Herrn Professor Dr. Arnold - Franz Sales Haus
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OECD<br />
Die Wirkung der inneren Bilder von<br />
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Führung<br />
Grundlagen eines emotionalen Leaderships<br />
Prof. <strong>Dr</strong>. Rolf <strong>Arnold</strong><br />
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Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Ausbildungs- oder<br />
Führungssituation<br />
„Sich kein Gehör verschaffen<br />
können“<br />
„Provoziert werden“<br />
„Die Führung aus der Hand<br />
geben sollen“<br />
„Disziplinverweigerung“<br />
Mögliche überwertige<br />
emotionale Reaktion<br />
Lautes, entschiedenes und<br />
strenges Auftreten<br />
Beleidigtes Sich-zurück-Ziehen<br />
Zeigen, wer der „Herr im<br />
<strong>Haus</strong>e“ ist<br />
Strafen und durchgreifen<br />
Mögliche Rekonstellierung<br />
Gefühl des ÜbersehenWerdens<br />
(„Man hört mich nicht.“)<br />
Gefühl des AbgelehntWerdens<br />
(„Man akzeptiert mich nicht.“)<br />
Gefühl des Kontrollverlusts<br />
(„Ich kann nichts machen.“)<br />
Gefühl der Überforderung<br />
(„Man folgt mir nicht.“)<br />
Abb. 3: Ausgewählte Situationen und mögliche emotionale Rekonstellierungen (vgl. <strong>Arnold</strong> 2005)<br />
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Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Vierte Lektion:<br />
Eine emotional kompetente Begleitung setzt das In-Beziehung-Treten<br />
voraus. In Beziehung treten können wir jedoch nur, wenn wir die<br />
Beurteilungssprache in uns zum Schweigen gebracht haben und<br />
stattdessen dem andern mit Offenheit und Neugier für dessen Welt<br />
begegnen.<br />
Suche deshalb stets nach „den guten inneren Gründen“ des Gegenübers für<br />
sein Verhalten und lege die Defizitbrille ab. Interessiere dich für seine Sicht<br />
der Dinge, frage nach und höre ihm zu, ohne blind an deiner eigenen<br />
Erklärung der „Welt“ festzuhalten.<br />
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„Gedankenlesen“<br />
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Schemeta<br />
„Selektive Wahrnehmung“<br />
„Übergeneralisierung“<br />
„Vorschnelle Schlussfolgerungen<br />
ziehen“<br />
„Übertreiben“<br />
OECD<br />
Abb. 4: Emotionale Schemata (nach: Bennett-Goleman 2004, S. 160f)<br />
Erläuterung<br />
„… Dinge nur in einer Art und Weise sehen und alle Anhaltspunkte für<br />
das Gegenteil ignorieren.“<br />
Beispiel Perfektionist: Mit guter Note grübelt er über die eine kritische<br />
Bemerkung.<br />
„… ein einzelnes Ereignis ist gleichbedeutend mit einem dauerhaften<br />
Muster.“<br />
Beispiel abgelehnter Bewerber: „Mir wird nie etwas gelingen.“<br />
Sich an willkürliche Erklärungen klammern, „als sei ihre Wahrheit<br />
erwiesen“.<br />
Beispiel: Verspätung des Freundes wird als dessen Wunschgesehen, sie<br />
zu verlassen.<br />
Schlimmste Befürchtungen werden trotz fehlender Beweise als wahr<br />
angesehen.<br />
Beispiel: „Niemand will mit mir reden!“<br />
Kleinigkeiten zur Katastrophe hochspielen.<br />
Beispiel: Kratzen im Hals wird als Hinweis auf lebensbedrohliche<br />
Krankheit angesehen<br />
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Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
OECD<br />
Fünfte Lektion:<br />
Wenn dich etwas aufregt, dann durchlaufe den Fünf-Finger-Check!<br />
Bedenke den Grundsatz, dass man nur mit gekühltem Herzen besonnen<br />
und situationsangemessen reagieren kann!<br />
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Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
OECD<br />
Notwendiger emotionaler Reflexionsprozess<br />
(„Fünf-Finger-Check“)<br />
In welchen frühen Situationen wurden ähnliche Gefühle erlebt?<br />
(genaue Beschreibung bzw. Imagination)<br />
Wie wurde reagiert?<br />
Wer waren die Akteure?<br />
Welche Erwartung, Sehnsucht, Angst lag hinter diesem Gefühl?<br />
Welche anderen Verhaltensweisen wären denkbar (gewesen)?<br />
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Die unangenehme Botschaft:<br />
Führen durch Selbstveränderung
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
„Wenn Du veränderst,<br />
verändert sich nichts.<br />
Denn jede Veränderung muss<br />
Selbstveränderung sein“<br />
(Willke 1987).
