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09.2012 | 11.80 EUR

www.personalmagazin.de

Material-Nr. ISBN 364800006-3 04062-5143

1 2009

9 7 8 3648 00006 9

Alles im Griff

Wie Personaler große Herausforderungen in kleinen Unternehmen bewältigen S. 12

Messe

Trends und

Infos zur Zukunft

Personal

S. 56

personalauswahl So wird

die Fachabteilung optimal

eingebunden S. 36

weiterbildung Seminare

könnten für Unternehmen

erheblich teurer werden S. 50

kündigung Beim Verdacht

einer Straftat gelten enge

Vorgaben für die Entlassung S. 78


*

*


Administration, Lohnabrechnung oder betriebliche Altersvorsorge

können nicht früh genug effizient etabliert werden! Sage HR

stellt Ihnen einfach anzuwendende Werkzeuge bereit, um Ihre

Mitarbeiterbetreuung weitsichtig zu gestalten – und Ihnen

Zeit zu geben für die wichtigen Dinge in der Personalarbeit:

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ZUKUNFT PERSONAL:

25.-27.09.2012

Halle 11.2, Stand I.39


Editorial

3

Liebe Leserinnen und Leser,

wie funktioniert Personalarbeit im Mittelstand und was macht sie

erfolgreich? Eine Frage, auf die es bislang wenig hilfreiche Antworten

gibt. „Best Practices“ stammen oft aus der Hochglanzwelt der

Großunternehmen. Viele Personalforscher winken ab: „Praktiken

im Mittelstand sind nicht State of The Art“ oder „Dazu gibt es kaum

verlässliche Daten.“ Die Kollegin Katharina Schmitt hat dennoch

mit ausgewiesenen Experten und Unternehmensvertretern differenzierte

Antworten zutage gefördert.

Folgender Konsens schält

sich heraus: Der Trumpf des

mittelgroßen Betriebs ist es,

dass persönliche Nähe zwischen

den Akteuren herrscht,

dass die Strategie besser

nachvollzogen wird, dass eine

verbindende Kultur vorliegt

und hohe Freiheitsgrade und

große Verantwortungsbereiche

die Arbeit attraktiv machen.

Daraus ergibt sich der

Randolf Jessl, Chefredakteur

Auftrag an die Personalarbeit.

Diese leidet gerade im Mittelstand an mangelnden Kapazitäten, um

den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden. Ihr Heil liegt in

der Fokussierung auf vier Felder. Erstens: In Sachen Strategie können

die Personalexperten leichter als anderswo Einfluss gewinnen und

zum effektiven Transmissionsriemen werden. Zweitens: Die Nähe

der Akteure muss zu optimalem Austausch und hoher Identifikation

mit dem Betrieb führen. Drittens: Das Personalressort muss seine

Chancen nutzen, eine auf Leistungsbereitschaft und Nachhaltigkeit

gründende Kultur zu verfestigen. Viertens: Auch die Personalarbeit

im Mittelbetrieb muss sich zeitgemäßer Instrumente bedienen – die

aber Flexibilität und Freiraum gewährleisten. Instrumente, die in

Bürokratie und unnötige Reglementierung münden, sind Gift.

„Erfolgreiche

Personalarbeit

im Mittelstand

setzt auf freie

Entfaltung und flexible

Herangehensweisen.“







09 / 12 personalmagazin


4 Inhalt_September 2012

© nopporn / shutterstock.com

44 16

Vernetzt führen – anders führen

Leadership der Zukunft: Eine Studie zeigt,

wie Unternehmen sich ausrichten müssen.

Alles im Griff

Kleine Maßnahme, große Wirkung: So begeistern Mittelständler ihre

Mitarbeiter – hier mit einem Gesundheitskonzept bei Wilkinson.

SzENE

06 News und Events

10 „Alle ziehen am selben Strang“

Schnöde Bürokratie und kreative

Initiative: Professor Rainer Schlegel

bringt beides unter einen Hut

TitelthEMA

12 Alles im Griff

Wie Personaler im Mittelstand

dank kleinerer Strukturen punkten

16 Bewährte Lösungen, neue Ideen

Experten erläutern typische

Herausforderungen im Mittelstand

und wie sie zu meistern sind

24 Damit die Richtung stimmt

Die Personalarbeit mit einfachen

Diagnoseinstrumenten und ohne

hohen Aufwand überprüfen

28 Sonnenseiten der Personalarbeit

Für welche HR-Maßnahmen der

Mittelständler Warema von seinen

Mitarbeitern Bestnoten erhält

MANAGEMENT

30 News und Dienstleistungsmarkt

32 Der Test auf dem Prüfstand

Wie ein Test zur Stressbewältigung

der Mitarbeiter beitragen kann

34 Warum Resilienz mehr ist als

Stressmanagement, erklärt die

Trainerin Sylvia Kéré Wellensiek

36 Gemeinsam die Arbeit meistern

Wie Sie die Fachabteilung optimal in

den Recruitingprozess einbinden

40 Von der Pflicht zur Kür

Praxisbeispiel aus dem Wettbewerb

„Great Place to Work“: Gesundheitsvorsorge,

die Spaß macht

Spezial

56 Personaler treffen sich in Köln

Überblick: Messe Zukunft Personal

58 Den Standortnachteil ausgleichen

In einer unattraktiven Region die

Mitarbeiter für sich gewinnen

ORGANISATION

42 News und Softwaremarkt

44 Vernetzt führen – anders führen

Die Unternehmenskultur an neue

Bedingungen und Trends anpassen

48 Chance oder Risiko?

Wie ein geplanter US-Standard

sich auf die Personalarbeit in

Deutschland auswirken könnte

50 Fällt die Steuer, wird es teuer

Warum neue Steuerpläne erhöhte

Seminarkosten zur Folge hätten

52 Ein Stresstest für die bAV

Wie Sie die Risiken eines

Pensionsplans identifizieren

60 Schneller suchen dank Semantik

Mitarbeiter gezielt im Web finden

62 „Kein Wechsel nach Hannover“

Veranstalter Alexander Petsch über

die Zukunft seiner Personalmessen

personalmagazin 09 / 12


© wilkinson

5

78

Dem Verdacht nachgehen

Wer hat was gesehen? Wer eine Verdachtskündigung ausspricht, sollte vorher

genügend Beweise gesammelt haben. Zeugen erleichtern dies wesentlich.

Recht

70 News und Rechtsprechung

74 Den Betriebsrat beteiligen

Welche Mitbestimmungsrechte

im Recruitingprozess gelten

78 Dem Verdacht nachgehen

Die formellen Voraussetzungen

für eine Verdachtskündigung

80 Urlaubsverfall kalkulieren

Verträge so gestalten, dass die

neue Rechtsprechung und das

Tarifrecht berücksichtigt sind

83 Fauler Kompromiss?

Wann sich ein Vergleich vor dem

Arbeitsgericht wirklich lohnt

MESSEGUIDE

63 Überblick und Hallenpläne

PersöNLICh

84 News und Weiterbildung

Vergütungs-Check: Mitarbeiter

in der Personalentwicklung

86 Vom Spitzensport lernen

Was sich Personaler in Sachen

Mitarbeitermotivation von

Basketballern abschauen können

88 Buchtipps

90 Ganz persönlich

Michael Buss von der Juwi Holding

beantwortet unseren Fragebogen

RUBRIKEN

03 Editorial

89 Impressum, Rückblick

90 Vorschau

65 Ausstellerporträts

09 / 12 personalmagazin


6 Szene_News

Stellenwechsel

Hendrik Leuschke

Einen undankbaren Job hat Hendrik Leuschke. Der stellvertretende Geschäftsführer

der DGFP wurde nach dem Ausscheiden seines Vorgesetzten Professor Gerold Frick im

August 2011 als Interimschef bestimmt – bis zur Regelung der Nachfolge, wie es damals

in der Pressemitteilung hieß. Auch im Wikipedia-Eintrag zur DGFP wird Leuschke mit

dem Zusatz „kommissarisch“ geführt. In der Außendarstellung der DGFP, auf der Webseite,

in Newslettern und bei Auftritten verzichtet die Fachorganisation indes auf diese

Zusatzinformation. Offensichtlich hat die DGFP auch nach einem Jahr Nachfolgersuche

nur wenig Hoffnung, fündig zu werden. Wie gut informierte Kreise berichten, fällt –

trotz Einschaltung einer Personalberatung – die Besetzung des Geschäftsführerpostens

schwer. Aussichtsreiche Kandidaten winken ab. Hendrik Leuschke bleibt eine Übergangslösung,

welche die DGFP nicht als solche ausweisen will.

© SAP

Luisa Deplazes Delgado

Schon wieder eine Frau in der Rolle des Personalvorstands: Anfang September beginnt

Luisa Deplazes Delgado ihre Tätigkeit als Personalvorstand bei SAP. Die Juristin, die Englisch,

Deutsch, Italienisch, Portugiesisch, Spanisch und Rätoromanisch spricht, übernimmt

die Position von Finanzvorstand Werner Brandt. Dieser hatte seit dem Rücktritt von Angelika

Dammann vorübergehend das Personalressort mit übernommen. Delgado hat langjährige Erfahrung

im Personalbereich bei Procter & Gamble gesammelt. Zuletzt war sie Vorstandsvorsitzende

von Procter & Gamble Nordic in Stockholm.

Martin Krämer

13 Jahre lang leitete er die Rechtsabteilung der Sick AG im badischen Waldkirch, seit Juli 2012

ist er nun im erweiterten Vorstand des Unternehmens für die Ressorts HR, Einkauf, Recht

und Compliance verantwortlich. Der Jurist und Master of Laws ist seit 1999 im Unternehmen

tätig. Davor war Martin Krämer als Rechtsanwalt sowie als Bereichsleiter Recht bei der Unternehmensgruppe

Lidl & Schwarz im Einsatz. Seine juristischen Schwerpunkte sind Vertrags-,

Gesellschafts- und Arbeitsrecht, insbesondere im internationalen Umfeld.

© sick ag

Johannes Bussmann

Seit 1. September ist Dr. Johannes Bußmann neuer Vorstand Personal,

Energie & VIP Services bei Lufthansa Technik. Der Ingenieur hat

dort 1999 in der Produktentwicklung angefangen.

Sabine GleiSS

Seit 1. Juni ist die BPM-Vizepräsidentin „Head of HR“ bei RWE Supply

& Trading. Davor übte sie verschiedene Bussiness-Partner-Funktionen

bei der Deutschen Bank aus. Sie folgt auf Dieter Jurgens, der

nun das Talentmanagement im RWE-Konzern leitet.

Andrea Kusemann

Zum 1. Juli hat Andrea Kusemann die weltweite Personalführung

der Kiekert AG am Stammsitz in Heiligenhaus übernommen. Die

Volljuristin blickt auf gut 15 Jahre HR-Berufserfahrung zurück – mit

langjährigen Stationen bei SAS-Autosystemtechnik und Magna.

Dr. Reinhard Ploss

Zum 1. Oktober wird der bisherige Vorstand für Personal, Entwicklung,

Technik und Produktion zum Vorstandsvorsitzenden von Infineon

Technologies bestellt. Der Ingenieur ist bereits seit 25 Jahren im

Unternehmen und löst den erkrankten Peter Bauer ab.

Birgit Wieland

Anfang Oktober übernimmt Birgit Wieland die Verantwortung für

die Beschäftigten des Süddeutschen Verlags (SV). Die ehemalige

Justiziarin leitete zuletzt das Personalwesen der BV Deutsche

Zeitungsholding. Beim SV folgt sie auf Dieter Schulz, der 2011 zum

Spiegel-Verlag gewechselt hat.

+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


7

Organisationen durch

Menschen entwickeln!

„Auf höchster Ebene ist die Bewältigung einer neuen

Aufgabe gefordert: Arbeitsplätze schaffen.“

Jim Clifton, Gallup-Institut, im Buch „Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen“

„In Ländern, in denen wie in Deutschland viel betrieblich

ausgebildet wird, sind die Arbeitsmarktchancen

der Jugendlichen spürbar besser.“

Karl Brenke, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DIW Berlin

Drei Fragen an ...

Christina Grubendorfer beschäftigt

sich mit „Leadership Branding“

der Entwicklung eines markenspezifischen

Führungsverständnisses. Über

dessen praktische Umsetzung hat sie

soeben ein Buch veröffentlicht.

Führung und Marke in Zusammenhang bringen

Frage eins: Was genau ist unter „Leadership

Branding“ zu verstehen?

Christina Grubendorfer: Es soll Unternehmen

dabei helfen, Führung und

Marke in einen wirksamen Zusammenhang

zu bringen. Hier liegen

ungenutzte Potenziale. Eine Unternehmensmarke

kann nur stark

und glaubwürdig werden, wenn die

Führungskräfte wissen, wofür diese

steht und das entsprechend in ihrem

Führungshandeln umsetzen. Andersherum

kann Führung nur dann

produktiv sein, wenn sie sich an der

Marke orientiert. Es geht darum,

ein für alle Führungskräfte verbindliches

und vor allem unternehmensspezifisches

Führungsverständnis

zu entwickeln.

Frage zwei: Das schränkt aber den

Spielraum der Führungskräfte ein?

Grubendorfer: Ein Führungsverhalten

ist letztlich sehr individuell.

