Geschäftsprozessmanagement - WINFOR

Prof. Dr. M.-R. Wolff BWL / Wirtschaftsinformatik 

Geschäftsprozessmanagement 

1 Einleitung.............................................................................2 

1.1 Business Reengineering und 

Geschäftsprozessoptimierung ................................................2 

1.2 Geschäftsprozess und Workflow .................................6 

2 Prozessmodellierung...........................................................9 

3 Geschäftsprozessmodellierung und –Simulation ..............13 

3.1 Die Sichten unter ARIS ..............................................15 

3.1.1 Organisationssicht..................................................16 

3.1.2 Datensicht ..............................................................17 

3.1.3 Funktionssicht ........................................................17 

3.1.4 Leistungssicht.........................................................20 

3.1.5 Steuerungssicht......................................................20 

3.2 Werkzeuge der Geschäftsprozessmodellierung ........27 

3.3 Simulation von Workflows..........................................32 

4 Simulation durch Client/Server-Architektur .......................38 

5 Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware............41 

5.1 ERP-Systeme ............................................................42 

5.2 Supply Chain Management........................................43 

5.3 Electronic Business und ERP-Systeme .....................45 

6 Literatur .............................................................................45 

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1 Einleitung 

Prozess-Management ist in die strategische Ebene 

(Entwicklung der Unternehmensstrategie), die fachlichkonzeptionelle 

Ebene (Prozess-Management) und die 

operative Ebene (Workflow-Management) zu unterteilen. 

1.1 Business Reengineering und 

Geschäftsprozessoptimierung 

Business Reengineering steht für einen 

Managementansatz zur radikalen 

Unternehmensrestrukturierung. Der Ursprung ist durch 

Unternehmensberatungen entstanden. 

Stichwörter: fundamental,radikal,dramatisch 

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Arbeitsabläufe werden untersucht und nach Möglichkeit 

optimiert. Dies beschränkt sich nicht nur auf Verkauf, 

Rechnungswesen und Produktion, sondern auch auf die 

Kundenbedürfnisse. 

Beispiel für Business Engineering: 

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Als Darstellung des allgemeinen Ablaufes eines 

Reengineering-Prozesses kann folgendes Schema 

dienen: 

Obwohl oft synonym verwendet ist die 

Geschäftsprozessoptimierung von dem Business 

Reengineering abzugrenzen. Die Zielsetzung der 

Geschäftsprozessoptimierung ist eine Verbesserung 

sämtlicher kundenorientierter Arbeitsabläufe. 

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Beispiel für einen Geschäftsprozess ist die 

Ersatzteilbeschaffung vor der Optimierung: 

Und nach der Optimierung: 

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Generell kann man entscheiden, ob man einen 

Geschäftsprozess optimiert, oder ob man Business 

Reengineering anwendet: 

1.2 Geschäftsprozess und Workflow 

Def: Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlichlogische 

Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von 

mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten 

unter Nutzung von Informations- und 

Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können. 

Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den 

vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie 

abgeleiteten Prozesszielen. Ein Geschäftsprozess kann 

formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und 

aus mehreren Sichten beschrieben werden. Ein 

maximaler Detaillierungsgrad der Beschreibung ist dann 

erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem 

Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des 

Arbeitsplatzes ausgeführt werden können. 

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Ein Geschäftsprozess kann in mehrere Teilschritte 

aufgespalten werden: 

Ein Workflow dagegen ist als (teil)automatisierter 

Geschäftsprozess zu verstehen: 

Def: Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder 

teilweise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet 

die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen 

Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des 

Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich 

sind. Die hierbei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur 

Ausführung durch Mitarbeiter oder durch 

Anwendungsprogramme vorgesehen. Von dem Workflow 

als Typ oder Schema eines (teil-) automatisierten 

Arbeitsablaufes zu unterscheiden ist eine Workflow- 

Instanz, die eine konkrete Ausführung des Workflows 

bezeichnet. 

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Beispiel für einen Workflow mit Instanzen: 

Workflows können je nach Grad der Strukturierung 

unterschieden werden: 

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2 Prozessmodellierung 

Durch die Unterscheidung in Geschäftsprozess und 

Workflow ist es notwendig, bei der Prozessmodellierung 

in verschiedene Modellierungsebenen zu differenzieren: 

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Zur besseren Strukturierung werden Phasen eingesetzt, 

um komplexe Entwicklungsvorhaben besser in Teilen 

modellieren zu können. Ein Beispiel ist das Life-Cycle- 

Modell: 

In diesem Modell existieren drei Teilzyklen. 

