“Aktives Altern in norddeutschen Betrieben - bei der ...

“Aktives Altern in norddeutschen Betrieben? Ergebnisse einer aktuellen
Studie”
Paula Aleksandrowicz, Zentrum für Sozialpolitik, Universität Bremen
Die Ergebnisse, die ich hier präsentieren werde, entstanden im Rahmen des Projekts “ActivAge –
Chancen und Barrieren der aktiven europäischen Seniorenpolitik”. An dem Projekt, das von der
Europäischen Kommission beauftragt ist, arbeiten außer dem Zentrum für Sozialpolitik noch neun
andere Forschungseinrichtungen aus europäischen Ländern. Forschungsergebnisse können Sie unter
der Internetadresse http://www.iccr-international.org/activage in englischer Sprache einsehen.
Im Rahmen des Projektes gehen wir von einer Definition des “aktiven Alterns” aus, die von der OECD
im Jahr 1998 entwickelt wurde: “Aktives Altern bedeutet die Fähigkeit der Menschen, im Verlauf des
Alterns ein gesellschaftlich und ökonomisch produktives Leben zu führen. Insbesondere bedeutet dies
die Fähigkeit zur flexiblen Entscheidung darüber, wie sie ihre Zeit im Lebensverlauf verwenden – in
Bezug auf Lernen, Arbeiten, Freizeit und Pflege”. Bezogen auf den Arbeitsmarkt hat eine Politik des
aktiven Alterns eine höhere Beschäftigungsquote älterer Arbeitnehmer im Blick und einen – freiwilligen
– späteren Renteneintritt.
Darstellung der Untersuchungsfrage
Seit einiger Zeit wird aktives Altern von allen Seiten hochgehalten und für gut befunden: von der
Europäischen Kommission, der Regierung, Wissenschaftlern, einigen Tarifpartnern und
Seniorenorganisationen. Demzufolge soll eine höhere Beschäftigungsquote älterer Arbeitnehmer und
ein späteres Renteneintrittsalter für die Arbeitnehmer selbst gut sein, da es ihnen ein aktives und
erfülltes Leben im dritten Lebensabschnitt ermöglicht. Aktives Altern soll auch für Betriebe gut sein,
weil auf diese Weise wertvolles Know-how erhalten bleibt. Zudem können Unternehmen so den
prognostizierten Fachkräftemangel abfedern. Schließlich soll aktives Altern die sozialen
Sicherungssysteme stabilisieren. Doch derzeit liegt die Erwerbsquote der 55- bis 64-Jährigen in
Deutschland bei 36,8 Prozent (OECD 2002) und das durchschnittliche Zugangsalter in
Versichertenrenten beträgt 60,1 Jahre für Männer und 60,7 Jahre für Frauen (VDR, 2003). Die
Regierung hat seit Ende der neunziger Jahre versucht, den Trend zur Frühverrentung aufzuhalten,
indem es den Übergang in den Ruhestand unattraktiver machte. Meine Fragestellung ist nun, ob sich
Betriebe dem Trend zum aktiven Altern angeschlossen haben. Ist ein längerer Verbleib der
Beschäftigten im Erwerbsleben möglich, und tritt diese Situation bereits tatsächlich ein?
Um diese Frage zu beantworten, habe ich leitfadengestützte Experteninterviews in 14 Betrieben
durchgeführt und dabei Mitarbeiter der Personalabteilung oder Betriebsräte befragt. Ich habe Betriebe
aus dem norddeutschen Raum mit mindestens 250 Mitarbeiter untersucht und dabei verschiedene
Branchen berücksichtigt. Tabelle 1 stellt die wesentlichen Merkmale der untersuchten Betriebe und
einer Dienststelle dar.