Die Umsetzung muss also jedem

selbst überlassen sein. Aber beim

Leadership Branding geht es darum,

für bestimmte Markenversprechen

einzustehen. Es geht also nicht um

Verhalten, sondern um Haltung.

Frage drei: Können Sie ein Beispiel für

gutes „Leadership Branding“ nennen?

Grubendorfer: Das ist das Softwareunternehmen

Datev, das vor rund sechs

Jahren seine Unternehmensmarke

stärkte: „Zukunft gestalten – Gemeinsam“.

Das vor zwei Jahren in

einem Leadership-Branding-Prozess

entwickelte Führungsverständnis

heißt: „Souverän gestalten, gestalten

lassen und Gestaltung einfordern.“

Dieser Dreiklang zahlt genau auf die

Unternehmensmarke ein.

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Köln 25. - 27.09.2012

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09 / 12 personalmagazin

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8 Szene_eVENTS

© TDS HR Services & Solutions

Termine

Dem Netzwerken wurde beim Personalkongress 2010 viel Platz eingeräumt.

Unterstützen Sie den Nachwuchs

Der Personalkongress 2012,

der am 28. und 29. November

in der Lokhalle Göttingen

stattfindet, unterscheidet sich

durch seine spezielle Struktur

von anderen HR-Veranstaltungen.

Personalstrategien, -entwicklung,

-beschaffung und -prozesse

sind die Kernthemen, die mit den

Querschnittsthemen Social Media,

Demografie und nachhaltige Personalarbeit

ergänzt werden. Zudem

gibt es ein Themenforum, in dem

Inhalte im Dialog vertieft werden,

und ein Anwenderforum mit Tipps

für die tägliche Personalarbeit. Eine

weitere Besonderheit: HR-Studenten

sind nicht nur als Besucher

willkommen, sondern auch als

Referenten. Unternehmen können

ihren Kongressbesuch sponsern.

Dafür erhalten sie die Möglichkeit,

die Studenten persönlich kennenzulernen

und sie bekommen

Zugang zu den Kontaktdaten der

Studenten. www.der-personalkongress.de

Zwei Vordenker im Doppelpack

Dave Ulrich, Professor an der Ross School of Business, gilt als derjenige

HR-Experte, der in den vergangenen 15 Jahren am meis-ten

zur Weiterentwicklung des Personalbereichs beigetragen hat. Ram

Charan, Dozent an der Wharton Business School, ist ein stark nachgefragter

Berater und bei weltweit bekannten Unternehmen im Einsatz.

Beide Managementvordenker erläutern am 13. und 14. Dezember an der

ZfU-HR-Academy in Zürich, was die Schlüsselfaktoren exzellenter Führung

sind und wie Unternehmen ein wirksames Talentmanagement aufbauen

können. Als Gastreferent wird zudem Prasad Setty von Google USA

erläutern, wie die Wirksamkeit von Investitionsentscheidungen für das

Mitarbeitermanagement genau gemessen werden kann. Die Veranstaltung

in englischer Sprache wird moderiert von Romeo Ruh von der ZfU

International Business School.

www.zfu.ch/pdf/dul.pdf

25. bis 27.

September, Köln

25. bis 28.

September, Essen

23. Oktober,

Berlin

25. bis 26.

Oktober,

Amsterdam

31. Oktober,

München

Zukunft Personal

Professional Learning Europe

Tel. 0621 700190

www.zukunft-personal.de

Security Essen

Tel. 0201 72440

www.security-messe.de

Human Resources Marketing

Congress

Tel. 089 21837049

www.wuv.de/hrmc

HR Tech Europe 2012

Tel. 0036 703313431

www.hrneurope.com

Personalmesse München

Tel. 089 88949370

www.Personal-World.de

BPM-Kongress:

Ganz großes Kino

Großes Kino in Berlin: Wie gewohnt,

brillierten die Veranstalter des

Personalmanagementkongresses

2012 in allen Unterhaltungssequenzen:

eine glamouröse Nacht der Personaler

mit Rias-Big-Band, Preisverleihung und

Abtanzen, ein peppiger Moderator und

jede Menge „Meet & Greet“. Auf der

fachlichen Seite überwogen dagegen

Vorträge der Marke Hausmannskost und

Keynotes, die überwiegend den Dreh

zum Personalwesen nicht hinbekamen

– so Umweltminister a. D. Klaus Töpfer

und Raumfahrer Professor Ulrich Walter.

Wohltuend war der fundierte Vortrag

von Hirnforscher Professor Gerhard

Roth. Der erklärte, warum Menschen

so schwierig zu verändern sind. Nur 15

Prozent seien „Sensation Seekers“, die

den Wandel suchten. Der Rest hänge am

Gewohnten und sei davon auch mit Anreizen,

Argumenten und Sanktionen nur

schwer abzubringen. Dennoch: Der BPM

wächst weiter (3.250 Mitglieder), ebenso

sein Kongress (1.400 Teilnehmer). Und

gute Unterhaltung hat einer Großveranstaltung

noch nie geschadet. www.bpm.de

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


10 Szene_portrait

Rechtsetzung oder Überzeugungsarbeit? Professor Rainer Schlegel muss beides können und anscheinend Unvereinbares zusammenbringen.

© SVEN GEORGE

„Alle ziehen am selben Strang“

PORTRaiT. Das Bundesarbeitsministerium sieht sich auch als Denkfabrik, um positive

Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Verantwortung dafür hat der Abteilungsleiter.

Von Katharina Schmitt (Red.)

Das Bundesarbeitsministerium

(BMAS) ist als oberste Bundesbehörde

innerhalb der Bundesregierung

verantwortlich für

Arbeitsmarktpolitik, Arbeitsrecht und

Arbeitsschutz sowie weite Teile der sozialen

Sicherung – zum Beispiel für die

Rente. Das klingt nach viel Bürokratie,

wenig Innovation und Unterwerfung unter

den politischen Willen. Doch diesen

Verdacht kann Professor Rainer Schlegel

nicht bestätigen. Er ist seit April 2010 Abteilungsleiter

der Abteilung III im BMAS

und damit zuständig für Arbeitsrecht, Arbeitsschutz,

unternehmensbezogene Aktivitäten

zukunftsgerechter Arbeitswelt

sowie gesellschaftliche Verantwortung

von Unternehmen. „Keinesfalls“, betont

der Jurist, sei diese Arbeit bürokratisch

oder praxisfern. Sicherlich sei Kernaufgabe

des Ministeriums die Gestaltung der

Arbeits- und Sozialordnung, doch geschehe

dies längst nicht ausschließlich über

Gesetze und Verordnungen. Die Arbeit

scheint einen Januskopf vorauszusetzen.

So sei seine Abteilung auch gefordert,

als „Think Tank“, also Denkfabrik, kreative

Vorschläge zur positiven Entwicklung

der Arbeits- und Sozialordnung zu

machen. Hierzu gehören Angebote an

kleinere und mittlere Unternehmen, die

Beratung oder Netzwerkbildung in Fragen

der Personalführung, Gesundheit,

Wissen und Kompetenz oder auch Chancengleichheit

und „Diversity“ betreffen.

Wichtig sei dabei, dass die Programme

von den Verbänden der Wirtschaft und

Gewerkschaften mitgetragen werden.

Das hört sich nach Gegensatz, zumindest

nach einer Runderneuerung der

Ministerialarbeit an – doch Schlegel ist

kein Revolutionär: Er sieht Programme

zur sozialen Verantwortung von Unter-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


11

nehmen (CSR) oder die Initiative Neue

Qualität der Arbeit nicht als Gegenstück

oder Ersatz zur Gesetzgebung. Vielmehr

seien sie eine Ergänzung, um die Arbeitswelt

jenseits von „Befehl und Gehorsam“

positiv zu gestalten. Dabei zeigt Schlegel

ein in Behörden nicht unbedingt erwartetes

Talent, nämlich zu überzeugen:

„Wir bilden uns nicht ein, die besseren

Manager oder die besseren Personalleiter

zu sein. Wir wollen niemandem etwas

überstülpen, sondern mit unseren

Angeboten überzeugen. Dazu wiederum

braucht man gute Argumente oder Resultate,

Best-Practice-Beispiele, die andere

bereits erzielt haben.“

Gute Rechtsetzung braucht Praxisnähe

Das Arbeiten mit Argumenten bringt

Schlegel aus seiner bisherigen Berufslaufbahn

als Richter, zuletzt als Vorsitzender

Richter am Bundessozialgericht,

mit. Dort war es selbstverständlich, die

Kollegen des Senats in Diskussionen

auf gleicher Augenhöhe mit sachlichen

Argumenten von der eigenen Meinung

überzeugen zu müssen. An dieser Arbeitsweise

möchte Schlegel – wo immer

es geht – auch als Abteilungsleiter eines

Ministeriums festhalten. Die politischen

Ziele sind zwar letztlich von der Hausleitung

vorgegeben, bei ihrer Umsetzung

würden aber Diskussionen nicht nur mit

den hoch kompetenten Mitarbeitern der

eigenen Abteilung, sondern in aller Regel

auch mit den Betroffenen, vor allem

mit Gewerkschaften und der Wirtschaft

geführt, sagt Schlegel. Nur so erhalte

seine Abteilung die für solide Gesetzgebung

und Gestaltung unverzichtbaren

Informationen über die tatsächlichen

Verhältnisse, die jeweiligen Interessen

und Rahmenbedingungen und Reaktionen,

um gangbare Wege zu finden.

Praxiskontakt ist für Schlegel Grundvoraussetzung

für eine qualitativ gute

Rechtssetzung. Zwar müssten Gesetze

und Verordnungen „kraft Befehls“ eingehalten

werden. Sie würden aber, so Schlegel,

umso eher akzeptiert und umgesetzt,

je transparenter, nachvollziehbarer und

plausibler ihr Inhalt sei. Die Vorschriften

des Arbeitsrechts und Arbeitsschutzes

sollten seiner Meinung nach so ausgestaltet

sein, dass sie in den Betrieben

von den Arbeitgebern leicht umgesetzt

werden können und überflüssiger bürokratischer

Aufwand vermieden wird. Die

Normadressaten sollten zudem erkennen,

dass sie selbst einen Nutzen aus der

Anwendung des Rechts ziehen. Als Beispiel

nennt Schlegel den Nachweis, dass

sich moderner Arbeitsschutz finanziell

auch auszahlt.

Doch ein Gesetz, das alle Interessen

vereint, ist kaum zu schaffen - dass Konflikte

nicht ausbleiben, gibt Schlegel zu.

Auch hier leitet ihn die Idealvorstellung

der Rechtsordnung als Basis: „Alle Beteiligten

haben ein ureigenes Interesse an

einer verlässlichen Arbeits- und Sozialordnung,

die gute Arbeitsbedingungen

schafft. Insofern sind die Interessen in

vielen Bereichen deckungsgleich.“ Laufe

es gut, zögen doch alle an einem Strang.

Rahmen schaffen, positiv bleiben

Dass das so bleibt, hofft er auch beim

Blick in die Zukunft: „Ich hoffe, dass das

Ministerium auch in zehn Jahren noch

die Aufgabe hat, an einem wirtschaftlich

florierenden Industriestandort Deutschland

die Arbeits- und Sozialordnung zu

gestalten.“ Dazu wird es weiterhin die

Rahmenbedingungen schaffen, sowohl in

der Vorbereitung für die Gesetzgebung als

auch im Dialog mit den Unternehmen. Ob

er das noch aktiv mitgestalten wird, weiß

er nicht. Die berufliche Zukunft eines Abteilungsleiters

als politischem Beamten

hänge letztlich von der politischen Leitung

des Hauses ab: „Ich sehe dem gelassen

und positiv entgegen. Mein Wechsel

vom Gericht in ein Ministerium war für

mich gewinnbringend, ich kann mich

auch auf weitere Wagnisse einlassen.“


12 Titel_personalarbeit im mittelstand

Alles im Griff

Einblick. Personaler im Mittelstand müssen ganz andere Probleme bewältigen als in

Großunternehmen. Dabei kommen ihnen die typischen Strukturen der KMU zugute.

Von Katharina Schmitt (Red.)

Prominentenklatsch ist beliebt.

Nicht nur die Regenbogenpresse,

auch seriöse Medien setzen auf

hohe Aufmerksamkeit, sobald sie

über das berichten, was Geisteswissenschaftler

„die Ebene oberhalb des Lesers“

nennen: hierarchische oder gesellschaftliche

Leitpersonen. Nichts anderes gilt

in der Berichterstattung über deutsche

Unternehmen. Berichte über Personalarbeit

beziehen sich fast ausschließlich auf

die Promis in der Wirtschaft – Konzerne

und Großunternehmen. Das Kriterium

„oberhalb des Lesers“ ist damit erfüllt,

denn die Mehrzahl der Leser dürfte hier

nicht dazu gehören: 79,6 Prozent aller sozialversicherungspflichtig

Beschäftigten

arbeiten im sogenannten Mittelstand, so

die neuesten Werte des Instituts für Mittelstandsforschung

(IFM) Bonn.

Die Definition der eigenen

Rolle als Business

Partner und der eigene

Wertschöpfungsbeitrag

sind in der mittelständischen

Personalarbeit

kein Thema.

Personalarbeit mit wenig Mitteln?

