GEMEINDE

GEMEINDE 

Praxis 

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen 

FUSION 

DIE ERFOLGSFAKTOREN 

+ Auf dem Weg zu HRM2 

+ Neues MWST-Gesetz 

+ Aufgaben einer Geschäftsprüfungskommission 

2010/2011

GEMEINDEBERATUNG 

+ Alt werden in der Gemeinde 3 

+ Fusion: Die Erfolgsfaktoren 8 

+ Schulwesen „Ilanz“ 16 

+ Fusion Glarus 20 

WIRTSCHAFTSPRÜFUNG 

+ IKS: Neues Gemeindegesetz 4 

+ GPK und Amtsführung 24 

INFORMATIK - 

GESAMTLÖSUNGEN 

+ ABACUS Thema HRM2 10 

+ Elektronischer 

Einwohnermeldeprozess – eGOV 15 

+ Unerwünschte Eindringlinge Ade 22 

+ NEST „Volkszählung“ 26 

+ Outputmanagement 32 

+ Kundenanlass Bodensee 35 

TREUHAND 

+ Finanzielle Führung – Finanzcontrolling 30 

STEUERN UND RECHT 

+ MWST Gemeinde 12 

EDITORIAL 

GEMEINDEFUSIONEN? – JA, 

ABER MIT KOPF UND HERZ! 

Landauf und landab berichtet der Pressewald 

über geplante oder in Bearbeitung stehende 

Gemeindefusionen. Fein säuberlich 

werden verschiedene Optionen ausgelegt, 

Chancen und Risiken analysiert und die fi - 

nanziellen Perspektiven ermittelt. Um den 

Erfolg so weit wie möglich zu garantieren, 

wird schliesslich auch noch ein differenziertes 

Argumentarium erstellt. Der Kopf 

bzw. der Verstand ist in Bewegung. Doch 

wer pfl egt das Herz, wer gibt der emotionalen 

Welt die notwendige Nahrung? 

Politische Gemeinden sind nicht nur geografi 

sche Territorien und Verwaltungsgrössen. 

Sie bedeuten auch bevorzugten Lebensraum. 

Sie schaffen ein Gefühl von Heimat 

und Geborgenheit. Sie schenken emotionale 

Stabilität und Sicherheit. Sie sind ein Stück 

Identität und bilden den Rahmen für die 

soziale Integration. Fusionsprojekte nagen 

des halb auch häufi g an der Identifi kation 

und der emotionalen Bindung. Sie stellen 

exis tentielle Bedürfnisse in Frage. Fein geschliffene 

Argumentarien reichen nicht aus 

zur Beruhigung der Gemüter. Es bedarf 

eines breiten Dialogs und konstruktiver Gesprächsrunden. 

Machen wir deshalb Fusionsprozesse auch 

zu emotionalen Prozessen. 

Ihr 

Dr. Jean-Claude Kleiner 

Partner und Mitglied der Geschäftsleitung

Seite 3 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11 

Standortbestimmung für die Alterspolitik 

ALT WERDEN IN DER GEMEINDE 

In der Schweiz sind rund 17 % der Bevölkerung im AHV-Alter. In einzelnen Gemeinden bezieht bereits 

heute jeder vierte Einwohner eine Altersrente. Aufgrund der demografi schen Veränderungen 

wächst der Anteil dieser Einwohnergruppe in den kommenden Jahren weiter an. Was bedeutet das 

für die Gemeinden? Sind sie darauf vorbereitet? 

Jean-Pierre Sutter 

Gemeindeberatung 

St. Gallen 

Wer das Erwerbsleben hinter sich lässt 

und in Pension geht, darf heute mit 

durchschnittlich 20 weiteren Lebensjahren 

rechnen. Das „Älterwerden“ 

wird jedoch nicht mehr einfach so hingenommen, 

sondern man möchte das 

Leben – auch im Alter – selbstbewusst, 

sinnvoll und individuell gestalten. Die 

Gemeinden setzen sich deshalb zum 

Ziel, ihren älteren Einwohnerinnen und 

Einwohnern ein angenehmes, attraktives 

und möglichst langes Leben und 

Wohnen in der Gemeinde zu ermöglichen. 

Sie unterstützen eine ambulante 

Krankenpfl ege wie z.B. die Spitex, den 

Bau von Alterswohnungen oder ermöglichen 

einen Aufenthalt in einem Alters- 

und Pfl egeheim. 

ALTERSPOLITIK IM WANDEL 

Doch unsere Gesellschaft befi ndet sich 

in einem steten Veränderungsprozess 

und dementsprechend unterliegen auch 

die Bedürfnisse und Erwartungen von älteren 

Menschen einem Wandel. Das bedeutet, 

dass jede Art des Bemühens um 

das Wohlbefi nden der älteren Bewohner 

solche Veränderungen und Trends zu berücksichtigen 

hat. Was noch vor Jahren 

als gut befunden wurde, ist heute zu hinterfragen 

und allenfalls neu zu gestalten. 

Das gilt auch für die kommunale Alterspolitik. 

Alterspolitik ist dynamisch, d.h., 

sie lässt sich nicht ein für allemal festlegen. 

Es stellt sich auch immer wieder 

die Frage, wie sich die Bedürfnisse der 

älteren Bevölkerung in die Gemeindepolitik 

integrieren lassen. 

MÖGLICHST LANGE 

SELBSTSTÄNDIG BLEIBEN 

Möglichst lange selbstständig zu bleiben, 

steht für viele Senioren im Mittelpunkt. 

Das „Wohnen zu Hause“ ist 

aber abhängig von einer angepassten 

Infrastruktur. Die Grundversorgung für 

den täglichen Bedarf und eine ärztliche 

Versorgung sollten erreichbar bleiben. 

Dementsprechend werden sichere und 

hindernisfreie Wege sowie Taxidienste 

und öffentliche Verkehrsmittel wichtiger. 

In einer späteren Lebensphase möchte 

man auf eine externe Unterstützung 

wie Spitex, Haushalthilfe, Mahlzeiten- 

und Besucherdienste zählen können. 

Dadurch verschiebt sich der Heimeintritt 

häufi g bis ins hohe Alter. 

DIE SOZIALE 

VERNETZUNG FÖRDERN 

Ältere Menschen sind längst nicht mehr 

passiv und auf ihre vier Wände konzen- 

triert. In jeder Lebensphase bleibt die 

Teilnahme am sozialen Leben ein wichtiges 

Bedürfnis. Seniorinnen und Senioren 

sind auch unternehmungsfreudig 

und bereit, weiterhin einen aktiven Beitrag 

in unserer Gesellschaft zu leisten. 

Eine zeitgemässe Alterspolitik macht 

sich auch Gedanken, wie sie die soziale 

Vernetzung der älteren Menschen 

erhalten kann und wie sich dieses Potenzial 

zum Wohl der Gemeinschaft 

nutzen lässt. 

DAS ALTER IN SEINER GANZEN 

VIELFALT BERÜCKSICHTIGEN 

Unsere Gesellschaft wird älter, denn 

wir leben länger und bleiben länger fi t 

und aktiv. Unterschiedliche Lebensbiografi 

en prägen unsere Bedürfnisse 

im Alter. Sie führen zu veränderten 

Erwartungen an die öffentlichen Einrichtungen. 

Die Gemeindepolitik ist 

gefordert, einen würdigen Umgang mit 

älteren Menschen zu fördern und das 

Alter in seiner ganzen Vielfalt zu berücksichtigen. 

FAZIT 

Die Bevölkerungsgruppe der älteren 

Menschen gewinnt an Bedeutung, 

und sie hat Erwartungen, 

die umfassender sind als nur die 

Bereitstellung von Spitex-Diensten 

oder Pfl egeheimplätzen. Wenn 

die Gemeinde auch zukünftig für 

Senioren attraktiv bleiben will, 

dann hat sie diesem Wandel der 

Bedürfnisse der neuen und wachsenden 

Generation der älteren 

Menschen Rechnung zu tragen 

und ihnen eine sinnvolle Lebensgestaltung 

im Alter zu ermöglichen. 

Dafür muss das Drehbuch 

der kommunalen Alter s politik neu 

geschrieben werden. 

Unsere Berater können Sie in diesem 

Prozess der Neuorientierung 

begleiten.

Vertiefende Einblicke in einen umfassenden Themenkomplex 

IKS IN GEMEINDEN 


Seit dem 1. Januar 2010 ist das neue Gemeindegesetz des Kantons St. Gallen in Kraft. Es fordert 

zusammen mit der Verordnung über den Finanzhaushalt der Gemeinden die Existenz eines angepassten 

Internen Kontrollsystems (IKS). Die Frist dafür läuft bis zum 31. Dezember 2012. Aufgrund 

des umfassenden Themenkomplexes ist eine zeitnahe Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen 

und den Anforderungen an ein IKS ratsam. 

Sebastian Rüth 

Wirtschaftsprüfung 

St. Gallen 

Andreas Thut 


Brugg 

Seit dem 1. Januar 2010 ist das neue Gemeindegesetz 

des Kantons St. Gallen in 

Kraft. Die Artikel 106 bis 124 beschäftigen 

sich mit dem Finanzhaushalt der Gemeinden. 

In Art. 123 ist geregelt, dass 

der Rat für ein der Grösse des Finanzhaushaltes 

angepasstes IKS zu sorgen 

hat. Damit soll gewährleistet werden, 

dass die Mittel zweckmässig verwendet 

und Fehler und Unregelmässigkeiten bei 

der Haushaltführung verhindert werden. 

In Ausführung des Artikels 106 Abs. 3 

des neuen Gemeindegesetzes hat die 

Regierung des Kantons St. Gallen zudem 

die Verordnung über den Finanzhaushalt 

der Gemeinden vom 10. November 2009 

erlassen, in welcher die Anforderungen 

an das IKS weiter konkretisiert werden. 

VERORDNUNG ÜBER DEN 

FINANZHAUSHALT DER GEMEINDEN 

VOM 10. NOVEMBER 2009 

Art. 32 und 33 der Verordnung legen 

die Grundsätze und die Mindestanforderungen 

an ein IKS fest. Die Grundsätze 

sind in Artikel 32 geregelt. Der Wortlaut 

des Artikels ist der folgende: 

Art. 32. Der Rat trifft Massnahmen: 

a) zum Schutz des Vermögens; 

b) zur Sicherstellung der zweckmässigen 

Verwendung der Mittel; 

c) zur Verhinderung und Aufdeckung 

von Fehlern und Unregelmässigkeiten 

bei der Rechnungsführung; 

d) zur Gewährleistung der Ordnungsmässigkeit 

der Rechnungslegung und 

der verlässlichen Berichterstattung. 

Das Interne Kontrollsystem umfasst 

regulatorische, organisatorische und 

technische Massnahmen. Der Rat berücksichtigt 

bei der Festlegung der 

Massnahmen die Verhältnisse in der Gemeinde, 

die Risikolage und das Kosten- 

Nutzen-Verhältnis. 

Artikel 33 defi niert die Mindestanforderungen. 

Der Wortlaut des Artikels ist 

der folgende: 

Art. 33. Der Rat legt insbesondere fest: 

a) den Aufgabenbereich der Verwaltungsstellen, 

die Gelder verwalten; 

b) die Unterschriftsberechtigten; 

c) die Berechtigung zur Zahlungsanweisung; 

d) die Visumsregelung; 

e) die Zuständigkeiten für die Verwendung 

bewilligter Kredite. 

Im Post- und Bankverkehr bedarf es der 

Kollektivunterschrift zu zweien, im elektronischen 

Zahlungsverkehr bedarf es 

einer sachgemässen Form der Kollektivzeichnung. 

Gemäss Art. 45 der Verordnung legt der 

Rat die Mindestvorschriften nach Art. 33


Abb. 1: Drei Schritte zum IKS 

der Verordnung bis spätestens 31. Dezember 

2012 fest. Dann endet auch die 

Übergangsfrist und ein IKS, welches 

die gesetzlichen Anforderungen erfüllt, 

muss von den einzelnen Gemeinwesen 

eingeführt sein und angewendet werden. 

Deshalb ist es für die verantwortlichen 

Organe ratsam, sich zeitnah und 

intensiv mit den Herausforderungen 

bezüglich der Einführung und der Anwendung 

eines IKS zu befassen. Es ist 

1. 

EBENE 

2. 

EBENE 

3. 

EBENE 

INDIREKTE KONTROLLEN 

IKS AUF 

GESAMTGEMEINDEEBENE 

IKS AUF PROZESS- / 

ABTEILUNGSEBENE 

IT-KONTROLLEN / 

ARCHIVIERUNG / DATEN 

DIREKTE KONTROLLEN 

Abb. 2: Ebenen eines IKS in Gemeinden 

zu erwarten, dass bis Ende 2010 ein 

Leitfaden durch das Amt für Gemeinden 

erarbeitet wird. Im Jahr 2011 sollte eine 

Projektgruppe pro Gemeinwesen zusammengestellt 

werden, welche basierend 

auf dem Leitfaden das IKS-Projekt vorantreibt. 

Die folgenden Ausführungen sollen 

zu einer ersten vertieften Auseinandersetzung 

mit dem Thema animieren. 

ZENTRALE BEEINFLUSSER EINES IKS 

Als zentrale Beeinfl usser rund um ein 

IKS lassen sich fünf Personengruppen 

identifi zieren. Der Rat ist als oberste Leitung 

für die Schaffung und Aufrechterhaltung 

eines geeigneten IKS verantwortlich. 

Die Verwaltung trägt die 

Verantwortung für die Umsetzung der 

vom Rat festgelegten Grundsätze. Die 

GPK und die beauftragte Revisionsstelle 

bestätigen die Existenz eines IKS mit 

dem Testat. Dem Bürger wird somit 

mehr Sicherheit geboten. 

BALANCE ZWISCHEN KONTROLL- 

AUFWAND UND SICHERHEIT 

Art. 32 der Verordnung sieht vor, dass 

das IKS regulatorische, organisatorische 

und technische Massnahmen 

enthält. Der Rat berücksichtigt bei der 

Festlegung der Massnahmen die Verhältnisse 

in der Gemeinde, die Risiko - 

lage, die Komplexität von einzelnen 

Amtsstellen und das jeweilige Kosten- 

Nutzen-Verhältnis. Es kann bereits mit 

relativ geringem Kontrollaufwand recht 

grosse Sicherheit gewährleistet werden. 

Der jeweils zusätzliche Gewinn an 

Sicherheit wird ab einem gewissen 

Punkt mit einem überproportional hohen 

Kontrollaufwand erkauft. Es ist also 

enorm wichtig, dass der Rat das IKS so 

implementiert, dass zunächst mit wenigen 

– und vielleicht auch einfachen – 

Kontrollmassnahmen ein grosses Mass 

an Sicherheit erreicht wird. 

SCHRITT FÜR SCHRITT ZUM IKS 

Die Einführung eines IKS ist ein Projekt, 

welches sich in drei Schritte gliedern 

lässt (siehe Abbildung 1). Wie für jedes 

andere Projekt ist es demnach sinnvoll, 

einen Projektzeitplan zu erstellen und einen 

Projektverantwortlichen zu ernennen. 

Der Projektverantwortliche sollte 

jeweils über einen Ansprechpartner im 

Rat und in der GPK verfügen. Er sollte 

auch die notwendigen Kompetenzen haben, 

verschiedene Arbeiten sinnvoll delegieren 

zu können. 

IKS AUF DREI EBENEN 

Die grundsätzliche Zielsetzung eines 

IKS, nämlich die Erstellung einer Jahresrechnung 

unter der Prämisse der 

Ordnungsmässigkeit, des Vermögensschutzes, 

der Einhaltung von Gesetzen 

Schlüsselkontrolle/ 

Instrumente Idee Zielsetzung Beispiel 

Funktionentrennung „Vier Augen sehen mehr 

als zwei“ 

Budget-Abweichungsanalyse 

Abstimmungen 

zwischen Haupt- und 

Nebenbuchhaltungen 

Eine starke Abweichung 

zur Vergleichsperiode 

erweckt Aufmerksamkeit 

Haupt- und Nebenbücher 

stimmen ständig überein 

Zugriffsrechte IT Der Mitarbeiter soll nur 

über diejenigen Zugriffe 

verfügen, die er effektiv 

benötigt 

Stammdatenverwaltung Im System hinterlegte 

Stammdaten sind korrekt; 

einer Veränderung wird 

besondere Aufmerksamkeit 

geschenkt 

Finanzkompetenzen und 

Genehmigungsverfahren 

Ausgaben ausserhalb des 

Budgets folgen einer 

separaten Finanzkompetenzregelung 

Abb. 3: Schlüsselkontrollen und Instrumente 

Eine einzelne Person kann 

nicht missbräuchlich tätig 

sein, da eine weitere 

Person kontrolliert 

Abweichungen zur 

Vergleichsperiode werden 

hinterfragt und somit 

überprüft 

Daten von verschiedenen 

Quellen sind deckungsgleich 

Nur berechtigte Personen 

haben Einsicht / Zugriff in 

die notwendigen Systeme 

Nur berechtigte Personen 

haben Zugriff und können 

so Änderungen von 

Stammdaten vornehmen 

Die Finanzkompetenzen 

und das Genehmigungsverfahren 

werden immer 

eingehalten 

Kollektivzeichnung im 

Zahlungsverkehr 

Monatliche Mutationsliste 

bei den Lohnzahlungen 

Das Kassabuch wird 

ständig à jour gehalten; 

Kassabuch und 

Buchhaltung stimmen 

überein 

Zugriff auf den e-Banking 

Account ist pro Mitarbeiter 

mit eigenem Passwort 

sichergestellt 

Nur der Finanzchef und 

dessen Stellvertreter 

können im Lohnsystem 

Änderungen vornehmen 

Kauf eines Mähers für den 

Fussballplatz ist teurer als 

budgetiert; Kauf wird vom 

Rat neu genehmigt

und Vorschriften und der Fehler- und Betrugsverhinderung, 

sollte auf den folgenden 

drei Ebenen sichergestellt werden 

(siehe Abbildung 2). 

SCHLÜSSELKONTROLLEN 

UND INSTRUMENTE 

Die Schlüsselkontrollen und die Instrumente 

eines IKS in Gemeinden lassen 

sich in eine allgemeine Ebene und in 

eine bereichsspezifi sche Ebene gliedern. 

Als Beispiele von Schlüsselkontrollen, 

also den zentralen Kontrollen im 

IKS, werden in der Regel folgende Kontrollen 

gemäss Abbildung 3 angeführt. 

DOKUMENTATION DES IKS: 

MÖGLICHE SCHWIERIGKEITEN 

Eine weitere Herausforderung steht 

den Verantwortlichen in einer sinnvollen 

und gut zu handhabenden Dokumentationsweise 

des IKS gegenüber. 

Insbesondere die Inventarisierung der 

Risiken und der korrespondierenden 

Kontrollen auf den drei IKS-Ebenen in 

einer Gemeinde kann möglicherweise 

Probleme bereiten. Die OBT hat daher 

eine Vorlage zur Inventarisierung von 

Risiken und Kontrollen entwickelt, welche 

im Folgenden in einer Basisversion 

aufgezeigt wird. Selbstredend steht es 

jeder öffentlichen Verwaltung frei, zusätzliche 

Informationen einzubauen. 