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Da ein solches Modell aus verschiedenen Perspektiven 

betrachtet werden kann ist es sinnvoll, in verschiedene 

Sichten zu unterscheiden. Je nach Autor werden 

verschiedene Sichten angeführt: 

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Bei einer hohen Komplexität ist es zwingend notwendig, 

die Prozesse in Diagrammsprachen zu modellieren: 

Hierbei sind zu unterscheiden: 

• Prozess-Schritte 

• Objekte 

• Abhängigkeiten zwischen den Prozessschritten 

• Aufgabenträger 

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3 Geschäftsprozessmodellierung und – 

Simulation 

Es existieren viele verschiedene Möglichkeiten, 

Geschäftsprozesse zu modellieren. Wünschenswert ist 

eine Einbindung von Workflows. Ein in der 

Unternehmenspraxis weit verbreitetes Konzept ist ARIS, 

das mit ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) 

arbeitet. ARIS bedeutet „Architektur integrierter 

Informationssysteme“. Seit Anfang der 80er Jahre 

entwickelte es sich von der tabellarischen Darstellung von 

Vorgangsketten immer weiter bis zur Methode der 

ereignisgesteuerten Prozesskette. EPK ist im 

Rahmenkonzept von ARIS eingebettet und hat sich in der 

Unternehmenspraxis bereits als federführende semiformale 

Methode zur Modellierung von 

Geschäftsprozessen durchgesetzt. 

ARIS kann folgend strukturiert gesehen werden: 

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Deutlich zu sehen ist hier die Unterteilung in 

• Fachkonzept 

• DV-Konzept 

• Implementierung 

ARIS eignet sich sowohl für die Individualentwicklung, als 

auch für die Einführung von Standardsoftware. 

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3.1 Die Sichten unter ARIS 

Innerhalb der einzelnen Phasen kann wiederum in vier 

Sichten untergliedert werden: 

• Organisationssicht 

• Datensicht 

• Funktionssicht 

• Leistungssicht 

Die zentrale Sicht ist hierbei die Steuerungssicht. 

Der Methodenvorrat von ARIS ist sehr umfangreich: 

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3.1.1 Organisationssicht 

Ziel ist die Beschreibung von Struktur und Beziehungen 

von Organisationseinheiten und Bearbeitern. Die 

Aufbauorganisation soll somit in reduzierter Komplexität 

dargestellt werden. Hierfür werden verschiedene Symbole 

verwendet: 

Wichtige Begriffe sind: 

• Organisationseinheitstyp 

• Organisationseinheit 

• Hierarchiezuordnung 

• Stelle 

• Personen-Typ 

• Person 

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3.1.2 Datensicht 

Die Datensicht beschreibt Informationsobjekte und deren 

Beziehung zueinander. Diese Datenmodellierung stellt 

Zustandsdaten und Informationen zu Ereignissen der 

Informationsobjekte dar. Die Modellierung erfolgt mit 

einem erweiterten Entity-Relationship-Modell (ERM). 

3.1.3 Funktionssicht 

Die Funktionssicht beschreibt betriebswirtschaftliche 

Funktionen und deren Beziehung zueinander sowie die 

Unterstützung der Geschäftsziele durch 

Geschäftsprozesse und den Aufbau von Anwendungen. 

Folgende elementaren Notationen werden dabei 

verwendet: 

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Die einzelnen Funktionen können hierarchisch 

untergliedert und in einem Funktionsbaum dargestellt 

werden: 

Hierbei kann die Gruppierung der Funktionen nach 

unterschiedlichen Gliederungskriterien erfolgen. Eine 

mögliche Variante wäre: 

Hierbei darf jedoch das Ziel nie aus den Augen gelassen 

werden. 

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Manchmal ist das Erreichen des Primärzieles an das 

Erreichen von Subzielen geknüpft, die sich in einem 

Zieldiagramm darstellen lassen: 

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3.1.4 Leistungssicht 

Die Leistungssicht beschreibt materielle und immaterielle 

Input- und Output-Leistungen einschließlich der 

Geldflüsse. Die Modellierung erfolgt durch das 

Produktmodell: 

Ein konkretes Beispiel: 

3.1.5 Steuerungssicht 

Die Steuerungssicht übernimmt die Integration der 

anderen Teilschichten. Hierbei wird entweder das 

Wertschöpfungskettendiagramm (WKD), die erweiterte 

ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) oder das 

Vorgangskettendiagramm (VKD) benutzt. Die 

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Steuerungssicht bildet den Geschäftsprozess also als 

Ganzes ab. Die Geschäftsprozesse werden somit 

stufenweise verfeinert. 

