Keine Ruhe nach dem Sturm - BDO

ManageMent Turnaround
Keine Ruhe
nach dem Sturm
Turnaround Der Untergang so nah, die Rettung so mühsam – jetzt mal durchschnaufen zu dürfen,
das wäre zu schön. Doch nach der Sanierung geht die arbeit erst richtig los
[ text: Felix Wadewitz ]
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impulse März 2011

Falk Heller für impulse
Die Lava läuft. Und läuft und läuft.
Die Hitze ist kaum zu ertragen.
Nach ein paar Sekunden klebt das
nasse Hemd am Körper. „Schweißtreibende
Sache“, sagt Martin Kreuzer. „Wir
sind prima im Plan heute.“ Kreuzer leitet die
Produktion bei Zwiesel Kristallglas. Hier hat
Lava nichts zu tun mit Feuer spuckenden Vulkanen,
sondern mit Präzisionsarbeit.
Laser-Abspreng-Verschmelz-Anlage heißt die
Maschine, kurz Lava. Sie ist ein Teil der Technologiekette,
die bei Zwiesel zum Geheimnis
des Erfolgs gehört. Hier im Bayerischen Wald
laufen Weingläser vom Band. Die Produkte
sind so edel, dass sie fast als mundgeblasen
durchgehen. Auch Kenner bemerken kaum
einen Unterschied. Das hilft, Premiumpreise
am Markt durchzusetzen. In Deutschland und
Europa, aber auch in Amerika und Asien.
Auf sechs Produktionsstraßen, in vier Schichten,
rund um die Uhr produzieren Spezialisten
hier Gläser für den Weltmarkt. Um 37 Prozent
hat Zwiesel Kristallglas die Produktion im
vergangenen Jahr hochgefahren. Die Gläser
halten später die Gäste des Hotels Burj al Arab
in Dubai genauso in der Hand wie die Passagiere
in der First Class der Lufthansa und
65 anderer Airlines. In Spitzenrestaurants
gehören die Gläser sowieso zum Standard. In
China kletterte der Umsatz um 75 Prozent.
Gerettet. Vorerst
Es hätte auch anders kommen können. Die
Maschinen könnten stillstehen, die Fabrik
verwaist sein, die Arbeiter auf der Straße und
die 140 Jahre alte Tradition beerdigt. Nach der
Jahrtausendwende stand die Firma vor dem
Aus. Mit einer auf Masse setzenden Billigstrategie
hatte die damals zum Schott- Konzern
gehörende Sparte zehn Jahre lang nur Verluste
eingefahren. Das Mutterunternehmen
wollte die roten Zahlen nicht mehr ertra-
Hitzig Spezielle
Technologie
macht die Zwiesel-
Gläser besonders
bruchfest. Was
die Eigentümer
Andreas Buske (l.)
und Robert Hartel
immer wieder
kontrollieren
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Smarter messen
Der Medisana-
Vorstandschef
und Hauptaktionär
Ralf Lindner bringt
Messgeräte auf
den Markt, die an
iPhone und iPad
angeschlossen
werden
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impulse März 2011
gen, verkaufte schließlich. Zwei Manager
übernahmen das Ruder: Robert Hartel und
Andreas Buske verwandelten sich in Unternehmer.
Jedem gehört eine Hälfte, alles wirklich
Wichtige wird gemeinsam entschieden.
Der Jüngere redet über Social Media, der Ältere
über Werte. Gemeinsam führten sie Zwiesel
Kristallglas in die schwarzen Zahlen und zur
Weltmarktführerschaft. Der Turnaround in
Lehrbuchmanier brachte Hartel und Buske
2006 den Preis der impulse-Jury.
Über den Preis haben die beiden sich gefreut.
Aber sie wussten: Mit der Rettung ist die Arbeit
nicht getan. Ob ein Unternehmen es wirklich
schafft und langfristig Gewinne abwirft, entscheidet
sich erst in den Jahren danach. „Die
ersten Jahre nach einem Turnaround sind
manchmal schwieriger als die Rettung selbst“,
sagt auch der Wirtschaftsprofessor Hans-
Jürgen Kirsch von der Westfälischen Wilhelms-
Universität Münster. „Firmen, die gerade erst
vor der Insolvenz bewahrt wurden, können
besonders anfällig sein.“ Wer zu begeistert das
eigene Überleben bejubelt, übersieht durchaus
neu anstürmende Gefahren. Was dazu führt,
dass nicht jedes Comeback von Dauer ist.