Die Vorlage (siehe Abbildung 4) soll lediglich 

einen Denkanstoss liefern. In 

der Praxis sollte die Dokumentation der 

Risiken und der Kontrollen auf den ver- 

schiedenen Ebenen des IKS getrennt 

vollzogen werden. Als Mindestinhalt 

sollte die Dokumentation eine Beschreibung 

des jeweiligen Risikos und 

dessen Auswirkungen auf das Rechnungswesen 

umfassen. Des Weiteren 

sollten die jedem Risiko korrespondie- 

FAZIT 

Das IKS ist eigentlich nichts grundsätzlich 

Neues, da in den Gemeinden, 

Schulen, Werken und Zweckverbänden 

häufi g bereits Kontrollen 

auf ansehnlichem Niveau vorhanden 

sind. Allerdings ist das IKS nur 

selten dokumentiert und die durchgeführten 

Kontrollen sind mangels 

Protokollierung nur lückenhaft 

nachvollziehbar. Hier gilt aus Sicht 

des Wirtschaftsprüfers folgende 

Grundregel zu beachten: „Was 

nicht dokumentiert ist, ist nicht vorhanden.“ 

Das Amt für Gemeinden 

wird hier eine ähnliche Ansicht ver- 


RISIKO – INVENTAR KONTROLL – INVENTAR MASSNAHMEN 

RISIKOBESCHREIBUNG AUSWIRKUNGEN KONTROLLBESCHREIBUNG BEURTEILUNG FESTLEGUNG 

Einzelne Risiken je 

Hauptprozess beschreiben 

Beispiel Löhne 

falsche oder unberechtigte 

Lohnstammdatenmutationen 

Die Auswirkungen des Risikos 

auf das Rechnungswesen 

beschreiben(hoch, mittel, tief) 

Abb. 4: Vorlage zur Dokumentation eines IKS 

Einzelne Kontrolltätigkeiten 

beschreiben 

Hohes Risiko Stammdatenmutationsprotokoll 

monatlich prüfen 

renden Kontrollen aufgezeigt werden. 

Idealerweise werden Schlüsselkontrollen 

an dieser Stelle gesondert bezeichnet. 

In der Folge werden die Kontrollen 

beurteilt. Keine oder eine wirkungslose 

Kontrollfunktion erfordert Verbesserungsmassnahmen. 

Es erfolgt eine Beurteilung der 

Kontrollen (hoch, mittel, tief) 

Wo keine Kontrolle stattfi ndet 

oder sie eine geringe Wirkung 

zeigt, erfolgt eine Verbesserungsmassnahme 

Hohe Wirksamkeit Vorlage Gemeindepräsident 

und Visierung durch diesen 

treten, da Nicht-Dokumentiertes 

nicht überprüfbar ist. Auch die 

Funktionentrennung wird – häufi g 

aus Effi zienzgründen – nicht immer 

gelebt. Es besteht also vor allem 

Handlungsbedarf in der Analyse 

von Prozessen und Kontrollen, in 

der Dokumentation des IKS und in 

der Protokollierung der durchgeführten 

Kontrollmassnahmen. 

Die OBT kann mit Fachkenntnis und 

der Nutzung von Synergieeffekten 

aus der Einführung von IKS in der 

Privatwirtschaft auch zum Erfolg 

weiterer IKS-Projekte beitragen.


Kundenporträt 

BÖZBERG – WO’S AUFWÄRTS GEHT! 

Im Dezember 2008 wurde an den Versammlungen der vier Aargauer Gemeinden Gallenkirch, Linn, 

Ober- und Unterbözberg das Begehren geäussert, die vier Orte zu einer einzigen Gemeinde „Bözberg“ 

zu fusionieren. Im Mai 2009 machten sich über 50 Mitglieder aus den vier Dörfern an die 

Arbeit. Bereits im Juni 2010 konnten die sieben Arbeitsgruppen der Bevölkerung ein Resultat präsentieren, 

das sich konkret umsetzen lässt. 

Die vier fusionswilligen Aargauer Gemeinden 

Gallenkirch, Linn, Ober- und 

Unterbözberg liegen auf einer sanft 

gewellten Hochebene im Tafeljura mitten 

in einer idyllischen Landschaft. 

Was den Behörden und den Einwohnern 

aber zunehmend Sorgen bereitet, 

sind die sinkenden Bevölkerungszahlen 

und die drohende Gefahr, nur noch als 

Wohn- und Schlafgemeinden weiter 

zu existieren. Dass durch eine Zusammenlegung 

der vier Gemeinden zu einer 

einzigen Gemeinde „Bözberg“ alle 

profi tieren würden, war von Anfang an 

unbestritten. Der Lösung „Fügen wir 

zusammen, was zusammengehört“ 

konnten alle zustimmen. Entsprechend 

erarbeiteten über 50 Mitglieder aus den 

vier Gemeinden in sieben Arbeitsgruppen 

das Profi l und die Grundlagen der 

neu zu schaffenden Gemeinde. Geleitet 

und begleitet wurde das Fusionsprojekt 

von OBT, Dr. Jean-Claude Kleiner. 

Die Gruppe „Gemeindebehörden und 

Verwaltung“ setzte sich mit der Grösse 

des künftigen Gemeinderats und der 

Verwaltung auseinander. Sie diskutierte, 

wie sich die einzelnen Ortsteile am 

besten einbeziehen liessen und kam 

zum Schluss, dass die Zahl der Behörden- 

und Kommissionsmitglieder von 

heute 147 auf rund 60 reduziert werden 

könne. Als Standort für die neue Verwaltung 

erachtete man die Räumlichkeiten 

des Schulhauses Oberbözberg als ideal. 

Die Gruppe „Entwicklung, Planung 

und Bau“ fasste den wichtigen Beschluss, 

dass ein qualitatives Wachstum 

anzustreben sei. Der Bevölkerungsrückgang 

solle künftig gestoppt werden, 

und für KMU seien attraktive Voraussetzungen 

zu schaffen. Einigen musste 

man sich in dieser Gruppe auch über die 

künftige Postleitzahl – 5225 Bözberg – 

sowie die Bezeichnung der Strassen mit 

den dazugehörigen Nummerierungen. 

Das Kernergebnis der Gruppe „Schulwesen“ 

war, dass eine Zusammenle- 

gung der Schulen unabhängig vom Fusionsprojekt 

zwingend nötig sei. Denn 

mit insgesamt nur 80 bis 100 Schülern 

handelt es sich immer noch um eine 

kleine Schule. Eine allfällige Zusammenarbeit 

mit anderen Nachbargemeinden 

sei deshalb nicht auszuschliessen. Das 

Schulhaus Unterbözberg würde genügend 

Räumlichkeiten aufweisen, um 

alle Schüler der künftigen Gemeinde 

Bözberg zu beherbergen. 

Die Gruppe „Finanzen und Liegenschaften“ 

kam zum Schluss, dass 

sich die Finanzlage recht gut und ausgeglichen 

präsentiere. Bei den Liegenschaften 

wolle man durch geschickte 

Erweiterungen, Umnutzungen und gegebenenfalls 

Sanierungen die kostengünstigsten 

Lösungen erzielen. Der 

künftige Finanzbedarf solle für alle transparent 

dargestellt und die Höhe des 

Steuerfusses mit höchster Sorgfalt und 

Umsicht behandelt werden. 

Völlig unproblematisch präsentierte 

sich die aktuelle Situation in der Gruppe 

„Versorgung, Entsorgung und Werkhof“, 

wo aus dem zusammengezogenen 

Wissen profi tiert werden könne. 

Weder in materieller noch in personeller 

Hinsicht seien durch die Fusion grosse 

Änderungen zu erwarten. 

Die Gruppe „Ortsbürger, Forst und 

Landwirtschaft“ war darauf bedacht, 

den Ortsbürgern die traditionellen Werte 

zu garantieren und die Ortsverbundenheit 

zu den Gemeinden aufrechtzuerhalten. 

Einer Zusammenlegung der 

Forstreviere stehe nichts im Wege. Im 

Gegenteil, dadurch würde man sogar 

die Zusammenarbeit mit der Nachbargemeinde 

Villnachern verstärken. 

Die Gruppe „Kultur, Freizeit und 

Vereine“ schliesslich hatte sich vornehmlich 

mit der Namensgebung und 

dem Wappen der neu zu schaffenden 

Gemeinde zu befassen. Dabei stand 

der Name „Bözberg“ von Anfang an im 

Vordergrund. Er stiess auch in der Bevölkerung 

auf breite Zustimmung. Mehr 

zu diskutieren gab hingegen die Gestaltung 

des neuen Gemeindewappens. 

Vorgeschlagen wurde das alte Wappen 

von 1872, das als „Roter Sechsberg 

im weissen Schild“ beschrieben wird. 

Im Gespräch blieb aber auch die Beibehaltung 

des Wappens einer der vier 

an der Fusion beteiligten Gemeinden. 

Hier setzte sich klar die Linner Linde 

als Favorit durch. Diese Linde existiert 

tatsächlich. Der imposante Baum auf 

dem Gemeindegebiet von Linn ist mit 

seiner Höhe von 22 Metern und einem 

Stammumfang von 11 Metern einer der 

grössten Bäume in der Schweiz. Einer 

Legende nach soll er an die letzten 

Überlebenden einer der grössten Pestepidemien 

im 16./17. Jahrhundert erinnern. 

Der Baum selbst dürfte aber um 

einiges älter sein. Die Ausgestaltung im 

neuen Wappen wird allerdings noch einiges 

an Zeit in Anspruch nehmen. 

Eigentlich wären die vier Bözberger 

Gemeinden nun bereit, den Zusam - 

menschlussvertrag der Bevölkerung vor - 

zu legen und im Rahmen der Gemeindeversammlung 

im Dezember 2010 bzw. 

an der Urne im Frühling 2011 absegnen 

zu lassen, damit die neu fusionierte Gemeinde 

im Jahr 2012 aus der Taufe gehoben 

werden kann. Nun ist aber der 

Kantonsbeitrag noch offen und dieser ist 

für die Fusion unabdingbar.


Die Gemeindelandschaft verändert sich 

ERFOLGSFAKTOREN EINER GEMEINDEFUSION 

Derzeit ist die Gemeindelandschaft in vielen Kantonen in Bewegung. Vielschichtige demografi sche, 

gesellschaftliche und politische Veränderungen zwingen die Gemeinden, ihre gewachsenen Strukturen 

zu überdenken und Alternativen zu prüfen. Oft wird in der Folge nicht nur die Zusammenarbeit zwischen 

den Gemeinden weiter forciert, sondern es werden auch Zusammenschlüsse angestrebt. 

Dr. Jean-Claude 

Kleiner 

Partner 


St. Gallen 

Die heutige vielfältige Gemeindelandschaft 

wurde Mitte des 19. Jahrhunderts 

im Rahmen der politischen Ausgestaltung 

der Schweiz geschaffen. So sind die 

meisten Gemeinden weit über 100 Jahre 

alt. Höchste Zeit also, die in die Jahre 

gekommenen Strukturen einmal gründlich 

zu überdenken und allenfalls neue zu 

schaffen. Dies geschieht derzeit auch mit 

einer wachsenden Dynamik. Die nachfolgende 

Abbildung 1 zeigt sehr deutlich, 

dass sich die Anzahl der Gemeinden 

über viele Jahre kaum veränderte. Erst 

in den letzten 10 bis 20 Jahren trat eine 

markante Reduktion ein. 

MOTIVE FÜR EINE GEMEINDEFUSION 

Die Motive, eine Gemeindefusion anzugehen, 

sind sehr vielfältig. Wohl zeigt 

der dynamische gesellschaftliche Wandel 

vielen kleineren Gemeinden in immer 

mehr Bereichen die Grenzen auf. Aber es 

3300 

3200 

3100 

3000 

2900 

2800 

2700 

2600 

2500 

2400 

3203 

Abb. 1: Entwicklung der Anzahl Gemeinden 

sind auch andere Faktoren, welche die 

Vereinigung von Gemeinden beschleunigen, 

insbesondere 

die Fülle und Komplexität der Aufgaben; 

2596 

die Schwierigkeiten in der Rekrutierung 

von Behördenmitgliedern und 

Verwaltungsangestellten; 

der Standort- und Steuerwettbewerb; 

das Zusammenwachsen der Gemeinden 

durch die Urbanisierung / Verstädterung; 

die nachlassende Identifi kation der 

Bevölkerung mit der Gemeinde aufgrund 

der Mobilität; 

der Druck bzw. die Anreizsysteme der 

Kantone. 

Schliesslich leben und arbeiten wir auch 

nicht mehr nur lokal, sondern regional 

oder gar national. Wir bleiben nicht mehr 

an den eigenen Gemeindegrenzen stehen, 

sondern spüren den Sog der Regionalisierung 

oder gar Globalisierung. Fast 

unmerklich hat die Zivilisation unseren 

Horizont verschoben; wir sind weltweit 

vernetzt. Mit dieser mentalen Entwicklung 

hat sich auch die Bedeutung der 

Gemeindegrenzen relativiert. Wir verteidigen 

sie nicht mehr um jeden Preis.


ERFOLGSFAKTOREN 

EINER GEMEINDEFUSION 

Obwohl Gemeindefusionen mittlerweile 

alltäglich geworden sind, handelt es sich 

dabei nach wie vor um anspruchsvolle 

Projekte. Sachliche Argumente allein 

genügen nicht. Es müssen auch die fi - 

nanziellen Perspektiven stimmen. Und 

nicht zuletzt sind Gemeindefusionen 

eine Herzensangelegenheit. So müssen 

Kopf, Herz und Portemonnaie „Ja“ zu 

einer geplanten Vereinigung sagen. Um 

auf allen Ebenen gute Voraussetzungen 

zu schaffen, sind folgende Faktoren 

möglichst gut zu gestalten: 

1. KLARE ZIELSETZUNG 

Die involvierten Gemeindebehörden 

müssen sich aufgrund eines Vorprojekts 

unmissverständlich einig sein, welche 

Zielsetzung sie verfolgen. Dieser Zielsetzung 

gilt es auch mit Überzeugung 

nachzuleben. 

2. PROFESSIONELLE 

PROJEKTORGANISATION 

Ist die Zielsetzung bekannt, ist eine politisch 

ausgewogene Projektorganisation 

ins Leben zu rufen. Dabei haben die 

verantwortlichen Gemeindepräsidenten 

die Projektleitung wahrzunehmen, auch 

wenn externe Berater wesentliche Arbeit 

leisten. Externe Hilfen können nur 

Erfahrung und Fachkompetenz einbringen, 

aber nie politische Verantwortung 

übernehmen. Die Bevölkerung will gerade 

in diesem Thema die eigenen Behörden 

spüren und nicht fremde Sachverständige. 

Zu einer professionellen 

Projektorganisation gehört auch eine 

verbindliche Projektplanung, welche die 

wichtigen Etappen aufzeigt und für 

Transparenz sorgt. Nur wer sein Ziel 

kennt, fi ndet schliesslich einen Weg. 

3. GESCHLOSSENES AUFTRETEN 

Die Bevölkerung verfolgt solch wegweisende 

und teils auch schmerzhafte 

Projekte mit einem wachsamen Auge. 

Sie spürt, ob die Behörden geschlossen 

hinter dem Projekt stehen und ob die Interessen 

der verschiedenen Gemeinden 

ausgewogen vertreten sind. Ein halbherziges 

Engagement der einen oder anderen 

Person gefährdet den Erfolg massiv. 

4. INTEGRATION 

WEITERER BEHÖRDEN 

Meist werden Fusionsprojekte von den 

Gemeindebehörden initialisiert. Doch auch 

andere Behörden bzw. Körperschaften 

werden in ihren Interessen früher oder 

später tangiert. So gilt es, frühzeitig auch 

die Schulbehörden, die Verwaltungsräte 

der Ortsgemeinden und andere mehr ins 

Projekt zu integrieren. Ihnen soll dabei keine 

passive, sondern eine mitgestaltende, 

aktive Rolle zukommen. 

Einwohner Schweiz 

Kanton 

St. Gallen 

Kanton 

Thurgau 


VON PARTEIEN, VEREINEN 

Das Überwinden von herkömmlichen 

und das Bauen von neuen Gemeindestrukturen 

braucht eine breite Trägerschaft. 

Es gilt deshalb, rechtzeitig die 

verschiedenen politischen Parteien oder 

Gruppierungen, aber auch die wichtigen 

Vereine einschliesslich des Gewerbes 

zur Diskussion dieses Themas einzuladen. 

Sie alle können als konstruktive Botschafter 

für die gewünschte Vereinigung 

eingesetzt werden. Stehen sie hingegen 

abseits, stossen solche neuen Horizonte 

bei ihnen meist auf Unverständnis und 

Ablehnung. 

6. INTEGRATION DER BEVÖLKERUNG 

In unseren demokratischen Verhältnissen 

ist nach wie vor die Stimmbevölkerung 

das entscheidende Organ. 

Sie gewinnt dann Vertrauen, wenn sie 

grundsätzlich von ihren Behörden überzeugt 

ist und nicht nur kalt informiert, 

sondern in den Fusionsprozess integriert 

wird. Es gilt also, Veranstaltungen zu organisieren, 

bei denen die Bevölkerung 

in kleinen Gesprächsrunden Anliegen 

und Fragen, Sorgen und Nöte einbringen 

kann. 


DER MITARBEITENDEN 

Auch die Verwaltungsangestellten sind 

von einer Gemeindefusion betroffen. 

Sie sind deshalb frühzeitig zu informieren 

und für die entsprechenden Themen 

beizuziehen. Um Ängste bezüglich des 

Verlusts von Arbeitsplätzen zu reduzieren, 

kann eine Absichtserklärung der Gemeindebehörden 

mit dem Thema „Soziale 

Grundsätze im Vereinigungsprozess“ 

wertvolle Dienste leisten. 

8. EHRLICHES ARGUMENTARIUM 

Die Bevölkerung wünscht sich im Rahmen 

einer Fusion keine Versprechen, 

sondern eine ehrliche Präsentation der 

Chancen und Risiken. Leere Worthülsen 

und Schönfärberei schaffen kein 

Vertrauen. Vielmehr sollen Chancen und 

Kanton 

Appenzell 

AHr. 

Kanton 

Graubünden 

Kanton 

Aargau 

Kanton 

Luzern 

1 – 500 31.4 % 2.4 % 3.8 % 5 % 58.3 % 14 % 4.6 % 

1 – 1 000 51.7 % 5.9 % 17.5 % 20 % 73.9 % 36.7 % 23 % 

1 – 3 000 76.7 % 35.3 % 72.5 % 80 % 95.6 % 71.6 % 62.5 % 

1 – 5 000 89.1 % 66.9 % 88.8 % 90 % 97.2 % 88.2 % 83 % 

1 – 10 000 95.7 % 91.8 % 95 % 95 % 98.9 % 97.4 % 92 % 

1 – 20 000 98.9 % 98.7 % 98.8 % 100 % 99.4 % 100 % 95.5 % 

Abb. 2: Grösse der Gemeinden in der Schweiz und in einzelnen Kantonen (2008) 

Risiken, aber auch offene Fragen fair und 

verständlich dargestellt werden. Dabei 

ist eine ganzheitliche und zukunftsorientierte 

Betrachtung notwendig. Schliesslich 

soll eine Gemeindefusion auch einen 

vielschichtigen Nutzen bringen. 