Kein Grund zur Depression

Nach aktuellen Studien und Wirtschaftsberichten

sind die großen Probleme der

Personalexperten Fachkräftemangel,

Diversity, Globalisierung, Anreiz- und

Vergütungsstrukturen, Führungsqualität,

Compliance, Schaffen einer Unternehmenskultur

und die Begleitung von

Veränderungsprozessen. Hinzu kommt,

Verwaltungsaufgaben einzudämmen,

um sich als Business Partner zu positionieren

und den eigenen Wertschöpfungsbeitrag

transparent zu machen.

Gerne wird dem Mittelstand in diesem

Zusammenhang eine deprimierende Zukunft

prophezeit, da all diese Herausforderungen

von ihm nicht zu schaffen sind.

Doch sind das tatsächlich auch die Probleme

des Mittelstands? Die Unternehmensberatung

Martens & Friends hat in

Zusammenarbeit mit der Leuphana Universität

Lüneburg für ihre Studie „Zukunft

der Personalarbeit im Mittelstand“

323 dieser oben definierten Unternehmen

befragt, welche speziellen Themen

die Personalarbeit im Mittelstand in den

nächsten Jahren tatsächlich vorrangig

prägen werden. Dabei kam heraus: Die

Verschlankung administrativer Personalaufgaben

und die Definition der eigenen

Rolle als Business-Partner sind im

Mittelstand kein Thema. Auch Diversity

und Internationalisierung spielen für

weniger als fünf Prozent der Befragten

eine Rolle. Als künftige Handlungsfelder

gelten vielmehr die Aufgaben, Talente

zu gewinnen und zu entwickeln, Weiterbildung

der Mitarbeiter effektiver zu

gestalten, gezielter Leistungsanreize zu

setzen, die auch im Bereich Gesundheit

und Flexibilität liegen können, und eine

neue, dezentralere Führungskultur mit

mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter

zu erreichen.

Persönliche Kontakte und hohe

Flexibilität sind Basis und Mehrwert

Die Studie von Kienbaum, deren Ergebnisse

die Grundlage des Artikels auf den

Seiten 16 bis 23 waren, bestätigt diese

Aussagen. Schlüsselpositionen adäquat

besetzen und so die Nachfolge sichern,

die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke

und die kontinuierliche Optimierung

der eigenen Angebote an die

Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der

Personalarbeit von morgen. Doch die

befragten Praktiker nennen auch bisher

ungeahnte Herausforderungen, die

es künftig zu bewältigen gilt: Die Homogenisierung

der Kompetenzen von

Führungskräften, beispielsweise durch

Entwicklung von Kompetenzmodellen,

steht ebenso auf der Agenda wie die Einführung

eines funktionierenden Wissensmanagements

und die Suche nach

einem Diagnostikinstrument, um Fehlbesetzungen

zu vermeiden.

Für die meisten dieser Aufgaben existieren

in den Betrieben der Befragten

auch schon clevere Lösungsansätze,

teilweise aufwendig implementiert,

meistens aber pragmatisch, kreativ und

überraschend einfach. Dabei zeigt sich,

dass die typischen Merkmale, die den

Charakter des Mittelstands ausmachen,

wie eine stark personenbezogene Unternehmensführung,

eine persönlich

geprägte Unternehmenskultur, überschaubare

Prozesse und kurze Kommu-

© Mark Evans / gettyimages

personalmagazin 09 / 12


13

Ganz schön stark:

Gute Personaler im Mittelstand

stemmen einiges.

09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


14 Titel_personalarbeit im mittelstand

HPO

ARBEITSHILFE

Zu unserem Titelthema finden Sie diese Arbeitshilfen

im Haufe Personal Office (HPO).

Präsentation Betriebliches Gesundheitsmanagement

erfolgreich umsetzen

(HI873807)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi873807

Muster Werte der Balanced Scorecard

übersichtlich darstellen (HI585171)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi585171

Studie HR-Image-Studie (HI2707203)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi952942

nikations- und Abstimmungswege diese

Aufgaben erleichtern.

Trotzdem tritt in Gesprächen und Befragungen

mit Personalpraktikern oftmals

Unsicherheit darüber zutage, ob die

gängige Praxis ausreicht. Viele zeigen

sich auch unzufrieden mit den vorhandenen

Strukturen. Gerade Vergleiche

mit Strategien und Konzepten der Großunternehmen

fallen oftmals ungünstig

aus – zu schnell stößt der Mittelstand an

das ihm stets immanente Problem der

knappen Ressourcen und Kapazitäten.

Vorteile behalten, Stärken ausbauen,

Selbstbewusstsein entwickeln

Unternehmensleitlinien, klar festgelegte

Abläufe beispielsweise zur nachhaltigen

Nutzung eines Wissensmanagements

oder auch klar formulierte Strategien

fehlen oft – das mag als Fluch oder als

Segen der mittelstandstypischen schnellen

Entscheidungen durch wenige Personen

gewertet werden. Wichtig bleibt

aber für die Personal- und Unternehmensführung

im Mittelstand, die Vorteile

dieser Strukturen beizubehalten,

statt sich mit unnötigen Abläufen zu

belasten, die in großen Strukturen notwendig,

in kleinen aber unnötig sind.

Oder, wie es der Personaler eines Mittelbetriebs

ausdrückte: „Das schafft Probleme,

von denen wir froh waren, dass

sie bislang nur Konzerne hatten.“

Wichtiger scheint, ein neues Selbstbewusstsein

zu entwickeln. Statt auf Defizite

im Vergleich mit den Möglichkeiten

der Großunternehmen zu schielen,

müssen kleine Unternehmen sich ihrer

Stärken bewusst werden und diese klar

ausspielen. Das muss auf zwei Ebenen

passieren: Gerade im operativen Bereich

ermöglichen die kleinen Strukturen dem

Mittelstands eine hohe Anpassungs- und

Widerstandsfähigkeit, mit der er schnell,

flexibel und innovativ auf veränderte

Bedingungen eingehen kann. Gute Beispiele,

wie das genutzt werden kann, finden

Sie in unseren Praxisbeispielen auf

den nachfolgenden Seiten.

Die zweite Ebene ist die Eigendarstellung,

die in der Kommunikation nach innen

wie nach außen verbessert werden

kann. Basis dafür ist eine dringend notwendige

Veränderung der Eigenwahrnehmung

des Mittelstands. Netzwerken

kann hier dabei helfen, sich gegenseitig

zu bestärken und Ideen zur Verbesserung

wie auch „Best Practices“ auszutauschen.

Die Vorlagen der Großen mit all

ihren formalistischen Erschwernissen

sollten umgangen werden. So schaffen

sich auch kleine Unternehmen die Möglichkeit

einer Standortbestimmung durch

Vergleich mit der Personalarbeit anderer

Mittelständler.

Unterstützung von Regierungsseite

Die Bundesregierung trägt auch dazu

bei, den Mittelstand in seinen Herausforderungen

zu unterstützen: Die Initia-

Veranstaltungstipp

Praxisbeispiel

tive Neue Qualität der Arbeit (Inqa), die

mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für

Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

am Standort Deutschland erreichen

will, hat sich neu aufgestellt. Künftig will

sie den Fokus ihrer Arbeit noch stärker

auf kleine und mittlere Unternehmen

legen. Dazu hat sie die Themen „Personalführung“,

„Chancengleichheit und

Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen

und Kompetenz“ als zentrale Handlungsfelder

identifiziert. Diese zeichnen nach

Ansicht der Inqa ein wettbewerbsfähiges

Unternehmen der Zukunft aus. Jedes

dieser Themen repräsentiert ein Personalexperte

als Themenbotschafter.

Mit der „Offensive Mittelstand – Gut

für Deutschland“ bietet die Inqa dem

interessierten Personaler im Mittelstand

zudem ein Netzwerk, in dem sich

über 150 Sozialpartner, Fachverbände,

Ministerien, Unfallversicherungsträger,

Krankenkassen und Unternehmen

zusammengeschlossen haben. Hilfestellung

geben das Analyseinstrument

„Mittelstands-Check: Erfolg ist kein Zufall“,

ein Leitfaden und Beispiele aus der

Praxis, Beratungs- und Informationsangebote,

Austauschmöglichkeiten sowie

ein Förderprogramm für Projekte, die

neue personal- und beschäftigungspolitische

Ansätze auf den Weg bringen. n

Wegweiser für moderne Personalpolitik

Bei der Konferenz „Neue Qualität der Arbeit“ im Oktober in Berlin präsentiert die

Inqa ihr Unterstützungsangebot für den Mittelstand. Die Teilnahme ist kostenfrei.

Konkrete Wege und Instrumente für Personalverantwortliche und Geschäftsführende

kleiner und mittlerer Unternehmen, die eine moderne Personalpolitik und Arbeitskultur

in ihre Unternehmenspraxis integrieren wollen, zeigt die Konferenz „Neue Qualität der

Arbeit“ am 10. Oktober 2012 im Humboldt Carré, Berlin. Im Zentrum stehen die Themen

„Personalführung“, „Chancengleichheit und Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen und

Kompetenz“. Die Themenbotschafter der Initiative sowie weitere Experten aus Wissenschaft

und Praxis diskutieren mit den Teilnehmenden über aktuelle Entwicklungen,

zukunftsweisende Strategien und gute Praxis. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist

kostenfrei. Weitere Informationen können Sie im Internet nachlesen unter www.inqa.de

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


14 Titel_personalarbeit im mittelstand

HPO

ARBEITSHILFE

Zu unserem Titelthema finden Sie diese Arbeitshilfen

im Haufe Personal Office (HPO).

Präsentation Betriebliches Gesundheitsmanagement

erfolgreich umsetzen

(HI873807)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi873807

Muster Werte der Balanced Scorecard

übersichtlich darstellen (HI585171)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi585171

Studie HR-Image-Studie (HI2707203)

Internetzugriff: www.haufe.de/hi952942

nikations- und Abstimmungswege diese

Aufgaben erleichtern.

Trotzdem tritt in Gesprächen und Befragungen

mit Personalpraktikern oftmals

Unsicherheit darüber zutage, ob die

gängige Praxis ausreicht. Viele zeigen

sich auch unzufrieden mit den vorhandenen

Strukturen. Gerade Vergleiche

mit Strategien und Konzepten der Großunternehmen

fallen oftmals ungünstig

aus – zu schnell stößt der Mittelstand an

das ihm stets immanente Problem der

knappen Ressourcen und Kapazitäten.

Vorteile behalten, Stärken ausbauen,

Selbstbewusstsein entwickeln

Unternehmensleitlinien, klar festgelegte

Abläufe beispielsweise zur nachhaltigen

Nutzung eines Wissensmanagements

oder auch klar formulierte Strategien

fehlen oft – das mag als Fluch oder als

Segen der mittelstandstypischen schnellen

Entscheidungen durch wenige Personen

gewertet werden. Wichtig bleibt

aber für die Personal- und Unternehmensführung

im Mittelstand, die Vorteile

dieser Strukturen beizubehalten,

statt sich mit unnötigen Abläufen zu

belasten, die in großen Strukturen notwendig,

in kleinen aber unnötig sind.

Oder, wie es der Personaler eines Mittelbetriebs

ausdrückte: „Das schafft Probleme,

von denen wir froh waren, dass

sie bislang nur Konzerne hatten.“

Wichtiger scheint, ein neues Selbstbewusstsein

zu entwickeln. Statt auf Defizite

im Vergleich mit den Möglichkeiten

der Großunternehmen zu schielen,

müssen kleine Unternehmen sich ihrer

Stärken bewusst werden und diese klar

ausspielen. Das muss auf zwei Ebenen

passieren: Gerade im operativen Bereich

ermöglichen die kleinen Strukturen dem

Mittelstands eine hohe Anpassungs- und

Widerstandsfähigkeit, mit der er schnell,

flexibel und innovativ auf veränderte

Bedingungen eingehen kann. Gute Beispiele,

wie das genutzt werden kann, finden

Sie in unseren Praxisbeispielen auf

den nachfolgenden Seiten.

Die zweite Ebene ist die Eigendarstellung,

die in der Kommunikation nach innen

wie nach außen verbessert werden

kann. Basis dafür ist eine dringend notwendige

Veränderung der Eigenwahrnehmung

des Mittelstands. Netzwerken

kann hier dabei helfen, sich gegenseitig

zu bestärken und Ideen zur Verbesserung

wie auch „Best Practices“ auszutauschen.

Die Vorlagen der Großen mit all

ihren formalistischen Erschwernissen

sollten umgangen werden. So schaffen

sich auch kleine Unternehmen die Möglichkeit

einer Standortbestimmung durch

Vergleich mit der Personalarbeit anderer

Mittelständler.

Unterstützung von Regierungsseite

Die Bundesregierung trägt auch dazu

bei, den Mittelstand in seinen Herausforderungen

zu unterstützen: Die Initia-

Veranstaltungstipp

Praxisbeispiel

tive Neue Qualität der Arbeit (Inqa), die

mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für

Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

am Standort Deutschland erreichen

will, hat sich neu aufgestellt. Künftig will

sie den Fokus ihrer Arbeit noch stärker

auf kleine und mittlere Unternehmen

legen. Dazu hat sie die Themen „Personalführung“,

„Chancengleichheit und

Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen

und Kompetenz“ als zentrale Handlungsfelder

identifiziert. Diese zeichnen nach

Ansicht der Inqa ein wettbewerbsfähiges

Unternehmen der Zukunft aus. Jedes

dieser Themen repräsentiert ein Personalexperte

als Themenbotschafter.