Der Fernsehhersteller Loewe etwa stand
2003 vor dem Aus, rappelte sich auf – und
steckt nach seiner Wiederauferstehung schon
wieder in den roten Zahlen. Neue Modelle
kamen zu spät auf den Markt, auf aktuelle
Trends wie 3-D-TV reagierte das Traditionsunternehmen
zu langsam. Der Vorstandschef
musste seinen Posten räumen.
Noch härter erwischte es den Lkw-Anhängerhersteller
Kögel, einst gefeierter Turnarounder.
Nach der Insolvenz war vor der Insolvenz. Ein
Auftragsrückgang um 90 Prozent führte 2009
zum Aus. Die Marke Kögel konnte nur per
Übernahme gerettet werden.
rudolf Wichert für impulse

Loewe und Kögel sind Warnungen an alle,
die glauben, die Krise gut gemeistert zu haben.
„Wer sich nach der Rückkehr in die Gewinnzone
zurücklehnt, der droht schon bald wieder
in Schieflage zu geraten“, warnt Turnaround­
Spezialist Peter Faulhaber. Auch ohne Wirtschaftskrise.
„Der gefährlichste Moment ist,
wenn der Erfolg zurückkommt“, sagt der Unternehmensberater.
Nur wer der Firma auch
in guten Zeiten ambitionierte Ziele setzt und
sie vorantreibt, bleibe erfolgreich.
Diesen Tipp setzt Otto Hurler längst um:
„Wer nur den Bestand verwaltet, verliert“, sagt
der Geschäftsführer des Sportschuhhändlers
Runners Point aus Recklinghausen. „Neue Geschäftsfelder
zu erschließen ist das A und O,
gerade nach einem Turnaround.“ Hurler und
Co­Geschäftsführer Harald Wittig bleiben deshalb
in Bewegung. Das Duo ist an der Firma
beteiligt, der Haupteigentümer ist der Private­
Equity­Anbieter Hannover Finanz. Die beiden
Manager haben die frühere Karstadt­Tochter
Runners Point in kurzer Zeit aus der Krise in
die schwarzen Zahlen geführt. Dafür gab es im
Herbst 2009 die Turnarounder­Auszeichnung
von impulse.
Seitdem bauen Hurler und Wittig das Geschäft
aus, wo immer sie können. Um zwölf
Prozent stieg der Umsatz im vergangenen Jahr
auf 144 Mio. Euro. Ein neuer Internetshop
spricht Jogger an, die keine
Filiale in ihrer Nähe wissen.
Die Sparte wächst rasant, rund
50 Prozent sollen es allein in
diesem Jahr sein. Parallel wird
das Filialnetz ausgebaut. Die
Zahl der Mitarbeiter kletterte
innerhalb von zwei Jahren von 1200 auf 1600.
Runners Point vergibt zudem Franchise­Lizenzen.
Statt 150 gibt es jetzt mehr als 170 Filialen,
bald sollen es 200 sein. „Das ist wie im
Fußball“, sagt Harald Wittig, „und dafür zahle
ich auch freiwillig ins Phrasenschwein ein: Das
nächste Spiel ist immer das Wichtigste.“ Das
findet mal zu Hause, mal auf internationaler
Spielwiese statt: Das Franchisekonzept soll auf
die Auslandsmärkte übertragen werden.
Die Lehren aus dem Nahtod-Erlebnis
Selten lernen Unternehmer ihre Firma so gut
kennen wie während einer Beinahepleite. Das
Nahtod­Erlebnis schärft die Sinne für Gefahren
Das kann in guten Zeiten zur Stärke werden.
„Man ist sensibler für bestimmte Signale“,
sagt auch Ralf Lindner vom Medizintechniker
Medisana, der 2008 zum „Turnarounder des
Jahres“ gewählt wurde. Lindner hat in der Phase
der Stabilisierung dafür gesorgt, den Informationsfluss
im Hildener Unternehmen zu verbessern.
Damit alle wissen, was läuft. „In den
ersten Jahren nach dem Turnaround müssen
Sie besonders wachsam sein, damit niemand
einschläft im Unternehmen.“ Von Schlafen
kann bei Medisana keine Rede sein: Der Umsatz
kletterte von 35 Mio. Euro im Jahr 2009
auf rund 50 Mio. Euro im vergangenen Jahr.