9. LAUFENDE KOMMUNIKATION 

Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche 

politische Arbeit einer laufenden, transparenten 

und umfassenden Kommunikation 

bedarf. Es gilt deshalb, neben 

den verschiedenen persönlichen Begegnungen 

auch eine tragende Informationsbasis 

zu schaffen. So kann ein 

periodisches Informationsbulletin, ein 

Newsletter, eine spezielle Homepage 

oder eine Spalte im „Gmeindsblättli“ für 

einen kontinuierlichen Informationsfl uss 

sorgen. Das Motto „Ohne Kommunikation 

keine Fusion“ hat dabei besondere 

Berechtigung. 

10. POSITIVE AUSSTRAHLUNG 

Wenn die verantwortlichen Behörden 

keine Zuversicht ausstrahlen, kann auch 

die Bevölkerung kein Vertrauen in die 

geplante Fusion entwickeln. Ein solches 

Projekt soll deshalb mit viel Freude und 

Optimismus angepackt werden, um die 

Bevölkerung zu „begeistern“, Freude 

herrscht! 

FAZIT 

Obwohl das Thema Gemeindefusion 

in aller Munde ist und es bald 

zum gewohnten Alltag gehört, verlangt 

es eine sehr professionelle, 

sensible und ehrliche Bearbeitung. 

Eine Gemeindefusion kann nicht 

angeordnet, sondern nur im partnerschaftlichen 

Gleichschritt von 

Bevölkerung und Behörden realisiert 

werden. Bekanntlich kann 

man Vertrauen nicht verlangen, es 

muss erarbeitet und sorgfältig gepfl 

egt werden.

Die öffentlichen Verwaltungen auf dem Weg zu HRM2 

UMSETZUNG VON HRM2 

MIT ABACUS-SOFTWARE 


Die Reform der Rechnungslegung der öffentlichen Gemeinwesen HRM2 wird nun konkret. Für die 

Gemeinden bedeutet dies, dass sie sich jetzt intensiv mit HRM2 auseinandersetzen müssen. Mit 

ABACUS steht die passende Software zur Verfügung und mit OBT ein Vertriebspartner, der die Gemeinden 

bei der gesamten Umsetzung wirkungsvoll unterstützt. 

Reto Bossard 

Informatik 

Zürich 

Silvia Pelliccioni 

Informatik 

Zürich 

Die Umsetzung der neuen Rechnungslegung 

HRM2 in der Software ABACUS 

darf nicht unterschätzt werden. Aufgrund 

des neuen Kontenplans und der 

Einführung der Anlagenbuchhaltung ist 

der Aufbau eines neuen Mandanten 

zwingend notwendig und entsprechend 

zeitintensiv. Der Neuaufbau des ABA- 

CUS-Mandanten sollte jedoch auch als 

Chance genutzt werden, die bestehen- 

den und vielleicht nicht mehr aktuellen 

Daten kritisch zu hinterfragen. Die Vorgaben 

des neuen Kontenplans sollten 

in der Software ABACUS so umgesetzt 

werden, dass zukünftig optimal mit dieser 

Lösung gearbeitet werden kann. Neu 

werden die Arten als Konten, die Funktionen 

als Kostenstellen geführt. Dadurch 

werden der Kontenplan vereinheitlicht 

und die Anzahl Konten massiv reduziert. 

Die Arten und Funktionen sind nur noch 

einmal im System erfasst; sämtliche 

Kombinationen werden beim Buchen 

vorgenommen. Durch den Aufbau eines 

neuen Mandanten müssen neben der 

Finanzbuchhaltung auch alle weiteren 

Applikationen neu aufgebaut oder übernommen 

werden. Dies ermöglicht ebenfalls, 

sich von Ballast zu trennen oder den 

neuen Mandanten den sich geänderten 

Bedürfnissen anzupassen: zum Beispiel 

den Lohnartenstamm überarbeiten oder 

nicht mehr aktive Lieferanten aus dem 

Stamm eliminieren. 

AUFBAU DER ANLAGENBUCHHAL- 

TUNG FRÜHZEITIG BEGINNEN 

Die Software ABACUS bietet eine Anlagenbuchhaltung, 

die vollständig in die 

anderen Applikationen integriert ist, 

IDT-HERBSTTAGUNG AM 19. NOVEMBER 2010 IN ZÜRICH: HRM2-EINFÜHRUNG 

Die Kantone haben bereits verschiedene Veranstaltungen zum Thema HRM2 durchgeführt. Zusätzlich bietet die Universität 

St. Gallen in Zusammenarbeit mit dem Softwarehersteller ABACUS Research ein Seminar zur Vorbereitung für die 

Einführung von HRM2 in Städten und Gemeinden an: 19. November 2010, Hotel Marriott, Zürich. Diese Veranstaltung zeigt 

neben theoretischen Aspekten von HRM2 auch die Umsetzung in der Software ABACUS auf. Die Gemeinde Laufenburg 

AG, vertreten durch den Leiter Finanzen Florian Gertiser, wird als OBT-Pilotkunde über seine Erfahrungen in einem Workshop 

berichten. Die Tagung versteht sich primär als Ausbildungsveranstaltung. 

Als Teilnehmende/r sollen Sie 

verstehen, welche Änderungen generell mit HRM2 vorgesehen sind und zu welchem Zweck diese Änderungen 

vorgenommen werden sollen. 

erkennen, welche Konsequenzen dies für die zukünftige Rechnungsführung und Rechnungslegung in Ihrer Stadt bzw. 

Gemeinde haben wird. 

daraus ableiten, welche Projektschritte Sie für eine Umstellung auf HRM2 planen und durchführen müssen. 

erste Hinweise mitnehmen, auf welche Weise die Anforderungen von HRM2 in einem modernen kommunalen 

Rechnungswesen erfüllt werden können. 

Für weitere Informationen und die Anmeldung verweisen wir Sie gerne auf die Webseite www.hrm2.public-management.ch


Interview mit den Finanzverwaltern 

der per 1. Januar 2010 fusionierten 

Gemeinden Laufenburg und Sulz, 

Florian Gertiser und Roland Obrist, 

zum Thema HRM2: 

Welche Erfahrungen haben Sie als 

Pilotgemeinde HRM2 des Kantons 

Aargau bisher gemacht? 

Die fünf Pilotgemeinden im Kanton 

Aargau, welche Software von 

ABACUS, Ruf und HISoft einsetzen, 

konnten das Know-how 

für das Thema HRM2 gemeinsam 

aufbauen und 

sind weiterhin im regen 

Austausch untereinander. 

Sehr positiv war die enge 

und gute Zusammenarbeit 

mit dem Gemeindeinspektorat 

des Kantons Aargau, 

das jederzeit für die Pilotgemeinden 

zur Verfügung 

stand. Die entsprechenden 

Anweisungen waren 

durchdacht, klar und 

fundiert. Die Aufbauarbeit 

der Pilotgemeinden ist wegweisend 

für das defi nitive 

Handbuch HRM2 des Kantons 

Aargau. 

Welche Vorteile sind durch die Umstellung 

auf HRM2 entstanden? 

Der neue Aufbau, bzw. die Trennung 

von Arten und Funktionen führt zu 

einem einheitlicheren und transparenteren 

Kontenplan. Die vormals 

über 2500 Konten wurden dadurch 

auf 811 reduziert. Der Kontenplan 

ist detaillierter und damit besser 

beispielsweise in die Kreditoren- oder 

Finanzbuchhaltung. Die Anlagenbuchhaltung 

ist seit Jahren in vielen KMU 

und einigen Gemeinden im Einsatz und 

stellt zur Führung der Finanzbuchhaltung 

ein hilfreiches Instrument dar. Mit 

dem Aufbau der Anlagenbuchhaltung 

sollte frühzeitig begonnen werden. 

Denn die Erarbeitung der Anlagenwerte 

erweist sich je nach aktueller 

Führung der Anlagen als sehr zeitintensiv. 

Es empfi ehlt sich daher auch, 

möglichst bald mit der Einführung der 

Anlagenbuchhaltung zu beginnen. Für 

einen reibungslosen Übergang sollte 

die Umsetzung in zwei Phasen durchgeführt 

werden. Die erste Phase ist 

dem Aufbau der Anlagenbuchhaltung 

gewidmet. In der zweiten Phase erfolgt 

dann die Umsetzung der Anforderungen 

gemäss HRM2. 

vergleichbar, aber trotzdem noch angelehnt 

an den HRM1-Kontenplan, 

beispielsweise bei den Funktionen. 

Wie wurde der Kontenplan vom Gemeinderat 

und der Finanzkommission 

aufgenommen? 

Die Auswertungen nach HRM2 stiessen 

intern wie extern auf eine grosse 

Akzeptanz und bieten keine Schwierigkeiten 

in der Lesbarkeit. Auch die 

öffentliche Publikation des Budgets 

Roland Obrist (links) und Florian Gertisen meistern die Umsetzung 

von HRM2 gemeinsam erfolgreich. 

nach HRM2 wurde von den Stimmbürgern 

sehr positiv aufgenommen. 

Wie erlebten Sie die Überführung 

vom alten in den neuen Kontenplan? 

Die Zuweisung der bestehenden 

Konten auf den HRM2-Kontenplan 

wurde eher grob durchgeführt, es 

wurde beispielsweise auf die Splittung 

von Konten verzichtet. Dadurch 

fällt der detaillierte Budgetvergleich 

PILOTKUNDEN HRM2 

Verschiedene Kantone haben die Umsetzung 

von HRM2 mit einzelnen Gemeinden 

in Form von Pilotprojekten in der Praxis bereits 

geprüft. Bei weiteren Kantonen sind 

Projekte in den nächsten Monaten geplant. 

Als Beispiel dafür sei die Gemeinde 

Laufenburg (3212 Einwohner, ABACUS 

seit 01.01.2004) erwähnt. Die Aargauer 

Gemeinde hat den neuen HRM2-Kontenplan 

auf den 01.01.2010 mit der Software 

ABACUS umgesetzt. Ausschlaggebend 

für dieses Pilotprojekt waren die Fusion 

der Gemeinden Sulz und Laufenburg sowie 

die Verfügbarkeit der ABACUS-Software 

in der HRM2-Projektgruppe des Kantons 

Aargau. Dank der Fusion können die 

beiden Finanzverwalter Florian Gertiser, 

Laufenburg, und Roland Obrist, Sulz, das 

Thema HRM2 mit vereintem, fundiertem 

Wissen gemeinsam anpacken. 

teilweise lückenhaft aus. Die Erfahrungen 

in der Umsetzung von HRM2 

im Jahre 2010 fl iessen nun detailliert 

in das nächste Budgetjahr ein. 

Welches sind die nächsten Schritte 

in der Pilotphase? 

Die grösste Herausforderung steht 

noch bevor. Die Neubewertung des 

Anlagevermögens wird viel Zeit in 

Anspruch nehmen. Die Gemeinde 

Laufenburg darf aber auch bei diesem 

Thema auf die Unterstützung 

des Gemeindeinspektorats 

Aargau und 

auf die Beratung von OBT 

zählen. 

Wann sollte mit der Einführung 

von HRM2 begonnen 

werden? 

Die Einführung der neuen 

Rechnungslegung HRM2 

sollte als Chance gesehen 

werden. Der Rahmen 

ist gegeben und eine positive 

Grundhaltung erleichtert 

den Neubeginn. 

Die Gemeinden sollten 

sich mit dem Thema HRM2 frühzeitig 

und intensiv auseinandersetzen. 

In einem ersten Schritt sollte mit der 

Umsetzung der Anlagenbuchhaltung 

begonnen werden. Nach den Schulungen 

im Kanton Aargau Mitte 2012 

sollte dann die Umstellung des Kontenplanes 

an die Hand genommen 

werden. 

Wir bedanken uns für das aufschlussreiche 

Interview. 

FAZIT 

Arbeiten für die Umsetzung der 

neuen Rechnungslegung HRM2 

in der Software ABACUS sollten 

frühzeitig in Angriff genommen 

werden. Insbesondere mit der 

Einführung der Anlagenbuchhaltung 

sollte nicht zugewartet werden! 

Erfahrungsgemäss nimmt 

diese nämlich am meisten Zeit in 

Anspruch. Das OBT-Beraterteam 

steht für Unterstützung bei der 

Umsetzung gerne zur Verfügung. 

Für Preisauskünfte zur Anlagenbuchhaltung 

kann die Verkaufsabteilung 

(verkauf@obt.ch) 

jederzeit kontaktiert werden.

Neues MWST-Gesetz: in Rekordtempo umgesetzt und eingeführt 

MWSTG – WAS SICH 

FÜR DEN GEMEINDEBEREICH ÄNDERT 


Vor fünf Jahren kündigte der damalige Bundesrat Merz die radikale Reform der Schweizer Mehrwertsteuer 

in Richtung einer „idealen“ Steuer an. Dieses Versprechen liess viele hoffen, endlich 

ein praxistaugliches Regelwerk zu erhalten. Im Rekordtempo wurde das Mehrwertsteuergesetz vier 

Jahre nach seiner Ankündigung komplett überarbeitet. Seit Januar 2010 ist die generalüberholte 

Version nun in Kraft. Auch für das Gemeinwesen gibt es darin ein paar spezifi sche Neuerungen. 

Thomas Koller 

Partner 

Treuhand 

Zürich 

Otmar Sieber 

Partner 

Steuer- und 

Rechtsberatung 

St. Gallen 

Eine MWST-Pfl icht ist unverändert nur 

dann gegeben, wenn die steuerbaren 

Leistungen einer Dienststelle mit Nicht- 

Gemeinwesen CHF 25 000 überschreiten. 

Ist dies der Fall, so bleibt die Dienststelle 

von der Steuerpfl icht auch dann 

befreit, wenn die steuerbaren Leistungen 

an Nichtgemeinwesen und an andere 

Gemeinwesen CHF 100 000 pro Jahr 

nicht übersteigen. Somit ist die Limite 

für die Steuerpfl icht von CHF 75 000 auf 

CHF 100 000 erhöht worden. Nicht mehr 

steuerbar sind künftig Leistungen, welche 

eine Dienststelle an andere Dienststellen 

des gleichen Gemeinwesens erbringt. 

Diese gelten neu als von der 

Steuer ausgenommene Umsätze (=Korrektur 

der Vorsteuer). Weiterhin gültig ist 

die Limite von CHF 150 000 für öffentliche 

Bereiche, welche mit gemeinnützigen 

Institutionen gleichgesetzt werden 

können (z.B. Alters- und Pfl egheime). 

VORSTEUERABZUG 

Der Vorsteuerabzug ist in Zukunft an die 

unternehmerische Tätigkeit geknüpft 

und nicht mehr direkt mit der Erzielung 

steuerbaren Umsatzes verbunden. Der 

Vorsteuerabzug kann deshalb künftig 

auch dann vorgenommen werden, wenn 

die steuerpfl ichtige Dienststelle noch 

gar keinen Umsatz erzielt. Dies kann 

zum Beispiel wichtig sein, wenn grosse 

Investitionen getätigt werden, bevor 

Umsätze anfallen. Das Vorliegen einer 

Rechnung ist nicht mehr Voraussetzung 

für den Vorsteuerabzug. Der Abzug ist 

dann möglich, wenn die Vorsteuer dem 

unternehmerischen Bereich zugeordnet 

werden kann, unabhängig davon, wie 

der bezahlte Vorsteuerbetrag nachgewiesen 

wird. In der Praxis dürfte gleichwohl 

kaum auf die Rechnung verzichtet 

werden können, sind doch die Betriebsaufwendungen 

auch für die Revisionsstelle 

oder die Prüfungsorgane der Gemeinde 

offenzulegen. 

KORREKTUR 

DES VORSTEUERABZUGS 

Verschiedene Mittelfl üsse, welche nicht 

Entgelte darstellen, führten beim alten 

Recht zu Vorsteuerkürzungen. Hier gibt 

es verschiedene Verbesserungen. Insbesondere 

bei Spenden muss neu keine 

Vorsteuerkürzung mehr vorgenommen 

werden. Subventionen, Kurtaxen oder 

Bei träge aus kantonalen Wasser-, Abwasser- 

oder Abfallfonds hingegen ziehen 

nach wie vor eine Korrektur des Vorsteuerabzugs 

nach sich. Neu werden 

auch die „Innenumsätze“ innerhalb des 

gleichen Gemeinwesens als steuerausgenommene 

Entgelte behandelt und 

haben eine entsprechende Korrektur 

des Vorsteuerabzugs bei der leistenden 

Dienststelle zur Folge. 

Falls die Dienststelle für solche Umsätze 

nicht optiert, besteht allerdings die Gefahr, 

dass auf ehemaligen Investitionen 

eine Vorsteuerkorrektur vorgenommen 

werden muss, da diese Investitionen 

neu im steuerausgenommenen Bereich 

angesiedelt sind. Daher ist eine Optierung 

unbedingt zu prüfen. 

VERFAHRENSRECHT 

Im Verfahrensrecht sind die Rechte und 

Pfl ichten der steuerpfl ichtigen Person 

und der Behörde sowie Fragen rund um 

den Steuerbezug geregelt. Neu muss die


Steuerforderung von der Steuerverwaltung 

bei einer Revision für eine gesamte 

Steuerperiode festgesetzt werden. Der 

Steuerpfl ichtige ist trotz Zahlung an die 

eigenen Abrechnungen nicht mehr gebunden 

und kann innerhalb der Verjährungsfrist 

Korrekturen vornehmen. In 

Zukunft muss von jeder steuerpfl ichtigen 

Person innerhalb von sechs Monaten 

nach Ende der Steuerperiode eine 

sogenannte „Finalisierung“ vorgenommen 

werden. Während dieser Frist kann 

die Eidg. Steuerverwaltung die Steuerforderung 

nicht festsetzen oder Korrekturen 

vornehmen. Weiter hat die steuerpfl 

ichtige Person per Gesetz nun das 

Anrecht auf eine rechtsverbindliche Auskunft 

der Behörde oder kann selbst die 

Durchführung einer Kontrolle verlangen. 

Die Steuerverwaltung setzt nach der 

Kontrolle die Steuerforderung mit einer 

Einschätzungsmitteilung fest. Falls diese 

bezahlt wird, ist die Festsetzung sowohl 

für die Steuerverwaltung als auch für 

den Steuerpfl ichtigen verbindlich. Damit 

wird die Rechtssicherheit erhöht. Nach 

heutiger Praxis wird die Einschätzungsmitteilung 

allerdings als Verfügung erlassen, 

womit die steuerpfl ichte Person 

Fehler mittels einer Einsprache geltend 

machen muss. 

DETAILLIERTERE 

UMSATZDEKLARATION 

Mit dem revidierten MWST-Gesetz verlangt 

die Steuerverwaltung eine detailliertere 

Deklaration der Umsätze bzw. 

Mittelfl üsse. So sind fünf neue Abrechnungspositionen 

dazugekommen. Seit 

Anfang 2010 sind folgende Punkte separat 

offenzulegen: 

■ Entgelte für optierte Umsätze 

(Pos. 205 des neuen Abrechnungsformulars) 

■ Leistungen im Ausland (Pos. 221) 

■ Übertragungen im Meldeverfahren 

(Pos. 225) 

■ Subventionen, Kurtaxen etc. 

(Pos. 900) 

■ Spenden, Dividenden, Schadenersatz 

(Pos. 910) 

Damit diese Positionen auf dem Abrechnungsformular 

auch gesondert 

ausgewiesen werden, sind entsprechende 

MWST-Codes zu hinterlegen 

und allenfalls entsprechende Umsatzkonten 

einzurichten. Weggefallen ist 

die separate Deklaration des Eigenverbrauchs, 

da dieser neu als Korrektur 

des Vorsteuerabzugs und nicht mehr 

als Umsatztatbestand behandelt wird. 