Mit der „Offensive Mittelstand – Gut

für Deutschland“ bietet die Inqa dem

interessierten Personaler im Mittelstand

zudem ein Netzwerk, in dem sich

über 150 Sozialpartner, Fachverbände,

Ministerien, Unfallversicherungsträger,

Krankenkassen und Unternehmen

zusammengeschlossen haben. Hilfestellung

geben das Analyseinstrument

„Mittelstands-Check: Erfolg ist kein Zufall“,

ein Leitfaden und Beispiele aus der

Praxis, Beratungs- und Informationsangebote,

Austauschmöglichkeiten sowie

ein Förderprogramm für Projekte, die

neue personal- und beschäftigungspolitische

Ansätze auf den Weg bringen. n

Wegweiser für moderne Personalpolitik

Bei der Konferenz „Neue Qualität der Arbeit“ im Oktober in Berlin präsentiert die

Inqa ihr Unterstützungsangebot für den Mittelstand. Die Teilnahme ist kostenfrei.

Konkrete Wege und Instrumente für Personalverantwortliche und Geschäftsführende

kleiner und mittlerer Unternehmen, die eine moderne Personalpolitik und Arbeitskultur

in ihre Unternehmenspraxis integrieren wollen, zeigt die Konferenz „Neue Qualität der

Arbeit“ am 10. Oktober 2012 im Humboldt Carré, Berlin. Im Zentrum stehen die Themen

„Personalführung“, „Chancengleichheit und Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen und

Kompetenz“. Die Themenbotschafter der Initiative sowie weitere Experten aus Wissenschaft

und Praxis diskutieren mit den Teilnehmenden über aktuelle Entwicklungen,

zukunftsweisende Strategien und gute Praxis. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist

kostenfrei. Weitere Informationen können Sie im Internet nachlesen unter www.inqa.de

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


16 Titel_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND

Bewährte Lösungen, neue Ideen

PRAXISGESPRÄCHE. Personalarbeit im Mittelstand ist anders – in den Herausforderungen

wie in der Wirkung. Praktiker nennen konkrete Probleme und pragmatische Lösungen.

Die Firma Wilkinson setzt in ihrer Personalarbeit unter anderem auch auf Sport und

Gesundheitskonzepte, um ihre Mitarbeiter für den Mittelstand zu begeistern.

Von Corinna Nüsser und Judith Hankes

Dass Personalarbeit sich insbesondere

in mittelständischen

Unternehmen als zunehmende

Herausforderung darstellt,

ist kein Geheimnis. Gleichzeitig ist der

deutsche Mittelstand für seinen unternehmerischen

Erfolg bekannt. Ein Vorteil

der Personalarbeit in KMU ist, so die

Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation,

dass in kleinen Unternehmen

weniger über mangelnde HR-Kompetenz

geklagt wird und das Verständnis der

Unternehmensstrategie im Durchschnitt

besser ist. Gleichzeitig leiden die Personalbereiche

dort jedoch vermehrt unter

der Dominanz operativer Themen und ei-

ner zu geringen Kapazität. Um Auswege

aus diesem Dilemma zu finden, haben

wir Personalverantwortliche aus Unternehmen

mit weniger als 1.500 Mitarbeitern

in 90-minütigen Gesprächen mithilfe

eines standardisierten Interviewleitfadens

zu ihren aktuellen Herausforderungen

in der Personalarbeit und ihren

persönlichen, oft sehr kreativen und

pragmatischen Lösungswegen befragt.

Gleichwertige Herausforderungen,

unterschiedlicher Unternehmensalltag

In den Interviews wurden die oben beschriebenen

Unterschiede zwischen der

Personalarbeit im Mittelstand und in

großen Konzernen vielfach bestätigt. Die

gute Akzeptanz des Personalbereichs bei

© wilkinson

Führungskräften in kleineren Unternehmen

erklärt Dirk Arenz, Director Human

Resources für zirka 600 Mitarbeiter bei

der Egrima Business-Center GmbH: „Im

Mittelstand ist es uns möglich, den Mitarbeiter

als Menschen zu sehen und ihm

dementsprechend persönlich gerecht zu

werden.“ Das schätzen auch die Führungskräfte,

die häufig einen direkten

persönlichen Draht zur Personalabteilung

haben.

Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender

Gesellschafter der Lutz GmbH & Co. KG,

kennt auch die Schattenseiten der Personalarbeit

im Mittelstand. In seinem

Familienunternehmen in Solingen mit

insgesamt 250 Mitarbeitern, mit denen

er Klingen für industrielle Anwendungen

herstellt, passiert es oft, dass

gerade die langfris tigen, strategischen

Personalthemen hinter tagesaktuellen

Anforderungen zurücktreten müssen.

Alle Befragten sind sich einig, dass Herausforderungen

im Mittelstand wie in

großen Konzernen zwar als gleichwertig

begriffen werden können, dass sich der

Alltag aber doch häufig unterscheidet.

Ein Beispiel dafür ist der engere Kontakt

zur Geschäftsleitung, nicht nur der

Personaler, sondern auch aller anderen

Mitarbeiter. Auf der einen Seite schätzen

die Angestellten mittelständischer

Unternehmen die flachen Hierarchien,

die Möglichkeit, früh Verantwortung zu

übernehmen, und den direkten Kontakt,

häufig sogar zum Eigentümer. Manchen

schreckt das aber auch ab. „Das bedeutet

auch, dass sich unsere Mitarbeiter

im unmittelbaren Austausch mit der

Geschäftsleitung dem Druck kritischer,

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


17

direkter Fragen stellen müssen – da

kann man sich nicht so leicht hinter

Powerpoint-Folien verstecken“ bringt

es Matthias Wiener, Personalleiter

bei Cargo Partner, auf den Punkt.

Arbeitgebermarke zeigen,

Vorteile kommunizieren,

In den Medien werden vor allem die

Themen „Arbeitgeberattraktivität“

und „Fachkräftemangel“, „Besetzung

von Schlüsselpositionen“ beziehungsweise

„Nachfolgeplanung“ und

das Thema „Führungsqualität“ ins

Zentrum der allgemeinen Aufmerksamkeit

gerückt. Aber inwiefern sind

diese Herausforderungen für die tägliche

Arbeit der Personalverantwortlichen

im Mittelstand relevant?

„Wir werden von Bewerbern als

sympathisch wahrgenommen. Um

dieses Image zu verstärken, geben

wir uns in der Kommunikation mit

unseren Bewerbern Mühe, die Vorteile

einer Mitarbeit in einem eher

kleinen Unternehmen erlebbar zu

machen”, sagt Jürgen Dost, Director

Human Resources bei der Wilkinson

Sword GmbH. In der sogenannten

„Employment Value Proposition“



„Die Stärken des Mittelstands – persönliche

Kontakte zu den Führungs kräften,

kurze Wege und hohe Flexibilität –

sollten wir unbedingt nutzen.“

Dirk Arenz, Director Human Resources, Egrima Business-Center

von Wilkinson heißt das: „We all

count!“ Im Alltag heißt das: persönliche

Kontakte, kurze Wege, früh

viel Verantwortung übernehmen

und schnell Karriere machen. Das

Unternehmen mit 750 Mitarbeitern

ist in der komfortablen Lage, dass die

Marke Wilkinson Sword im allgemeinen

Bewusstsein nicht nur präsent,

sondern darüber hinaus auch positiv

besetzt ist.

Auch die Leifheit AG mit 1.200

Mitarbeitern empfinde keinen akuten

Leidensdruck beim Thema Arbeitgeberattraktivität,

berichtet Silke

Brandt, Human Resource Director bei

Leifheit. Vielmehr profitiere das Unternehmen

von den langen Betriebszugehörigkeiten

der Mitarbeiter, die

für den Mittelstand insgesamt typisch

sind. Dazu Brandt: „In einigen

Jahren wird ein merklicher Teil der

Belegschaft allerdings altersbedingt

ausscheiden – um hier frühzeitig gewappnet

zu sein, arbeiten wir heute

schon mit Alterssimulationen.“

Unternehmen mit einer weniger

großen Sichtbarkeit, wie Lutz oder

Egrima, machen sich eher Gedanken

über ihre Arbeitgeberattraktivität

und einen künftigen Fachkräftemangel

und suchen nach entsprechenden

Maßnahmen. „Uns ist heute klar,

dass sich unser Marketing nicht nur

an den Bedürfnissen unserer Kunden

orientieren muss. Vor ein paar Jahren

hat sich unsere Website nur an

potenzielle Kunden gerichtet – heute

ist sie auch ein wichtiger Baustein,

um künftige Mitarbeiter anzusprechen“,

sagt Lutz. Er vermutet allerdings,

dass viele mittelständische

Unternehmen in der Art der Selbstdarstellung

noch selbstbewusster

sein könnten. „Uns Mittelständlern

fällt es oft schwer, die Vorteile einer

Mitarbeit in einem kleinen Unternehmen

deutlich zu kommunizieren.

Dabei genießen unsere Mitarbeiter

viele Vorteile, zum Beispiel eine

sehr persönliche Unterstützung in

ihrer individuellen Lebenssituation.“

09 / 12 personalmagazin


18

Titel_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND

In Zukunft soll vor allem die Präsenz in

sozialen Netzwerken den Bekanntheitsgrad

und die Attraktivität von Egrima als

Arbeitgeber erhöhen. Auch Leifheit betreibt

eine Facebook-Gruppe unter dem

Titel „Von Auszubildenden für Auszubildende“,

in der sich Auszubildende austauschen

und so auch künftige Azubis

auf Leifheit aufmerksam machen. Einem

zukünftigen Fachkräftemangel soll auch

durch konsequentes Marketing nach

innen begegnet werden: Mithilfe einer

Imagebroschüre kommuniziert Leifheit

die Eigenschaften des eigenen Unternehmens

und die Vorteile einer Tätigkeit bei

Leifheit an die eigenen Mitarbeiter, um

eine erhöhte Bindung an das Unternehmen

zu ereichen.

Absolventenqualität verbessern

Eine weitere Herausforderung stellt die

Qualität der Bewerber für betriebliche

Ausbildungen dar. Ein erster Schritt zur

Verbesserung der Azubiqualität liegt

sicherlich darin, die Attraktivität einer

Ausbildung im eigenen Unternehmen zu

steigern und so mehr passende Bewerber

anzusprechen. Matthias Wiener von

Cargo Partner ist sich sicher, dass die

Ausbildung in einem mittelständischen

Unternehmen eine sehr breite Perspektive

vermitteln kann. Um diesen Vorteil

noch zu verstärken, ermöglicht er seinen

Azubis eine Mitarbeit an verschiedenen

Standorten und in verschiedenen Abteilungen,

unter anderem, um das Gesamtverständnis

für das Unternehmen zu

fördern. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt

Leifheit: In einer „Juniorfirma“ können

die Azubis den Werksverkauf von der Erstellung

des Marketingkonzepts bis zur

Geschäftsführung übernehmen. „Unsere

Auszubildenden können so in einem

überschaubaren Umfeld alle unternehmerischen

Funktionen kennenlernen

und bekommen einen guten Überblick

über das ganze Unternehmen“, erläutert

die HR-Direktorin.

Auch die Einführung von dualen Ausbildungsgängen

kann die Qualität der

Bewerber für Ausbildungsplätze verbessern.

Dirk Arenz von Egrima ist diesen

Weg gegangen, stellt allerdings fest:

„Auch in dem Teich der Interessenten für

ein duales Studium fischen mittlerweile

viele Unternehmen – ein Allheilmittel

gegen eine abnehmende Azubiqualität

ist das duale Studium leider nicht.“

HR-Experte Wiener von Cargo Partner

macht andererseits sehr gute Erfahrungen

damit, sehr leistungsbereiten

Bewerbern die Möglichkeit auf ein duales

Studium zu eröffnen. „Mithilfe eines

Entwicklungsplans, den wir zu Beginn

der Ausbildung gemeinsam mit dem

Auszubildenden erstellen, schaffen wir

es, die Bedingungen transparent zu machen.

Gleichzeitig stellen wir dem Auszubildenden

frühzeitig eine Perspektive

in Aussicht und vermitteln ihm Sicherheit

in Bezug auf seine berufliche Zukunft.“

Wilkinson Sword setzt auf eine sorgfältige

Auswahl der zukünftigen Azubis

zur Steigerung der Qualität: Das

Unternehmen nutzt eine diagnostische

Toolbox, um die besten Bewerber auszuwählen.

In Zukunft kann es allerdings

notwendig werden, die eigene Definition

von „den besten Kandidaten“ zu überdenken.

In Beratungsprojekten im Bereich

Managementdiagnostik ist heute

schon ein Trend zur Einschätzung von

Potenzial statt von Kompetenz zu verzeichnen.

