bedarf
10.5 Tools oder soziale Praktiken der Beschaffung?
Operative Beschaffung ist soziale, immer auch kontingente Praxis und keine stumpfe
Anwendung von Tools.
Viele Unternehmungen sind zwar der Einschätzung, dass die Beschaffung
strategisch bedeutsam ist, dass sich aber eine Automatisierung der Beschaffung
aber nicht leicht in sozialen Prozessen der operativen Beschaffung organisatorisch
durch- und umsetzen lassen.
11. Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE)
Produktion in Netzwerken:
- Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend
zu organisieren
- Cooperate steht als dritte Organisationsform neben Make und Buy und
zugleich für zwischenbetriebliche Beziehungen (Netzwerkförmiger Charakter)
Allgemeine Definition:
- stellt ein Unternehmungsnetzwerk eine auf die Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen zielende,
- eher polyzentrische, aber oft durch eine oder mehrere fokale
Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform
- ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-wechselseitige, eher
kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen
- zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist
abhängigen Unternehmungen auszeichnet
Netzwerke sind von preislich koordinierten Märkten und hierarchisch gesteuerten
Unternehmungen abgrenzbar
11.1 Funktionen des Netzwerkmanagements im Überblick
Wege der Bildung von Unternehmungsnetzwerken:
- vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen)
o Unternehmungen die bislang nur marktlich oder gar keine
Austauschbeziehungen haben können eine Netzwerkkooperation
eingehen
o Wirtschaftliche Aktivitäten miteinander koordinieren und damit mehr
oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit eingehen
o Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium, Arbeitsgemeinschaften
- von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen
verlagern)
o bestehende hierarchische Beziehungen lockern
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o Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit denen sich
wechselseitig zusammenarbeiten
o Z.B. Outsourcing, Subcontracting, Ausgliederung
Netzwerkmanagement:
- Im funktionalen Sinne bezeichnet Netzwerkmanagement die Praktiken, mit
denen der Versucht unternommen wird, die Netzwerkentwicklung reflexiv
(durch Nachdenken) zu steuern
- Interessen der im Netzwerk eingebundenen und kooperierenden
Unternehmungen zu berücksichtigen
Funktionen des Netzwerkmanagements:
1. Selektionsfunktion
o Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen werden
(verbleiben)?
o Auswahl geeigneter Netzwerkmitglieder (Kompetenz, gemeinsame
Ziele)
o Festlegung der Domänen der Zusammenarbeit
o Vorsteuerungspotenzial für die Aktivitäten im Netzwerk
o Selektion als kontinuierliche Aufgabe
Re-Selektion Bestätigung
De-Selektion Ausschluss
2. Allokationsfunktion:
o Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden?
o Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten und Kapital
anhand der spezifischen Kompetenzen
o Entscheidung in gleichberechtigte Verhandlungs- oder Wettbewerbsprozessen
o Allokation als kontinuierliche Aufgabe
Re-Allokation
3. Regulationsfunktion:
o Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben auseinander
abgestimmt werden?
o Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit
o Hier drückt sich am deutlichsten die Art und Weise der Organisation
eines Netzwerks aus
4. Evaluationsfunktion:
o Wie sollen kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt
und verteilt werden?
o Immer wieder vorzunehmende Bewertung der Aktivitäten innerhalb
eines Netzwerkes
Praktiken des Netzwerkmanagements
Managementpraktiken:
- In allen Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf die
Ausgestaltung des Unternehmungsnetzwerkes durch Managementpraktiken
an
- Wiederkehrende, oft routinehafte Handlungen des Management
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Netzwerkmanagement als Institution
Institutionelles Verständnis:
- Netzwerkmanagement bezeichnet die Instanz(en), die die vier
Managementfunktionen wahrnehmen
Grad der Institutionalisierung des Netzwerkmanagement:
- geringer Institutionalisierungsgrad Managementfunktionen werden
dezentral und nur nebenbei wahrgenommen
- hoher Institutionalisierungsgrad Ausdifferenzierung besonderer Stellen
- hängt von folgenden Faktoren ab
o Größe der am Netzwerk partizipierenden Unternehmungen
o Erfahrungen im Netzwerkmanagement
11.2 Das Beispiel der Selektionsfunktion: Lieferantensuche und –auswahl
Selektionsfunktion als Vorentscheidung, welche Ziele ein Unternehmensnetzwerk
anstrebt
Selektion als dynamischer Prozess:
- nicht nur einmalig, sondern immer wiederkehrender Prozess
o Re-Selektion (Bestätigung)
o D-Selektion (Ausschluss)
- prinzipiell zukunftsorientiert
o ist die Mitgliedschaft einer bestimmten Unternehmung zukünftig für das
Netzwerk vorteilhaft
- Risiko der Enttäuschung von Erwartungen
- Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option)
Selektion von Lieferanten
Such und Auswahl von Lieferanten:
- Multiple Sourcing oder Global Sourcing von Standardteilen
o Große Zahl von Lieferanten
o Entscheidung relativ unriskant
o Möglichkeit zum Wechsel
- Beschaffung von A- und B-Teilen (Single Sourcing oder System Sourcing)
o Längerfristige Lieferantenbindung
o Lieferantenselektion von größerer strategischer Bedeutung
Selektionskriterien
(Vor-)Auswahl von Lieferanten durch spezielle Selektionskriterien:
- Erwartungen und Anforderungen die ein Lieferant erfüllen soll
- Kriterienkatalog (3-C-Methode oder die 5-C-Methode)
o Kompatibilität (compatibility)
o Fähigkeit/Kompetenzen (capability)
o Engagement (comitment)
o Glaubwürdigkeit (credibility)
o Kreditwürdigkeit (credit worthiness)
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- mehrstufiges Verfahren
o um von relativ großen Kandidatenkreis zu einem engeren Kreis
potenzieller Partner zu kommen (Detailprüfung)
Punktbewertungsverfahren
Punktbewertungsverfahren (Scoring Modell):
- jedes Kriterium wird gewichtet (Wertzuweisung zwischen 1 und 5)
o 1 = geringe Bedeutung für das Kriterium
o 5 = hohe Bedeutung für das Kriterium
- durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die
man zu einer Gesamtsumme des Lieferanten aufsummiert
Kritik:
- Festlegung der Kriterien
- Keine variable Gewichtung
- Subjektive Bewertung des Erfüllungsgrades
Potenzialorientierte Lieferantenauswahl
Ganzeinheitliche Beurteilung des Lieferanten:
- Lieferant wird auf seine Potenziale hin untersucht
o Innovationspotenziale
o Integrationspotenziale
o Verbundpotenziale
o Flexibilitätspotenziale
- vor allem angebracht wenn
o es um strategisch wichtige, komplexe Beschaffungsobjekte handelt
o es um langfristige Beziehungen geht
o es um Risikoreduktion geht
Lieferantenbewertung hängt also entscheidend davon ab, ob eine netzwerkförmige,
kooperative Beziehung aufgebaut werden soll oder ob es um kurzfristige,
marktförmige Zulieferungen geht.