BEZUGSTEUER ERSETZT 

DIENSTLEISTUNGS-IMPORT 

Wie bis anhin müssen Dienstleistungsbezüge 

aus dem Ausland auf dem 

Abrechnungsformular separat deklariert 

werden (Pos. 380 des neuen Formulars). 

Neu umfasst diese Verpfl ichtung 

neben Dienstleistungen auch 

Lieferungen im Inland durch ausländische 

nicht steuerpfl ichtige Unternehmungen 

(z.B. werkvertragliche Lieferungen 

von einem ausländischen 

Bauunternehmen). Da sich am Verfahren 

nichts ändert, kann der bereits unter 

dem „alten“ System vorhandene 

MWST-Code für die Bezugsteuer verwendet 

werden. 

VORSTEUERABZUG 

UND EIGENVERBRAUCH 

Während im alten Formular drei Felder 

für den Vorsteuerabzug ausreichten, 

verlangt die Steuerverwaltung inskünftig 

folgende fünf Detailpositionen: 

■ Vorsteuern auf Material- und 

Dienstleistungsaufwand (Pos. 400) 

■ Vorsteuern auf Investitionen und 

übrigem Betriebsaufwand (Pos. 405) 

■ Einlageentsteuerung (Pos. 410) 

■ Vorsteuerkorrektur gemischte 

Verwendung, Eigenverbrauch 

(Pos. 415) 

■ Vorsteuerkürzung Nicht-Entgelte wie 

Subventionen usw. (Pos. 420) 

Nach wie vor sind die Vorsteuern auf 

Material- und Dienstleistungsaufwand 

bzw. auf Investitionen und übrigem Betriebsaufwand 

separat auszuweisen. 

Hier können auch die bisherigen Codes 

und Finanzbuchhaltungs-Konten weiterverwendet 

werden. Nicht mehr notwendig 

ist hingegen ein separater Code für 

die Verbuchung von Verpfl egungsspesen, 

da diese seit 2010 zu 100 % abzugsfähig 

sind. Der Eigenverbrauch wird, wie 

erwähnt, neu als Vorsteuerkürzungstatbestand 

behandelt. Falls bereits beim 

Bezug von Leistungen klar ist, dass diese 

nicht für den unternehmerischen Bereich 

verwendet werden, kann einfach 

auf den Vorsteuerabzug verzichtet werden. 

Sofern erst zu einem späteren 

FAZIT 

Das neue MWST-Gesetz bringt in 

vielen Bereichen die erhoffte Erleichterung 

und Rechtssicherheit 

für die MWST-Verantwortlichen in 

den Gemeinden. Das rekordverdächtige 

Tempo, mit dem die Gesetzesänderung 

unter Dach und 

Fach gebracht wurde, hatte unter 

anderem auch zum Ziel, den Steuerpfl 

ichtigen und Konsumenten 

möglichst rasch Steuereinsparungen 

im dreistelligen Millionenbereich 

zu verschaffen. Den Preis 

Zeitpunkt klar ist, dass kein Vorsteuerabzugsrecht 

besteht, so kann eine Korrektur 

mit einem separaten Vorsteuercode 

erfolgen. Diese wäre analog zur 

Behandlung der Importsteuer als reine 

Vorsteuerkorrektur auszugestalten. Als 

Gegenstück zum Eigenverbrauch fi ndet 

neu auch die Einlageentsteuerung Einzug 

im neuen Formular. Wie beim Meldeverfahren 

dürfte es sich dabei meistens 

um einmalige Tatbestände handeln, 

so dass auch hier eine manuelle 

Ermittlung des rückforderbaren Betrages 

und Ergänzung des Formulars am effi - 

zientesten sein dürfte. 

AUSWIRKUNGEN 

AUF DEN FIBU-KONTENPLAN 

Im Umsatzbereich empfi ehlt es sich, pro 

Umsatzkategorie mindestens ein eigenes 

Fibu-Konto einzurichten und mit 

dem relevanten MWST-Code zu parametrisieren. 

Grundsätzlich könnte der 

hinterlegte Code manuell übersteuert 

werden, was jedoch fehleranfällig sein 

dürfte. Weiter erleichtert auch der nach 

Umsatzsteuer-Kategorie differenzierte 

Kontenplan die von der Steuerverwaltung 

verlangte Umsatzabstimmung. 

dafür zahlten vor allem die Steuerpfl 

ichtigen. Bei vielen Gesetzesbestimmungen 

ist die praktische 

Handhabung nämlich noch nicht 

ganz klar und wird sich erst in den 

kommenden Monaten oder gar 

Jahren herauskristallisieren. Es 

wird also Aufgabe der Gemeindeverantwortlichen 

sein, sich noch in 

grösserem Masse permanent mit 

der MWST-Praxis auseinanderzusetzen. 

OBT bietet dafür gerne Unterstützung.


ISO-ZERTIFIZIERUNG 

FÜR DIE PKSG PENSIONSKASSE 


Ursprünglich vor allem in der Industrie eingesetzt, erfolgte die Anwendung der ISO-Normen mit 

der zunehmenden Bedeutung von Qualität als entscheidender Erfolgsfaktor rasch in anderen Wirtschaftssektoren. 

Auch in öffentlichen Unternehmen wurden zahlreiche Zertifi zierungen bereits erfolgreich 

durchgeführt. Die Pensionskasse St. Galler Gemeinden Genossenschaft (PKSG) konnte im 

Oktober 2010 – nach dem Ja zum QMS-Qualitätsmanagement-System vor zwei Jahren – stolz ihr 

Qualitätszertifi kat nach ISO 9001:2008 entgegennehmen. 

Die ISO-9000ff-Normen wurden in den 

frühen Achtzigerjahren entwickelt und 

1988 international in Kraft gesetzt. Sie 

regeln die wesentlichen Bereiche eines 

umfassenden Qualitätsmanagement- 

Systems QMS nach anerkannten Standards. 

Mit der inzwischen in Kraft gesetzten 

Revision ISO 9001:2008 wurden 

die bisherigen System-Erfordernisse präzisiert 

und ihre Kompatibilität zu anderen 

Normen verbessert. Die überarbeiteten 

ISO-Normen berücksichtigen so noch 

besser die Veränderungen in der Dienstleistungs- 

und Verwaltungswelt. 

MAXIMALE INTERNE UND 

EXTERNE NUTZENERBRINGUNG 

In öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen 

haben in den letzten Jahren 

Aspekte wie Effi zienz, Kundenorientierung, 

Mitarbeiterzufriedenheit sowie 

schlanke und reibungslose Arbeitsabläufe 

stark an Bedeutung gewonnen. 

Mit dem Aufbau und dem Betrieb eines 

QMS wollte die PKSG ihre Transparenz 

und Effi zienz verbessern. Wichtig waren 

ihr auch die Sicherung des internen 

Know-how und die Steigerung der Mitarbeiter- 

und Kundenzufriedenheit. Im 

Zentrum des Projektes – das im Jahr 

2008 beschlossen und im Frühjahr 2009 

an die Hand genommen wurde – stand 

zudem eine maximale interne und externe 

Nutzenerbringung für die einzelnen 

Gemeinden und weitere öffentliche Einrichtungen. 

ZEITRAHMEN 

VON 12 BIS 15 MONATEN 

Das QMS der PKSG sollte über alle 

Zweige der Tätigkeiten der Geschäftsstelle 

eingeführt werden. Als Termin 

für die Zertifi zierung wurde der Herbst 

2010 festgelegt. Der Prozess zum 

Auf bau des Qualitätsmanagement- 

Systems wurde vom Beratungsunternehmen 

OBT AG, unter der Leitung von 

Jean-Pierre Sutter begleitet. Als grund- 

Seit 2010 ist die PKSG Pensionskasse St. Galler Gemeinden stolze Besitzerin einer ISO-Zertifi - 

zierung (im Bild Geschäftsführer Heinz Eigenmann). 

legend für den Erfolg des Projekts wurde 

die Motivation und Identifi kation der 

Mitarbeitenden mit dem zu erarbeitenden 

QMS erachtet. Dank ihrer Integration 

gleich von Beginn weg konnte eine 

wertvolle Basis geschaffen werden, um 

die defi nierten Ziele zu erreichen und 

eine Nachhaltigkeit für den praktischen 

Alltag zu erzielen. Wo es möglich war, 

wurden die bereits vorhandenen Arbeitsabläufe 

als Grundlage herangezogen 

und in intensiver Zusammenarbeit 

mit den entsprechenden Mitarbeitenden 

überpüft und optimiert. Manchmal 

war es auch erforderlich, gänzlich neue 

Lösungen zu erarbeiten. In Workshops 

und Arbeitsgruppen wurden die täglichen 

Arbeitsprozesse streng unter 

die Lupe genommen, um schliesslich 

ein massgeschneidertes QMS für die 

PKSG zu erhalten. 

QMS VON INNEN 

GELEBT UND GETRAGEN 

Dank der kontinuierlichen Involvierung 

in den Qualitätsmanagement-Prozess 

ist es für die Mitarbeitenden der PKSG 

nun ein Leichtes, die einzelnen Arbeitsabläufe 

und Qualitätsdienstleistungen 

nachzuvollziehen und täglich umzusetzen. 

Sie tragen das QMS mit Überzeugung 

mit, nutzen es motiviert und sind 

um dessen ständige Weiterentwicklung 

besorgt. Ihr Know-how ist nun 

gesichert, und sie können ihre Arbeitsqualität, 

mit Hilfe des QMS ständig verbessern. 

Entsprechend stolz konnten 

das PKSG-Team und Geschäftsführer 

Heinz Eigenmann im Oktober 2010 

das ISO-Zertifi kat von der Schweizerischen 

Vereinigung für Qualitäts- und 

Managementsysteme SQS entgegennehmen.


Behördenübergreifende elektronische Prozesse 

MEHR NUTZEN AUS DER VERNETZUNG ZIEHEN 

Im Zuge der Registerharmonisierung werden viele Prozesse im Datenverkehr zwischen Behörden 

automatisiert. Nun fragt sich, wie aus dieser neu entstandenen Vernetzung der höchste Nutzen 

gezogen werden kann. Die eCH-Standards, die bereits im integrierten, offenen Informationssystem 

NEST digital government umgesetzt sind, und die Zusammenarbeit mit OBT bieten dafür eine optimale 

Lösung. 

Reto Schaffner 

Partner 

Informatik 

Zürich und St. Gallen 

Pier Luigi Mola 

Informatik 

Zürich 

Beim e-Government liegt der grösste 

Nutzen im Datenverkehr zwischen den 

Behörden. Die Prozesse „Zivilstandsmeldungen 

aus Infostar“, „Zu-/Wegzugsmeldungen 

anderer Gemeinden“, „Ausländerbewilligungswechsel 

von ZEMIS“ 

und „Meldungen aus ORDIPRO (Diplomaten)“ 

können so dank den eCH-Standards 

elektronisch über sedex abgewickelt 

werden. 

SEDEX / /POR PORTAL / ONLINE ESER SERVICE 

Dataexchange 

-Services 

DIREKTE 

VERARBEITUNG 

Web-Service 

CRM 

AKTIVITÄTEN 

AUFGABEN 

NEST Anwendungen 

Workfl ow- 

Services 

ENTSCHEIDUNG 

VERTEILUNG 

Elektronische Zivilstandsmeldung 

INFOSTAR 

XML-FILE 

Sedex-Adapter 

GEMEINDE / NEST 

XML-FILE 

CRM - Aktivität 

Ereignis in 

Einwohnerkontrolle 

Im eCH-Standard gibt es nur Einzelmeldungen, 

und so könnte z.B. der 

Geschäftsfall „Ehe“ aus den drei Einzelmeldungen 

Ehe, Namensänderung 

und Bürgerrechtsänderung bestehen. 

Zusammengehörende Einzelmeldungen 

werden dank NEST digital government 

beim Eingang automatisch zu einem 

Geschäftsfall zusammengefasst, damit 

dieser wie gewohnt integriert verarbeitet 

werden kann. 

PORTAL-INTEGRATION 

(CITIZEN TO GOVERNMENT) 

Im Rahmen der Umsystem-Integration 

stellt NEST eine Web-Service-Infrastruktur 

zur Verfügung, welche den Anbietern 

von Online-Portalen ermöglicht, 

die Daten direkt in ihrer Anwendung 

anzuzeigen. Somit hätte der Einwohner/ 

Kunde nur noch die nicht vorhandenen 

Daten zu erfassen. 

NEST Web-Service ermöglicht auch das 

Schreiben von Daten aus dem Portal, wie 

z.B. das Übergeben von XML-Dateien 

für eine Umzugsmeldung, damit der 

Geschäftsfall im NEST medienbruchfrei 

verarbeitet werden kann. Das Dateiformat 

entspricht dem eCH-Standard und 

ist schweizweit einheitlich. Es sind die 

Geschäftsfälle „Meldung Zu-/Um- oder 

Wegzug“, „Meldung Zustelladresse“, 

„Meldung Adresssperre“ und „Bestellung 

von Ausweisen und Bescheinigungen“ 

möglich. 

Auch kostenpfl ichtige Transaktionen 

können beim Online-Portal als Kartenzahlung 

über entsprechende Zahlungsfunktionen 

(z.B @yellowpay, Saverpay) 

erfolgen. Das Portal kann bezahlte und 

unbezahlte Rechnungen über einen 

Web-Service an NEST übergeben, welche 

diese in das ERP/Finanz-System 

integriert. NEST bietet sich so auch bei 

den Portal-Prozessen als eine zentrale 

Fakturierungsstelle an. 

NEST CRM BEIM E-GOVERNMENT 

Eine wichtige Funktion im Ablauf von 

elektronischen Prozessen übernimmt 

das integrierte CRM, das als zentrale 

Schaltstelle die Prozesse für den Anwender 

sichtbar macht. Die Anwender 

sichten die Geschäftsfälle in einer Aufgabenliste 

und können das hinterlegte 

Ereignis wie z.B. Ehe oder Umzug direkt 

starten. Die Daten werden vorbelegt, 

sodass der Anwender jederzeit die 

Übersicht und Kontrolle behält. 

FAZIT 

OBT und NEST digital government 

haben die bekannten Vorgaben 

optimal umgesetzt und bieten 

ihnen Unterstützung bei den hohen 

Anforderungen, welche die 

Umsetzung des elektronischen 

Einwohner-Meldeprozesses stellt. 

Mit den zukunftsorientierten Produkten 

NEST / IS-E und dem Partner 

OBT wählen Sie eine nachhaltige 

Lösung, welche Sie die 

künftigen Änderungen entspannt 

meistern lässt.

Schule und Gemeinde: vernetzte Aufgabenerfüllung nötig 

SCHULE IST ÜBERALL 


Gesellschaftliche und bildungspolitische Veränderungen beeinfl ussen das Angebot der Schule. 

Nebst dem Unterrichten nach Lehrplan ist die Schule zunehmend in soziale Problemstellungen und 

Aufgaben einbezogen. Um in diesem Umfeld gute und effi ziente Arbeit zu leisten, wird eine Vernetzung 

und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen und Leistungsanbietern 

immer wichtiger. 

Jean-Pierre Sutter 


St. Gallen 

Die Schule ist nicht statisch, sie lebt. 

Pädagogische Neuerungen fi nden laufend 

Eingang in den Schulalltag. Verschiedene 

Trends und gesellschaftliche 

Entwicklungen prägen aber ebenso das 

schulische Geschehen. Die Schule verfügt 

inzwischen über eine Angebots- 

und Leistungspalette, die diejenige 

einer rein schulischen Institution deutlich 

übersteigt. Sie bietet zum Beispiel 

Tagesbetreuung und Sozialberatung 

an, plant Altpapierentsorgung, Energiespar- 

und Gesundheitswochen (für die 

ganze Gemeinde!), macht Sucht- und 

Gewaltprävention, stellt öffentliche 

Spielplätze bereit, organisiert Spezialkurse, 

Freizeit- und Ferienaktivitäten 

und noch vieles mehr. 

„QUERSCHNITTAUFGABEN“ 

ZWISCHEN SCHULE UND GEMEINDE 

Solche Anliegen werden an die Schule 

herangetragen und ihre Umsetzung teilweise 

verordnet. Andere Bedürfnisse 

ergeben sich aus einem engagierten 

Schulalltag oder im unmittelbaren Kontakt 

mit Kindern, Jugendlichen und Eltern. 

Oft stellt die Schule zuerst fest, 

wo bei Heranwachsenden Defi zite oder 

sogar Fehlentwicklungen entstehen. 

Sie ist geneigt, unmittelbar zu handeln, 

denn sie selbst ist sehr an konkreten 

Lösungen oder Verbesserungen interessiert. 

Ihr sind aber häufi g – aus formalen 

Gründen – die Hände gebunden 

und auch ihre Ressourcen sind limitiert. 

Ausserschulische oder freiwillige Angebote 

und Leistungen werden des halb 

zu sogenannten „Querschnittaufgaben“ 

zwischen der Schule und anderen 

kommunalen Zuständigkeitsbereichen. 

In der Folge wird eine gute Zusammen- 

arbeit zwischen Schule und Politischer 

Gemeinde immer wichtiger und letztlich 

zu einem zentralen Erfolgsfaktor. 

Mögliche Schnittstellenbereiche 

Schule / Gemeinde 

■ Soziale Dienste 

■ Vormundschaftswesen 

■ Schulsozialarbeit 

■ Frühförderung 

(vor Schuleintritt) 

■ Betreuungsangebote 

■ Jugendarbeit 

■ Integration Fremdsprachiger 

■ Informations- und 

Beratungsstellen 

■ Gesundheitsprävention 

■ Erwachsenenbildung 

■ Schulwegplanung und 

Schulwegsicherung 

■ Öffentliche Spielplätze 

■ Mehrzweckhallen 

■ Öffentliche Bibliothek/Ludothek 

■ usw. 

HÖHERE ERWARTUNGEN 

Die Erwartungen der Bevölkerung an die 

öffentlichen Institutionen sind heute anders 

als früher. Das ist zu berücksichtigen, 

wenn die Attraktivität eines Wohnstandorts 

erhalten bleiben soll. Die 

Gemeinden sind daher zunehmend bereit, 

auch nicht zwingende, ausserschulische 

Angebote für Kinder, Jugendliche 

und Familien zu fördern und zu unterhalten. 

Die besondere Herausforderung 

wird darin bestehen, zu einer gesamtheitlichen 

und kohärenten Politik zu fi nden, 

welche die Schulpolitik mit einer 

Kinder-, Jugend-, Familien- und Sozialpolitik 

verbindet. 

GEMEINSAM RESSOURCEN EFFIZI- 

ENT UND NACHHALTIG EINSETZEN 

Das Gelingen einer solchen Gemeindepolitik 

ist abhäng von einer konstruktiven 

und lösungsorientierten Zusammenarbeit 

von Schule und Politischer 

Gemeinde. Die Erfahrungen zeigen allerdings, 

dass die Schwierigkeiten häufi 

g darin bestehen, dass die verschiedenen 

Gremien zu wenig voneinander 

wissen. Man hat oft nur marginale


Kenntnisse über das, was die andere 

Seite macht und welche Herausforderungen 

in deren Aufgabenbereichen anstehen 

und zu lösen sind. Mit einem 

institutionalisierten Austausch könnten 

Bedürfnisse offengelegt, Geplantes optimiert 

und breiter abgestützt werden. 