Die besten Kandidaten werden

diejenigen sein, die das entsprechende

Potenzial mitbringen, ihre Kompetenzen

in absehbarer Zeit auszubauen. Das erschwert

die Beurteilung der Bewerber,

denn die Überprüfung des Lebenslaufs

in Kombination mit einem Bewerbungsgespräch

reicht zur Potenzialdiagnostik

„Wir geben

uns Mühe,

Bewerbern

die Vorteile

einer Mitarbeit

in einem eher

kleinen Unternehmen

erlebbar zu machen.“

Jürgen Dost, Director Human Resources bei

der Wilkinson Sword GmbH

in der Regel nicht aus – vielmehr ist ein

professionelles diagnostisches Vorgehen

gefragt. Nach der Einstellung eines

Potenzialträgers wird im Unternehmen

außerdem mehr Entwicklungsarbeit zu

leisten sein, woraus sich in beiderseitigem

Interesse eine langfristigere Perspektive

der Zusammenarbeit ergibt.

Mittelständische Unternehmen sollten

sich der Chance, einen noch unfertigen

Potenzialträger zu entwickeln, bewusst

sein – und sich in Zukunft nicht nur auf

die Attraktion der besten Kandidaten

konzentrieren, sondern gleichermaßen

die Selektion nach neuen Kriterien, die

Entwicklung und die Bindung ihrer Mitarbeiter

ernst nehmen.

Schlüsselstellen adäquat besetzen

Schlüsselpositionen passend zu besetzen

und vor allem ausscheidende Mitarbeiter,

häufig nach langjähriger Betriebszugehörigkeit,

adäquat zu ersetzen, wird

in den meisten mittelständischen Unternehmen

als Herausforderung wahrgenommen.

Unternehmen mit einer

geringeren Arbeitgeberattraktivität versuchen,

interne Kandidaten in die entsprechenden

Positionen zu entwickeln.

Zum Teil kann dabei noch nicht mal

„Noch profitieren wir von langen Betriebszugehörigkeiten.

Doch bald wird ein großer

Teil der Belegschaft altersbedingt ausscheiden.

Also nutzen wir Alterssimulationen.“

Silke Brandt, Human Resource Director bei Leifheit

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


19

auf Absolventen der passenden Ausbildungsberufe

zurückgegriffen werden:

„Viele Ausbildungsberufe in der Metall

verarbeitenden Branche werden heute

nicht mehr angeboten, was uns vor

die Aufgabe stellt, potenzielle Nachfolger

selbst zu Funktionsspezialisten auszubilden.

Das ist einerseits aufwendig,

andererseits können wir so auf einen

riesigen Bewerberpool zugreifen, da die

Bewerber keine speziellen fachlichen

Qualifikationen mitbringen müssen“, berichtet

Lutz. Auch Silke Brandt setzt eher

auf eine Besetzung von Schlüsselpositionen

aus den eigenen Reihen: „Das bietet

die Möglichkeit, den eigenen Mitarbeitern

attraktive Perspektiven aufzuzeigen

und die Arbeitszufriedenheit zu stärken.

Zudem können so das Wissen und das

persönliche Netzwerk, das ein Mitarbeiter

über Jahre aufgebaut hat, effektiv für

das Unternehmen genutzt werden.“

Gerade das Aufzeigen von Karriereoptionen

ist häufig schwierig, sodass

eine interne Lösung der Nachfolgefrage

für einige Mitarbeiter eine attraktive

Perspektive sein kann. Dirk Arenz richtet

sein Augenmerk bei der Besetzung

von Schlüsselpositionen verstärkt auf

Frauen. „Ich glaube, dass wir mit der

Entwicklung von Frauen in verantwortungsvolle

Positionen auf eine entscheidende

Ressource zugreifen können, die

auch einen positiven Beitrag zu unserer

Unternehmenskultur leisten wird“, sagt

er. Dem Thema „Diversity“ stellen sich

die mittelständischen Interviewpartner

vermehrt. Wichtig ist dabei, dass die

Absichtserklärungen, zum Beispiel in

Zukunft mehr Frauen in Führungspositionen

zu beschäftigen, mit konkreten

Maßnahmen unterlegt werden. So sollte

man realistische Zielgrößen kommunizieren,

die eine wesentlich höhere

Verbindlichkeit schaffen, oder einfach

Belegkindergartenplätzen buchen.

Die Führungsqualität homogenisieren

Einstimmig wird die Führungsqualität

im Mittelstand als sehr heterogen

beschrieben. Es gibt sowohl sehr erfolgreiche

Führungspersönlichkeiten

als auch den fälschlicherweise in eine

Führungsrolle beförderten Spezialisten.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer

Homogenisierung des Führungsverständnisses

ist die klare Definition der

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Erwartungen an eine Führungskraft,

der zweite Schritt die Umsetzung dieser

Erwartungen auch bei langjährigen

Führungskräften. Die Nutzung eines

Kompetenzmodells, das die Anforderungen

an die Mitarbeiter unmissverständ-

09 / 12 personalmagazin


20 Titel_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND

lich fixiert und daraus folgend sowohl zur

Beurteilung vorhandener und künftiger

Mitarbeiter genutzt werden kann, ist

hierfür unbedingt zu empfehlen. Egrima

hat gerade ein neues Kompetenzmodell

entwickelt, das die Erwartungen an die

Mitarbeiter ebenso wie die Erwartungen

an die Führungskräfte eindeutig festlegt.

„Unser Kompetenzmodell enthält

zum ersten Mal auch Wertekategorien,

was wir als sehr werteorientiertes Familienunternehmen

stimmig empfinden“,

erzählt Arenz. Auch Leifheit arbeitet

gerade an der Entwicklung eines Kompetenzmodells.

Mithilfe von externer

Unterstützung wird ein iterativer Prozess

verfolgt, der die Vorstellungen und

Erwartungen der Geschäftsleitung und

der Führungskräfte erhebt und systematisiert.

Als Ergebnis einer intensiven

Auseinandersetzung über gewünschte

Verhaltensweisen, wichtige Werte und

entscheidende kulturprägende Aspekte

steht die klare Formulierung der Anforderungen

an Mitarbeiter und Führungskräfte.

Interview

„Positiv genutztes Wissen funktioniert“

Der Aufbau eines strategischen Wissensmanagements fällt im Mittelstand oft schwer. Wir

sprachen darüber mit Mart Kivikas, der Wissensbilanzen in deutschen KMU erstellt.

Viele Mittelständler greifen auf externe

Partner zurück, wenn es um die

Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte

geht, denn für eigene Personalentwicklungsprogramme

sind sie häufig

zu klein. Um trotzdem individuelle Lösungen

zu erhalten, die auf den eigenen

Bedarf zugeschnitten sind, rückt

Coaching und Mentoring vermehrt in

den Fokus des Interesses. Cargo Partner

setzt auf eine Kombination. „Mithilfe

eines externen Coaches können vor

allem unsere jungen Führungskräfte ihpersonalmagazin:

Der Mittelstand steht

vor einem Dilemma: Das Wissen ist auf

wenige Köpfe verteilt, doch der Aufbau

einer Wissensorganisation scheint teuer

und aufwendig. Was ist zu tun?

Mart Kivikas: Ich begegne diesem Problem

häufig. Gerade in kleinen Unternehmen

ist mächtig, wer Wissen besitzt.

Thema ist: Wie kann ich mit meinem

Humankapital Strukturen so aufbauen,

dass die Arbeitsabläufe effizient sind

und das Wissen um diese Strukturen

weitergegeben werden kann?

personalmagazin: Und gibt es eine Lösung?

Kivikas: Wir haben für das Projekt „Zukunft

Wissen“ einen Leitfaden entwickelt,

um Wissensmanagement

strategieorientiert im Mittelstand einzuführen.

Dabei zeigt sich, dass mit sehr

einfachen, unaufwendigen Maßnahmen

das Humankapital im Unternehmen

strukturiert werden kann.

personalmagazin: Also alles kein Problem?

Kivikas Doch, es gibt ein Problem, das

ist aber nicht der strukturelle Aufbau

eines Wissensmanagements, sondern

der Umgang damit. Mitarbeiter, die befürchten,

wegrationalisiert zu werden,

sind natürlich nicht sonderlich motiviert,

vorher noch ihr gesamtes Wissen

dem Unternehmen zur Verfügung zu

stellen. Deshalb ist auch die Einführung

richtig großer Wissensdatenbanken

– gerade im Mittelstand – bisher fast

immer schiefgegangen. Die Mitarbeiter

waren lediglich Objekte, die dazu benutzt

werden sollten, in eine bestehende

Lösung ihr Wissen einzugeben – das

haben sie nicht akzeptiert. Solange der

Sinn des Wissensmanagements darin

gesehen wird, mehr Kundennutzen mit

immer weniger Personal zu erzielen, ist

das nicht verwunderlich.

personalmagazin: Wissensmanagement

hängt vom Willen der Mitarbeiter ab?

Kivikas: Den Mitarbeitern muss klar

sein, dass das weitergegebene Wissen

für sie selbst oder auch das Unternehmen

im Ganzen positiv genutzt wird,

Mart KIVIKAS

Vorstandsvorsitzender

Wissenskapital

GmbH und im Kernteam

„Wissensbilanz

made in Germany“

dann funktioniert Wissensmanagement.

Zudem muss das Unternehmen

vermitteln, was es mit dem Wissen

erreichen will, und die Mitarbeiter müssen

darauf vertrauen, dass das Wissen

nicht gegen sie verwendet wird.

personalmagazin: Trotzdem bleiben strukturelle

Aufgaben – überfordern diese den

Mittelstand?

Kivikas: Nein, daran kann Wissensmanagement

nicht scheitern. Im Wesentlichen

sind es drei Schritte: Sie müssen

die Wissensmanagementplattform einmal

einrichten. Dafür gibt es genügend

IT-Lösungen, die sich gut für Mittelständler

eignen und fast oder wirklich

nichts kosten. Zweitens sollte ein verantwortlicher

Wissensmanager benannt

sein, der die Plattform pflegt. Und drittens

müssen die Mitarbeiter genug Zeit

und am besten konkrete Vorgaben bekommen,

um die Datenbank zu füllen.

Das Interview führte Katharina Schmitt.

personalmagazin 09 / 12


21

re individuellen Stärken und Schwächen

besser kennenlernen und dann systematisch

und konzentriert an dem Aufbau

ihrer Führungskompetenzen arbeiten.

Wir setzen aber auch interne Mentoren

ein. Das organisierte Gespräch mit

einem erfahrenen Kollegen bietet unseren

Führungskräften die Möglichkeit,

im geschützten Rahmen persönliche

Herausforderungen zu besprechen und

gemeinsam die individuell passenden

Lösungswege zu reflektieren“, berichtet

Wiener. In jedem Fall sind individuelle

Interview

„Ein Missverständnis“

Probleme, eine positive Arbeitgebermarke für Bewerber aufzubauen, sieht Armin Trost

beim Mittelstand nicht. Er meint, der Mittelstand habe oft mehr zu bieten als Große.

Maßnahmen für mittelständische Unternehmen

besser geeignet als große

Personalentwicklungsprogramme. Um

Letztere kosteneffizient selbst zu entwickeln,

fehlt häufig die kritische Mitarbeiterzahl,

bei zugekauften Programmen

die Passung zu den Gegebenheiten im

eigenen Unternehmen. Helfen kann hier

zumindest eine Ergänzung mit individuellen

(Einzel-)Trainings oder Coachings,

die auf die spezifische Situation des jeweiligen

Unternehmens zugeschnitten

werden. Der individuelle Ansatz ermöglicht

häufig auch eine Unterstützung in

Bereichen, die sich erst während der

Maßnahme als Druckpunkt des Teilnehmers

oder sogar des gesamten Unternehmens

herausstellen.

Was passiert, wenn sich eine Führungskraft

auch mit den besten Maßnahmen

nicht den Anforderungen

entsprechend entwickeln lässt? Bei Egrima

wird gerade eine Expertenlaufbahn

konzipiert, die der Führungslaufbahn

gleichgestellt sein wird. „Dies wird auch

zur Folge haben, dass einzelne Fühpersonalmagazin:

In den Interviewgesprächen

von Kienbaum beklagen viele der

kleinen Unternehmen, wie schwer es

falle, über eine Arbeitgebermarke

potenzielle Bewerber auf sich aufmerksam

zu machen. Wie kann dieses

Problem gelöst werden?

Armin Trost: Ich denke, es handelt sich

hier um ein Missverständnis. De facto

haben es mittelständische Unternehmen

viel einfacher, eine positive Arbeitgeberpositionierung

zu entwickeln: Das

Unternehmen ist viel überschaubarer,

die Vorteile und Entwicklungsmöglichkeiten

für Mitarbeiter klarer erkennbar.

personalmagazin: Aber gerade die großen

Marken ziehen die Bewerber an – jeder

will zu Porsche, keiner zum Schraubendreher

auf der Schwäbischen Alb.

Trost: Zugegeben, eine Arbeitgebermarke

setzt immer eine Bekanntheit voraus.

Und ein mittelständischer Betrieb kann

selten das Image eines Großunternehmens

erreichen. Es ist aber auch nicht

notwendig: Der Mittelständler muss

nicht überall und jedem bekannt sein.

Für ihn ist allein wichtig, dass er in

seiner Branche bekannt ist. Er muss

nicht dem Mann von der Straße dauernd

präsent sein, seine Zielgruppe, also

seine potenziellen Mitarbeiter müssen

ihn kennen und wissen, warum gerade

dieses Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber

für sie sein könnte.

personalmagazin: Auch Kampagnen, um

sich einer kleinen Gruppe bekannt zu

machen, sind eine Budgetfrage …

Trost: Nein, man muss nur darauf achten,

die richtige Kampagne zu machen.