Lindner, 2004 bei Medisana angetreten,
schaffte die Wende, indem er auf Premium pur
setzte. Die Hildener stellen medizinische Messgeräte
für Blutdruck, Puls oder Zucker her.
„Nur neue Produkte erzielen höhere Preise“,
sagt Lindner und setzt auf Innovationen wie
Messgeräte, die mit iPhone oder iPad funktionieren.
Das erleichtert Patienten und Ärzten
die Datenspeicherung und ­analyse. „Smartphone­basierte
Gesundheitstechnik“ heißt das
im Fachjargon. Demnächst sollen die ersten
Turnaround ManageMent
Wer nur den Bestand verwaltet,
verliert. Neue Geschäftsfelder zu
erschließen ist das A und O
Otto Hurler Geschäftsführer von Runners Point
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ManageMent Turnaround
intelligente SanierungSkonzepte
BDO und impulse zeichnen Unternehmer aus, die ihre Firmen
vor der drohenden Pleite retteten und nun neu durchstarten
Die Idee
Seit 2006 zeichnen die
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
BDO und
impulse jeweils drei
Mittelständler aus, die
aus einer existenzbedrohenden
Krise heraus
die Wende schafften
und wieder auf
Wachstumskurs sind.
Wichtig sind das Sanierungskonzept
und die
Nachhaltigkeit der
neuen Aufstellung.
Die Sieger
Gekürt wird ein „Turnarounder
des Jahres“
in drei Größenklassen:
für Unternehmen mit
bis zu 500, mit bis zu
1000 und mit mehr als
1000 Mitarbeitern.
Die Jury
Die Sanierungsstrategien
werden von einer
Jury unter der Leitung
von Professor Hans­
Jürgen Kirsch (Uni
Münster, Institut für
Rechnungslegung und
Wirtschaftsprüfung)
bewertet. Die weiteren
Mitglieder: Christian
Dyckerhoff (BDO),
Eberhard von Rundstedt
(von Rundstedt
HR Partners), Albrecht
von der Hagen (Die
Familienunternehmer
– ASU), Martin
Fischedick (Commerzbank),
Matthias Wittstock(Bundeswirtschaftsministerium)
und Nikolaus Förster
(impulse).
Bewerbung
Teilnahmeformulare
und weitere Informationen
gibt es unter
www.impulse.de/turnarounder.
Vorschläge
und Bewerbungen
können bis zum
30. Mai 2011 eingereicht
werden.
Preisverleihung
Die festliche Preisverleihung
findet am
Abend des 26. September
in Berlin statt – in
der Hauptstadtrepräsentanz
der Bertelsmann
AG, Unter den
Linden 1. Tagsüber findet
dort eine impulse­
Konferenz zum Thema
statt. Infos unter
www.impulse.de/events
Geräte in Deutschland auf den Markt kommen,
Europa und Amerika sollen folgen.
Für die Neuentwicklungen hat Lindner eine
Softwaretochter gegründet, kooperiert mit
Designern in Japan, Entwicklern in Holland,
IT-Spezialisten in Polen und Zulieferern in
Taiwan. Außerdem hat Lindner in Fernost
zugeschlagen und vor gut einem Jahr in Hongkong
einen Hersteller von Zahnpflegeprodukten
gekauft. Die Übernahme beschert Medisana
neue Großkunden wie den britischen Pharmariesen
GlaxoSmithKline, der die Produkte
für seine Marken Dr. Best und Sensodyne damit
künftig von Medisana bezieht.
Als börsennotiertes Unternehmen ist Medisana
eine Besonderheit unter Turnaroundern.
„Die Firma ist nicht unbedingt ideal für die
Börse“, sagt Lindner. Der Großaktionär und
Vorstandschef muss ständig einen Ausgleich
finden: Mit dem einen Auge schielt er auf den
nächsten Quartalsbericht, mit dem anderen
achtet er auf die langfristige Entwicklung.
„Ein Spagat“, gibt Lindner zu.