Visionen bekämen so einen grösseren 

Nährboden. Beide Beteiligten könnten 

gemachte Erfahrungen aus ihrem Bereich 

deklarieren und einbringen. Auch 

Verantwortlichkeiten könnten immer 

wieder fl exibel bestimmt werden. Eine 

solche Zusammenarbeit böte darüber 

hinaus die Möglichkeit, besondere Problemstellungen 

aufzuzeigen, Vorschläge 

einzubringen und ergänzende Massnahmen 

oder Angebote mit Nachdruck 

einzufordern. Durch diese Art von Austausch 

würden Doppelspurigkeiten in 

der Gemeinde, aber auch mit regionalen 

Leistungsanbietern vermieden. 

Gemeinsam liessen sich die vorhandenen 

Ressourcen effi zient und nachhaltig 

einsetzen. 

Schule und Gemeinde müssen sich 

über die angestrebte Gemeindeent- 

wicklung und das öffentliche Leistungsangebot 

unterhalten. Es gilt, sowohl 

gesellschaftliche Notwendigkeiten zu 

erkennen wie auch die veränderten Lebenssituationen 

in der Bevölkerung 

wahrzunehmen. Werden solche Bedürfnisse 

nur ungenügend erfüllt, können 

die Nachteile erheblich ausfallen 

(z.B. Abwanderung, Sozialfälle, Imageschaden). 

Wird andererseits aber ein 

gutes öffentliches Dienstleistungsangebot 

bereitgestellt, erhöht sich die Zufriedenheit 

und die Lebensqualität. Die Attraktivität 

der Gemeinde wird gestärkt. 

FAZIT 

Schul- und Familienpolitik und 

damit auch Kinder- und Jugendpolitik 

bilden in der heutigen 

Zeit zentrale „Querschnittsaufgaben“ 

von Schule und Gemeinde. 

Lösungen können nachhaltiger 

wirken, wenn sie bedarfsgerecht 

und koordiniert realisiert 

werden. Dafür sind eine gute Vernetzung, 

aber auch ein geschärfter 

Blick aller Entscheidungsträger 

auf die Gesamtinteressen 

erforderlich. Der gegenseitige 

Dialog wird unverzichtbar. 

Die OBT-Berater begleiten Schul- 

und Gemeindebehörden gerne 

in gemeinsamen Tagungen, um 

solche Prozesse in Gang zu bringen.



FLIMS SETZT SICH LANGFRISTIGE ZIELE 

Die längerfristige Gestaltung ihrer Zukunft ist heute für jede Gemeinde ein Muss, wenn sie ihre 

hohe Wohn-, Arbeits- und Lebensqualität bewahren will. Dies trifft ganz besonders auf Flims zu, 

eine Bündner Gemeinde mit knapp 3000 Einwohnern, für welche der Tourismus die Haupteinnahmequelle 

darstellt. Aus diesem Grund hat sich dieser bekannte Sport- und Kurort Anfang des Jahres 

zu einer 10-Jahresplanung und der Erstellung eines Gemeindeleitbildes entschlossen. 

Flims – eine Quelle von neuen Ideen 

und Inspirationen? Der Name der hoch 

über der Rheinschlucht gelegenen 

Gemeinde leitet sich aus dem lateinischen 

„Flumina“ ab, was Fluss bedeutet 

und später als Fluminas die 

zahlreichen Quellen bezeichnete, die 

noch heute mitten im Dorf entspringen. 

Analog zu diesen Wasserquellen 

mangelte es Flims bis anhin auch nicht 

an Ideen. Ende des 19. Jahrhunderts 

legte die Aktiengesellschaft „Luft-, 

Molken- und Seebadanstalt“ den 

Grundstein für den künftigen Tourismusort, 

indem sie die ersten Hotels 

erbauen liess. Auch die beiden Weltkriege 

konnten die stetige Entwicklung 

von Flims zu einem ganzjährigen 

Sport- und Kurzentrum nicht aufhalten. 

Heute ist der Tourismus für die 

Gemeinde eine der Haupteinnahmequellen: 

97 % aller Unternehmen profi 

tieren in direkter Weise davon. Umso 

wichtiger ist es, die Interessen von 

Bevölkerung und Gästen in Einklang 

zu bringen und Letztere auch ins Gemeindeleben 

zu integrieren. 

ENTWICKLUNGSZIELE 2010 BIS 2020 

Anfang 2010 beschloss die Gemeinde 

Flims, ihre Politik zunehmend von ihrem 

eher punktuellen, kurzfristigeren 

Charakter zu lösen und sich nach einer 

vertieften Standortbestimmung an längerfristigen 

Zielen zu orientieren. Die 

künftige Entwicklung der Gemeinde soll 

ausgewogen verlaufen und ihre Profi lierung 

fördern. Flims soll auch in Zukunft 

eine attraktive Gemeinde mit einer hohen 

Wohn- und Lebensqualität sowie 

einem erfolgreichen Tourismus sein. 

Als Massnahme zur Erreichung dieser 

Zielsetzung wurde die Formulierung 

von verbindlichen Entwicklungszielen 

2010 bis 2020 sowie das Erstellen eines 

Gemeindeleitbildes ins Auge gefasst. 

Als Partner zur Begleitung des Leitbildprozesses 

wurde die OBT AG gewählt, 

welche auch schon die von der Gemeindeversammlung 

im Mai 2009 beschlossene 

Verwaltungsanalyse durchgeführt 

hatte. 

Martin Kuratli, Gemeindeschreiber von Flims: „Mit dem neuen Leitbild haben wir ein wichtiges 

Etappenziel auf dem Weg zu einer erfolgreichen Zukunft erreicht.“ 

IN RASCHEN SCHRITTEN ZUM ZIEL 

Im Frühjahr 2010 wurde ein Fahrplan für 

das durch die Bevölkerung zu erstellende 

Leitbild festgelegt. Bereits Mitte März 

wurde die Projektgruppe gegründet, 

welche Vertreterinnen und Vertreter aus 

der Bevölkerung, aus den Parteien, aus 

Gewerbe, Tourismus und Vereinen sowie 

Gäste umfasste. Insgesamt kamen so 

über 40 verschiedene Interessenvertreter 

zusammen. Im April stellte OBT die 

Vorarbeiten im Gemeindevorstand vor, 

um anschliessend die Projektgruppe zu 

orientieren und das Projekt zu lancieren. 

Anfang Juni wurde die gesamte Bevölkerung 

einschliesslich der Gäste in die 

Waldhaus Arena zu einer ersten öffentlichen 

Präsentation eingeladen. Rund 

200 Personen waren dem Aufruf gefolgt. 

Es fand ein reger Gedankenaustausch 

mit fruchtbaren Diskussionen und der 

Un terbreitung neuer Ideen statt. In einem 

Workshop von Gemeindevorstand und 

Projektgruppe wurden diese Vorschläge 

und Anregungen aufgegriffen und fl ossen 

in die Visionen zur Entwicklung von Flims 

2020 ein. Während der Sommermonate 

Juli und August konnten die Ideen 

konkret ins Leitbild umgesetzt werden. 

Nach dessen Bereinigung durch den Gemeindevorstand 

und die Projektgruppe 

und der letzten Ausgestaltung kann das 

neue Gemeindeleitbild der Bevölkerung 

von Flims im Januar 2011 nach nur halbjähriger 

Arbeit unterbreitet werden. Ein 

wichtiges Etappenziel auf dem Weg zu 

einer erfolgreichen Zukunft der Gemeinde 

Flims ist damit erreicht worden.


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Meistergeige von Nicola Amati (1596 – 1684). 

Der berühmteste Spross der Cremoneser Dynastie 

führte die Technik des Geigenbaus zur Vollkommenheit. 

Die Konstruktion des sog. Grossen Amati-Modells ist 

unübertroffen hinsichtlich der Sanftheit des Klangs. 

Die Unterschiede zählen: Erst wenn Sie den 

Klang dieser beiden Instrumente hören, bemerken 

Sie die charakteristischen Feinheiten und 

können Ihren Geschmack sprechen lassen. Gemeinden 

und öffentliche Unternehmen, die eine 

wirklich individuelle Lösung für die Fragen der 

Violine von Elfi Rautmann (20. Jahrhundert). 

Die Instrumente der nur in Fachkreisen bekannten 

Braunschweiger Geigenbauerfamilie wurden auch von 

weltberühmten Solisten wie Yehudi Menuhin und 

Tibor Varga hoch geschätzt. 

Zukunft suchen, tun gut daran, zuerst genau zu 

prüfen, von wem sie sich beraten lassen. Wenn 

Sie Wert auf echt schweizerische Gründlichkeit, 

Kompetenz aus einer Hand und persönliche 

Nähe legen, sollten Sie OBT kennenlernen. Wir 

freuen uns auf ein unverbindliches Gespräch. 

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Wie Glarus die ganze Schweiz überraschte 

DREI STARKE GEMEINDEN – EIN 

WETTBEWERBSFÄHIGER KANTON 


Der Kanton Glarus überraschte an der Landsgemeinde vom 7. Mai 2006 die ganze Schweiz: Die 

25 politischen Gemeinden mit ihren über 50 selbständigen Schul-, Fürsorge- und Bürgergemeinden 

– „Tagwen“ – sollten zu drei Einheitsgemeinden verschmolzen werden. Und die Schweiz staunte 

weiter, weil die drei neuen Gemeinden die Gestaltung ihrer Zukunft selbstbewusst, kompetent und 

mit viel natürlicher Frische erfolgreich anpackten. 

Dr. Jean-Claude 

Kleiner 

Partner 


St. Gallen 

Der Kanton Glarus, wunderschön zwischen 

einer herrlichen Bergwelt und 

dem Walensee gelegen, wusste schon 

früh die Wasserkraft zu nutzen. Innovative 

Unternehmer bauten ihre Fabriken 

an die Flussläufe und nutzten die günstige 

Energie zur Herstellung von unterschiedlichen 

Gütern. Aus dem engen 

Tal wurde in die weite Welt exportiert. 

Auch der Tourismus blühte. In der jüngeren 

Zeit wurden für die Unternehmen 

aber plötzlich andere Standortfaktoren 

wichtig: eine gute verkehrstechnische 

Anbindung, die Nähe zu Zürich und dem 

Flughafen, grosse Produktionsfl ächen. 

So wurde nicht mehr im Kanton Glarus, 

sondern anderswo investiert. Mit dem 

Verlust von Arbeitsplätzen zog auch die 

jüngere Bevölkerung weg. So stand der 

Kanton plötzlich vor grossen Herausforderungen: 

Verlust an Arbeitsplätzen, sinkende 

Bevölkerungs- und Schülerzahlen, 

wachsende Alterung, sinkende Finanzkraft, 

Verlust an Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit. 

DER REGIERUNGSRAT HANDELT 

Der Regierungsrat verfolgte diese unerfreulichen 

Entwicklungen wachsam und 

packte entsprechend an. Die Analyse 

zeigte schnell, dass die kleinräumigen 

Strukturen mit ihren vielen Zäunen nicht 

geeignet waren, eine offensivere Politik 

zu betreiben. So banden die vielen 

Gemeinden nicht nur enorme personelle 

und fi nanzielle Ressourcen, sondern 

hatten auch wenig Kraft für eine 

Vorwärtsstrategie. Es wurde nur reagiert, 

aber kaum agiert. Im Dezember 

2003 unterbreitete der Regierungsrat 

dem Landrat eine Vorlage für eine 

umfassende Gemeindestrukturreform. 

Im Mai 2004 startete eine breit abgestützte 

Projektgruppe mit der Aufgabe, 

alternative Gemeindestrukturen zu 

entwickeln. Im Sommer 2005 überreichte 

diese dem Regierungsrat ihren 

Schlussbericht mit der Botschaft, es 

seien neun Gemeinden anzustreben. 

Anschliessend erarbeiteten Regierungsrat 

und Landrat eine Vorlage für 

die Landsgemeinde 2006 mit dem Ziel, 

zehn Einheitsgemeinden zu bilden und 

das Sozial- und Vormundschaftswesen 

zu kantonalisieren. 

DIE LANDSGEMEINDE ENTSCHEIDET 

Am 7. Mai 2006 war es dann soweit: Die 

Regierung präsentierte ihre Vorlage. Die 

Stimmbevölkerung zeigte Verständnis 

für eine radikale Veränderung der Gemeindelandschaft. 

Sie folgte aber nicht 

dem Vorschlag der Regierung, sondern 

ging noch weiter. Nach einem langen 

Abstimmungsprozedere, das an Spannung 

und Dramatik kaum zu überbieten 

war, entschied die Stimmbevölkerung, 

dass nicht zehn, sondern drei Einheitsgemeinden 

gebildet werden sollten. Einmal 

mehr zeigte die Glarner Bevölkerung viel 

Feingespür und entschied sowohl mutig 

als auch zukunftsorientiert. 

DAS PROJEKT STARTET 

Im Sommer 2006 wurden die Projektorganisation 

und die Projektplanung entwickelt. 

Dabei übernahm der Regierungsrat 

die Projektleitung. Er formulierte die 

Zielsetzungen, die Rahmenbedingungen 

und zeichnete für das Controlling der rund 

20 Projekte verantwortlich. Die Leitung 

der Teilprojekte übertrug er Persönlichkeiten 

aus dem Kanton. Gleichzeitig waren 

auch die drei neuen Gemeinden aufgefordert, 

Projektleitungen zu formie ren 

und eine Projektorganisation aufzubauen. 

Auch sie hatten für die vielen Teilprojekte 

Personen zu rekrutieren. So waren insgesamt 

über 500 Glarnerinnen und Glarner

Seite 21 10/10 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 

Abb. 1: Zeit- und Massnahmenplan 

direkt am Projekt beteiligt und sorgten für 

eine möglichst massgeschneiderte Ausgestaltung 

der drei neuen Gemeinden. 

Einen Anschnitt zum Zeit- und Massnahmenplan 

gibt Abbildung 1. 

DIE OPPOSITION BREMST 

Verschiedenen Kreisen, insbesondere 

den amtierenden Gemeindebehörden, 

war dieser mutige Schritt der Glarner 

Stimmbevölkerung jedoch alles andere 

als genehm. Sie sorgten sich nicht nur 

um die eigene Zukunft, sondern befürchteten 

auch, dass nun die föderalistischen 

Strukturen und besonders ihre 

Gemeinde in einem grösseren Konstrukt 

untergehen würden. Mit ihrer defensiven 

Haltung erschwerten sie denn auch 

den Projektfortschritt und beriefen eine 

ausserordentliche Landsgemeinde im 

November 2007 ein. Mit grossem Mehr 

unterstützte die Stimmbevölkerung den 

eingeschlagenen Weg und löste so eine 

zusätzliche Dynamik aus. 

DIE STIMMBEVÖLKERUNG 

DRÄNGT VORWÄRTS 

Das zweite deutliche Ja zur Gemeindestrukturreform 

löste die verschiedenen 

Bremsen endgültig. Mit viel Elan konnte 

nun die anspruchsvolle Arbeit fortgesetzt 

werden. Alle Themen wurden in 

gemischten Projektgruppen unter kantonaler 

Führung aufbereitet und als wertvolles 

Gerüst den kommunalen Arbeitsgruppen 

zur Ausgestaltung übergeben. 

Gemeinsam wurde eine Unité de doctrine 

entwickelt, die anschliessend massgeschneidert 

auf die Verhältnisse der 

jeweiligen Gemeinde weiter verfeinert 

wurde. Ein laufendes Controlling sicherte 

den Projektfortschritt. 

DIE NEUEN GEMEINDEBEHÖRDEN 

WERDEN GEWÄHLT 

Mit der Wahl der Gemeindebehörden 

im Herbst 2009 waren die meisten Teilprojekte 

auch für eine Übergabe bereit. 

Die neuen Gemeinderäte hatten nun die 

Aufgabe, alle Vorbereitungen zu prüfen 

und die Themen Schritt für Schritt umzusetzen. 

Es wartete zwar ein hohes Mass 

an Arbeit auf sie, doch löste die Chance, 

eine Gemeinde neu zu gestalten, zusätzliche 

Energie und Kreativität aus. Der 

Kanton darf auf die pionierhafte und erfolgreiche 

Umgestaltung seiner Gemeindelandschaft 

zu Recht stolz sein. 

DIESE FAKTOREN 

SIND ERFOLGSENTSCHEIDEND 

Bei einem aussergewöhnlichen und gut 

FAZIT 

Die Gemeindestrukturreform des 

Kantons Glarus hat nicht nur pionierhaften, 

sondern auch einmaligen 

Vorzeigecharakter. Aus einer 

schwierigen gesellschaftlichen Situation 

mit trüben Aussichten wurde 

eine mutige, wegweisende Strategie 

entwickelt. Dass die Bevölkerung 

diesen abenteuerlichen Weg 

ging, zeugt von viel Offenheit und 

Vertrauen. Erst die Geschichte wird 

zeigen, wie wertvoll dieser Schritt 

tatsächlich war. Der Kanton Glarus 

gelungenen Projekt stellt sich immer die 

Frage, welches die entscheidenden Faktoren 

für den Erfolg waren. Als solche 

sind insbesondere zu erwähnen: 

Mutige und weitsichtige Regierung 

Klare Vision und Zielsetzung 

Offene und fl exible Bevölkerung 

Massgeschneiderte Projektorganisation 

und Projektplanung 

Prozesshafte Arbeit und Integration 

breiter Kreise 

Engagierte Verwaltungsangestellte 

Konsequente Führung / das Controlling 

des Projekts 

Dringende Beschlüsse des Regierungsrates: 

Personal- und Investitionsstopp 

Glaubhafte „soziale Grundsätze“ 

Professionelle Information und 

Kommunikation 

hat die Zukunft vorweggenommen. 

OBT begleitete diesen Gemeindereformprozess 

in der Person von Dr. 

Jean-Claude Kleiner bereits von der 

ersten Stunde an: Er beriet die Spurgruppe 

und war bei der Umsetzung 

des Entscheids der Landsgemeinde 

Mitglied der kantonalen Projektleitung. 

Er war zudem verantwortlich 

für die Projektplanung, die Projektorganisation, 

das Controlling und 

unterstützte verschiedene Arbeitsgruppen.


Schützen Sie Ihre Netzwerke sicher vor Viren, Spyware und Phishing 

UNERWÜNSCHTE EINDRINGLINGE ADE 

Die Gefahren, welche das Surfen im Internet und die Spams über das Mail mit sich bringen, nehmen 

stetig zu. Immer seltener wird das klassische „Hacking“, also das Einbrechen in Netzwerke 

über Firewalls, angewendet. Immer öfter machen sich Angreifer das Internet und die Mails zu ihren 

Komplizen, indem die Internetseiten und die Mails schadhafte Elemente wie Spyware, Viren und 

Phishing enthalten. 

Rico Biscioni 

Informatik 

Zürich 

Über Spyware, Phishing und Viren ist 

es für Angreifer viel einfacher, an Daten 

zu kommen, als über das klassische 

Hacking. Heute besitzt zwar jedes Unternehmen 

eine Firewall, aber nicht 

alle schützen sich genügend vor den 

Gefahren des Internets und vor schadhaften 

Mails. Ohne einen genügenden 

Schutz können Viren, Spyware oder 

Ähnliches im internen Netzwerk schnell 

aktiv werden. Ein optimaler Schutz 

kann jedoch nur mit Web- und Mailfi ltern 

gewährleistet werden. 