Eine originelle Präsentation in der

Region, gute Zusammenarbeit mit den

Hochschulen, in denen die Bewerber

sitzen, interessante Internetauftritte

mit einem authentischen Arbeitgeber-

Prof. Dr. armin

Trost

lehrt Human Resource

Management

an der Hochschule

Furtwangen.

versprechen – das alles liegt im durchaus

bezahlbaren Bereich.

„Kleine müssen authentisch und differenzierend auftreten,

langweilige Websites können sie sich nicht leisten.“

personalmagazin: Sind nicht auch solche

Aktivitäten bei den Großen immer noch

vielversprechender, immer noch bunter?

Trost: Kleine Unternehmen haben den

Mitarbeitern oft mehr zu bieten als die

großen. Doch genau das müssen sie sagen

und endlich nach außen zeigen –

authentisch, zielgruppenrelevant und

differenzierend. Und sie müssen dringend

aufhören, langweilige Websites

und ebenso langweilige Stellenanzeigen

wie viele große Unternehmen zu machen.

Große können sich das eher leisten,

kleine aber nicht.

Das Interview führte Katharina Schmitt.

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


22 Titel_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND

rungskräfte in Zukunft in die Expertenlaufbahn

wechseln werden“, sagt Arenz.

Anders hält er eine Homogenisierung der

Führungsqualität nicht für möglich.

Mitarbeiter länger gesund erhalten

Für produzierende mittelständische

Unternehmen zieht der demografische

Wandel ganz besondere Folgen nach sich:

Hier wird häufig im Drei-Schicht-Betrieb

gearbeitet, aber altersbedingte Leiden

„Unser Wissen

steckt in wenigen

Köpfen. So ist der

Weggang eines

einzelnen Mitarbeiters

schwer verkraftbar.“

Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender Gesellschafter

der Lutz GmbH & Co. KG

verbieten immer mehr Mitarbeitern eine

nächtliche Tätigkeit. Also muss eine

adäquate Alternative angeboten werden,

die häufig nicht mit finanziellen Einbußen

für den Mitarbeiter verbunden sein

darf. In kleinen Unternehmen wird so

der alternde Mitarbeiter schnell zu einer

großen Herausforderung. Jürgen Dost

von Wilkinson Sword begegnet dieser

Problematik mit einer groß angelegten

Initiative im Gesundheitsmanagement.

Das Programm „Evita“ bietet ein breites

Angebot, das Raucherentwöhnungsprogramme

und Ernährungsberatung einschließt.

Auch die Führungskräfte sind

mit einbezogen, die über die Gestaltung

der Arbeitsbedingungen ebenfalls einen

wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung

der Mitarbeiter leisten. „Neben der Gesunderhaltung

können wir so zum Ausdruck

bringen, wie viel uns an unseren

Mitarbeitern liegt“, sagt Dost.

Wissen halten, Fehlbesetzung meiden

„Bei uns werden Mitarbeiter, erst recht

dadurch, dass sie intern zu Funktionsspezialisten

ausgebildet werden, relativ

schnell unentbehrlich.“ Damit spricht

Frieder Lutz das Problem des Wissensmanagements

in kleinen Unternehmen

an. Er würde sich, wie die meisten Personalverantwortlichen

im Mittelstand,

eine pragmatische, effiziente Lösung

zum Wissensmanagement wünschen.

„In kleinen Unternehmen steckt das

Wissen logischerweise in wenigen Köpfen.

Wären ganze Abteilungen für einen

bestimmten Prozess zuständig, würden

wir den Weggang eines einzelnen Mitarbeiters

leichter verkraften. Bei uns ist

allerdings häufig nur eine einzelne Person

zuständig.“

Doch die Ideen, die in diesem Fall Abhilfe

schaffen können, sehen alle nicht

besonders vielversprechend aus. „Ein

Unternehmens-Wiki war schon mal im

Gespräch – aber ich glaube nicht daran,

dass unsere dynamischen Arbeitsabläufe

dazu beitragen, dass so etwas auch

konsequent gepflegt wird“, so Lutz. Bisher

nutzt er die Jobrotation, um funktionsspezifisches

Wissen auf mehrere

Personen zu verteilen. „Damit haben

wir gute Erfahrungen gemacht, wobei

bei komplexeren Aufgabengebieten die

Effizienz zu stark unter der Einarbeitung

weiterer Personen leiden würde“ – eine

endgültige Lösung ist im Wissensmanagement

noch nicht gefunden.

Auch in der Bewerberauswahl macht

sich die geringe Größe eines Unternehmens

unangenehm bemerkbar, eine

Fehlentscheidung wiegt bei einer kleinen

Belegschaft deutlich schwerer als

in einem großen Konzern. Wird ein

schlechter Bewerber eingestellt, liegen

die negativen Folgen auf der Hand. Verheerend

ist aber, einen guten Kandidaten

abzulehnen, insbesondere für die

Unternehmen, die vom Fachkräftemangel

betroffen sind. „Für uns hat es sich

bewährt, externe Unterstützung bei der

Auswahl unserer Bewerber in Anspruch

zu nehmen. Gerade bei wichtigen Besetzungen

holen wir eine unabhängige

Beurteilung des Kandidaten ein und arbeiten

mit erfahrenen Managementdiagnostik

Beratern zusammen“, erläutert

Arenz die Lösung bei Egrima.

Zielführende Anreize setzen

„Wir sind sehr stark darauf angewiesen,

den Potenzialträgern unseres Unternehmens

attraktive Anreize zu bieten“, fasst

Lutz die Lage der Mittelständler zusammen.

Dabei wären kleine Unternehmen

nicht unbedingt im Nachteil. „Das Angebot

eines Mittelständlers passt nicht

hundertprozentig zu einem Mitarbeiter,

der die Vorzüge eines Konzerns schätzt.

Es gibt aber auch genug Mitarbeiter,

die speziell die Vorzüge eines Mittelständlers

schätzen – solange es uns gelingt,

zwar ein anderes, aber trotzdem

gleichwertiges Angebot zu machen.“ So

sei der Mittelstand in Zukunft auf eine

tragfähige Lösung angewiesen, die nicht

nur monetäre Anreize einschließt. „Wir

beobachten, dass sich die Erwartungen

unserer Mitarbeiter heute auf deutlich

mehr als auf ein attraktives Vergütungspaket

beziehen“, erklärt Lutz.

Auch Brandt beobachtet einerseits veränderte

Erwartungen jenseits der Vergütung,

wie mehr Freiraum für eigene Ideen

und Verbesserung der Vereinbarkeit von

Beruf und Familie, andererseits nimmt

sie auch neue Präferenzen in der Vergütung

wahr. „Viele Bewerber fragen im

Einstellungsprozess nach Altersvorsorgeleistungen.

Heute gilt ‚arbeiten um zu

leben‘ mehr als ‚leben um zu arbeiten‘.“

Durchschnittlich steigen die Gehälter

der ersten und zweiten Führungsebene

proportional zur Unternehmensgröße

an und fallen damit im Mittelstand

geringer aus als in Konzernen. Dieser

Nachteil ist auch Matthias Wiener von

Cargo Partner bewusst. Er hält es für angeraten,

adäquate und vor allen Dingen

leicht verständliche Vergütungssysteme

aufzustellen, die im Gegensatz zu komplexen

variablen Vergütungssystemen

nicht künstlich wirken.

Die Herausforderungen der Zukunft

Um die Herausforderungen in der Personalarbeit

im Mittelstand erfolgreich

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


23

zu lösen, empfiehlt Arenz von Egrima

für eine gute Balance zwischen der Aktivierung

eigener Ressourcen und der

Nutzung externer Unterstützung zu

sorgen. „Als Personaler im Mittelstand

sollten wir unsere Stärken – die guten

persönlichen Kontakte zu unseren Führungskräften,

kurze Wege und unsere

hohe Flexibilität – unbedingt nutzen.

Zum Beispiel mit dem von uns selbst

entwickelten Kompetenzmodell haben

wir einen wichtigen Beitrag zum Talentmanagement

geleistet. Gleichzeitig

bietet die eigenständige Realisierung

von Projekten unseren Mitarbeitern interessante

Aufgaben und fördert unser

Standing als Unternehmen.“ In anderen

Fragestellungen empfiehlt Arenz, von

einem unvoreingenommenen externen

Blick zu profitieren.

Leifheit-Personalerin Brandt rät, die

operativen Themen nicht übermächtig

werden zu lassen, und sich strategisch

für die Zukunft aufzustellen. „Der Personalbereich

– auch im Mittelstand – muss

sich in Zukunft stärker strategisch ausrichten.

Das bedeutet, die Strategie des

Unternehmens mit den vorhandenen

Personalressourcen und mit der Rekrutierung

vielversprechender Kandidaten

mit einem langfristigen Bindungspotenzial

konsequent zu unterstützen.“

Dost kann eine Orientierung an Best

Practices empfehlen. Er selbst hat dabei

den Vorteil, durch die Zugehörigkeit von

Wilkinson Sword zur Energizer Holding

einen Partner an seiner Seite zu haben.

Aber auch außerhalb des eigenen Unternehmens

kann ein entsprechender

Austausch stattfinden. So können viele

Anregungen aufgegriffen werden, die

dazu beitragen, den Herausforderungen

der Zukunft souverän zu begegnen.

Dr. Corinna Nüsser

ist selbstständige Unternehmensberaterin

mit Schwerpunkt

Human Resources.

Dr. Judith Hankes

ist Seniorberaterin bei

Kienbaum Management

Consultants.


24 Titel_personalarbeit im MIttelstand

Damit die Richtung stimmt

tool. Es muss nicht gleich eine „Scorecard“ sein – kleine Unternehmen können auch

weniger aufwendig ermitteln, inwieweit ihre Personalarbeit zur Firmenstrategie passt.

Von Christian Lebrenz und Stephan Völk

Wie kann die Personalabteilung

sicherstellen, dass ihre

Herangehensweise, ihre

Maßnahmen und die von

ihr angewandten Instrumente wirklich

zur Unternehmensstrategie passen?

In der Managementliteratur wird hierzu

der Einsatz einer „Balanced Scorecard“

vorgeschlagen. Dass dabei außer

in erster Linie quantitativen Kennzahlen

auch ausdrücklich qualitative Aspekte

in die Steuerung des Unternehmens

einfließen, hat zur raschen Verbreitung

dieser Methode entscheidend beigetragen.

Doch gerade im Personalbereich, wo

sehr viele Effekte sich nur sehr begrenzt

messen lassen, setzen weniger als 20

Prozent der Großunternehmen eine

„Scorecard“ ein. Denn so bestechend die

Logik dahinter auch ist, so aufwendig ist

es zugleich, insbesondere für die qualitativen

Aspekte sinnvolle Messgrößen zu

finden. Da oft diejenigen Aspekte, deren

Messung sinnvoll wäre, kaum zu erfassen

sind, und jene Größen, die leicht zu

messen sind, kaum sinnvolle Erkenntnisse

liefern, sind die Anforderungen,

die eine saubere „Scorecard“ an Unternehmen

stellt, sehr hoch.

Wenn die Methode also selbst für Großunternehmen

oftmals zu aufwendig ist,

dann sind kleine und mittlere Unternehmen

erst recht damit überfordert. Was

hier benötigt wird, ist ein einfacheres,

robustes Instrument, mit dem die Personalverantwortlichen

bei vertretbarem

Aufwand überprüfen können, ob ihr Tun

die Unternehmensstrategie ausreichend

umsetzt. Ein Analyseinstrument, das

diesen Anforderungen gerecht wird, ist

der Strategie-Implementierungs-Score

(SIS), der an der Hochschule Augsburg

entwickelt wurde. Ein positiver Nebeneffekt

des SIS ist, dass die Verbindung

zwischen Strategie und Personalarbeit

transparent gemacht wird. So kann die

Personalabteilung ihren Beitrag zur

Strategieimplementierung und somit

zum Unternehmenserfolg dokumentieren.

Der Strategie-Implementierungs-Score

Der Grundgedanke des SIS folgt dem Pareto-Ansatz,

wonach mit 20 Prozent der

Ressourcen meist 80 Prozent des Ergebnisses

erzielt werden. In der Personalarbeit

sind demzufolge 20 Prozent der

Belegschaft für 80 Prozent der Strategieumsetzung

verantwortlich. Diese 20

Oft reichen einfachere Messinstrumente aus, um an

die wesentlichen Informationen heranzukommen.

Prozent bekleiden die für die Strategieumsetzung

entscheidenden Positionen

im Unternehmen. Das Personalmanagement

muss diese Schlüsselpositionen

identifizieren und sicherstellen, dass sie

richtig besetzt sind, um die Unternehmensstrategie

umzusetzen.

Die Frage ist, wie diese Positionen

identifiziert werden können (vergleiche

dazu die Abbildung auf Seite 26). Jede Unternehmensstrategie

beruht in der Regel

auf zwei oder drei Kernprozessen, über

die sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung

verschaffen kann, weil

es sie besser beherrscht als die Konkurrenz.