Wachsen, Wachsen, Wachsen
Ob Medisana, Runners Point oder Zwiesel
Kristallglas: Die ehemaligen Turnarounder
wachsen. „Im Turnaround selbst schrumpfen
die Firmen teils dramatisch“, sagt Unternehmensberater
Faulhaber. Die Neuaufstellung
laufe vor allem über die Kosten. Unrentable
Produkte werden aus dem Sortiment genommen,
defizitäre Produktionsstätten geschlossen,
die Mitarbeiterzahl verringert. Irgendwann
komme der Punkt, an dem das Unternehmen
die Schulden in den Griff bekommt.

Dann sei es Zeit, nicht allein auf die Kosten
zu achten, sondern verstärkt auf die Möglichkeiten
auf den Märkten. „Wenn das finanzielle
Korsett neu geschnürt ist“, sagt Faulhaber.
„geht es wieder um Expansion.“
Neue Märkte, neue Chancen
Bei Orwo Net aus Bitterfeld-Wolfen geht es
sehr schnell. Kein Preisträger der Vergangenheit
wächst so rasant wie der Fotodienst leister.
Seit 2004 steigerte Orwo Net seinen Umsatz
um durchschnittlich 40 Prozent – und das
jedes Jahr, von damals 4,3 Mio. Euro Umsatz
auf 33 Mio. Euro im Jahr 2010.
Der Erfolg basiert auf der akribischen Planung
von Geschäftsführer und Hauptgesellschafter
Gerhard Köhler. Vor fünf Jahren
entwarf er eine Vision, wie Orwo Net im Jahr
2015 aussehen solle. Der Dienstleister, zu
dem Pixel Net und Foto Quelle gehören, agiert
auf schrumpfenden und wachsenden Märkten
zugleich: Während die Analogfotografie auszusterben
droht, bestellen die Konsumenten
vermehrt personalisierte Fotobücher und -kalender.
Gerhard Köhler ist ein Zahlenmensch. Seine
akribischen Pläne nutzt er vor allem für die
Personalplanung. Wie viele Spezialisten er
wann in welcher Abteilung einsetzt oder künftig
brauchen wird, weiß Köhler auswendig.
Um das Wachstum personell zu stemmen, kooperiert
Köhler mit Hochschulen in Leipzig
und Halle. Das sichert dem Unternehmen IT-
Nachwuchs aus der Region. „Wir setzen auf
Leute, die in der Region verwurzelt sind“, sagt
Köhler. Die seien stärker motiviert.
Was in der Krise angesichts von drohender
Arbeitslosigkeit ein Selbstläufer ist, kann in
Boomzeiten zum Problem werden: Die Mitarbeiter
müssen mitziehen. „Von der Leistung
abhängige Zulagen sind ein gutes Instrument“,
sagt Orwo-Net-Chef Köhler. Damit belohnt er
einerseits Spitzenleute. Andererseits sorgt er
dafür, dass die Kosten nicht so schnell steigen
wie die Umsätze. Das kann passieren, wenn
der Betriebsrat die Rückkehr in die schwarzen
Zahlen mit überzogenen Forderungen feiert.
„Ja, die Begehrlichkeiten wachsen“, beobachtet
auch Otto Hurler. Bei Runners Point
haben sie die Personalabteilung vergrößert.
Mehr Leute kümmern sich nun darum, dass
beispielsweise Mitarbeiterbefragungen nicht
in der Schublade verschwinden.
„Manchmal geht es nur um Kleinigkeiten“,
sagt auch Robert Hartel von Zwiesel Kristallglas.
Durch die Fensterfront in seinem Büro
blickt er nicht nur auf den Bayerischen Wald.
Auch das Nachbargrund-
stück ist zu sehen. Das haben
die Chefs gekauft, für neue
Parkplätze. Bislang musste
manch ein Mitarbeiter morgens
lange kurven, bis sich
die passende Lücke fand.
„Auch mit Details kann man signalisieren,
wie wichtig die Mitarbeiter einem sind“, sagt
Andreas Buske, und Robert Hartel nickt.
Die beiden Zwiesel-Chefs, sie sind ein eingespieltes
Team. Und sie siezen sich, auch nach
zehn Jahren noch. So viel Zeit ist inzwischen
vergangen, seit die Geschichte von Zwiesel
Kristallglas beinah zu Ende war.
Wir setzen auf Leute, die in der
Region verwurzelt sind. Die sind
motivierter.
Gerhard Köhler Geschäftsführer Orwo Net