OBT ist sich der Wichtigkeit dieses 

Schutzes bewusst und hat deshalb 

im Markt nach geeigneten Produkten 

für ihre Kunden gesucht. Diese sollten 

nicht nur eine maximale Sicherheit bieten, 

sondern auch einfach, modular und 

preiswert sein. Eines der angebotenen 

Produktsortimente, welches diese Anforderungen 

perfekt erfüllt, nennt sich 

Astaro. 

ASTARO SECURITY GATEWAY (ASG) 

Die ASG ist sowohl als Hardware- wie 

auch als Software-Firewall erhältlich. 

Sie ist in verschiedenen Grössen (Anzahl 

Benutzer) und mit verschiedenen 

Modulen erhältlich. Die ASG ist eine 

Firewall, welche neben den typischen 

Firewall-Funktionen noch mehr bietet, 

und zwar folgende Funktionalitäten: 

■ Networksecurity 

■ Webfi lter 

■ Mailfi lter 

■ VPN (SSL und IPSEC) 

NETWORKSECURITY 

Die Firewall-Funktionalität und deren 

Möglichkeiten sind dank stetiger Weiterentwicklung 

immer auf dem neuesten 

Stand. Neben dem klassischen 

Firewall-Schutz wird den Netzwerken 

auch Schutz vor Internet-Bedrohungen 

wie Denial-of-Service-Attacken, Port- 

Scans, Würmern, Trojanern, Botnets, 

Programm-Exploits und anderem mehr 

PATRICK GRIESEMER 

STADTVERWALTUNG OPFIKON 

„Als Informatikverantwortliche der 

Stadtverwaltung Opfi kon erging es 

uns in der Vergangenheit genau gleich 

wie verschiedenen anderen Berufskolleginnen 

und -kollegen: Wir hatten 

einerseits eine Hardware-Firewall im 

Einsatz, andererseits betrieben wir auf 

einem separaten Security-Server eine 

Software, welche den Mailverkehr auf 

‚Unerwünschtes‘ scannte. Im Weiteren 

eine andere Software, welche den 

Web-Verkehr gemäss den betrieblichen 

Vorgaben regelte. Da es sich um drei 

unterschiedliche Systeme handelte, war 

die Betreuung und Bedienung entsprechend 

aufwändig und kompliziert. 

Seit wir Astaro Security Gateway im Einsatz 

haben, erleben wir regelmässig im 

positiven Sinn, was es heisst, ‚alles aus 

einem Haus‘ zu haben. Die Administration 

aller Komponenten ist einheitlich 

und daher wesentlich übersichtlicher 

und einfacher als früher. Wir sind überzeugt, 

dass es der richtige Schritt in die 

Zukunft war.“ 

geboten. Die Bedienung ist einfach und 

logisch aufgebaut. Anpassungen und 

neue Regelwerke sind schnell erstellt. 

Die umfangreiche Log-Möglichkeit ist 

sehr hilfreich und informativ. 

WEBFILTER 

Die Möglichkeiten des Webfi lter-Zusatzmoduls 

sind vielfältig. Astaro kategorisiert 

die Webseiten. Diese Kategorien 

machen es einfach, unerwünschte 

Sparten von Webseiten pauschal zu 

sperren. Auch einzelne Webseiten 

können sehr einfach gesperrt oder zugelassen 

werden. Dies ermöglicht IT- 

Verantwortlichen auf einfache Weise, 

die Produktivität und die Einhaltung der 

Compliance-Richtlinien im Unternehmen 

zu erhöhen.


Die Webfi lterregeln lassen sich auch Active-Directory-integriert 

nutzen. Somit 

können für verschiedene User-Gruppen 

verschiedene Webfi lterregeln erstellt 

werden. 

Die integrierte Malware-Erkennung fi ltert 

den gesamten Web-FTP- und Datenverkehr 

zur Abwehr von Viren, Spyware 

und aktiven Inhalten. 

MAILFILTER 

Die Spam-Erkennung ist sehr hoch und 

die Pfl ege der Quarantäne einfach gehalten. 

IT-Verantwortliche haben die 

Möglichkeit, die Quarantäne selbst zu 

pfl egen oder teilweise dem Empfänger 

zu überlassen. Mit Hilfe eines Spam- 

Reports, in welchem ungefährliche, 

möglicherweise nicht als Spam zu klassifi 

zierende Mails aufgeführt sind, kann 

der Mitarbeiter selbst falsch deklarierte 

Mails aus der Quarantäne befreien. Im 

Mailfi lter sind zwei Virenscanner integriert, 

welche den gesamten Mailverkehr 

untersuchen und fi ltern. 

VPN 

Die VPN-Möglichkeiten decken Firewall 

zu Firewall- und Dialup-Szenarien 

ab. Dies erfolgt jeweils mit IPSEC- oder 

mit SSL-Verschlüsselung. 

Die Web- und Mailfi lter sind auch als 

separate Hard- und Software erhältlich: 

Sie werden unter der Bezeichnung 

Astaro Web Gateway und Astaro Mail 

Gateway gehandelt. 

DURCHSCHLAGENDER 

ERFOLG BEI DEN KUNDEN 

Seit Anfang 2009 sind bei vielen OBT- 

Kunden die bestehenden Lösungen 

durch Astaro-Produkte ersetzt worden. 

Bei all diesen klein- und mittelständischen 

Unternehmen, Elektrizitätswerken, 

Gemeinde- und Stadtverwaltungen 

haben sie grosse Begeisterung ausgelöst. 

Sehr gelobt werden die einfache, intuitive 

Bedienung per Webinterface, die 

FAZIT 

Wer sein Netzwerk wirksam gegen 

Viren, Spyware, Phishing und 

Spams schützen möchte, braucht 

ein Sicherheitssystem, das weit 

über die klassischen Firewalls hinausgeht. 

Als ein in allen Belangen 

sehr gutes System hat sich das Produktsortiment 

von Astaro Security 

Gateway erwiesen. Dank ihrer Skalierbarkeit 

und Einfachheit können 

Seit 25 Jahren auf Erfolg programmiert 

STEPHAN HEUSSER, INFORMATIK 

GEMEINDE RICHTERSWIL 

„Die Astaro-Lösung überzeugt durch 

einfache Handhabung und geringen 

Verwaltungsaufwand.“ 

Leistungsfähigkeit – vor allem des Webfi 

lters – und die sehr hohe Erkennungsrate 

der Spam-Mails. Auch das automatisierte 

Reporting, welches auf Wunsch 

täglich, wöchentlich oder monatlich 

über den Daten-, Web- und Mailverkehr 

detailliert informiert, steht in der Wertschätzung 

der Kunden hoch im Kurs. 

Astaro-Produkte in jedem Unternehmen 

problemlos eingesetzt werden. 

Durch die geringen Unterhaltskosten 

sowie die erheblichen Kosteneinsparungen 

gegenüber anderen 

Einzelprodukten lohnt sich ein Umsteigen 

in jedem Fall. Die Leistungsfähigkeit, 

die hohe Spam-Erkennung 

und der effi ziente Webfi lter überzeugen 

sofort. 

Was vor fünfundzwanzig Jahren als Idee begann, ist heute die führende 

Schweizer Business Software. 35‘000 Kunden mit mehr als 76’000 installierten 

Software-Modulen sprechen eine deutliche Sprache. ABACUS ERP Software – 

mo dernste Internet-Technologie – Qualität, die überzeugt und Kontinuität, die 

Vertrauen schafft. Heute und in Zukunft. www.abacus.ch 

E+S ASW

Was verbleibt bei der GPK nach der Delegation der Rechnungsprüfung 

ÜBERSICHT DER AUFGABEN EINER 

GESCHÄFTSPRÜFUNGSKOMMISSION 


Die Geschäftsprüfungskommission (GPK) als Kontrollorgan für die Verwaltung und das Rechnungswesen 

einer Gemeinde prüft einerseits die Buchhaltung und kontrolliert andererseits die gesamte 

Gemeindeverwaltung. Sie stellt fest, ob die Beschlüsse mit den entsprechenden Gesetzen und Verordnungen 

übereinstimmen. Allfällige Unstimmigkeiten hat sie objektiv zu untersuchen und darüber 

Bericht zu erstatten. 

Urs Frei 


St. Gallen 

Stefan Meer 


St. Gallen 

Die GPK prüft für Kantone und Gemeinden 

sowohl die Amtsführung von Rat 

und Verwaltung als auch die Jahresrechnung. 

Die Prüfung der Amtsführung darf 

die GPK nicht abtreten. Die Delegation 

der Rechnungsprüfung an eine externe 

Revisionsstelle ist jedoch grundsätzlich 

vorgesehen. In der nachstehenden Tabelle 

sind diejenigen Prüfgebiete aufgeführt, 

die im Aufgabenbereich der GPK verbleiben, 

sofern sie die Jahresrechnung zur 

Prüfung delegiert hat. Die GPK hat demnach 

zu prüfen, ob die Aufgaben richtig 

erfüllt wurden, d.h. sowohl rechtmässig 

und wirtschaftlich, als auch zeit- und 

sachgerecht. 

PRÜFGEBIETE 

in Ableitung von den gesetzlichen 

Vorgaben des Kantons St. Gallen 

PRÜFUNGSGEGENSTÄNDE 

UND -HANDLUNGEN 

Politische Führung Leitbild, Legislaturplan und -ziele, 

Öffentlichkeitsarbeit, Umfragen, 

Zusammenarbeit mit anderen Gemeinwesen, 

umfassendes Risikomanagement, 

Controlling-Konzept 

(v.a. Finanzbereich) etc. 

Verwaltungs-Führung Aufbauorganisation, Personalmanagement, 

Führungsgrundsätze, Weiterbildung, 

interne Umfrage, Zielvereinbarungen, 

Pfl ichtenhefte, 

Stellenbeschreibungen etc. 

Projekt-Führung Projektübersicht, Projektauftrag, 

Projektprozess, Projektcontrolling, 

Dokumentation etc. 

Finanzielle Führung Internes Kontrollsystem (IKS) auf 

Prozessebene, Budgetkontrolle, Finanz- 

und Investitionsplanung, Kennzahlen, 

Statistiken etc. 

Beurteilung der Anträge über 

Voranschlag und Steuerfuss 

Kontrollieren und Plausibilisierung 

der Budgetabweichungen 

Prüfen, ob der Rat die unangemeldete 

jährliche Prüfung der Verwaltungsstellen, 

die Gelder verwalten, 

du durc rchg hgef efüh ührt rt hhat 

at 

Kritische Durchsicht der Voranschlagsunterlagen 

und Vergleich mit Vorjahresrechnung. 

In den Anhang zum Voranschlag 

werden aufgenommen: 

Abschreibungsplan 

Steuerplan 

Finanzplan 

Erhebliche Abweichungen in der 

Jahresrechnung gegenüber dem 

Voranschlag sind zu begründen 

Schriftliche Berichterstattung des 

Rates muss vorliegen. Diese Prüfung 

kann der Rat auch an eine externe 

Re Revi visi sion onss sste tell lle de dele legi gi g er eren en


Einhaltung der Vorschriften über die 

Sicherheitsleistungen von Behörde, 

Beamten und Angestellten 

Versicherungspolice verlangen 

Angemessenheit der Versicherungssumme 

beurteilen 

Prüfung des zentralen Steuerbezuges Bewirtschaftung der Steuerguthaben, 

Mahnwesen, Steuererlasse und 

Abschreibungen, Altersstruktur, 

Klumpenrisiken feststellen und besprechen 

Prüfung der Einhaltung der 

Vorschriften über die vormundschaftliche 

Vermögensverwaltung und die 

Vormundschaftsabrechnungen 

Prüfung des Vorhandenseins 

eines internen Kontrollsystems (IKS) 

Prüfung der Vollständigkeit und 

Richtigkeit des Anhanges zur 

Jahresrechnung 

Einhaltung der besonderen 

Bestimmungen über die Archivierung 

Beurteilung der 

Finanz- und Investitionsplanung 

Einhaltung von Budget-, 

Finanz- und Kreditkompetenz 

Zweckmässigkeit 

der Vermögensanlage 

Prüfung von Bauabrechnungen, die 

zur Publikation im Amtsbericht 

bestimmt sind 

Prüfen, ob die Verwendung des 

Ertragsüberschusses übersichtlich 

und detailliert dargestellt ist 

Zur Prüfung der Amtsführung werden die 

Protokolle und Akten des Gemeinderats, 

der Verwaltungsstellen, Kommissionen 

und Projektgruppen eingesehen. Zudem 

können der Gemeinderat und die Amtsleiter 

persönlich befragt werden. Auch die 

Besichtigung von Abteilungen, Liegenschaften, 

Einrichtungen und Bauten dienen 

Organisation der Vormundschaftsbehörde 

Inventare, Verzeichnisse 

Vermögensanlage, Aufbewahrung 

Rechnungsführung, Bericht und 

Rechnungsablegung 

Der Rat ist für die Implementierung 

eines der Grösse des Finanzhaushalts 

angepassten IKS verantwortlich 

Über den Inhalt des Anhanges gibt die 

Finanzhaushaltsverordnung Auskunft 

Aufbewahrung im Original 

Aufzeichnung auf Bild- und 

Datenträger 

Frist der Aufbewahrung 

Für die drei dem Voranschlag folgenden 

Jahre 

Darstellen von Aufwand und Ertrag, 

Investitionsvorhaben, Finanzbedarf, 

Finanzierungsmöglichkeiten 

Gemeindegesetz, Finanzhaushaltsverordnung, 

Gemeindeordnung 

Anlagereglement, Sicherheit, 

Verfügbarkeit, Rendite etc. 

Rechenschaftsablage 

zu Projektabrechnungen 

Transparenz ist notwendig 

der Überprüfung einer korrekten Amtsführung. 

Die Prüfung der Amtsführung von 

Behörden und Verwaltung durch die GPK 

hat aber nicht nur eine Überwachungs- und 

Kontrollwirkung. Sie übt auch eine wichtige 

präventive Rolle aus, denn dadurch können 

Fehler allenfalls frühzeitig erkannt und Korrekturen 

rechtzeitig initiiert werden. 

FAZIT 

Die Aufgaben der GPK sind vielfältig, 

interessant und anspruchsvoll. 

Eine mehrjährige Prüfungsplanung 

mit klarer Zuordnung der Aufgaben 

auf die GPK-Mitglieder ist 

notwendig und die Absprache der 

Prüfungsplanung mit den Verantwortlichen 

und der externen Revisionsstelle 

schafft gegenseitiges 

Vertrauen und Sicherheit. OBT 

unterstützt Sie bei Ihrer wichtigen 

Aufgabenerfüllung.


Neue Volkszählung: moderner, günstiger, schneller 

REGISTERHARMONISIERUNG MIT NEST 

Seit 1850 liefert die Volkszählung im 10-Jahres-Rhythmus wichtige Informationen zur Struktur der 

Bevölkerung der Schweiz. Ab 2010 erfolgt nun eine grundlegende Änderung: Die Volkszählung wird 

künftig jährlich durchgeführt. Dies erlaubt der Schweiz, stets ein modernes statistisches System zur 

Verfügung zu haben. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Registerharmonisierung. 

Roger Stauber 

Informatik 

Zürich 

Pier Luigi Mola 

Informatik 

Zürich 

Das Bundesamt für Statistik führt die 

Volkszählung ab 2010 im Einjahresrhythmus 

durch. Dieses neue statistische System 

erlaubt es, die Strukturen und die 

Entwicklung der Bevölkerung, der Haushalte 

wie auch der Gebäude und Wohnungen 

kontinuierlich zu beobachten. Um 

die Bevölkerung zu entlasten, werden die 

Informationen primär aus den Einwohnerregistern 

entnommen und mit Stichprobenerhebungen 

ergänzt. Neu wird nur 

noch ein kleiner Teil der Bevölkerung von 

ca. 5 % schriftlich und telefonisch befragt. 

Der erste Stichtag für die neue Volkszählung 

ist der 31. Dezember 2010. Mit dem 

neuen Vorgehen kann der heute stark 

beschleunigte wirtschaftliche und gesellschaftliche 

Wandel viel besser analysiert 

werden. Gleichzeitig können gegenüber 

der traditionellen Volkszählung rund 100 

Millionen Franken eingespart werden. 

REGISTERHARMONISIERUNG 

Das ständig steigende Bedürfnis nach 

aktuellen Informationen hat das Bundesamt 

für Statistik (BFS) bewogen, eine 

Modernisierung der Datenerhebung in 

die Wege zu leiten. Ziel ist es, Personendaten 

aus Verwaltungsregistern zu nutzen 

und somit den Aufwand für die Gemeinden 

und die befragten Personen zu 

reduzieren. Die für diese Auswertungen 

notwendigen demografi schen Basisdaten 

(Geschlecht, Geburtsdatum etc.) 

sind in den kantonalen und kommunalen 

Einwohnerregistern (EWR) für alle in der 

Schweiz wohnhaften Personen vorhanden, 

werden jedoch nach unterschiedlichen 

kantonalen Vorgaben geführt. Um 

die Register statistisch nutzbar zu machen, 

müssen die EWR harmonisiert, das 

heisst einheitlich geführt werden. 

Nebst dem statistischen Nutzen bringt die 

Registerharmonisierung administrative 

Erleichterungen für die betroffenen Register 

und ermöglicht den gesetzlich geregelten 

elektronischen Datenaustausch 

zwischen den einzelnen Registern. So 

werden beispielsweise die Geburtsmeldungen 

von Infostar an die Einwohnerdienste 

in Zukunft elektronisch erfolgen 

(mit NEST bereits heute möglich!). Die 

Einwohnerdienste können diese Daten 

automatisch in ihr Register übernehmen, 

ohne sie manuell erfassen zu müssen 

und sparen somit Zeit, welche sie für andere 

Aufgaben einsetzen können. 

Das am 1. Januar 2008 in Kraft gesetzte 

Registerharmonisierungsgesetz (RHG) 

regelt schweizweit die folgenden Punkte: 

■ Es regelt die einheitliche Führung 

eines minimalen Sets von Merkmalen 

in den kantonalen und kommunalen 

Einwohnerregistern (beschrieben 

im Amtlichen Katalog der 

Merkmale). 

■ Es formuliert die Anforderungen, denen 

die Register zu entsprechen haben. 

■ Es regelt den Aufbau der sicheren 

Datenaustauschplattform sedex (secure 

data exchange) für den administrativen 

Datenaustausch zwischen 

den Registern sowie für die Datenlieferung 

an die Statistik. 

■ Es schreibt vor, dass die neue AHV- 

Versichertennummer, welche die bisherige 

AHV-Nummer ab 2009 er - 

setzt hat, in allen vom Gesetz betroffenen 

Personenregistern als regis terübergreifender 

Perso neniden tifi kator 

geführt werden muss. 

■ Es schreibt vor, dass der eidg. Gebäudeidentifi 

kator (EGID) sowie der 

eidg. Wohnungsidentifi kator (EWID) 

aus dem eidg. Gebäude- und Wohnungsregister 

den Personen in den 

Einwohnerregistern zugewiesen werden 

müssen.