Die Mitarbeiter, die diese Kernprozesse

des Unternehmens tragen, sind

das Humankapital im Unternehmen, das

den größten Beitrag zur Umsetzung der

Unternehmensstrategie leistet. Auch die

durchaus richtige Aussage vieler Perso-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


25

naler, dass alle Mitarbeiter wichtig

für den Unternehmenserfolg sind,

ändert nichts an der Tatsache, dass

einige Mitarbeiter einen höheren Beitrag

leisten. Fragen, die bei der Identifikation

der Schlüsselpositionen

hilfreich sind, sind zum Beispiel jene

nach Positionen, die besonders lange

Einarbeitungszeiten im Unternehmen

erfordern, und nach Positionen,

bei denen es besonders schmerzhaft

ist, wenn dort ein leistungsschwacher

Mitarbeiter sitzt.

An die Identifizierung der Schlüsselpositionen

schließen sich nun die

Maßnahmen im Personalbereich an,

die zur Sicherung der Schlüsselposition

ergriffen werden (vergleiche

den unteren Teil der Pyramide in der

Abbildung). Da die Gewinnung und

Entwicklung von Mitarbeitern für die

Schlüsselpositionen meist ein mehrjähriger

Prozess ist, reicht es nicht

aus, nur zu schauen, welche Mitarbeiter

heute für die Besetzung der

Schlüsselpositionen gebraucht werden,

sondern auch, welche Schlüsselpositionen

in den nächsten Jahren

zu besetzen sind. Je nach Unternehmen

und Branchenumfeld kann dieser

Planungshorizont 18 Monate

oder auch fünf Jahre betragen. Eine

mittelfristige Personalplanung für

die Schlüsselpositionen bildet die

Grundlage für alle weiteren Personalinstrumente

und muss für jeden

Kernprozess und jede Schlüsselposition

getrennt durchgeführt werden.

Im Zuge der Planung entsteht eine

Matrix, welche die Differenz zwischen

Ist- und Soll-Bestand für die

Schlüsselpositionen aufzeigt.

Der SIS im Praxiseinsatz

Mittlerweile wurde der SIS bei einer

ganzen Reihe unterschiedlicher Unternehmen

erprobt, die sowohl aus

dem produzierenden Gewerbe als

auch aus unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen

kommen und

zwischen 80 und 2.000 Mitarbeiter

09 / 12 personalmagazin

zählen. Die Diagnose findet anhand

eines strukturierten Fragebogens

mit cirka 30 Fragen statt, welcher

der in der Abbildung dargestellten

Logik folgt und aus der Unternehmensstrategie

die Schlüsselpositionen

ableitet. Im Anschluss daran

werden die darauf ausgerichteten

Personalinstrumente untersucht.

Die Fragen betreffen nicht nur die

Art und Frequenz der strategischen

Planung, sondern auch, wie konkret

die Unternehmensstrategie an

die Mitarbeiter kommuniziert wird,

und die Kriterien, anhand derer ein

Unternehmen seine Schlüsselpositionen

identifiziert.

Der Fragebogen ist so aufgebaut,

dass ein Unternehmen, bei dem die

Verknüpfung der Personalarbeit zur

Unternehmensstrategie idealtypisch

ausgestaltet ist, 100 Punkte erreicht.

Bei einem halbtägigen Workshop

wird er mit Vertretern des Personalbereichs

und gegebenenfalls der

Geschäftsleitung durchgearbeitet. Erfahrungsgemäß

sind die Identifikation

der Schlüsselpositionen und die

mittelfristige Personalplanung für

die Schlüsselpositionen die beiden

Themen, bei denen der größte Diskussionsbedarf

besteht. Bei der Auswertung

des Fragebogens und der

Diskussionsergebnisse wird auf die

Strategie-Pyramide zurückgegriffen.

Diagnose der Arbeit bei Cadcon

Die Cadcon-Gruppe in Gersthofen

bei Augsburg beschäftigt rund 500

Mitarbeiter an zehn Standorten in

Deutschland sowie in China und

der Ukraine. Die Kernprozesse bei

Cadcon sind Entwicklungsdienstleistungen

im Ingenieurbereich und

Produktdienstleistungen. Die Strategie

der Unternehmensgruppe setzt

auf die Diversifikation des Leistungsspektrums

als Erfolgsfaktor.

Für den ersten Prozess gibt es drei

Schlüsselpositionen, die sowohl als

Know-how-Träger im technischen

ERP-Lösungen

aus einer Hand


26 Titel_personalarbeit im MIttelstand

Praxisbeispiel CADCON

94 von 100 Punkten

29 von 30 Punkten

28 von 30 Punkten

36 von 40 Punkten

Unternehmensstrategie

Planung Gewinnung Entwicklung Bindung

Kein Handlungsbedarf

Handlungsbedarf

Strategische(r)

Kernprozess(e)

Schlüsselpositionen

Personalprozess

Die Abbildung zeigt das exemplarische Ergebnis für Cadcon. Insgesamt erreicht das

Unternehmen mit 94 von 100 Punkten ein sehr gutes Ergebnis. Die Strategie des Unternehmens

ist klar formuliert und auch gegenüber der Belegschaft intensiv kommuniziert.

Sie ist unter anderem in den Büroräumen des Unternehmens ausgehängt. So erreicht

dieser Bereich 29 von 30 möglichen Punkten. Es besteht kein Handlungsbedarf. Die

Kernprozesse des Unternehmens können ebenfalls eindeutig identifiziert werden. Bei

der Ableitung der Schlüsselpositionen besteht aber eine gewisse Unsicherheit, welches

die Schlüsselpositionen in den Kernprozessen sind. Daher erreicht das Unternehmen im

Block Kernprozesse / Schlüsselpositionen nur 28 von 30 Punkten. Die Einfärbung im Bereich

der Schlüsselpositionen zeigt, dass hier ein gewisser Handlungsbedarf besteht und

die Personalabteilung die Schlüsselpositionen klar definieren sollte, um die Personalarbeit

gezielt auf diese Positionen ausrichten zu können.

Im Bereich der Personalprozesse ist das Unternehmen bezüglich der Personalplanung

und der Gewinnung von Mitarbeitern sehr gut aufgestellt, es besteht kein Handlungsbedarf.

Bei der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung ist fraglich, ob die bisher

ausreichenden Maßnahmen auch in Zukunft genügen, um das geplante Wachstum

des Unternehmens zu unterstützen. Hier lautet die Empfehlung, die Maßnahmen noch

einmal zu überprüfen und auszubauen. Der angespannte Arbeitsmarkt für Techniker/

Ingenieure stellt Cadcon vor die Herausforderung, personalpolitische Instrumente zu

entwickeln, um die Fluktuation zu minimieren. Mit 36 von 40 Punkten schneidet das

Unternehmen aber auch im Bereich der Personalprozesse gut ab.

Das Ergebnis zeigt, dass die Personalarbeit in weiten Bereichen sehr gut auf die Umsetzung

der Unternehmensstrategie ausgerichtet war, und es nur in wenigen Bereichen

Ansätze zur Verbesserung gibt. Gleichzeitig zeigt der SIS aber auch Handlungsfelder wie

den Bereich der Personalentwicklung auf, wo Cadcon seine Instrumente überprüfen

wird, um das geplante Wachstum des Unternehmens durch die interne Entwicklung von

Kandidaten für die Schlüsselpositionen zu unterstützen.

Bereich als auch durch ihre engen Kundenkontakte

für die Strategieumsetzung

entscheidend sind: Bereichs- / Niederlassungsleiter,

Abteilungsleiter und

Projektleiter. Cadcon ist in den letzten

Jahren stark gewachsen und plant auch

für die nächsten drei Jahre – dem Zeitraum

der strategischen Planung im Hause

– weiteres kräftiges Wachstum. Auf

Basis dieser Planung stellt sich die Personalabteilung

nun die Frage, mit welchen

personalpolitischen Instrumenten

die Lücke zu schließen ist. Wie stark soll

auf die Gewinnung von neuen Mitarbeitern

gebaut werden? Inwieweit können

intern Mitarbeiter für eine Tätigkeit in

einer Schlüsselposition entwickelt werden?

Ist die Mitarbeiterbindung ausreichend,

um eine ungeplante Fluktuation

auf den Schlüsselpositionen möglichst

gering zu halten? Gibt es Erfahrungswerte

zu dieser Fluktuation? Wie viele

Schlüsselpersonen werden altersbedingt

während des Planungszeitraums ausscheiden?

Stimmen das Betriebsklima

und die Aufgaben für die Mitarbeiter auf

den Schlüsselpositio nen? Sind die einzelnen

Maßnahmen in sich stimmig? Werden

mit diesen Maßnahmen auch in den

nächsten Jahren die Schlüsselpositionen

in der Entwicklung ausreichend besetzt

sein? Nur eine Personalabteilung, die diese

Fragen qualifiziert positiv beantworten

kann, unterstützt die Unternehmensstrategie

nachhaltig. Bei der regelmäßigen

Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung

der Unternehmensstrategie auf ihre

Aktualität muss nun auch stets geprüft

werden, ob die identifizierten Schlüsselpositionen

noch aktuell sind.

Handlungsfelder erkennen

Mittels des SIS können kleinere und

mittleren Unternehmen überprüfen,

inwieweit ihre Personalarbeit auf die

Umsetzung der Unternehmensstrategie

ausgerichtet ist. Mit überschaubarem

Aufwand können die Schwachstellen in

der Umsetzung der Strategie identifiziert

und Handlungsfelder aufgezeigt werden,

wo sich die Personalarbeit besser an die

Unternehmensstrategie anpassen lässt.

Um den Aufwand gering zu halten, basiert

die Diagnose auf Selbstauskunft.

Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass

das Unternehmen die Ergebnisse schönt,

um sich selbst besser darzustellen. Dass

eine HR-Abteilung sich und dem Unternehmen

damit aber keinen Gefallen tut,

liegt allerdings auf der Hand.

Prof. Dr. Christian Lebrenz

lehrt internationales Management an

der Hochschule Augsburg.

Stephan Völk ist Geschäftsführer bei

der Cadcon-Gruppe.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


Konferenz

NEUE QUALITÄT DER ARBEIT

10. Oktober 2012 / 10.30 – 17.30 Uhr

Humboldt Carré, Berlin

Unsere Themenbotschafter zeigen Personalverantwortlichen

und Geschäftsführenden kleiner

und mittlerer Unternehmen konkrete Wege

und Instrumente auf, wie sie eine moderne

Personalpolitik und Arbeitskultur in ihre Unternehmenspraxis

integrieren können.

> Mehr Arbeitsqualität als Schlüssel

für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

am Standort Deutschland

Personalführung

Chancengleichheit

& Diversity

Gesundheit

Wissen & Kompetenz

„Die Initiative und ihre

Netzwerke haben alles, was

es braucht, um die Zukunft

der Personalarbeit mit zu

gestalten.“

> Thomas Sattelberger

Ehemaliger Personalvorstand

und Arbeitsdirektor der

Deutschen Telekom AG

„Ich möchte Unternehmen

dabei unterstützen, ihre

Innovationsfähigkeit und

Attraktivität als Arbeitgeber

zu steigern.“

> Prof. Dr. Jutta Rump

Leiterin des Instituts für

Beschäftigung und Employability

(IBE) an der Hochschule

Ludwigshafen

„In gesunde Arbeit zu

investieren ist für mich nicht

nur eine Frage sozialer Verantwortung,

es ist auch ein

wirtschaftliches Gebot.“

> Dr. Natalie Lotzmann

Leiterin des Bereichs Globales

Gesundheitsmanagement bei

der SAP AG

„Die Fähigkeit und die Bereitschaft

von Betrieben und ihren

Mitarbeitern zu lebenslangem

Lernen sind der Schlüssel,

um als Unternehmen weiterhin

erfolgreich zu sein.“

> Rudolf Kast

Vorstandsvorsitzender des

Demographie-Netzwerks (ddn)

Jetzt anmelden unter

www.anmeldung.bmas.de

Kennwort: Neue Qualität der Arbeit

Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kostenfrei.

Weitere Informationen unter www.inqa.de


28 Titel_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND

Sonnenseiten der Personalarbeit

Best Practice. Die Personalabteilung von Warema erhielt zweimal in Folge Bestnoten

bei der Mitarbeiterbefragung. Wir zeigen, was daran typisch Mittelstand ist.

Von Katharina Schmitt (Red.)

Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit

Ihrer Organisationseinheit

mit anderen

Organisationseinheiten

ein: „stark verbesserungsbedürftig“,

„verbesserungsbedürftig“ oder „gut“?

Personalabteilungen, die bei solchen

Fragen ein positives Feedback von Mitarbeitern

anderer Bereiche bekommen,

wissen, dass sie auf dem richtigen Weg

sind. Beim Personalwesen der Warema

Renkhoff SE, einem Hersteller von technischem

Sonnenschutz in der Region

Mainfranken, ist dies der Fall. Bereits

zum zweiten Mal in Folge hat das Warema-Personalwesen

bei der Mitarbeiterbefragung

beste Ergebnisse erzielte.

Beide Male beurteilten 93 Prozent der

Beschäftigten die Zusammenarbeit mit

der Organisationseinheit Personalwesen

als „gut“. Keine andere Abteilung

im mittlerweile 3.200 Mitarbeiter zählenden

Unternehmen erreichte einen

ähnlich guten Wert von über 90 Prozent.