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Tab. 1: Untersuchte Betriebe und Dienststellen
DECKNAME BRANCHE MITARBEITER-
ANZAHL (gerundet)
% ÄLTERER
ARBEITNEHMER
AM STANDORT
“Kommune A” Öffentliche Verwaltung 2.000 29% im Alter 46-55,
12,7% im Alter 56-65
“Betrieb B” Bankgewerbe 1.000 20,1% im Alter 50+
“Betrieb C” Metall erzeugende
Industrie
4.300 27,2% im Alter 50+
Durchschnittsalter: 41,3
“Betrieb D” Versicherungsgewerbe 300 12% im Alter 50+
“Betrieb E” Fahrzeugbau 3.200 21.5% im Alter 50+
(deutschlandweit)
“Betrieb F” Ernährungsgewerbe 700 22,6% im Alter 45-54,
“Betrieb G1”
und “G2”
Ernährungsgewerbe 4.500
(deutschlandweit)
19,8% im Alter 55+
25,5% im Alter 50+
Durchschnittsalter: 41,75
(beide Angaben:
deutschlandweit)
“Betrieb H” Ernährungsgewerbe 1.200 19,6% im Alter 51+
“Betrieb I” Fahrzeugbau 16.000 14% im Alter 51+
Durchschnittsalter: 41,1
“Betrieb J” Ernährungsgewerbe 900 23,8% im Alter 51+
Durchschnittsalter: 44
“Betrieb K” Elektrotechnik 700 (beide Standorte) 44,4% im Alter 50+
Durchschnittsalter: 47
“Betrieb L” Ver- und Entsorgung 2.500 17,8% im Alter 50+
Durchschnittsalter: 39,9
“Betrieb M” Fahrzeugbau 1.100 34,9% im Alter 50+
Durchschnittsalter: 46
(beide Angaben: 2002)
Als “ältere Arbeitnehmer” betrachte ich bei meinen Untersuchungen Beschäftigte im Alter von 50
Jahren und älter. Bei dieser Eingrenzung orientiere ich mich an dem Beschäftigungsprogramm der
ehemaligen Bundesanstalt für Arbeit unter dem Namen “50 plus” und an tariflichen
Unkündbarkeitsregeln.
Daten der Bundesanstalt für Arbeit aus dem Jahr 2001 ergaben: Der Anteil der Arbeitnehmer ab 55
Jahren liegt in westdeutschen Betrieben mit mindestens 100 Beschäftigten bei etwa 10 Prozent
(Koller, Bach, Brixy, 2003). Im Vergleich ist der Anteil der älteren Arbeitnehmer in den 14
norddeutschen Betrieben wesentlich höher. Besonders stechen die Betriebe K und M hervor, die
jeweils 45 und 35 Prozent an Beschäftigten “50 plus” haben. Einen dieser Betriebe stelle ich später in
einer Fallstudie dar.
Die Ergebnisse meiner Untersuchung präsentiere ich folgendermaßen: Zuerst stelle ich die
allgemeinen Entwicklungen in den 14 Betrieben dar und versuche dabei zu erläutern, was aus meiner
Sicht die förderlichen und die hinderlichen Faktoren für aktives Altern sind. Anschließend stelle ich
eine Betriebsfallstudie vor.
Chancen und Hindernisse für aktives Altern in den untersuchten Betrieben
Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände hat mehrere Publikationen zum Thema
“alternde Belegschaften” herausgegeben, Tagungen zu diesem Thema organisiert und in den
Mitgliedsunternehmen dafür geworben. Die Unternehmen sind an diesem Thema interessiert.
Literaturrecherche und Interviews in Arbeitgeberverbänden ergaben jedoch, dass es eine Diskrepanz
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gibt zwischen dem Bewusstsein für das Thema und der Umsetzung einer alternsgerechten
Personalpolitik. Wie sieht es in den 14 norddeutschen Betrieben aus, gibt es ein Bewusstsein für den
demographischen Wandel? Wirkt sich dieser Wandel bereits auf die Betriebe aus, beispielsweise als
ein Mangel von qualifizierten Nachwuchskräften oder als eine Alterung der Belegschaft? Wie gehen
Betriebe damit um?
Die meisten der untersuchten Betriebe spüren noch keine Auswirkungen der demographischen
Alterung. Einige führen das auf den hohen Anteil der Auszubildenden zurück, mit denen sie ihren
Bedarf an jungen Nachwuchskräften stillen. Der Personalleiter eines Betriebes der
Nahrungsmittelindustrie sah demographischen Wandel gegenwärtig nicht als Thema. Zitat: „Wenn
alles gut läuft, warum sollte man sich damit beschäftigen? Das ist die Normalität...Es gibt hier keine
Programme, in irgendeiner Art, die Belegschaft zu verjüngen...Wir haben ältere Mitarbeiter, die einen
breiten Erfahrungsschatz haben...Man muss das so lassen, wie es ist.”