Ergebnis eines jeden Selektionsprozesses, dass die ausgewählten Lieferanten zu In-
Suppliers werden.
11.3 Die Alternative: Lieferantenentwicklung und Lieferantenkooperation
Lieferantenentwicklung:
- jede Aktivität, die darauf zielt, die Leistungsfähigkeit und Kompetenz des
Lieferanten so zu stärken, dass dieser in der Lager ist, den kurz- oder
längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu genügen
Instrumente der Lieferantenentwicklung:
- Setzung von Anreizen
- Inszenierung von Wettbewerb
- Monitoring von Produktionsprozessen (Überwachung durch technische
Hilfsmittel)
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Lieferantenförderung:
- bereits etablierte Lieferbeziehungen verbessern helfen
Reverse Marketing:
- Unternehmung oder ein Netzwerk von Unternehmungen erst in die Lage
versetzen, Lieferant für eine bestimmte Leistung zu werden
Entwickelt werden nur Lieferanten, die strategisch bedeutsame Teile oder Systeme
herstellen (A- und B-Güter). Bei C-Gütern bietet sich eher ein Lieferantenwechsel an.
Lieferantenentwicklungsprogramme
TANDEM (DaimlerChrysler):
- Verbesserung der zwischenbetrieblichen Kommunikation
- Dadurch gemeinsame Kosteneinsparung und Produktverbesserung
- Frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentstehungsprozess
Warum Lieferantenentwicklungsprogramme:
- bloße Weitergabe des Kostendrucks an die Lieferanten Einsparpotenzial
von 2%
- durch Kooperation mit den Lieferanten Einsparpotenzial oftmals über 30%
Ergebnis- und prozessorientierte Lieferantenentwicklung
Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:
- Zielvorgaben des Abnehmers
- Bewertung des Lieferanten
- Gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen
- Ziel: Unmittelbare Prozessverbesserung und Kostenreduktion
Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:
- Prozessverbesserung und Kostenreduktion steht nicht im Vordergrund
- Ziel: Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken
- Voraussetzungen für eine autonome Lieferantenentwicklung zu schaffen
- Benötigt mehr Zeit ist aber nachhaltiger
Gründe des Scheiterns von Lieferantenentwicklung
Gründe des Scheiterns:
- Grund liegt beim Lieferanten selbst
o Z.B. unzureichende Ressourcenausstattung
- Grund liegt beim Abnehmer (Hersteller)
o Fähigkeit reicht nicht aus, um Lieferanten in ihrer Entwicklung zu
unterstützen
- Grund liegt bei der Hersteller-Lieferanten-Schnittstelle
o Fehlender Vertrauen
o Geringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und –ziele
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Lieferantenentwicklung als Netzwerkentwicklung?
In Zukunft:
- Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der Netzwerkentwicklung
- Beziehungen der Netzwerkpartner in einem komplexen Beziehungsgeflecht
entwickeln
- Routinen mit Lieferanten entwickeln und implementieren
Dilemmalösung durch Routinen:
1. offene Weitergabe erfolgskritischer Informationen
2. Trittbrettfahrerproblem
3. Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken
Hilfsmittel zur Bekämpfung der Dilemmata:
- Schaffung einer Netzwerkidentität
- Implementierung von Netzwerkregeln
- Implementierung von vielfältigen knowledge-sharing processes
o Dadurch Netzwerklernen
11.4 Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen
Paradoxon der Kooperation:
- Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen
Handlungsspielräume zu vergrößern
- Ziel ist nur durch die Aufgabe wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, in dem
man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitet
- Spannungsverhältnis: Autonomie und Abhängigkeit
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Kooperation und Wettbewerb
Spannungsverhältnisse:
- Autonomie und Abhängigkeit
- Vertrauen und Kontrolle
- Kooperation und Wettbewerb
Kooperation und Wettbewerb dominieren in Unternehmungsnetzwerken:
- Netzwerk als hybride Organisationsform
o Hierarchische Merkmale und marktliche Merkmale
o Netzwerk ist nicht frei von Wettbewerb
- durch Strategien (Dual Sourcing) wird Konkurrenz im Netzwerk gezielt
geschürt
- Re- und De-Selektion sind wirksame Instrumente zur Gestaltung dieses
Spannungsverhältnisses
- In prinzipiell kooperativen Beziehungen wird der Wettbewerb als Option
immer mitgeführt
o Markttest
o Wettbewerb für Nachfolgeaufträge wird ausgeschrieben
- Kooperation und Wettbewerb koexistieren auf verschiedenen Ebenen im
Netzwerk
- Wettbewerbliche Beziehung kann sich in eine Kooperationsbeziehung
wandeln und umgekehrt
- Herangehensweise
o Voice statt Exit
Regeln der Zusammenarbeit
Verhandlungen / Interessenausgleich
11.5 Management oder Evolution von Produktnetzwerken?
Gestaltung und Steuerung:
- Funktion des Netzwerkmanagements erfolgt stetes vor dem Hintergrund der
prinzipiellen Autonomie der Netzwerkmitglieder,
- der netzwertypischen Spannungsverhältnisse und
- der damit einhergehenden Kontingenz im Netzwerk als komplexes soziales
System
Dynamik von Netzwerken:
- Wandel, in mehr oder weniger stark ausgeprägte flexible Anpassungsfähigkeit
- Lebenszyklusmodell der Kooperation
o Gründungsphase
o Wachstums- und Reifephase
o Phase des Niedergangs oder Rekonfiguration
- Steuerungspessimismus
o Relevanz des Handels ist nicht explizit zu erfassen
- Steuerungsoptimismus
o Formbarkeit des Netzwerkes wird überschätzt
- Steuerungsrealismus:
o Die Entwicklung von Netzwerken durch Management ist als rekursiver
Prozess innerhalb von Netzwerken als auch zwischen Netzwerk und
Umwelt zu erfassen
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- Netzwerkmanagement als Objekt und Medium des Netzwerkentwicklung
12. Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken
Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen eingingen, stellte die
Unternehmungsstrategie die höchste Aggregationsebene strategischen Denkens und
Handeln in und von Unternehmungen dar.
Kollektive Strategie:
- bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben,
Ressourcen und Verantwortung im Netzwerk die Domänen der
Unternehmungen (Organisationsdomänen) mit derjenigen des Netzwerks
(Netzwerkdomäne) überlappen
- relevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der
Organisationsdomänen
12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven (Produktions-)Strategie
Definition kollektive Strategie:
- bezeichnet ein zwischen mindestens zwei Unternehmungen abgestimmtes
strategisches Handlungsmuster
Verschiedene Ziele der kollektiven Strategien:
- Reduktion von Produktions- und Koordinationskosten
- Steigerung von Erlösen
- Reduzierung von wirtschaftlichen Risiken
- Hauptzweck:
o Schaffung einer geeigneten Unternehmungsumwelt
o Durch kollektive Mobilisierung von Ressourcen oder durch
Verhaltensabstimmungen
Unternehmensübergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (3
Ebenen):
- Unternehmungsstrategie
- Geschäftsbereichstrategie
- Funktionsbereichstrategie
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 67
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Produktion im Netzwerk:
- Bei einer Produktion im Netzwerk sind die Chancen und Risiken der
Zusammenarbeit (Zuliefern, Kunden,…) als prinzipiell gleichberechtigt
Alternativen ausgelost
- Kooperation im Netzwerk verlangt unternehmungsübergreifende Abstimmung
des strategischen Handelns
o Also kollektive Strategien Ausgestaltung der Netzwerkorganisation
Kollektive Produktionsstrategie:
- Abstimmung in den Bereichen F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik
12.2 Optimierung der Supply Chain oder strategisches Management von
Supply Networks?
Vertikale Unternehmungskooperation:
- entlang der Wertschöpfungskette
- SCM verlangt eine Abkehr von einer an der Push-Strategie ausgerichteten
Wertkette zu einer Pull-Orientierung
Vision:
- Consumer Driven Supply Chain
- Wertschöpfungsprozesse in und zwischen den beteiligten Unternehmungen
sind optimal aufeinander abgestimmt
- Vision ist, dass die Information über eine Bestellung durch den Endkunden in
Echtzeit allen Akteuren der gesamten Supply Chain zur Verfügung steht
Perspektiven auf Supply Chain Management
SCM:
- Upstream orientiertes SCM (Orientierung am Endkonsumenten)
- Downstream orientiertes MCM (vom Endprodukthersteller getriebenes
Marketing Channel Management)
Umsetzung der Push-Strategie:
- Optimierung der Informations- und Materialströme
- Logistik hat herausragende Bedeutung
Vier Schulen des SCM:
- Chain Awareness School
o Aufmerksamkeit auf den Material- und Informationsfluss
- Linkage/Logistic School
o Verstärkte Vernetzung der Kettenglieder durch Logistiksysteme
- Information School
o Verbesserung des Informationsflusses vom Kunden zum Lieferanten
- Integration School
o Management der gesamten Prozesskette aus der Sicht des Kunden
Drei Perspektiven auf das SCM:
- Technokratische Perspektive
o SC als Fluss von Materialien und Informationen
- Ökonomische Perspektive
o SC als ein Set rational handelnder Unternehmungen
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 68
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- Symbolisch-kulturalistische Perspektive