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong>
Arten des Zuhörens /<br />
Problemlösens<br />
Downloaden<br />
Bestätigung des bereits<br />
Vorhanden<br />
gegenständlich-unterscheidendes,<br />
objektivierendes Zuhören<br />
reale Beschaffenheit,<br />
Abweichungen<br />
empathische Zuhören<br />
mit den Augen<br />
des Anderen sehen<br />
Schöpferische Zuhören<br />
von der entstehenden<br />
Zukunft/ vom<br />
Zukünftigen<br />
= vier Ströme sozialer Emergenz<br />
= vier Felder der Aufmerksamkeit<br />
REACTING<br />
REDESIGNING<br />
REFRAMING<br />
PRESENCING<br />
Mit eigenen<br />
Augen;<br />
eigene<br />
Organisation<br />
Der Wahr-<br />
nehmung<br />
Mit anderen<br />
Augen sehen;<br />
fremde<br />
Organisation<br />
der Wahr-<br />
nehmung
Der (notwendige) selbstreflexive Blick:<br />
Seit wann haben Sie das?
Aufgeschlossenheits-Check für das lernende Kollegium<br />
• Was sind unsere zentralen „Beliefs“ im Kollegium? (Worin sind sich alle einig?)<br />
• Welchen Nutzen stiften diese Beliefs (über Lernende, Unterricht, Schulpolitik<br />
etc.)?<br />
• Welchen „Schaden“ können diese Beliefs anrichten?<br />
• Sind wir festgelegt, oder können wir uns ein „frisches Denken“ leisten?<br />
• Was befürchten wir, was sind unsere Ängste?<br />
• Wann setzen wir uns mit Neuem auseinander? Begrüßen oder vertreiben wir es?<br />
• Was glauben wir besser zu wissen (als die jungen Kollegen, die Politiker etc.)?<br />
• Wann haben wir uns persönlich (jede(r) für sich) oder im Kollegium verändert?<br />
• Welche Veränderungsaufgaben stünden an?<br />
• Wie lassen wir uns auf die eigene Veränderung (durch Neues) ein?
Rückgebundenheit („Sieg über die innere Verlorenheit“)<br />
• die eigene Endlichkeit und die der Anderen bewusst sehen<br />
• das Ganze auf die „richtigen Dinge“ hin ausrichten können<br />
• sich selbstreflexiv beobachten können<br />
• in einem deutlichen Referenzpunkt der Identität und des ethisch-moralischen Urteils verankert sein<br />
Zugewandtheit („Sieg über narzisstische Angetriebenheit“)<br />
• ruhige Bezogenheit ausdrücken können<br />
• echtes Interesse am Gegenüber versprühen<br />
• stets auch an dem Wachstum des Anderen orientiert sein<br />
• auf Dialog statt auf Kampf eingestellt sein<br />
Gelassenheit („Sieg über innere und äußere Unruhestifter“)<br />
• Präsenz und Klarheit ausdrücken können<br />
• emotionale Resonanz erreichen können<br />
• schweigen bzw. nicht-handeln können<br />
• Aufgeregtheiten meiden können<br />
Strategische Stringenz („Sieg über Angst und den Schlendrian“)<br />
• Ziele mit innerer Sicherheit benennen können<br />
• die notwendigen Schritte markieren können<br />
• um kriterienbezogene Messungen des „Where are we now?“ bemüht sein<br />
• um Evaluierung bemüht sein<br />
Machtverzicht („Sieg über Egoismus“)<br />
• abschiedlich leben können<br />
• an nichts anhaften können<br />
• sich bitten lassen können<br />
• auf Optionen verzichten können<br />
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Der spirituelle Manager<br />
Abb.6: Der spirituelle Manager
Leitsätze des Systemischen Denkens<br />
1 Es gilt, die Bescheidenheitsposition einer reflexiven<br />
Beobachtung einzunehmen!<br />
2 Jedes Problem ist immer auch schon eine mögliche<br />
Lösung!<br />
3 Die Welt ist nicht (nur) so, wie ich sie fühle!<br />
4 Lass Dich von der Wirklichkeit überraschen und<br />
belehren!<br />
5 „Handle stets so, dass Du die Anzahl der Möglichkeiten<br />
vergrößerst“ (von Foerster)
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong>
Prof. <strong>Dr</strong>. R. <strong>Arnold</strong><br />
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
Kontakt:<br />
arnold@sowi.uni-kl.de<br />
www.uni-kl.de/paedagogik
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