Einige Betriebe und die untersuchte Kommune sahen das Problem auf sich zukommen, dass in den
nächsten fünf bis 15 Jahren viele ältere Mitarbeiter aufgrund von Altersrenten oder Altersteilzeit
ausscheiden und dann eine “Lücke” hinterlassen. Drei Betriebe haben Konzepte erarbeitet, wie sie mit
der veränderten Altersstruktur umgehen wollen. Der zuständige Mitarbeiter in einem Betrieb der
Branche Fahrzeugbau sagte: „Es ist ein zunehmendes Bewusstsein da, dass wir eine älter werdende
Belegschaft bekommen.“ Es wird auch eine zunehmende Konkurrenz um die besten Nachwuchskräfte
geben, meinte er. “Alternde Belegschaften” sieht mein Interviewpartner als Querschnittsthema.
Folglich setzen Lösungen auf allen Organisationsbereichen an, etwa im technischen Planungsbereich,
im Gesundheitsmanagement, in der Personalbeschaffung oder Personalentwicklung. Ein Ziel, das die
Projektverantwortlichen dabei verfolgen, ist es, einen Anstieg des Durchschnittsalters zu verhindern.
Daher wird nach Aussage meines Interviewpartners Altersteilzeit auch weiterhin eine große Rolle
spielen. Es werden aber auch nach und nach Alternativen zu einer Frühberentung der älteren
Beschäftigten erarbeitet.
Ich sehe die Tatsache, dass ein Betrieb bereits vom demographischen Wandel eingeholt wurde und
Strategien zum Umgang damit entwickelt hat, als eine Chance für aktives Altern. Einige der Betriebe,
die bereits vom demographischen Wandel betroffen sind, entwickelten Maßnahmen, die auf ein
gesundes Altern und eine kontinuierliche Weiterbildung abzielen. Als hinderlich für aktives Altern sehe
ich hingegen an, wenn die Lösung für demographischen Wandel im Betrieb hauptsächlich auf eine
Senkung des Durchschnittsalters abzielt.
Ich fragte die Betriebe nach personalpolitischen Maßnahmen, die auf ältere Mitarbeiter zugeschnitten
sind. Die Interviewpartner nannten Altersteilzeit, die Vorruhestandsregelung und altersgerechte
Arbeitsplätze und verwiesen auf tarifliche Regelungen zum Kündigungsschutz, auf die
Verdienstsicherung bei Abgruppierung und auf Altersfreizeiten. Die Tatsache, dass Maßnahmen zum
früheren Ausstieg am häufigsten genannt wurden, ist keine geeignete Voraussetzung für aktives
Altern. Allerdings entspricht Altersteilzeit auch den Wünschen der Beschäftigten und kommt meinen
Interviewpartnern zufolge auf freiwilliger Basis zum Einsatz, mit Ausnahme der Sondersituation
Personalabbau.
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Auf die Frage nach der “generellen Ausrichtung der Personalpolitik gegenüber älteren Arbeitnehmern”
gaben einige Interviewpartner an, eine altersneutrale Personalpolitik zu betreiben. Ein Personalleiter
in einem Betrieb der Nahrungsmittelindustrie misst alle Beschäftigten nach den gleichen
Anforderungen: „Ziel muss sein, dass jeder hier seinen Job macht, zu 100 Prozent, egal ob er 33 oder
63 ist.“ Ein Personalleiter aus einer Versicherung gab an, dass es keine Differenzierung nach Alter
gebe und dass alle Beschäftigten gleiche Chancen haben. Die meisten meiner Gesprächspartner
finden, dass ältere Beschäftigte in ihrem Betrieb gut integriert sind. Zwei Personalleiter in Betrieben
der Nahrungsmittelindustrie wiesen ausdrücklich darauf hin, dass es ihr Bestreben sei, ältere
Mitarbeiter zu halten. Es wurden jedoch keine proaktiven Maßnahmen in diese Richtung angewendet.
