Als PDF downloaden - Haufe.de

5/86
236
4. Rolle der InvestitionspoUtik
In dieses Konzept der strategischen Führung und
die dabei benutzten Steuerungssysteme ist die
Investitionspolitik einzuordnen. Im strategischen
Sinn ist unter Investition mehr als nur die Sach­
investition zu verstehen. Am strategischen
Steuerungssystem orientiert ist Investition die
Bindung von Ressourcen jeglicher Art im Unter­
nehmen zum Schaffen, Erhalten oder Aufbauen
von Erfolgspotentialen. Unter diesen strategisch
orientierten Begriff zählen:
a) Sachanlageinvestitionen,
b) Finanzanlageinvestitionen (Beteiligungen,
Akquisitionen),
c) Personalinvestitionen,
d) Marktinvestitionen (Werbung, Marketing),
e) Produkt- und Verfahrensinvestitionen
(Forschung, Entvi^icklung).
Investitionen sind zv^eckorientiert als Maßnahmen
zur Erreichung strategischer Ziele zu sehen.
3. Orientierungsqrundlaqen strategischer
Investitionspolitik
Strategische Investitionspolitik kann sich nicht an
operativen Größen orientieren. Investitionsent­
scheidungen sind aaher auch nicht aus operativen
Überlegungen abzuleiten, sondern primär aus
strategischen Unternehmenszielen und Rahmen­
bedingungen. Dennoch ist eine enge Beziehung
zum operativen Management sicherzustellen, um
eine bestmögliche Realisierung und spätere Um­
setzung in operative Ergebnisse zu erreichen.
Folgende Orientierungsgrundlagen haben einen
ganz entscheidenden Einfluß auf die Investitions­
politik:
E rfahrungskurve,
Substitutionszeitkurve,
Kundenproblem und Anwenderproblem,
Produktlebenszykluskurve.
3. 1 Crf ahrungskurve
Die Erfahrungskurve, auch als Boston-Effekt be­
zeichnet, hat aufgrund zahlreicher empirischer
Untersuchungen erkannt, daß mit jeder Verdoppe­
lung der kumulierten Menge ein Kostensenkungs­
potential von ca. 20 - 30 % auf die Wertschöp­
fung, je Stück oder je Einheit, gerechnet zu kon­
stanten Preisen entsteht. Wichtig ist, daß diese
Kostensenkung nicht automatisch mit der Ver­
doppelung des Ausstoßes kommt, sondern daß
dafür ständige Bemühungen des Managements
notwendig sind. Wenn diese potentiellen Einspa­
rungen nicht realisiert werden, ist es sehr wich­
tig, eine Ursachenforschung zu betreiben. In­
vestitionen haben sich daher zu orientieren
an:
a) Schaffung der Produktionsvoraussetzungen, um
die Produktionsmengensteigerung zu erreichen;
b) Maßnahmen, um die Ursachen für die Nicht-,
erreichung des Erfahrungskurveneffektes zu
beseitigen;
c) Steigerung der Wertschöpfung im Unternehmen,
da die Wertschöpfung einen entscheidenden
Einfluß auf die Höhe des Erfahrungskurven­
effektes, d. h. des Kostensenkungspotentials
hat. :
Es ist jedoch wichtig zu wissen, daß Investitionen
nicht alleine ausreichen, um den Erfahrungskurven­
effekt zu realisieren.
5J. Substitutionszeitkurve
Die strategische Investitionspolitik hat sich an der
zukünftigen Markt- und Technologieentwicklung
zu orientieren. Die aktuelle Markt- und Techno­
logiesituation ist die Basis der bisherigen Investi­
tionen und nicht die der zukünftigen. Neue Tech­
nologien, neue Produkte und neue Prozesse er­
setzen alte Technologien, Produkte und Prozesse.
Dies geschieht jedoch nicht auf einen Schlag,
sondern vollzieht sich teils kontinuierlich, teils in
Schüben über einen längeren Zeitraum. Empirische
Untersuchungen bestätigen, daß Substitutionen
ein bestimmtes Verlaufsmuster haben, bis das
alte Produkt völlig vom Markt verdrängt ist.
Die Substitutionszeitkurve verläuft S-förmig und
läßt sich in drei markante Phasen einteilen:
Phase 1: M arkt eint r 111
In der ersten Phase des Markteintritts des neuen
Produktes wächst der Marktanteil sehr langsam.
Das alte Produkt ist noch eindeutig am Markt
beherrschend. Am Ende dieser Phase wird das
neue Produkt erst einen Anteil von ca. 10 %
des Gesamtmarktes haben.
Phase 2: M a rk t penet ra t Ion
In dieser zweiten Phase wird der eigentliche
Substitutionsprozeß in Bewegung gesetzt. Hier
entscheidet sich, ob das alte Produkt abgelöst
wird und schrittweise aus dem Markt verdrängt
wird. Diese Marktpenetration erfordert entsprechen­
de Produktionskapazitäten, um die stark wachsende
Nachfrage zu befriedigen. Die Investitionsentschei­
dungen müssen aber schon zuvor - in Phase 1 -
getroffen sein. Am Ende dieser Phase hat das
neue Produkt ca. die Hälfte des gesamten Mark­
tes erreicht. Gelingt dies nicht, so wird die alte
Lösung dominant bleiben.
Phase 3: Marktsättigung
Die dritte Phase führt zu einem endgültigen Ver­
drängen der bisherigen Problemlösung. Diese Phase
der Marktdurchdringung geht nicht mehr so schnell
wie die Phase 2. Ab einem gewissen Substitutions­
niveau von 70 - 80 % wird das Verdrängen der
alten Lösung immer langsamer. Am Ende wird