o SC als ein in geteilte Sichtweisen und Normen eingebettetes soziales
System
Supply Networks und die Rolle von Logistikdienstleistern
Supply Networks:
- Begriff für Beziehungsverflechtungen verwenden, die tatsächlich
Netzwerkqualitäten aufweisen
- Autoindustrie: bislang nur Endhersteller und Systemlieferant
Logistikdienstleister:
- spielen in Supply Networks zunehmend wichtige Rolle
Beispiel für ein strategisches Management von Supply Networks
Erfahrungskurve der Interaktion:
- Reduzierung von Koordinationskosten
o Bei einer zunehmenden Anzahl von Interaktionen mit identischen
Partnern können Lerneffekte realisiert werden
Kostensenkungen
Aufbau einer Vertrauensbasis
Entewicklung von Routinen
o Bei einer steigenden Anzahl und Intensität der Interaktionen werde
Rationalisierungsmaßnahmen genutzt
o Veränderungen bei den Produktionsprozessen, Produkten und in den
Organisationen der Partner
Schnittstellenoptimierung
Kostengünstigere Integration der externen Ressourcen
Cooperative Slack:
- dient der Steigerung der Flexibilität
- Slack als in einer bestimmten Periode verfügbare, allerdings nicht benötigte
Ressourcen einer Unternehmung oder aller beteiligten Unternehmungen
Wettbewerbsstrategisch unterschiedlich ausgerichtete SC:
- auf Effizienz setzende Strategie des SCM
- auf Responsiveness (Anpassungsfähig) setzende Strategie des SCM
- Heute:
o In vielen Supply Networks Verbindung von Effizienz und
Responsiveness (hybride Strategie)
12.3 Das Beispiel der Allokationsfunktion: Domänenüberlappungen
Produktionsnetzwerke:
- Netzwerkdomäne umfasst die Produktion von Sach- und Dienstleistungen
Im Rahmen der kollektiven Strategie:
- genaue Festlegung, um welche Sach- und Dienstleistungen es sich handelt
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Allokation:
- Zweite Funktion des Netzwerkmanagement
- Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten
- Kontinuierliche Funktion Re-Allokation
o Dadurch strategische Flexibilität
- Anlass zur Re-Allokation
o Neues Mitglied im Netzwerk
o Zulieferer hat sich zusätzliche Kompetenzen angeeignet
- De-Allokation
o Entzug von Ressourcen
Grundidee der Netzwerkorganisation:
- Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung werden entsprechend der
spezifischen Kompetenzen der Netzwerkunternehmungen verteilt
- Im Rahmen von gleichberechtigten Verhandlungen
Mögliche Domänenüberlappung zwischen Organisation und Netzwerk:
- Fall 1: Nicht-Mitgliedschaft
o Keinerlei Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomänen
o Strategischer Wettbewerbsvorteil ist abhängig von der eigenen
Unternehmung
- Fall II: Vollmitgliedschaft
o Organisationale Domäne ist Bestandteil der Netzwerkdomäne
(Vollkommene Überlagerung)
o Geschäft einer Netzwerkunternehmung geht vollständig in
Netzwerkaktivitäten auf
o Abhängigkeit von den Wettbewerbsvorteilen, die das Netzwerk
erwirtschaftet
- Fall III: Teilmitgliedschaft:
o Organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich
teilweise
o Netzwerkmitgliedschaft macht für die Unternehmung nur einen Teil der
wirtschaftlichen Aktivitäten aus
o Z.B. Exklusivlieferant
- Fall IV: Multiple Teilmitgliedschaft
o Die organisationale Domäne überschneidet sich aufgrund der
Mitgliedschaft einer Unternehmung in mehreren Netzwerken
o Unternehmung ist nicht nur in ein, sondern in mehreren Netzwerken
eingebunden
o Z.B. Systemlieferanten
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Unternehmung ohne Grenzen:
- Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei
vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie
öffnen oder verschieben sie nur
- In Organisations- und Netzwerkdomänen werden die Systemgrenzen
festgelegt
12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale Unternehmungskooperation
horizontale Unternehmungskooperation:
- Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive
Strategie
Strategie der Koproduktion:
- gemeinsame Nutung von Produktionskapazitäten
Vorteile der Koproduktion:
1. Realisierung interner oder externer Skalenerträge
o durch bessere Auslastung der Kapazitäten und
o Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen
2. Kombination unterschiedlicher Kompetenzen
3. Festsetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten
Strategie der Kobeschaffung (Cooperative Sourcing):
- zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an
einzukaufenden Sach- oder Dienstleistungen
- Beschaffungsfunktion wird mehr oder weniger abgestimmt, allerdings nicht
notwendig gemeinsam, wahrgenommen
Vorteile der Kobeschaffung:
1. kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandnen
technischen und personellen Ressourcen
2. Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt werden
o kostengünstigere Produktionsverfahren
3. Für die Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine
Gemeinschaftsunternehmung) können besser genutzt werden
4. durch Lernen vermehrtes Wissen der Einkäufer
o Erfahrungskurveneffekt
Zudem gilt es zu prüfen, ob eine Kobeschaffung wettbewerbsrechtlich unbedenklich
und zudem geeignet ist, langfristige Wettbewerbsvorteile zu begründen.
Bei der Kobeschaffung, wie auch bei der Koproduktion, kommt es vor allem darauf
an sich Wissen anzueignen, das den eigenen Wettbewerbsvorteil abzusichern hilft.