3.1.5.1 Wertschöpfunskettendiagramm (WKD) 

Das WKD zeigt die strategische Bedeutung der 

betrieblichen Funktionen auf und untergliedert in primäre 

Aktivitäten (die an der Erstellung und Verwertung von 

Leistung beteiligt sind) und sekundäre Aktivitäten 

(unterstützender Charakter). 

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Bei ARIS werden hierbei folgende Symbole verwendet: 

3.1.5.2 Vorgangskettendiagramm (VKD) 

VKD wurden zur globalen Beschreibung von 

Geschäftsprozessen entwickelt. Der Schwerpunkt liegt 

auf der Darstellung des Zusammenwirkens der einzelnen 

ARIS-Schichten. Die aktuell verwendete VKD-Notation ist 

folgende: 

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Hierdurch ergibt sich an einem Beispiel folgender Ablauf: 

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3.1.5.3 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) 

Mit der EPK soll das Problem der fehlenden zeitlichlogischen 

Zusammenhänge behoben werden. Die EPK 

baut auf Petrinetzen auf und ist in verschiedenen 

Komplexitätsstufen darstellbar. Ausgangspunkt ist immer 

die Frage, wodurch ein Ereignis ausgelöst wird. 

Beispiel: 

Die Grundelemente der EPK sind: 

• Die Funktion, die den Zustand von Objekten ändert 

• Das Ereignis, das Zustandsänderungen von 

Objekten auslöst 

• Die Kante, welche Funktionen und Ereignisse 

verknüpft 

• Der Konnektor, der zur Verbindung von Funktionen 

und Ereignissen zu einem Prozess eingesetzt wird 

Die EPK kann noch erweitert werden durch 

• Eine organisatorische Einheit 

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• Ein Informationsobjekt 

• Ein Anwendungssystem 

• Einen Prozesswegweiser 

Daraus ergibt sich die Notation der eEPK: 

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Ein Beispiel: 

Probleme treten auf bei: 

• Modellierungsfehlern 

• Fehlern bei der Zusammenführung des 

Kontrollflusses 

• Verwendung unerlaubter Verknüpfungen 

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Die eEPK können nochmals erweitert werden: 

• Objektorientierte Ereignisgesteuerte Prozesskette 

• EPK mit unscharfen Daten (Fuzzy-EPK) 

3.2 Werkzeuge der Geschäftsprozessmodellierung 

Es gibt verschiedene Werkzeuge für das 

Prozessmanagement, wobei die Spanne der Funktionen 

sehr groß sein kann. Die Automatisierung von Prozessen 

ist jedoch ausschließlich Angelegenheit des Workflow- 

Management-Systems. 

Beispiel von verschiedenen Werkzeugen: 

Die Haupteinsatzgebiete solcher Werkzeuge sind: 

• Ist-Erfassung von Daten, Strukturen und Prozessen 

• Visualisierungshilfe bei der Schwachstellenanalyse 

• Auswertung von Zeiten und Kosten 

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• Simulation von Alternative 

• Entwurf von Sollkonzepten 

• Dokumentation der Modelle 

Da eine große Vielfalt an Werkzeugen besteht ist eine 

gute Auswahl sehr wichtig: 

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Die Produkte sollten u.a. nach folgenden Kriterien 

ausgewählt werden: 

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Außer den Produkten selber sollte nach Möglichkeit auch 

der Hersteller beachtet werden: 

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Anschließend sollte noch die im Unternehmen gängige 

Methode im Kontext zum Produkt gesehen werden: 

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3.3 Simulation von Workflows 

Die Workflow-Simulation wurde bereits vor den 

Konzepten der Unternehmensrestrukturierung wie 

Business Reengineering von Beginn der 90er Jahre mit 

folgenden Zielen angewendet: 

Im Zusammenhang mit Workflow –Management wird sie 

heute als wichtiges Mittel zur Qualitätssicherung und zur 

Beseitigung inhaltlicher Mängel in Prozessen genutzt. 