NEST – OPTIMALE 

UNTERSTÜTZUNG BEI DER 

REGISTERHARMONISIERUNG 

NEST digital government für Gemeinde 

und Städte bietet als integriertes, 

offenes Informationssystem optimale 

Unterstützung in der Registerharmonisierung. 

EIDG. GEBÄUDE- UND 

WOHNUNGSREGISTER (GWR) 

NEST führt den EGID und EWID nicht 

direkt im EWR, sondern in einem vollumfänglich 

integrierten Objektwesen. 

Somit müssen sich die Einwohnerdienste 

keine Gedanken über die Zuweisung 

eines EGID oder EWID machen. 

Mit dem GWR-Import können 

die Daten direkt ab dem eidg. GWR 

(Gebäude- und Wohnungsregister) in 

NEST importiert werden. Sämtliche 

Attribute können in NEST integriert 

werden. So ist es auch möglich, Neubauten 

via GWR-Import in NEST anlegen 

zu lassen. 

AHVN13 – LAUFENDE 

NACHFÜHRUNG 

Mit dem Abschluss der Erstvergabe 

Ende 2009 verfügen alle in der Schweiz 

wohnhaften Personen über eine 

AHVN13 (Niedergelassene und Aufenthalter 

gemäss RHG Art. 6). Jetzt gilt es 

allen Personen, die neu im Register zu 

führen sind, im Rahmen der laufenden 

Nachführung eine AHVN13 zuzuweisen. 

Dazu hat NEST einen Webservice 

im Einsatz. Dieser erlaubt es, nicht nur 

die AHVN13 abzufragen und direkt in 

NEST nachzuführen, sondern bei einem 

Zuzug auch die bereits erfassten Daten 

aus ZAS in NEST zu übernehmen. 

VALIDIERUNG / LIEFERUNG 

AN DIE STATISTIK 

Seit Frühjahr 2008 und während der 

gesamten Dauer der Harmonisierung 

der Einwohnerregister hat das BFS den 

kantonalen und kommunalen Einwohnerregistern 

einen Validierungsservice 

zur Verfügung gestellt. Seit dem 31. 

März 2010 müssen die Einwohnerdienste 

die Daten an den Validierungsservice 

liefern. Eine produktive Lieferung 

ist jeweils für die Stichtage 31.03., 

30.06., 30.09. und 31.12. eines jeden 

Jahres vorgesehen. 

NEST unterstützt diese Schritte mit dem 

CRM (Citizen Relationship Management). 

Jegliche Beanstandungen des Validierungsservice 

werden im CRM als Aktivität 

angezeigt und können somit korrigiert 

werden. 

VOLKSZÄHLUNG PER 31. 12. 2010 

Per 31. Dezember 2010 wird die erste 

registergestützte Volkszählung durchgeführt. 

Um dieses ambitiöse Ziel zu erreichen, 

müssen die Daten bereits seit 

30. Juni 2010 einen hohen qualitativen 

Standard erreichen. So darf z.B. nur 

noch 1 % der Einwohner einen ungültigen 

EGID aufweisen. 

FAZIT 

Mit den für die Volkszählung 

2010 gewählten Standards und 

Prozessen wurde ein solider 

Grundstein gelegt, der gewährleistet, 

dass auch bei den nachfolgenden 

Volkszählungen die 

gleichen Abläufe zur Anwendung 

kommen. Diese Basisinfrastruktur 

erfüllt zudem verschiedene 

weitere Anforderungen im 

Bereich der Datenaustausche 

zwischen Gemeinden, Kantonen 

und Bund und bietet den öffentlichen 

Verwaltungen einen Investitionsschutz. 

OBT unterstützt 

und berät Sie gerne in allen Belangen 

hinsichtlich der Registerharmonisierung 

und zeigt den 

für Sie effi zientesten Weg auf.

Warum wechselt eine Gemeinde in der 

heutigen Zeit die ganze EDV, obwohl sie 

bereits eine Softwarelösung eingesetzt 

hat? – Die Antwort darauf ist schnell 

gegeben: Zum einen ist ein Partner 

gefragt, welcher einen Topservice zu 

besten Konditionen anbietet, und zum 

anderen spielt die Zukunfts- und Investitionssicherheit 

eine wesentliche Rolle. 

Die ideale Softwarelösung wird der 

immer grösseren Vernetzung zwischen 

Bund, Kantonen und Gemeinden gerecht 

und bietet ein hohes Mass an Effi zienz. 

Diesen Anforderungen kann OBT mit 

den Produkten NEST/IS-E und ABACUS 

optimal entsprechen. 

Das Angebot von OBT umfasst nicht nur 

die Gemeindelösung, sondern dank der 

erfolgreichen, langjährigen Partnerschaft 

mit dem Amt für Informatik TG AFI auch 

im Thurgau gängige Services wie TGNet 

oder Voip (Telefonie). Hinzu kommen ein 

Gesamtservice für PC und Drucker, der 

Rechenzentrumsbetrieb für die Gemeindesoftwareprodukte 

von OBT, der Betrieb 

der Offi ce- und Exchange-Palette 

sowie zahlreiche weitere Spartenapplikationen. 

Die vier Thurgauer Gemeinden Amlikon- 

Bissegg, Basadingen-Schlattingen, Felben-Wellhausen 

und Tobel-Tägerschen 

setzen neu ganz auf die Thurgauer Partner 

OBT und AFI, welche beide in Weinfelden 

ansässig sind. 


Grössere Vernetzung fordert immer effi zientere Softwarelösungen 

VIER WEITERE THURGAUER GEMEINDEN 

SETZEN BEI DER EDV AUF OBT 

Gemeinden, die ohne EDV funktionieren, gibt es heute nicht mehr. Allerdings stossen manche vorhandenen 

Softwarelösungen mit der zunehmenden Vernetzung zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden 

oftmals an ihre Grenzen. Der Service Public stellt neue Anforderungen, Themen wie eGovernment 

oder das neue Rechnungsmodell HRM2 fordern technologisch hochstehende Produkte, 

welche eine Zukunfts- und Investitionssicherheit gewährleisten. 

OTHMAR SCHMID, 

GEMEINDEAMMANN 

VON AMLIKON-BISSEGG 

„Wir sind vom Wechsel zu OBT absolut 

überzeugt und können nach erfolgreichem 

Start mit allen Softwaremodulen 

ein sehr positives Fazit ziehen. Der 

Service und Support von OBT ist ein 

riesiger Unterschied zur früheren Situation.“ 

Die im Herzen des Kantons Thurgau 

gelegene Gemeinde Amlikon-Bissegg 

ist eine typische Landgemeinde mit 

vielen Dörfern, Weilern und Einzelgehöften. 

Seit 1995 bilden die früheren 

Orts gemeinden Amlikon, Bissegg, 

Grie senberg und Strohwilen eine politische 

Gemeinde. Noch immer überwiegt 

die landwirtschaftliche Prägung, 

obwohl in den letzten Jahren die bevorzugte 

Wohnlage durch viele Bau landerschliessungen 

unterstrichen wur de. 

Amlikon-Bissegg liegt im Bezirk Weinfelden, 

umfasst 1421 Hektaren Fläche 

und beheimatet rund 1300 Einwohner. 

Die erste urkundliche Erwähnung von 

Amlikon erfolgte im Jahre 1282. Das 

Dorf wurde durch seinen Fährbetrieb 

über die Thur schnell weit über die 

Grenzen hinaus bekannt.


WERNER KÜNZLER, 


VON FELBEN-WELLHAUSEN 

„Wir haben einige Produkte, welche 

im Gemeindesoftwarebereich angeboten 

und eingesetzt werden, ganz 

genau angeschaut. Das Gesamtpaket 

von OBT in der Partnerschaft mit AFI 

hat uns klar überzeugt und wir sind 

sicher, dass der bevorstehende Start 

mit der neuen Lösung für uns als Gemeinde 

nur Vorteile bringen wird.“ 

Die heutige Gemeinde entstand 1983 

durch die Vereinigung der Munizipalgemeinde 

Felben mit ihren Ortsgemeinden 

Felben und Wellhausen. Auf 

dem Gemeindegebiet liegen noch der 

Römerhof sowie das Schloss Wellenberg 

das als markante Erscheinung 

über dem Dorf steht. Felben-Wellhausen 

liegt im Bezirk Frauenfeld. 

Die Gemeinde weist eine Fläche von 

738 Hektaren auf und wird von rund 

2 500 Einwohnern bewohnt. Felben 

wurde erstmals 1178 unter dem Namen 

„Velven“ (Weidebäume) urkundlich 

erwähnt. Schon zur Römerzeit lag 

der Ort an der Heerstrasse von Winterthur 

nach Pfyn verkehrstechnisch 

günstig. Bis zum 1. Weltkrieg war 

Felben der Sitz einer blühenden Stickereiindustrie. 

Seither beherbergen 

die Gebäude der ehemaligen Fabrik 

die Firma Müller-Martini Buchbindesysteme 

AG. 

PETER MATHYS, 

GEMEINDEAMMANN VON 

BASADINGEN-SCHLATTINGEN 

„Wir können eine durchwegs positive 

Bilanz ziehen. OBT hat absolut alles eingehalten, 

was uns versprochen worden 

ist. So stellen wir uns eine echte Partnerschaft 

vor.“ 

Rund 1700 Einwohner umfasst die Gemeinde 

im Bezirk Diessenhofen, welche die beiden 

Dörfer Basadingen und Schlattingen 

umfasst und sich über eine Fläche von 1600 

Hektaren erstreckt. Basadingen wird erstmals 

im Jahre 761 als Pasnandinga urkundlich 

erwähnt und stand lange Zeit unter dem 

Einfl uss des Klosters St. Katharinental. Auch 

Schlattingen – ehemals Slattingan, was Ort 

beim Schilfrohr heisst – stand einst unter 

dem Einfl uss eines Klosters. Eine wohlhabende 

Alemannin namens Oterat hatte 

die Siedlung 897 dem Kloster St. Gallen 

vermacht. Im 2011 darf die Gemeinde mit 

sehr alten Wurzeln ihr 1250-Jahr-Jubiläum 

feiern. 

ROLAND KUTTRUFF, 


VON TOBEL-TÄGERSCHEN 

„Der Aufwand für ein solches Projekt darf 

nicht unterschätzt werden. Nach der Umstellung 

können wir jedoch klar sagen: Wir haben 

ein viel besseres System als vorher und dazu 

noch mit einem guten Partner.“ 

Seit dem 1. Januar 1999 gibt es die Politische 

Gemeinde Tobel-Tägerschen im 

Bezirk Münchwilen. Sie beschreibt sich als 

jung, innovativ, mit Zukunftsperspektiven. 

1998 beantragte der Regierungsrat dem 

Grossen Rat die Bildung der Politischen Gemeinde 

Tobel aus den bisherigen Ortsgemeinden 

Tobel und Tägerschen. Bis dahin 

bildeten die drei Ortsgemeinden Tobel, Tägerschen 

und Braunau zusammen die Munizipalgemeinde 

Tobel. Tobel und Tägerschen 

bilden aber nicht nur geografi sch, sondern 

auch kulturell und wirtschaftlich eine Einheit. 

Mit ihrem gemeinsamen Siedlungsgebiet erfüllen 

sie auch die raumplanerischen Anforderungen 

und die Leistungsfähigkeit für eine 

gute Zukunft. Die Stimmbürgerinnen und 

Stimmbürger beantragten dem Regierungsrat, 

der neuen Politischen Gemeinde den 

Doppelnamen Tobel-Tägerschen zu geben. 

Der Grosse Rat des Kantons Thurgau genehmigte 

diesen Antrag. Tobel-Tägerschen liegt 

am Tor zum Hinterthurgau oder wie es heute 

mehrheitlich heisst zum Südthurgau. Die 

Gemeinde ist zugleich Zwischenstation am 

Pilgerweg von Konstanz nach Spanien.

Die Finanzplanung stellt ein ausgezeichnetes 

Instrument dar, die fi nanzielle Entwicklung 

der Gemeinde sowohl für die 

politischen Entscheidungsträger wie 

auch für die Bürgerinnen und Bürger 

transparent aufzuzeigen. Die fi nanziellen 

Konsequenzen von Legislaturzielen lassen 

sich am besten über einen längerfristigen 

Finanzplan defi nieren. Er dient 

als strategisches Führungsinstrument 

zur Umsetzung der Legislaturziele. Das 

wesentlichste Ziel eines Finanzplanes 

besteht darin, dass in einer mehrjährigen 

Betrachtung die Finanzentwicklung einer 

Gemeinde oder Stadt transparent dargestellt 

wird. Um dem Anspruch eines strategischen 

Führungsinstruments gerecht 

werden zu können, muss sichergestellt 

werden, dass die politischen Zielsetzungen 

in den Finanzplan einfl iessen. 

Der Finanzplan gibt einen umfassenden 

Einblick in die voraussichtliche Finanzentwicklung 

einer Gemeinde. Er gibt 

Antworten auf viele zentrale Fragestellungen, 

beziehungsweise lassen 

sich wesentliche Erkenntnisse daraus 

schliessen. 

Zum Beispiel: 

■ Die Übersicht über die geplanten 

Investitionen in den nächsten Jahren 

■ Das Ergebnis der laufenden Rechnung 

und den Cashfl ow der einzelnen 

Planjahre 

■ Die Selbstfi nanzierung der getätigten 

Investitionen 

■ Die Entwicklung der Nettoverschuldung 

■ Die Entwicklung des Eigenkapitals 

■ Die Entwicklung der Steuerkraft 

■ Die Darstellung der Kennzahlen 


Der Finanzplan – unentbehrliche Grundlage aller Behörden 

LEGISLATURZIELE LEICHTER ERFÜLLEN 

Eine laufend aktualisierte Finanzplanung gehört heute zum „Sackbefehl“ für eine verantwortungsbewusste 

Behörde, damit die wichtigsten Finanzdaten jederzeit griffbereit sind. Je früher eine Entwicklung 

nämlich erkannt werden kann, desto mehr Zeit bleibt dem Rat für die Bestimmung und 

Umsetzung von allenfalls notwendigen Massnahmen. 

Christoph Brunner 

Partner 

Treuhand 

St. Gallen 

NOTWENDIGES INSTRUMENTARIUM 

Ohne eine dafür geeignete Software 

geht heute allerdings nichts mehr! Um 

den vollen Nutzen einer gesamtheitlichen 

Finanzplanung ausschöpfen zu 

können, empfi ehlt sich der Einsatz einer 

geeigneten Software. Sie erleichtert 

diese Aufgabe erheblich und ausserdem: 

Mit einer guten Software kann die 

Finanzplanung sogar richtig Spass machen. 

Eine Aktualisierung im nächsten 

Jahr stellt dann auch kein grosses Hindernis 

mehr dar. Auch die Darstellung 

einzelner Szenarien wird dem Benutzer 

damit sehr leicht gemacht. 

SOFORT VERFÜGBARE KENNZAHLEN 

Dank dem Finanzplan können die wichtigsten 

Gemeindefi nanzkennzahlen leicht 

ermittelt werden. Mit wenigen, jedoch 

01.01.13 31.12.13 31.12.14 31.12.15 31.12.16 31.12.17 

Aktiven 

Finanzvermögen 

Liegenschaften Finanzvermögen 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0 

verzinsliches Finanzvermögen 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

nichtverzinsliches Finanzvermögen 

Verwaltungsvermögen 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

Verwaltungsvermögen 14 739.0 15 060.5 16 551.6 16 036.8 15 849.3 16 196.0 

Spezialfi nanzierung 

Bilanzfehlbetrag 

1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0 

Bilanzfehlbetrag 0.0 0.0 64.1 670.2 854.7 

Total 32 252.0 32 573.5 34 064 .6 33 613.9 34 032.5 34 563.7 

Passiven 

Fremdkapital 

verzinsliches Fremdkapital 24 807.0 26 909.4 29 467.0 29 967.9 30 386.5 30 917.7 

nichtverzinsliches Fremdkapital 

Sondervermögen 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

zweckbestimmte Zuwendungen 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0 

Verpfl ichtungen 

Spezialfi nanzierungen 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

Verpfl ichtungen Vorfi nanzierungen 

Eigenkapital 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

Eigenkapital 3 799.0 2 018.1 951.6 0.0 0.0 0.0 

Total 32 252.0 32 573.5 34 064.6 33 613.9 34 032.5 34 563.7 

Abb. 1: Bestandsrechnung 

richtigen Zahlen ist die Behörde schnell 

in der Lage, die Übersicht über die Finanz 

entwicklung der Gemeinde zu gewinnen. 

WICHTIGE GEMEINDE- 

FINANZKENNZAHLEN 

■ Steuerkraft 

■ Selbstfi nanzierungsgrad 

■ Nettoverschuldung 

■ Eigenkapital 

■ Zinsbelastungsanteil 

■ Kapitaldienstanteil 

■ Selbstfi nanzierungsanteil 

■ Defi zite und Überschüsse


Der Nutzen einer Finanzplanung für die 

Behörden ist unbestritten. Im Vordergrund 

stehen folgende Vorteile: 

■ Guter und schneller Überblick über 

die Gemeindefi nanzen 

■ Frühzeitige Erkennung von Fehlentwicklungen 

■ Rechtzeitige Ergreifung und Umsetzung 

von Massnahmen 

■ Gute Darstellung der Wirkung von 

fi nanzpolitischen Massnahmen 

■ Diskussionsgrundlage für fi nanzpolitische 

Grundsatzfragen 

■ Schnelle Erkennung von Trendentwicklungen 

dank Mehrjahresvergleichen 

STRUKTURIERTES VORGEHEN 

Für die Erarbeitung des Finanzplanes 

empfi ehlt sich ein strukturiertes Vorgehen. 