12.5 Auf dem Weg zum Netzwerkwettbewerb?
Kollektive Strategien bilden die Grundlage für die Entwicklung einer mehr oder
weniger ausgeprägten Netzwerkorganisation
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 71
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Die Entwicklung Vertikaler und horizontaler Kooperationsbeziehungen wird zur Folge
haben, dass Wettbewerb in Zukunft weniger zwischen Unternehmungen als vielmehr
zwischen Netzwerken von Unternehmungen stattfindet Netzwerkwettbewerb
13. Organisation von Produktionsnetzwerken
Genauso wie die kollektive Strategie Anforderungen an die Organisation eines
Unternehmungsnetzwerkes stellt, bestimmt umgekehrt die konkrete Organisation des
Netzwerks mit über die Möglichkeiten und Grenzen kollektiver Strategie im
Produktionsnetzwerk
- kollektive Strategie Verbindung der Netzwerkunternehmungen auf
strategischer Ebene
- Organisation von Produktionsnetzwerken Verbindung zwischen
strategischer und operativer Ebene
13.1 Organisation von strategischen, regionalen und Projektnetzwerken
Typen von Unternehmungsnetzwerken:
- Unterscheidungsmerkmale:
o Steuerungsform
Hierarchisch
Heterarchisch
• polyzentrische Strukturierung
• mehrere Steuerungszentren
• setzt auf Selbstorganisation
o zeitliche Stabilität (Dauer und Intensität der Netzwerkbeziehung)
stabiles Netzwerk
dynamisches Netzwerk
- Wichtige Netzwerktypen:
o Strategisches Netzwerke
Eher hierarchisch und stabil
Werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen
strategisch geführt
Fokale Unternehmung definiert mehr als alle anderen
• Strategien und Technologien
• Ausgestaltung der Netzwerkorganisation
typischerweise Unternehmungen unterschiedlicher Größe
o Regionale Netzwerke
Eher heterarchisch und zwischen stabil und dynamisch
Kleinere und mittlere Unternehmungen
Räumlich nähe
Fehlende strategische Netzwerkführerschaft
Innovationskraft stärken und externe Größenvorteile realisieren
o Projektnetzwerke
Eher dynamisch und hierarchisch
Zeitlich befristet
Beziehung in der Regel über das einzelne Projekt hinaus
reflexives Management eher selten
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o virtuelle Unternehmung
steht fast im Mittelpunkt, ist jedoch etwas stärker dynamisch und
hierarchisch ausgeprägt
Informationstechnisch unterstützendes Projektnetzwerk
Als ob die Leistung von einer (integrierten) Unternehmung
erstellt würde
Erscheinungsform virtuelle Fabrik
Virtuelle Fabrik:
- arbeiten auftragsbezogen an bestimmten Projekten
- erstellte Produkte sind meist Unikate
- hoher Dienstleistungsanteil
- im Grundsatz heterarchisch
13.2 Das Beispiel der Regulationsfunktion: Regeln zur Unterstützung und
Beschränkung horizontaler Kooperation
Regulation:
- dritte Managementfunktion
- Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit
o Geeignete vertragliche Vereinbarungen für die Koproduktion treffen
o Regeln zur Konflikthandhabung vereinbaren
o Wissensspeicherung regeln
o Festlegung eines Informationssystems
o Regeln erfordern Interpretationsspielräume
o Durchsetzung der Regeln weniger auf Anweisung, mehr auf
Verhandlung
- Regeln müssen nicht formalisiert, aber praktiziert werden
- Dynamische Funktion ständige Weiterentwicklung
o Re- und De-Regulation
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 73
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Regeln im Toyota-Netzwerk: Wissensaustausch und Lernen
Formelle und informelle Regeln:
- fördern und fordern
o vertikale Kooperation entlang der Wertkette
o horizontale Kooperation im Netzwerk
Toyota: Netzwerk mit großer Dichte:
- Kooperation auf strategischer und operativer Ebene ist eng miteinander
verschränkt
Leididee des Toyotanetzwerkes:
- Zulieferer sind für den ökonomischen Erfolg von Toyota entscheidend
Toyota verfolgt:
- Entwicklung einer großen Dichte
- Enge Kopplung
- Hohe Multiplexität
Modell der Umsetzung in den USA BAMA:
- zweimonatliche Mitgliederversammlungen
- monatliche oder zweimonatliche Sitzung themenbezogener Ausschüsse
- gegenseitige Betriebsbesichtigungen
- Schulungsaktivitäten
- Best-Practice-Wettbewerb
TSSC Ergänzung zur BAMA:
- regt Wissensaustausch unter Zulieferern an
Wissen bei Toyota:
- Produktionswissen
o Sammeln
o Archivieren
o Aufbereiten
o Verteilen
- Wissen als elementarer Bestandteil des Toyota-Produktions-Systems (TPS)
Kooperationsfördernde Institutionen bei Toyota:
- BAMA
- TSSC
- PDA
Toyota-Netzwerk:
- früher
o eher bilateral
- heute
o zunehmend multilateral
o ausgeprägter Netzwerkidentität
o Anregung zum lernen
o Große Dichte
o Homogenisierung der Akteure
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Regeln im smart-Netzwerk: Lieferantentransparenz und –coaching
Aufgaben der Systempartner:
- (Weiter-)Entwicklung
- Fertigung
Systempartnermanagement:
- klare Rollenverteilung in der Projektorganisation
- ausgeprägte Lieferantenentwicklung (Lieferantencoaching)
- Beziehungen der Systempartner zu ihren (Sub-)Lieferanten sind im Netzwerk
geregelt
- Smart: Rolle eines Beobachters, eines Treibers und Vorreiters
- Eine strategische Zusammenarbeit von mehreren Systempartnern bei der
Entwicklung (horizontale Kooperation) wird nicht gefördert
Kostentransparenz im Netzwerk:
- Systempartner müssen Kosten gegenüber der fokalen Unternehmung
weitgehend offen legen
- Prinzip der Risikoteilung
Kontinuierlicher Informationsaustausch:
- monatliche Treffen zwischen smart und Systempartnern
o Werksleiter mit den Geschäftsführungen aller Systempartner
- themenorientierte Arbeitskreise (z.B. Sicherheit, Logistik)
- Social Forum (Fragen zur Personal- und Arbeitspolitik)
13.3 Zum Verhältnis von Netzwerkorganisation und Unternehmungsorganisation
HIER FEHLT NOCH WAS!!!!