Gleichzeitig werden in den meisten Betrieben Schonarbeitsplätze abgebaut oder ausgegliedert. Von
den Betriebsräten erfuhr ich aber, dass es bisher immer gelungen sei, einen Ersatzarbeitsplatz für
leistungseingeschränkte Mitarbeiter zu finden. Der Betriebsrat in einem Betrieb der
Nahrungsmittelindustrie berichtete, dass Gesundheitsprobleme im Arbeitsalltag in dem Unternehmen
bereits ab Mitte 50 anfangen. Bei der Arbeit gehe es “richtig zur Sache”, die Arbeitsplätze bei der
Lebensmittelherstellung seien viel belastender als “normale” Arbeitsplätze. Die Versetzung Älterer an
einen leichteren Arbeitsplatz scheitere nicht nur an der Knappheit derselben, sondern auch am
Widerstand der Beschäftigten selbst, die nicht ihr gewohntes Arbeitsumfeld verlassen möchten. Dies
bringe Nachteile für die Qualifikation der Arbeitnehmer nach sich. Zitat: „[D]ie blocken...Denn
eigentlich schon, so mit den Gedanken in Rente und im Liegestuhl auf dem Balkon...´Ich soll jetzt hier
fünf, sechs Jahre noch irgendwas lernen? Totaler Blödsinn. Lass mal die Jungen machen.´ Bloß, die
Jungen sind oftmals nicht da“.
In der gerontologischen Forschung wird anstatt “Schonarbeitsplätze” das Konzept der
“alternsgerechten Arbeitsplätze” favorisiert, weil diese alle Altersgruppen einbeziehen und die
Stigmatisierung der Schonarbeitsplätze als qualitativ niedrigwertiger Arbeitsplätze vermeiden. Ebenso
wird das Konzept der “altersneutralen Personalpolitik” verworfen. Das Gegenargument lautet, dass
Arbeitsplätze, die auf Jugendlichkeit abstellen, den Anforderungen und Fähigkeiten älterer Mitarbeiter
nicht gerecht werden.
Alterns-, bzw. altersgerechte Arbeitsplätze sind derzeit in zwei der untersuchten Betriebe ein Thema.
In einem der Betriebe entsteht eine neue Produktionshalle nach ergonomischen Maßstäben, um ein
gesundes Arbeiten zu ermöglichen. Zudem achten die Vorgesetzten bei der Besetzung der
Arbeitsplätze auf Rotation und Wechselbelastung. In dem anderen Betrieb suchen die
Verantwortlichen nach Einsatzbereichen für ältere Mitarbeiter, die auf Dauer dem psychischem Druck
im operativen Geschäft nicht standhalten können. Sie haben z.B. die Idee, ältere Mitarbeiter nur mit
Projektarbeit zu betrauen oder sie als Mentoren auszubilden.
Das Fehlen von Schonarbeitsplätzen für gesundheitlich beeinträchtigte Mitarbeiter ist aus meiner Sicht
eine Barriere für aktives Altern. Gesundheitlicher Verschleiß begünstigt Frühverrentung, dies zeigt die
Forschung und dies zeigte sich auch in einigen Interviews. Schonarbeitsplätze sind aber, wie einige
meiner Interviewpartner feststellten, kostspielig für die Unternehmen. Auch widerspricht aus meiner
Sicht ein Verbleib auf einem leichten, jedoch nicht erfüllenden Arbeitsplatz der Definition des aktiven
Alterns. Längerfristig halte ich alternsgerechte Arbeitsplätze und ein präventiv wirkendes
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Gesundheitsmanagement für die besseren Alternativen, sowohl für den Betrieb als auch für die
Beschäftigten.
In meinen Untersuchungen stellte ich fest, dass das 60. Lebensjahr als implizite betriebliche
Altersgrenze fungiert. Es entspricht den Wünschen der Beschäftigten, in diesem Alter aus dem
Erwerbsleben auszusteigen. Es entspricht auch den Vorstellungen der Betriebe, die ihre Altersstruktur
verjüngen wollen oder neue Mitarbeiter einstellen wollen. Auch vermeiden Betriebe auf diese Weise
Probleme mit leistungseingeschränkten Beschäftigten. In allen Betrieben, die ich untersucht habe, gibt
es nur vereinzelt Beschäftigte, die bis zum 65. Lebensjahr arbeiten. Ein Personalverantworlicher
brachte es auf den Punkt: “[D]ie...Philosophie lautet ´mit 60 vom Hof´“. Altersteilzeit war in elf
Betrieben der häufigste Weg, auf dem Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Es dominierte das
Blockmodell mit einer Laufzeit von fünf Jahren.