Ausgangslage zur Erstellung des 

Finanzplanes bildet die laufende Rechnung 

und das Budget für das kommende 

Jahr. Interessant und aussagekräftig 

wird es aber erst, wenn die voraussichtlichen 

Investitionen der nächsten Jahre 

und deren Amortisation miteinbezogen 

KENNZAHLEN 

Selbstfi nanzierung ... 4.9 14.4 26.6 94.5 

Selbstfi nanzierung in CHF 1 000 – 660.7 136.1 391.0 738.3 1 152.3 

Nettoinvestition in CHF 1 000 

Selbstfi nanzierung 

1 728.8 2 800.0 2 710.0 2 775.0 1 220.0 

Selbstfi nanzierungsanteil – 2.8 1.3 3.7 6.8 10.5 

Kapitaldienstanteil 4.6 12.8 15.5 14.9 14.8 

Zinsbelastungsanteil – 0.1 1.6 2.4 2.5 2.7 

Bruttoverschuldungsanteil 145.1 308.3 313.9 313.5 313.9 

Bruttoschulden in CHF 1 000 34 287.1 33 113.0 33 613.9 34 032.5 34 563.7 

Investitionsanteil 6.5 20.9 20.8 21.5 11.0 

Nettoschuld je Einwohner in CHF 2 949.2 3 421.8 3 485.8 3 532.8 3 600.3 

Nettoschuld in CHF 1 000 14 893.4 17 451.0 17 951.9 18 370.5 18 901.7 

Nettoschuld in Prozenten der einfachen Steuer 188.5 218.7 222.7 225.6 229.9 

Abb. 3: Kennzahlen 

2013 2014 2015 2016 2017 

Laufende Rechnung 

Nettoaufwand 

Bürgschaft, Behörden, Verwaltung 1 671.0 1 531.6 1 338.8 1 409.6 1 430.7 

Öffentliche Sicherheit – 68.4 – 77.6 – 78.7 – 79.9 – 81.1 

Bildung 12 342.0 12 000.9 12 363.3 12 173.5 12 047.5 

Kultur, Freizeit 144.0 146.2 148.4 150.6 152.9 

Gesundheit 263.0 266.9 281.3 285.5 289.8 

Soziale Wohlfahrt 981.0 870.8 781.0 792.6 804.5 

Verkehr 950.0 898.3 860.2 873.2 886.3 

Umwelt, Raumordnung 247.5 225.9 229.3 232.6 236.2 

Volkswirtschaft 106.0 107.6 109.2 100.4 91.3 

Finanzen (ohne allgemeine Mittel) 650.3 790.3 668.6 594.2 447.3 

Total Nettoaufwand 

Allgemeine Mittel 

17 286.4 16 760.9 16 751.4 16 532.3 16 305.4 

Gemeindesteuern 11 059.7 11 183.7 11 309.1 1 436.2 11 564.8 

Einnahmenanteil 749.2 764.2 779.5 795.1 811.0 

Vergütungen, Vorauszahlungen, Abschreibungen – 48.3 – 49.0 – 49.8 – 50.5 – 51.3 

Erträge ohne Zweckbindung 101.0 102.5 104.1 105.6 107.2 

Finanzausgleich 3 6 36.5 3 6 85.5 3 5 85.1 3 6 32.0 3 6 81.2 

Total allgemeine Mittel 15 505.5 15 694.4 15 735.7 15 926.2 16 120.9 

Aufwandüberschuss 1 780.9 1 066.5 1 015.7 606.1 184.5 

Ertragsüberschuss 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

Steuerfuss 

beschlossen bzw. geplant in % 123 % 123 % 123 % 123 % 123 % 

Abb. 2: laufende Rechnung 

werden. Die Planung wird dann laufend 

verdichtet. Ein erster Entwurf erstellt die 

Verwaltung. Die Behörden legen dann 

aufgrund des Entwurfes das defi nitive 

Investitionsprogramm fest. Jetzt kann 

der bereinigte Finanzplan erstellt werden. 

FAZIT 

Die Festlegung von strategischen 

Finanzzielen muss durch den Nachweis 

einer Finanzplanung untermauert 

werden. Nur so kann sichergestellt 

werden, dass bereits 

bei der Zielfestlegung die fi nanzielle 

Machbarkeit im Auge behalten 

wird. Trotz Unsicherheiten gibt es 

für die Behörden keine Alternative 

zum Finanzplan. Die Planung in 

Szenarien kann hier helfen. Angesichts 

der Komplexität empfi ehlt 

sich die Anwendung von professionellen 

IT-Instrumenten.


Gemeinde Wangen-Brüttisellen: Kosten eingespart, Effi zienz erhöht 

OPTIMIERUNG IM 

DOKUMENTEN-MANAGEMENT TUT NOT 

Zu viele verschiedene Geräte und zu geringe Vernetzung sorgen in vielen Gemeinde- und Schulverwaltungen 

für hohe Kosten. Es empfi ehlt sich daher, die meist unvernetzten Kopier-, Fax- und Multifunktionsgeräte 

sowie die vielen verschiedenen Einzelarbeitsplatzdrucker einer genauen Prüfung zu 

unterziehen. Mit einer individuellen Output- und Optimierungsstrategie können in vielen Fällen bis 

zu 30 % der Kosten eingespart werden. 

Reto Schaffner 

Partner 

Informatik 

Zürich und St. Gallen 

Die Verwaltung und die Schulen der 

Gemeinde Wangen-Brüttisellen (Zürich) 

verfügten ursprünglich über 39 auf verschiedene 

Standorte verteilte, meist 

unvernetzte Geräte. Das jährliche Outputvolumen 

beträgt rund 1,3 Mio. Seiten 

in Schwarz-Weiss und 48 000 Seiten in 

Farbe. Diese heterogene Drucker- und 

Kopierlandschaft sorgte für viel Aufwand 

und somit verhältnismässig hohe 

Kosten. Im Zusammenhang mit den auslaufenden 

Verträgen für die Kopiergeräte 

suchte man daher nach neuen Wegen. 

Die Verantwortlichen der Gemeinde 

Wangen-Brüttisellen hatten sich dafür 

folgende Ziele gesetzt: 

■ Bedarfsgerechte Ausstattung und 

Benutzer-Zufriedenheit 

■ Standardisierte Produktpalette 

(ein Treiber für alle Drucker und 

Multifunktionsgeräte) 

■ Effi ziente und einheitliche Prozesse, 

welche auch eine transparente und 

kostenstellenbezogene Abrechnung 

ermöglichen 

■ Ein Ansprechpartner für alle Themen 

(Hardware, Software und Service) 

rund um den Output 

■ Berücksichtigung ökologischer 

Themen 

KOSTENSENKUNG 

UND TRANSPARENZ 

Die Ausschreibung fokussierte die Konsolidierung 

der installierten Kopierer und 

Drucker und die allgemeinen Betriebskosten 

für Service und Support. Ein 

wichtiges Ziel war die Erreichung einer 

standardisierten Druck- und Scanumgebung. 

Mit dem Einsatz einer Monitoring- 

und Reporting-Software sollte die 

Kostentransparenz erhöht werden. 

NACHHALTIGE 

RESSOURCENEFFIZIENZ 

Im September 2009 wurde der Zuschlag 

für die Umsetzung des Projekts der Printcom 

(Schweiz) AG erteilt. In einer ersten 

Phase galt es, alle technischen Belange zu 

prüfen und die technische Basis für den 

Rollout im Januar 2010 zu erstellen. Gemeinsam 

arbeiteten die Firma KYOCERA, 

welche ganzheitliche Lösungen in den Bereichen 

Systemintegration, Dokumenten- 

Management, Output-Management und 

Sicherheit bietet, und Printcom an der internen 

Neuorganisation des Dokumenten- 

Management. Der Maschinenpark konnte 

dadurch um elf Geräte reduziert werden. 

Die zu erwartenden Betriebskosten reduzieren 

sich um rund 20 %. 

Mit der Einsetzung eines einheitlichen 

Druckertreibers ist der Aufwand für 

den Unterhalt spürbar gesunken. Die 

ursprünglich komplexe Konfi guration 

von Geräten und Software konnte dank 

der reduzierten Gerätezahl und Modellpalette 

sowie der einheitlichen Treiberumgebung 

wesentlich vereinfacht 

werden, entsprechend wurde auch die 

Bedienung der Multifunktionsgeräte 

einfacher und der Pfl egeaufwand überschaubarer. 

Alle Geräte können nun direkt 

oder über die eingesetzte Software 

„documento“ von Printcom betrieben 

werden. In den Schulen konnten die


neuen Multifunktionsgeräte, im Gegensatz 

zu den bisher eingesetzten Kopierern, 

auch vorteilhaft in die vorhandenen 

Netzwerke eingebunden werden. 

ZWEI SOFTWARE-PROGRAMME 

ALS UNTERSTÜTZUNG 

Der Druckbetrieb und die zentrale Datenerfassung 

für Statistik und Serviceunterstützung 

werden zusätzlich von zwei 

KYOCERA-Programmen unterstützt: 

KYOcount: Die zentrale Ermittlung von 

Zählerständen und Ereignissen werden 

mit KYOcount in bestimmten Zyklen vom 

Druckserver im Rechenzentrum aus abge- 

fragt und über Druckberichte und Mailversand 

an Printcom zur Verfügung gestellt. 

Die Statistiken können über einen Serverzugang 

in der Gemeinde und in gleicher 

Form bei Printcom abgerufen werden. Besondere 

Ereignisse wie Fehler oder Unterschreiten 

eines bestimmten Tonerstands 

werden direkt an den Printcom-Service 

gemailt, wodurch die Nachlieferung von 

Verbrauchsmaterial sowie Serviceeinsätze 

vorab koordiniert werden können. 

KYOroute: Die Software leitet Druckjobs 

nach einem vorgegebenen Regelwerk automatisch 

weiter. Diese Anwendung läuft 

wie KYOcount im Hintergrund und überwacht 

bestimmte Druckwarteschlangen. 

Nach vorgegebenen Regeln werden 

Drucke auf andere Geräte umgeleitet, 

insbesondere bei Fehlern oder Nichtverfügbarkeit 

von Geräten sowie bei Überschreiten 

bestimmter Druckvolumina. 

ALLE DIENSTLEISTUNGEN 

AUS EINER HAND 

Printcom steht für alle Dienstleistungen 

im Hardware-Bereich und für die Unterstützung 

vor Ort ebenso zur Verfügung 

wie für kurzfristige Hilfe per Telefon, Mail 

und Remote-Zugang zu den Servern und 

Geräten. Sämtliche Funktionen, Treibereinstellungen, 

Softwarekonfi gurationen 

und Geräteeinstellungen lassen sich 

ohne viel Zeitverlust online vornehmen. 

SERVICEPORTAL FÜR DRUCKER 

UND MFP: EINE SCHNITTSTELLE 

Über das Printcom-Serviceportal kann 

der Kunde online seinen Gerätebestand 

und die Einsatzhistorie überschauen. 

Ebenso können auf diesem Weg Gerätestörungen 

gemeldet bzw. Serviceeinsätze 

angefordert werden. Dies verkürzt 

die Bearbeitungszeit und schafft Klarheit 

durch strukturierte Erfassung aller 

wichtigen Parameter wie Standort, Ansprechpartner 

oder Seriennummer. 

FAZIT 

ENTDECKEN SIE UNERWARTETES SPARPOTENTIAL. 

MIT MANAGED DOCUMENT SERVICES VON KYOCERA. 

Outputkosten werden immer noch unterschätzt. Mit Printcom und KYOCERA Managed Document Services 

(MDS) können Sie diese Kosten bis zu 30% senken. Ob Hardware, Software oder Workflows - wir finden 

Ihre versteckten Kostentreiber und entwickeln, zusammen mit Ihnen, eine individuelle Output- und 

Optimierungsstrategie. Anschliessend sorgen wir mit der Management-Software dafür, dass Ihre Kosten 

niedrig und transparent sowie die Prozesse schlank und effizient bleiben. 

www. printcom.ch www.kyoceramita.ch 

Printcom (Schweiz) AG, Bordeaux-Str. 5, 4053 Basel, Tel. +41 (0)61 763 10 11, Fax +41 (0)61 763 10 12, info@printcom.ch 

Mit der realisierten Output-Lösung 

von Printcom erreichte die 

Gemeinde Wangen-Brüttisellen 

ihre Zielsetzungen im Dokumenten-Management 

und hat 

nun Gewähr für einen störungsfreien 

Betrieb über die nächsten 

fünf Jahre. Der IT-Verantwortliche, 

Stephan Schneider, zeigt 

sich mit der Projekt-Umsetzung 

sehr zufrieden: „Trotz der hohen 

Komplexität des Projektes konnte 

dank partnerschaftlicher und 

zielorientierter Projektarbeit ein 

erfolgreiches und von den Mitarbeitern 

getragenes Output-Management 

umgesetzt werden.“



10 JAHRE JUNG-UNTERNEHMER-ZENTRUM 

ST. GALLEN 

Zum ersten Mal eine eigene Firma gründen. Mit seinem noch jungen Unternehmen in neue Märkte 

expandieren. Oder sein Unternehmen in neue, junge Hände übergeben. Für all diese wichtigen 

Schritte im Leben eines Unternehmers oder einer Unternehmerin in der Region St. Gallen gibt es 

eine Adresse, die zu kennen sich in jedem Fall lohnt: das Jung-Unternehmer-Zentrum mit seinen 

Standorten Flawil, Gossau, Wil und Wattwil. 

Das Jung-Unternehmer-Zentrum, das 

als Trägerverein organisiert ist, gibt es 

bereits seit 10 Jahren. Zahlreiche junge 

Unternehmerinnen und Unternehmer 

aus den unterschiedlichsten Branchen 

– von Sensortechik über Gartendesign, 

Ernährungsberatung, Tierheilpraxis, Tagesschule 

bis zum Übersetzungsbüro – 

haben die Dienste dieser überregionalen 

Organisation schon in Anspruch genommen 

und den Sprung in die freie Unternehmertätigkeit 

erfolgreich geschafft. Im 

Jung-Unternehmer-Zentrum, das von der 

kantonalen und regionalen Wirtschaftsförderung 

unterstützt wird, engagieren 

sich namhafte Vertreter aus Wirtschaft 

und Politik. Interessenten, welche sich 

ans Jung-Unternehmer-Zentrum wenden, 

erhalten dank den vier Standorten 

einen direkten und kompetenten Erstkontakt 

und einen erleichterten Zugang zur 

Wirtschaft und zu den Behörden. 

BRINGT JUNGUNTERNEHMER 

AUF DEN RICHTIGEN KURS 

Das Jung-Unternehmer-Zentrum verfolgt 

das Ziel, Neuunternehmen, welche die 

ersten Gehversuche hinter sich haben 

und nicht länger als fünf Jahre existieren, 

zu begleiten, zu fördern und in die 

Wirtschaft zu integrieren. Interessenten 

wird dabei das Wissen und die Erfahrung 

erfolgreicher Unternehmen aus der Region 

kostenlos zur Verfügung gestellt. Als 

Jung-, Neuunternehmer oder sogenann te 

Startups gelten Menschen jeder Altersgruppe. 

Was zählt, sind die Geschäftsidee, 

das berufl iche Know-how und die 

Fähigkeit, sein Wissen auch kompetent 

umzusetzen. 

BERATUNG, SCHULUNG, NETZWERK 

Echte Unternehmer, ob Einzelpersonen 

oder Personengruppen, zeichnen sich 

dadurch aus, dass sie ernsthaft etwas 

„unternehmen“ möchten. Der Schritt 

zur Selbstständigkeit umfasst jedoch 

zahlreiche Faktoren, welche neben der 

Erika Schiltknecht, Zentrumsleitung Flawil, und Stefan Frei, Präsident des Trägervereins Jung- 

Unternehmer-Zentrum 

innovativen Idee für den Erfolg mitentscheidend 

sind: Es braucht beispielsweise 

ein fundiertes Firmenkonzept. Man muss 

sich für die richtige Unternehmensform 

entscheiden. Es stellt sich die Frage, wie 

die Finanzierung sicherzustellen ist und 

wieviel Kapital es braucht. Die erfahrenen 

Berater des Jung-Unternehmer-Zentrums 

unterstützen bei der Firmengründung, indem 

sie das Firmenkonzept prüfen und 

die ersten Schritte als Coach begleiten. 

Daneben bietet das Jung-Unternehmer- 

Zentrum auch Schulungen und Weiterbildungen 

für Jungunternehmer an. Das 

Angebot besteht aus verschiedenen Wissensbausteinen, 

die gezielt gemäss den 

eigenen Bedürfnissen gewählt werden 

können. Interessenten können sichergehen, 

dass ausgewiesene Fachleute stets 

das neueste Wissen zur Verfügung stellen. 

In Gruppenarbeiten wird das frisch 

Erlernte anschliessend vertieft und dokumentiert. 

Wertvoll ist auch der Erfahrungsaustausch 

unter Gleichgesinnten. 

Schliesslich bietet das Jung-Unternehmer-Zentrum 

ein aktives Netzwerk an, 

über welches Kontakte zu erfolgreichen 

Vollblutunternehmern geknüpft werden 

können. Über das Netzwerk wird den 

Interessenten zudem der Zugang zur regionalen 

Wirtschaft erleichtert. Sie erfahren, 

welche Möglichkeiten und Chancen 

die Wirtschaftsförderung bietet, und sie 

lernen Partnerorganisationen kennen z.B. 

in den Bereichen Technologietransfer, 

Patentinformation, Forschungsanstalten. 

Zudem bietet das Jung-Unternehmer- 

Zentrum die Möglichkeit zur Teilnahme an 

interessanten Veranstaltungen, Seminarien 

und Vorträgen. Auf seiner Homepage 

www.jungunternehmerzentrum.ch sind 

alle Angebote ausführlich beschrieben. 

OBT ist im Trägerverein des Jung-Unternehmer-Zentrums 

seit seiner Gründung im 

Jahr 2000 mit der Person von Christoph 

Brunner, Betriebsökonom FH, vertreten, 

und erbringt wertvolle Beratungsdienstleistungen 

für neu gegründete KMU.


NEST/ABACUS-Kundentag 

AUF ZU 

NEUEN HORIZONTEN! 

An Bord der majestätischen „Sonnenkönigin“ hiess die Crew 

von NEST/IS-E, ABACUS und OBT ihre Gäste am diesjährigen 

Kundentag in Romanshorn willkommen. Zahlreich und voll gespannter 

Erwartung waren Gemeindeschreiber, Finanzverwalter, 

Applikations- und IT-Verantwortliche der Einladung „Auf zu neuen 

Horizonten!“ gefolgt. Sie sollten nicht enttäuscht werden, weder 

von der Vorstellung der neuesten Software-Generation noch 

vom speziellen Unterhaltungsprogramm. 

Als echten Quantensprung bezeichneten 

die Entwickler die neu geschaffene Software-Generation 

für Gemeinden, Städte 

und Werke. Die bewährten Programme 

und Anwendungen werden auch via 

Internet zur Verfügung gestellt. Als sogenannte 

Rich Internet Application RIA 

verhält sich die neue Software auf jedem 

Rechner auch bei der Nutzung übers Internet 

so, wie wenn sie in einem Firmennetzwerk 

oder lokal genutzt würde. Die 

Kunden müssen dafür auch nicht zusätzlich 

in die Tasche greifen, sondern erhalten 

die neuen Applikationen im Rahmen 

einer ordentlichen Software-Wartung. 

Entsprechend gross war deshalb die 

Zustimmung der Kundschaft. Sie schätzen 

die laufende Weiterentwicklung und 

die konsequente Nutzung von offenen 

Standards wie eCH. Besonders applaudiert 

wurde die Tatsache, dass für die 

Benutzung der Software lediglich noch 

ein Internet-Browser notwendig ist und 

die Programme wesentlich schneller 

laufen. Auch die detaillierte Information 

zum integrierten HRM2 war allseits 

hochwillkommen. 

Zu feiern gab es aber nicht nur die neue 

Software-Generation. Auch 124 Kunden 

standen im Rampenlicht. Sie verwenden 

NEST/ABACUS seit genau fünf oder sogar 

zweimal fünf Jahren. Alle erhielten 

eine Urkunde und die 10-Jahres-Kunden 

kamen zusätzlich in den Genuss einer 

Jubiläumstorte. Dies setzte ihrer grossen 

Zufriedenheit mit den IT-Produkten 

noch das Sahnehäubchen auf. 

GEMEINDE 

Praxis 

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen 

IMPRESSUM 

Gemeinde-Praxis – das betriebswirtschaftliche 

OBT Kunden-Magazin 

für Gemeinden, Schulen, Heime 

und Werke 

HERAUSGEBERIN 

OBT AG 

Rorschacher Strasse 63 

9004 St. Gallen 

Telefon 071 243 34 34 

Fax 071 243 34 00 

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REDAKTION 

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■ Finanzplanung 

■ Sacheinlage-Prüfung 

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Beratungen 

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Gemeinden und Städte: NEST 

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Energieversorger: IS-E 

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das Gesundheitswesen 

■ Rechenzentrum 

■ Betriebswirtschaftliche Lösung: 

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