Wenn es richtig ist, dass infolge einer Produktion in Netzwerken die strategische
Bedeutung der Beschaffung zunimmt und sich in Richtung Systembeschaffung
wandelt, die Beschaffungstätigkeit damit gleichzeitig den für Einkauf und Disposition
charakteristischen Routinecharakter überwindet und immer stärker einen
Projektcharakter erhält, kommt es entscheidend darauf an, sowohl beim Hersteller
als auch beim Lieferanten zwischen Entwicklung und Vertrieb geschickt zu managen
13.4 Globale Produktionsnetzwerke und regionale Cluster
Produktion immer eine regional-räumlich konzentrierte Aufgabe
Produktion in globalen Netzwerken
- räumlich entbette (globale) Regeln regional anzupassen
Regionale Regulationen beeinflussen globale Regelungen und umgekehrt
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 75
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Globale Produktionsnetzwerke
Elektronikindustrie in USA:
- Vorreiter beim Aufbau globaler Produktionsnetzwerke
- Ursache modulare Produktarchitektur (Investitionsintensiv)
- Endhersteller war nicht mehr in der Lage Kompetenzen allein auszubilden und
Investitionen zu tätigen
- Deshalb: Fertigung in modularen Produktionsnetzwerken
Merkmale von modularen Produktionsnetzwerken:
- relativ marktlicher Charakter der Beziehungen
- Systemlieferanten sind nicht exklusiv für einen Integrator tätig, sondern für
verschiedene
o Dadurch Realisierung von Skalenerträgen
- Informationsaustausch ist hochgradig formalisiert
- Beziehungen sind weniger stabil
- Geringe wechselseitige Abhängigkeiten
- Akzent liegt auf der numerischen Flexibilität der Produktionskapazitäten
- Stellen geringe Anforderungen an die institutionelle Einbettung
Heute:
- Kontraktfertiger erweitern ihre Organisationsdomänen und Kompetenzen
- Eigenentwicklung und –erstellung von Teilen und Komponenten
- Übernehmen verstärkt Endmontageaufgaben
Europäische Automobilhersteller:
- Vorreiter bei Nutzung von Kontraktfertigern oder Fertigungsspezialisten
- Beziehungen mit großer Stabilität
- Intensiv, wechselseitiger Wissensaustausch
- Auch direkte Beziehungen zu Teile- und Komponentenlieferanten
- Verbreitung von Zulieferparks um die Werke vom Endhersteller
o Regionale Cluster
- durch regionale Regeln gekennzeichnet
Nächster Entwicklungsschritt:
- Noch stärkere globale Ausrichtung
- Getrieben durch die verstärkte Elektronisierung der Automobils
- Und niedrige Arbeitskosten in anderen Ländern
Regionale Cluster
Charakteristika:
- räumliche Agglomeration von Unternehmungen mit branchenbezogenen
Schwerpunkt
- kritische Masse hohe Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und
Normen
- Cluster umfasst größeren Teil einer Wertschöpfungskette vertikale
Kooperationsbeziehungen
ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 76
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Vorteile der Clusterbildung:
- Entwicklung einer lokalen Zuliefere- und Dienstleisterstruktur
- Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss) fördern das Lernen
- Regionale Konzentration von qualifizierten Arbeitskräften
- Realisierung externer Skalenerträge
- Ähnlichkeit der Sichtweisen und Normen
- Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität
Gefahr der Clusterbildung:
- Region spezialisiert sich zu sehr
13.5 Bedarf es für die Regulation nicht auch entsprechender Ressourcen?
Zusammenhang von Netzwerk- und Unternehmungsorganisation:
- Netzwerkregeln werden aus Organisationsregeln heraus entwickelt
Bedeutung von Regeln:
- Regeln entfalten ihre Durchsetzung erst im Zusammenspiel mit Ressourcen
- Um Regeln zu entwickeln bedarf es Ressourcen
o Kapital und Kompetenz
o Macht und Herrschaft
14. Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen
Eine Form Produktionssteuerung bei smart:
- Ständerling-Meeting
o Treffen der Vertreter der beteiligten Systempartner
o An Stehtischen im Werk
Eine Form der Produktionssteuerung bei Toyota:
- zwischenbetrieblicher Wissensaustausch
14.1 Möglichkeiten der operativen Steuerung in Netzwerken
Funktion des Netzwerkmanagements impliziert neue,
unternehmungsübergreifende Rollen:
- Funktion des Brokers
o Architcts der Netzwerk bildet
o Lead operator der Netzwerk führt
o Caretaker der Entwicklung des Netzwerkes fördert
- Drei verschiede Typen des Brokers
o Unternehmer
Sucht sich einige wenige Partner, die komplementär (ergänzend)
zu seinen eigenen primären Leistungen sind
o Geschäftsvermittler
Schafft und betriebt eine Plattform, mit deren Hilfe
auftragsspezifische, d.h. ausgehend vom Kunden, bekannte
potenzielle Partner vernetzt werden können
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o Opportunist
Sucht und ergreift vor allem Chancen in der Unternehmungswelt,
indem er Netzwerke konfiguriert, ohne den Pool der möglichen
Partner grundsätzlich zu beschränken
Rollen im Konzept der virtuellen Fabrik
Funktionen des Netzwerkmanagements:
- Broker
o Akquisition von Aufträgen
o Vermarktung von Netzwerkkompetenzen
o Abgleich von Angebot und Nachfrage
- Leistungsmanager
o Führt Leistungen der Netzwerkunternehmungen zusammen
o Kommunikation mit dem Kunden
- Auftragsmanager
o Überwachung der Auftragsabwicklung
o Für das eigentliche Projektmanagement zuständig
- In-/Outsourcingmanager
o Koordiniert interorganisationale Leistungen im Rahmen der Aufträge
aus dem Netzwerk
- Auditor
o Interne und externe Revision
o Beratung und Prüfung von Projekten
- Netzwerk-Coach
o Aufbau und die Pflege des Netzwerks
o Partnerakquisition, Konfliktmanagement und Netzwerkmarketing
Allgemeine Aufgaben für das operative Netzwerkmanagement:
- key network management
o kooperative Verbesserung der Produkt- und Servicequalität
o Anpassung der Organisationsstrukturen und Schnittstellen
o Gestaltung einer offenen Informationsaustausches
o Entwicklung der Humanressourcen
Produkt-Kooperations-Matrix:
- Gestaltungsfelder des Supply Chain Managements in vier Aufgabenfelder
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Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell):
- stellt ein brachenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmodell und
Kennzahlensystem zum Informationsaustausch zwischen Unternehmungen
einer Supply Chain dar
- dient zur einheitlichen, transparenten Beschreibung und Visualisierung von
Lieferketten und als Basis für deren Steuerung
- hierarchischer Aufbau und relativ stark zentralisierte SC
- Modell ist offen und anpassungsfähig
- Gefahr einer kollektiven Fehlorientierung
Ebenen des SCOR-Modells:
- Kernprozesse (Höchste Ebene)
o Planen – als übergreifende Funktion
o Beschaffung, Produzieren, Liefern
- Prozesskategorien (Konfigurationsebene)
o 19 Prozesskategorien, mit denen die Kernprozesse genauer
differenziert werden
- Prozesselemente (Gestaltungsebene)
o Hier sind die genauen Prozesselemente definiert
- Detaillierung der Prozesselemente (Implementierungsebene)
o Ist nicht mehr Bestandteil des SCOR-Modells
14.2 Das Beispiel der Evaluationsfunktion: Beurteilungskompetenz
Bewertung der Mitglieder, Beziehungen und Prozesse im Netzwerk ist eine
Voraussetzung und zugleich Mittel der operativen Steuerung eines Netzwerkes
Auch im SCOR-Modell (System von Kennzahlen die regelmäßig erhoben werden)
müssen Zahlen bewertet und beurteilt werden
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Evaluationsverfahren
Facetten der Evaluationsfunktion:
- Evaluationsobjekt
o Bewertung einzelner
Netzwerkpartner
Dyadische Beziehungen (zwei)
Bestimmte Netzwerkprozesse
Etc.
- Evaluationskriterien
o Effektivitäts- und Effizienzkriterien
o Gerechtigkeitskriterien
o Risiken
o Indikatoren der Netzwerkforschung
- Evaluationshorizont
o Kurzfristig
o Mittelfristig
o Langfristig
- Evaluationssubjekt
o Wer nimmt die Bewertung vor
Mitglieder des Netzwerkes
Externe Akteure
- Evaluationsansätze
o Selektionsentscheidungen
o Netzwerkentwicklungsmaßnahmen
Evaluation:
- kontinuierlich wahrzunehmende Funktion
- Re-Evaluation
o Ein zur bereits einmal eingesetztes Beurteilungsverfahren wird
wiederholt
- De-Evaluation
o Verzicht auf Evaluation
Beurteilungskompetenz
Evaluation als Managementfunktion immer wichtiger:
- Produktion in Netzwerken
o Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit
- geringe Fertigungstiefe (Automobilindustrie) macht es notwendig Leistungen
beurteilen zu können
- Automobilhersteller
o Um Beurteilungskompetenz zu erhalten weiten sie die Aktivitäten aus
So gilt allgemein:
- um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, muss man zu einem
Mindestmaß in den Bereichen, die man ins Netzwerk auslagert, selbst aktiv
bleiben muss
- impliziert eine gewisse Untergrenze für die Fertigungstiefe
- externe Expertisen (Berater, Gutachter)
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o wenn man selbst nicht umfangreiches Wissen und damit
Beurteilungskompetenz hat
o Fähigkeit besitzen im Bedarfsfall auf diese Experten zurückzugreifen
o Vorübergehende „geliehene“ Beurteilungskompetenz
14.3 Informationstechnische Integration und Auftragsmanagement
Informationsbedarf:
- Jeder Form der Evaluation, jede Steuerung von Produktionsprozessen in
Netzwerken kann nur auf der Grundlage von Informationen erfolgen
- Damit Daten auf dem neusten Stand bleiben informationstechnische
Integration
Calloborative Supply Chain Planning:
- gemeinschaftliche, unternehmungsübergreifende Planung für Produktionsund
Logistiknetzwerke
- Datenaustausch erfordert jedoch auch Regeln
Advanced Planning
Advanced Planning Systeme ASP:
- Unternehmungsübergreifende und simultane Planungen und Analysen
- Hierarchische Koordination
- Baut auf ERP-Systemen auf
- Typische Funktionen
o Nachfrage-Prognoseverfahren
o Ressourceneinsatzplanung
o Bestandsmanagement
Available-to-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP):
- globale Verfügbarkeitsprüfungsfunktion
Drei Aufgabenbereiche der Steuerung von Kundenaufträgen in einem
Unternehmungsnetzwerk (Netzauftrag):
- Kundenauftragsannahmen
- Auftragsallokation
o Vergabe von Teilaufgaben
- Auftragsüberwachung
Jede Form der Auftragssteuerung auf der Netzwerkebene hat Konsequenzen für
mehr als eine Netzwerkunternehmung und bedarf einer entsprechenden
Legitimierung
14.4 Produktionscontrolling auf Netzwerkebene
Controlling ist, wie Evaluation Grundlage und Handlungsform des Managements
Konzepte und Techniken des Netzwerkcontrollings:
- Konzept der Balanced Scorecard
o Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf
ihre Vision und Strategien
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o Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität
o Hauptkategorien:
Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen
Probleme eines echten Netzwerkcontrollings:
- erhebliche Kosten
- Netzwerke sind dynamisch , Controlling zumeist stabil
- Wie weit soll sich das Netzwerkcontrolling erstrecken
- Lösung:
o Controllingsysteme flexibilisieren
o Identifizierung stabiler Elemente im Netzwerk
14.5 Operative Netzwerksteuerung durch Controlling?
Netzwerksteuerung:
- Unterschiedliche Ansichten, inwieweit Netzwerke steuerbar sind
- Steuern sich Netzwerke selbst?
- Kann fokale Unternehmung das Netzwerk steuern
- Oder ist die polyzentrische, dezentrale Steuerung typisch für
Unternehmungsnetzwerke
- Steuerung durch setzen von Rahmenbedingungen
- Kontextsteuerung Ziele definieren, Erreichung weitgehende Autonomie
15. Produktion in Netzwerken: Grenzen und Perspektiven
Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend
organisiert und finden in Unternehmungsnetzwerken statt
Es ist daher notwenig, dass Make (in der Unternehmung) und Buy (im Markt) das
Cooperate (im Netzwerk) ergänzen müssen
Dabei geht es nicht um den einfachen Ersatz der einen Organisationsform durch die
andere, sondern um eine Kombination dieser Alternativen
Reale Wertschöpfung findet also in pluralen Formen der Organisation statt
Grenzerfahrungen
Grenzerfahrung:
- Fertigungstiefen von kaum mehr als 10% (smart) Grenzerfahrung
- Trend zur (wieder) stärkeren Internalisierung
- Durch Lock-In-Erfahrungen eine Rückkehr zur Externalisierung
Risiken der Netzwerkorganisation:
- Risiko der nur partiellen Systembeherrschung
- Risiko des Kompetenzverlustes (bis hin zum Verlust der
Beurteilungskompetenz)
- Risiko steigender Abhängigkeit
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Begrenzung der Risiken durch:
- Selektion, Re-Selektion geeigneter und De-Selektion ungeeigneter
Netzwerkpartner
- Eine den Kompetenzen der Partner entsprechende Allokation, Re-Allokation
und De-Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten im
Netzwerk
- Regulation, Re-Regulation und De-Regulation im Sinne der Entwicklung,
Implementierung und Veränderung von Netzwerkregeln
- Intelligente Wahl von (Re-)Evaluationsverfahren oder Verzicht auf jedwede
Evaluation (De-Evaluation)
Die allseits geforderte Agilität und Flexibilität moderner Organisationsformen, auch
und gerade die Fähigkeit zum Wandel, wird sich in Zukunft noch stärker daran zeigen
müssen, ob und wie rasch und flexibel Unternehmungen zwischen Make und Buy
gerade auch durch ein Cooperate changieren können, um den genannten Risiken zu
begegnen und das ganze Repertoire an Strategie, Organisation und operativen
Maßnahmen für den raschen Aufbau und die nachhaltige Verteidigung strategischer
Wettbewerbsvorteile zu nutzen.
Dabei kommt es allerdings entscheidend darauf an, in welches Sozialsystem diese
ökonomischen Vorteile eingebettet sind:
- Unternehmungsorganisation Ressourcenbasiertes Ansatz
- Netzwerkorganisation Relationale Perspektive
Spannungsverhältnisse austarieren:
- Aufmerksamkeit auf ein Management von Spannungsverhältnissen lenken
- Spannungsverhältnisse
o Kooperation/Wettbewerb
o Autonomie/Abhängigkeit
o Vertrauen/Kontrolle
o Flexibilität/Stabilität
Forschungsperspektive
Fünf Problemfelder des Managements von Produktionsnetzwerken:
- das Verhältnis interner Unternehmungsorganisation und externer
Netzwerkorganisation
- die Verknüpfung interner Strategieprozesse mit kollektiver Strategie
- die Ausarbeitung von Instrumenten für das praktische (operative)
Netzwerkmanagement
- die Rolle von Humanressourcen in Netzwerken
- ethische Dimension einer im Wesentliche ökonomisch motivierten Produktion
in Netzwerken
In Zukunft kommt es darauf an, die Fragestellung und Ereignisse der
Innovationsforschung stärker mit einer Produktion in Netzwerken zu verbinden und
für das Management von Produktionsnetzwerken fruchtbar zu machen!
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