Wie stehen die Chancen, dass die Beschäftigten zukünftig länger im Betrieb verbleiben und unter
guten Arbeitsbedingungen alt werden? Im Jahr 2010 läuft die Atlersteilzeit aus, auch erwarten
Betriebe, dass die Regelaltersgrenze auf 67 Jahre steigt. Unternehmen rechnen daher mit einem
längeren Verbleib der Älteren im Erwerbsleben. Die Pläne und Erwartungen für die Zeit “nach der
Altersteilzeit” sind unterschiedlich:
• Laut dem Personalleiter eines Betriebes der Fahrzeugbranche wird das Unternehmen künftig
auch Mitarbeiter jenseits von 55 Jahren in die Personalentwicklung einbeziehen. Dafür sieht er
handfeste betriebswirtschaftliche Gründe. Gleichzeitig glaubt der Personalleiter, dass die
Unternehmen künftig wesentlich zurückhaltender einstellen oder verstärkt auf befristete
Arbeitsverträge zurückgreifen werden.
• Mein Gesprächspartner aus einem Versicherungsunternehmen erklärte, dass der Betrieb
vornehmlich auf jüngere Beschäftigte setzt. Falls ältere Mitarbeiter künftig länger im Erwerbsleben
verbleiben werden, werde es keine freien Stellen für junge Nachrücker geben.
• Der Betriebsrat aus einem Betrieb der Nahrungsmittelbranche hält die Ausweitung der
Lebensarbeitszeit für den falschen Ansatz. Das wichtigste Ziel sei die Bekämpfung der
Arbeitslosigkeit, meinte er 1 .
• Einige Betriebsräte rechnen mit einem erhöhten Druck auf die Beschäftigten aufgrund der
Arbeitsverdichtung oder der Zunahme von Schichtarbeit. Sollten in Zukunft angemessene
Optionen zur Frühverrentung nicht mehr zur Verfügung stehen, dann „werden die Menschen noch
früher...in Krankheit getrieben und werden noch früher den Sozialträgern aufgedrückt“. Dies
befürchtet ein Betriebsrat aus einem Betrieb der Metall erzeugenden Industrie. Er schätzt, dass
gesundheitliche Probleme sich auf ein früheres Lebensalter verschieben werden.
• Viele Betriebe würden ein Nachfolgemodell nach Auslaufen der Altersteilzeit begrüßen, warten
jedoch gesetzliche Regelungen in dieser Richtung ab. Ein Beispiel dafür ist die Aussage eines
1 Seine Aussage ist auch vor dem Hintergrund der belastenden Arbeitsplätze in diesem Betrieb zu sehen.
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Personalleiters: „Was nützen die besten Überlegungen, wenn der Gesetzgeber das nicht
umsetzt?”
Nicht nur die Betriebe haben sich größtenteils nicht auf die Zeit „nach Altersteilzeit“ eingestellt. Die
Nachricht, dass Altersteilzeit ein Auslaufmodell ist, ist bei vielen Beschäftigten noch nicht
angekommen. Wie die Betriebsrätin aus einem Betrieb der Nahrungsmittelindustrie meinte: „[V]iele
fangen an, mit 50, 55 dann abzuschalten: ´Ach, brauch ich sowieso nicht mehr lernen, ich geh´ ja bald
nach Hause. Ich unterschreib´ Altersteilzeit, und dann ist gut.´ Und das ist fatal.“
Präsentation von einem Fallbeispiel: Betrieb K
Betrieb K produziert elektrotechnische Komponenten für den militärischen und zivilen Markt und
beschäftigt rund 700 Mitarbeiter an zwei Standorten. Von den anderen untersuchten Betrieben
unterscheidet Betrieb K die Altersstruktur der Beschäftigten. So beträgt das Durchschnittsalter der
Stammbelegschaft 47 Jahre, Beschäftigte im Alter von 50 und mehr Jahren machen einen Anteil von
44,4 Prozent aus.