Gründe für den Einsatz sind : 

• Möglichkeit der grafisch visualisierten Validierung 

der Prozessmodelle 

• Analyse des Verhaltens von vernetzten Prozessen 

und deren Interaktion 

• Unterstützung der Bemessung von betrieblichen 

Ressourcen durch Simulation der Belastung und 

Inanspruchnahme 

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Bei der Simulation sind folgende weitere Aspekte zu 

beachten: 

• Analysegrößen der Workflow-Simulation 

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• Prozesszeit 

• Zeiteffizienz 

• Termintreue 

• Wirtschaftlichkeit der Simulation 

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Bei der Durchführung einer Simulation kann man 

folgendes Schritte unterscheiden: 

1. Zielsetzung festlegen 

2. Informationsbeschaffung 

3. Modellbildung 

4. Implementierung des Modells 

5. Überführung der Modells (Validierung) 

6. Experimentieren mit dem Modell (Simulation) 

7. Ergebnisanalyse und Bewertung 

Beispiel eines Workflowstrukturdiagramms bei einer 

Simulation: 

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Daraus resultierend eine fiktive Anfragenbearbeitung: 

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Um jedoch einen Workflow simulieren zu können ist es 

zunächst notwendig, die Aufbaustruktur zu kennen und 

damit ein Organisationsmodell zu erstellen. Ein solches 

Modell könnte folgendermaßen aussehen: 

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4 Simulation durch Client/Server-Architektur 

Das Client/Server-Konzept unterscheidet in die Schichten 

Präsentation, Problembezogene Verarbeitung und 

Datenzugriff: 

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Die Rahmenarchitektur ist dabei folgende: 

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Hierbei sind jedoch verschiedene Stufen der 

Applikationsintegration zu unterscheiden: 

+ 

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5 Einsatz betriebswirtschaftlicher 

Standardsoftware 

Standardsoftware stellt in vielen Unternehmen die 

dominierende Softwarekategorie dar und wird zunehmend 

auch als Element zur Gestaltung des Geschäftsprozess- 

Management eingesetzt. Hierbei existiert eine Vielzahl 

von Applikationen: 

Historische Entwicklung und aktuelle Tendenzen: 

• 1990: Standardisierung 

• 1996: Y2K und Euro 

• 1999: unterer Mittelstand 

• 2000: Globalisierung 

• 2005: Mobile Commerce 

• 2010: Silent Commerce 

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5.1 ERP-Systeme 

ERP-Systeme sind Softwaresysteme, bei denen mehrere 

betriebswirtschaftliche Standard Business-Applikationen 

durch eine gemeinsame Datenbasis integriert sind. Somit 

werden nur betriebswirtschaftlich konsistente 

Transaktionen ausgeführt. Bsp: SAP R/3 

Einsatzgebiete von ERP-Systemen: 

Dabei sind folgende Merkmale zu beachten: 

• Datenintegration 

• Prozessintegration 

• Operative Funktionalität 

• Einheitliches Entwicklungskonzept 

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• Schichtenarchitektur 

• Transaktionsorientierung 

5.2 Supply Chain Management 

Logistik ist einer der zentrale Punkte eines 

Unternehmens. Der Fokus liegt auf der Planung, 

Steuerung und Optimierung des Materialdurchlaufs 

innerhalb eines Unternehmens. Supply Chain bezeichnet 

die Betrachtung der logischen Kette vom ersten 

Lieferanten bis zum Endverbraucher: 

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Die Ziele sind: 

• Erhöhung des Kundenservice 

• Verkürzung der Zeiten für Produktentwicklung und 

Auftragsdurchlauf 

• Bestandsreduzierung 

• Größere Flexibilität durch Integration in der 

Lieferkette 

• Nutzung von Synergieeffekten und neue 

Geschäftschancen 

Die Organisation des Supply-Chain-Management kann 

folgendermaßen unterschieden werden: 

• Zwischen mehreren Konzern-Unternehmen 

• Zwischen zwei Unternehmen in der Supply-Chain 

• Zwischen mehr als zwei Unternehmen in der Supply- 

Chain 

Um ein funktionierendes Supply-Chain-Management 

zu garantieren ist eine Computerunterstützung 

notwendig: 

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5.3 Electronic Business und ERP-Systeme 

Nach ersten Erfahrungen mit E-Business stellte sich bei 

vielen Unternehmen heraus, dass die gute Website nicht 

das Problem darstellt, sondern der Transport der Waren 

zum Kunden und die Auftragsabwicklung. Hierzu 

verwendet man ERP-Systeme als Back-End-Systeme. 

6 Literatur 

Gadatsch, A. 2001 / Geschäftsprozessmanagement / 

3.Auflage, Wiesbaden 2001 

Seidlmeier,H. 2002 / Prozessmodellierung mit ARIS / 

Wiesbaden 2002 

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