[Hier das Schaubild mit der Altersstruktur einfügen]
Die gegenwärtige Altersstruktur des Betriebes (siehe Schaubild 1) ist bedingt durch einige
Entwicklungen in seiner neuesten Geschichte. Anfang der neunziger Jahre wurde Betrieb K aus
einem größeren Konzern ausgegliedert und entließ viele, hauptsächlich jüngere, Beschäftigte. Durch
Frühpensionierungen (57er-Regelung) versuchte das Management, noch mehr Kündigungen zu
vermeiden und das damalige Durchschnittsalter mindestens zu halten. Aufgrund der
Massenentlassungen klafft eine Lücke bei den Beschäftigten mit einer Betriebszugehörigkeit von acht
bis zwölf Jahren, doch es gibt eine große Anzahl von Personen mit einer längeren und mit einer
kürzeren Dienstzeit. Letzteres sind Personen, die infolge von Altersteilzeit seit 1998 neu eingestellt
wurden. In der Altersstruktur ist dieser Effekt nicht so deutlich: Die Neuzugänge im
Angestelltenbereich haben eine abgeschlossene Ausbildung und somit ein Alter Ende 20 oder Anfang
30. Im gewerblichen Bereich gibt es hingegen viele Neueinsteiger oder Auszubildende, die Anfang 20
sind.
Die Belegschaft im Betrieb K ist qualifiziert, angelernte und unqualifizierte Personen machen nur einen
Anteil von vier Prozent aus. 74 Prozent der gewerblichen AN sind Facharbeiter, und 49 Prozent der
Angestellten haben einen Hoch- oder Fachhochschulabschluss. Mit den hohen qualifikatorischen
Anforderungen des Betriebes sind zwei Phänomene verbunden, die in meinen Augen eine gute
Ausgangsbasis für aktives Altern schaffen. Zum einen gibt es im Betrieb K keine körperlich
belastenden Arbeitsplätze, Schichtarbeit wird nur bei Bedarf und nur in der mechanischen Fertigung
geleistet. Es gibt keine Fließbandarbeit, sondern, wie sich mein Interviewpartner ausdrückte,
„Hochpräzisionsarbeit“. Aufgrund der wenig belastenden Arbeitsbedingungen gibt es keinen Bedarf an
Schonarbeitsplätzen.
Das zweite Phänomen, dass in meinen Augen ein „aktives Altern“ im Betrieb K ermöglicht, ist der
hohe Anteil der Projektarbeit. Meine Gesprächspartner halten das Erfahrungswissen der älteren
Mitarbeiter für unabdingbar, weil viele Projekte eine Laufzeit von 10-15 Jahren haben. Resümmierend
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meinte ein Gesprächspartner: „Im Sinne der Erfahrung...[fänden] wir es auch gut..., ältere Mitarbeiter
mehr da zu haben, und auch jetzt nicht zu sagen, jetzt unbedingt viel mehr da loswerden zu wollen
oder zu müssen, denn die Flexibilität des Unternehmens bietet eigentlich viele Chancen“. Andererseits
finden die Interviewpartner, dass junge Mitarbeiter wichtig für das Unternehmen sind, weil sie neue
Technologiekenntnisse mitbringen. Das Unternehmen hat derzeit Probleme, junge Ingenieure
anzuwerben – auch dies ist in meinen Augen eine Tatsache, die die Bedeutung der älteren Mitarbeiter
für das Unternehmen erhöht und ihre Stellung verbessert.
Dass trotz dieser guten Ausgangsbasis viele ältere Mitarbeiter einen früheren Ausstieg aus dem
Betrieb wählen, liegt laut einem Interviewpartner an den „wichtige[n] Angebote[n] in der Freizeitphase
an Senioren“, an den Hinzuverdienstgrenzen, an der Familiensituation, der gesundheitlichen
Verfassung, den Pendelkosten und der guten finanziellen Ausstattung der Altersteilzeit. Jedoch gibt es
in diesem Unternehmen verglichen mit anderen Betrieben relativ viele Arbeitnehmer ab 60 Jahren –
45 Mitarbeiter, das sind 6,5 Prozent.
Nun möchte ich auf personalpolitische Maßnahmen eingehen, die für aktives Altern von Bedeutung
sind. Seit Anfang der neunziger Jahre sind im Betrieb K viele Veränderungen eingetreten, nicht nur in
Bezug auf den organisatorischen Aufbau und die Altersstruktur der Belegschaft, sondern auch in
Bezug auf den Markt, Geschäftspartner und Produkte. Die Personalentwickler bauten ein „Change
Management“ auf, im Rahmen dessen „Change Manager“ ausgebildet werden. Diese zeigen
anschließend den Mitarbeitern, wie sie mit den veränderten Rahmenbedingungen umgehen können.
Mein Gesprächspartner findet, dass die Change-Management-Seminare insbesondere für ältere
Beschäftigte relevant sind, da diese sich schwieriger auf neue Methoden und Produkte einstellen
könnten.
Ein weiteres Instrument, das den Wandel im Unternehmen aufgreift und auf Weiterbildung der
Beschäftigten abzielt, ist das Wissensmanagement. Hierbei geht es darum, das Wissen im
Unternehmen zu binden, beispielsweise wenn ältere Mitarbeiter über Altersteilzeit ausscheiden.
Künftig möchten die Personalentwickler die Beschäftigten in Altersteilzeit als Mentoren einbinden. Der
Wissenstransfer setzt auch bei den Experten an, die noch im Unternehmen sind. So wurde
beispielsweise ein technischer Redakteur eingestellt, der Experten bei der Arbeit beobachtete und
dies dokumentierte. Durch diese Dokumentation können andere Mitarbeiter nun fehlerfrei Reparaturen
durchführen. Hier sieht einer der Gesprächspartner ein potenzielles Problem: „Das ist schwierig, dass
das bei Älteren ankommt, weil bei dem Wissenstransfer viele ältere Mitarbeiter natürlich auch Sorge
haben, wenn sie ihr Wissen zu leicht weitergeben, kann man sie ersetzen“. In einigen Fällen habe der
Wissenstransfer jedoch gut funktioniert und die älteren Mitarbeiter äußerten selbst
Verbesserungsvorschläge. Eine große Rolle spielt im Betrieb K die fachliche Weiterbildung, bei der
keine Altersgrenzen gesetzt werden, „weil das braucht er [=der Mitarbeiter] bis zum letzten Tag“.
Zum Abschluss fragte ich meine Gesprächspartner, ob sie Veränderungswünsche an die Politik und
die Tarifpolitik haben, die sie bei ihrer Personalpolitik gegenüber älteren Arbeitnehmern unterstützen
würden. Einer der Gesprächspartner würde es begrüßen, wenn weiterhin ein flexibles Ausscheiden
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aus dem Erwerbsleben möglich wäre. „Also, zur Zeit geht die Änderung in die Richtung 63-65, ist ja
nichts Flexibles mehr. 60-65 war flexibel...63-67 könnte das wieder flexibel erscheinen lassen“, meinte
er im Hinblick auf die Anhebung der Altersgrenzen und die erwartete Anhebung des gesetzlichen
Renteneintrittsalters. Der Gesprächsparnter wies mich darauf hin, dass der gegenwärtige
Altersdurchschnitt der Belegschaft ohne Frühverrentungen und Neueinstellungen jüngerer
Arbeitnehmer gegenwärtig bei 51 Jahren liegen würde.
Schlussbemerkungen
Die Ergebnisse meiner 14 Betriebsfallstudien zeigen: Aktives Altern ist noch Zukunftsmusik, auch
wenn es schon erste Vorstöße in diese Richtung gibt. Zusammenfassend möchte ich auf einige
Punkte hinweisen, die ich als hinderlich oder förderlich für aktives Altern im Betrieb erachte. Ich
beginne zuerst mit den hinderlichen Faktoren, um meinen Vortrag mit einem optimistischen Akzent
abzuschließen: Ein unüberwindbares Hindernis ist eine schlechte Situation auf dem Absatzmarkt, weil
bei Personalabbau das Instrument der Frühverrentung in großem Ausmaß zum Einsatz kommt. Auch
lässt eine schlechte Geschäftsentwicklung des Unternehmens es nicht zu, über innovative
Maßnahmen der Personalpolitik nachzudenken. Ein weiteres Hemmnis auf dem Weg zum aktiven
Altern liegt meiner Ansicht nach darin, dass die Dringlichkeit des Themas noch nicht erkannt wurde.
Viele Unternehmen berücksichtigen nicht in ihrer Planung, dass ältere Beschäftigte künftig länger im
Betrieb verbleiben werden, aufgrund gesetzlicher Änderungen und als Folgen des demographischen
Wandels. Ein weiteres Hindernis: Eine niedrige Qualifikation von Beschäftigten ist eine schlechte
Voraussetzung für einen längeren Verbleib im Betrieb, weil die Arbeitskräfte leicht ersetzbar und
zudem belastenden Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind, z.B. als Saisonarbeitskräfte in der
Lebensmittelindustrie. Überdies ergeben Untersuchungen, dass der Anteil an unqualifizierten
Tätigkeiten bis 2010 abnimmt, während der Anteil hochqualifzierter Tätigkeiten zunehmen wird (z.B.
Bosch, 2004). Aktives Altern ist weniger möglich auf manuellen Arbeitsplätzen in der Produktion, die
mit einem höheren Verschleiß der Beschäftigten einhergehen. Und schließlich, den Schilderungen
einiger Interviewpartner zufolge, haben viele Beschäftigte kein Interesse an einem längeren Verbleib
im Erwerbsleben und beteiligen sich im höheren Alter weniger häufig an Weiterbildung.
Nun komme ich zu den positiven Faktoren, die meiner Ansicht nach aktives Altern ermöglichen.
Diejenigen Betriebe in meiner Untersuchung, deren Personalpolitik ältere Mitarbeiter aktiv einbindet,
sind bereits von einem Fachkräftemangel oder von einer Alterung der Belegschaften betroffen oder
sehen solche Herausforderungen mittelfristig auf sich zukommen. Man könnte also im Umkehrschluss
sagen, dass die Betroffenheit vom demographischen Wandel eine Politik des aktiven Alterns im
Betrieb begünstigt. In manchen Fällen zielt die Politik darauf ab, einen weiteren Anstieg des
Durchschnittsalters zu verhindern, doch es werden zusehends auch Alternativen zur Frühverrentung
erdacht. Als weitere förderliche Bedingungen sehe ich wissensbasierte Berufe, wenig belastende
Arbeitsplätze und eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter; dies haben Sie am Beispiel von Betrieb K
gesehen. Des Weiteren würde ich die Behauptung aufstellen, dass diejenigen Betriebe, die bereits
Erfahrung mit älteren Arbeitskräften haben, aktivem Altern gegenüber aufgeschlossener sind: Bei
meinen Untersuchungen fiel mir auf, dass die befragten Mitarbeiter aus der Personalabteilung oft von
einem “gesunden Altersmix” als dem angestrebten Altersaufbau der Belegschaft sprachen. Die
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Bedeutung dieses Ausdrucks variierte jedoch von Fall zu Fall. Die Interviewpartner aus den Betrieben,
die einen hohen Anteil an Mitarbeitern über 50 Jahren aufweisen, beschrieben ihre Altersstruktur
durchaus auch als einen “gesunden Altersmix”. Zugespitzt könnte man sagen: Diese Betriebe haben
Erfahrungen mit älteren Beschäftigten gemacht und es “für gut befunden”.
Literatur
Bosch, Gerhard (2004), Demographischer Wandel, Arbeitsmarkt und Zuwanderung. Unveröffentlichter
Vortrag auf dem Kolloquium zum 80. Geburtstag von Prof.Dr. Ernst Helmstädter, Institut Arbeit und
Technik, Gelsenkirchen, 5. Mai 2004
Koller, Barbara, Hans-Uwe Bach, and Udo Brixy (2003), "Ältere ab 55 Jahren - Erwerbstätigkeit,
Arbeitslosigkeit und Leistungen der Bundesanstalt für Arbeit", in IAB Werkstattbericht, No. 5/2003
Verband Deutscher Rentenversicherungsträger (2003), Rentenversicherung in Zeitreihen, Frankfurt
am Main
ANHANG
Schaubild 1: Altersaufbau der Belegschaft im Betrieb K, 2003
140
120
100
80
60
40
20
0
bis 24
J.
25-29 J. 30-34 J. 35-39 J. 40-44 J. 45-49 J. 50-54 J. 55-59 J. 60-64 J.
Frauen
Männer
9