Ein Einzelfall? Nach den Ergebnissen

der HR-Image-Studie ist das Ergebnis

wohl tatsächlich die Ausnahme: Weniger

als die Hälfte der dort Befragten gaben

an, mit den Leistungen der Personalabteilung

zumindest „zufrieden“ zu sein.

Glück und durchdachte Organisation

Christian Endres, Leiter der Personalabteilung

bei Warema, sieht mehrere

Gründe für die gute Bewertung des Personalwesens:

„Wir haben sehr stabile

Strukturen, die sicher auch in unserer

Situation als mittelständisches Familien-

unternehmen begründet sind. So hatten

wir in den 55 Jahren unseres Bestehens

bisher nur zwei Vorstandsvorsitzende.

Der unternehmerische Erfolg verhilft

uns zu permanentem Wachstum. Wachstum,

Erfolg und Stabilität sind ausgezeichnete

Rahmenbedingungen für eine

erfolgreiche Personalarbeit.“

Doch nicht allein glückliche Umstände

sind verantwortlich. Die gute Bewertung

liegt auch in einer strategisch durchdachten

Organisation des Personalbereichs

begründet. Ein abgeschlossenes

Hochschulstudium ist Voraussetzung,

um die den Personalexperten bei Warema

eigene Doppelrolle als Generalisten und

Spezialisten in einer Person auszufüllen.

Als Spezialisten erfüllen die Personaler

die Aufgabe eines Kompetenz-Centers

für mindestens ein Thema wie Arbeitsrecht,

Hochschulausbildung, Personalmarketing

oder Personalentwicklung.

Zugleich arbeiten sie als Personalreferenten

in der Rolle des Business-Partners.

„Die Doppelrolle ist unserer Größe

als Mittelständler geschuldet, für ein

klassisches Dave-Ulrich-Modell sind wir

zu klein“, sagt Endres.

Dienstleister für Führung und Personal

Doch trotz der hohen fachlichen Qualität

in allen administrativen und Fachaufgaben

soll, so die Überzeugung der Warema-Vorstandsvorsitzenden

Angelique

Renckhoff-Mücke, der Mitarbeiter Mittelpunkt

der Personalarbeit bleiben. So soll

die Personalabteilung mehr als nur ein

transaktionales, wenngleich hoch qualifiziertes

Shared-Service-Center sein: Ihr

Profil ist definiert als Dienstleister für

Führungskräfte und Mitarbeiter. Jeder

Mitarbeiter hat dabei einen festen Personalsachbearbeiter,

der Montag bis Freitag

von 7 Uhr 30 bis 17 Uhr telefonisch

erreichbar ist. „Die Wünsche unserer

Mitarbeiter werden ernst genommen

und – soweit möglich – zügig erfüllt“,

erklärt Endres. Wobei es weder Gutmenschentum

noch andere Ideologien sind,

die den fairen Umgang mit Mitarbeitern

und Führungskräften gebieten. Stattdessen

gelten ganz pragmatisch gegenseitige

Wertschätzung und respektvoller

Umgang in der Unternehmenskultur

von Warema als Basis für eine vertrauensvolle

und erfolgreiche Zusammenarbeit

– darin sind sich Geschäftsführung,

Personalleitung und Betriebsrat einig.

Als Gegenleistung für die Einsatzbereitschaft,

die Flexibilität und die Loyalität

der Mitarbeiter zahlte Warema die letzten

Jahre eine Erfolgsbeteiligung in Höhe

von 50 Prozent eines Monatsgehalts an

die Belegschaft.

Familien und Frauen im Blick

Immer wieder machte Warema in den

letzten Jahren mit Auszeichnungen als

familienfreundlicher Arbeitgeber positive

Schlagzeilen. Zu den umfassenden

Angeboten an die Mitarbeiter, welche

das Vereinbaren von Familie und Beruf

erleichtern, gehören Möglichkeiten zur

Flexibilisierung der Arbeit und des Arbeitsorts

sowie familienfreundliche Services.

Insgesamt bietet das Unternehmen

250 verschiedene Arbeitszeitmodelle, darunter

zahlreiche Teilzeitvarianten, die

von knapp zehn Prozent der Belegschaft

in Produktion und Verwaltung genutzt

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personalmagazin 09 / 12


29

Für die Mitarbeiterkinder steht auch ein Workshop im Ausbildungszentrum auf dem

Ferienprogramm. Dort werden sie von den Warema-Azubis angeleitet und betreut.

© warema

werden. Auf dem Programm der

Ferienbetreuung „Warema Sonnenkinder“

stehen Aktionen, die direkten

Bezug zum Unternehmen haben –

der Imageeffekt auch beim jüngsten

potenziellen Nachwuchs liegt auf

der Hand. Unterstützung von Aufstiegsqualifizierungen

während der

Elternzeit, die Förderung weiblicher

Führungskräfte in Teilzeit sowie ein

Personalentwicklungsprogramm zur

Steigerung der Frauenquote sind inzwischen

Standard. Zudem ist Warema

aktiver Partner im speziellen

Förderprogramm für Frauen auf Ebene

des Arbeitgeberverbands Bayern.

Azubi- und Führungsentwicklung

Doch nicht nur Frauen und Familien,

auch der generellen Personalentwicklung

gilt die spezielle

Aufmerksamkeit der Personalarbeit

bei Warema. Nahezu alle Führungskräfte

stammen aus dem eigenen

Haus. Kernelemente der Personalentwicklung

sind dabei das betriebliche

Bildungsprogramm, die unternehmenseigene

Ausbildung, ein duales

Studium, Trainee-Programme und

auch Projekte der ersten Führungsverantwortung.

Außerdem werden

Personalentwicklungsprogramme

für Fach- und Führungskräfte angeboten,

zu denen auch Job-Rotation,

Workshops, Seminare und die Einbeziehung

der Führungskräfte gehören.

Für Mitarbeiter, die fähig

und willens sind, weitergehende

Verantwortung als Führungskraft,

als Fachspezialist oder in Projekten

zu übernehmen, gibt es das „Potenzialprogramm“.

„Durch Qualifizierung

und Vernetzung der

Mitarbeiter wollen wir das Wachstum

der Warema-Gruppe sichern“,

erklärt Endres. Die Teilnehmer am

„Potenzialprogramm“ identifizieren

sich umso mehr mit dem Unternehmensleitbild.

So können gemeinsam

berufliche Perspektiven entwickelt

werden – zum Nutzen für alle Seiten.

Die Palette guter Ideen mittelständischer

Personalarbeit ist damit noch

nicht erschöpft: Ab 2013 will Warema

Lebensarbeitszeitkonten anbieten,

Leitlinien für Mitarbeiter und

Führungskräfte einführen und Fachkarrieren

ermöglichen.

09 / 12 personalmagazin


30 Management_NEWS

Nachgerechnet

„Employer Awards“ bewerten

Wettbewerbe und Ranglisten für Arbeitgeber

sind in Mode. Rund drei Dutzend regelmäßige

„Employer Awards“ gibt es allein

im deutschsprachigen Raum. In der Praxis

werden jedoch die Anforderungen, die an

einen Arbeitgebervergleich zu stellen wären,

meist nur mit Einschränkungen erfüllt. Zu

diesem Ergebnis kommt eine Studie der

Universität Magdeburg, die im Wissenschaftsjournal

„Personal Quarterly“, Ausgabe

3/2012, veröffentlicht wurde. Sie liefert

sechs Kriterien, anhand derer Unternehmen

„Employer Awards“ hinterfragen sollten:

So sollten sie objektiv, reliabel und valide

im Sinne der klassischen Testtheorie sein.

Eine nur bruchstückhafte Abbildung des

Arbeitgebermarkts muss vermieden werden.

Weiter sollten die Bewertungskriterien und

das Zustandekommen der Ergebnisse für den

neutralen Beobachter nachvollziehbar sein.

Alle Teilnehmer sollten eine ausführliche

Analyse ihrer Ergebnisse erhalten, um so ihre

Personalarbeit zu verbessern. Zudem sollten

an den verwendeten Skalen zur Beurteilung

der Teilnehmer keine unzulässigen arithmetischen

Operationen vorgenommen werden.

Schließlich sollten nicht eine übertrieben

starke Identifizierung des Beurteilers mit

einem Unternehmen oder andere persönliche

Motive die Bewertung verfälschen.

Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter ist den Unternehmen derzeit besonders wichtig.

Was Mitarbeiter zufriedener macht

Im Ringen um Fachkräfte achten immer mehr Unternehmen auf die Zufriedenheit

ihrer Mitarbeiter mit dem Job. Besonders kleine Betriebe legen

verstärkt darauf Wert, zeigt eine Umfrage des Instituts für angewandte

Arbeitswissenschaft unter rund 500 Teilnehmern. Doch nicht immer tragen

naheliegende Maßnahmen, wie eine Beförderung, zur Zufriedenheit bei. Wie

australische Wissenschaftler herausgefunden haben, kann ein beruflicher

Aufstieg sogar der Psyche schaden. Trotz dauerhafter Einkommenssteigerungen

und höherem sozialen Status überwiegen demnach langfristig die

negativen Effekte von vermehrtem Stress und längeren Arbeitszeiten. Spätestens

nach drei Jahren sei die anfängliche Karriere-Euphorie verflogen.

Die Arbeitszufriedenheit ginge dann auf das Niveau wie vor der Beförderung

zurück. Damit derartiger Stress nicht zusätzlich zum Burnout führt, gilt es,

frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Auch hier gibt es eine neue Studie: Das

Erste Deutsche Zentrum für Leistungsmanagement und Burnout-Prävention

hat acht von Burnout gefährdete Menschen in ein Steinzeitleben geschickt.

Das Versuchsergebnis: Bei allen verbesserten sich die medizinischen Werte.

News des Monats

Kostenfreies Webinar Unter dem Titel „Die Auswirkung auf das Business nachweisen – das Momentum erhalten“ findet am 6. September

um 9 Uhr 30 ein kostenfreies Webinar der Unternehmensberatung DDI in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin statt. Es ist das

letzte Onlineseminar der sechsteililgen Reihe „Talentmanagement in 30 Minuten“. Weitere Informatione und die Möglichkeit zur Anmeldung

finden Sie im Internet unter www.ddiworld.de/tmin30.

Unsichere Beschäftigung Leiharbeit, Praktika, Werkverträge und befristete Jobs – immer mehr junge Berufstätige arbeiten in solchen

eher unsicheren Beschäftigungsverhältnissen, so eine Studie im Auftrag der IG Metall. Eine weitere Studie des Wissenschaftszentrums

Berlin für Sozialforschung hat zudem einen Langzeittrend ermittelt: Die Chance auf eine unbefristete Vollzeitstelle ist besonders für junge

Leute seit Mitte der 90er-Jahre gesunken. 1996 hatte mehr als jeder Dritte unter 30-Jährige eine Vollzeitstelle, 2009 nur jeder Vierte.

Neue Studie Welche Faktoren spielen eine Rolle dabei, dass ältere Arbeitnehmer auf ihre Rente verzichten und freiwillig länger arbeiten?

Eine Studie der Leuphana-Universität Lüneburg und der SRH-Hochschule Berlin sucht Antworten auf diese aktuelle Fragestellung. Eine

Teilnahme an der Onlineumfrage ist bis zum 31. August unter www.soscisurvey.de/test019525 möglich.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

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Management_DienstleistunGen

Immer mehr Interimmanager

in Personalabteilungen

Im Personalbereich werden immer häufiger Interimmanager eingesetzt.

Das ergab die AIMP Provider-Umfrage 2012. So stieg der Anteil von HR-Projekten,

der an externe Experten vergeben wurden, innerhalb eines Jahres

von sieben auf 19 Prozent. Damit hat der Personalbereich erstmals die traditionell

interimsstarken Segmente „Kaufmännische Leitung“ und „General-

Management ohne Restrukturierungsaufgaben“ (2010: jeweils 17 Prozent

aller Projekte) hinter sich gelassen. Ein weiteres Ergebnis: Verhandlungspartner

der Interimmanager sind immer häufiger die Personalabteilungen.

2011 war in 31 Prozent der Fälle HR der Auftraggeber (2010: 22 Prozent), die

Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand nur noch in 37 Prozent der

Fälle (2010: 47 Prozent). www.aimp.de

Projektbesetzung von Interimmanagern

31

ENTSCHEIDEND FÜR UNS WAR,

WO HERR MUNAWAR

HERKOMMT:

AUS DER IT-BRANCHE.

2011 2010

Personal 19 7

Controlling 13 11

Kaufm. Leitung 13 17

GM mit Restrukturierung 11 10

GM ohne Restrukturierung 11 17

Produktion/Technik 11 10

Angaben in Prozent

Quelle: AIMP-Providerumfrage 2012

Neues von den Stellenmärkten

RELAUNCH. Das Netzwerk Competence

Site erhält einen erweiterten Karrierebereich.

Neu ist ein 360 Grad

Recruiting-Board, das die berufliche

Perspektive mit Infos über Regionen,

Branchen und dem Freizeitangebot

erweitert. www.competence-site.de

ANZEIGENFORMATE. Monster bietet nun

drei unterschiedliche Anzeigenformate

für die individuelle Präsentation

an. Die Anzeige „Multi-Video“

erlaubt die Einbindung von bis zu

sechs Videos, die Anzeige „Multi-

Navigation“ stellt bis zu fünf variabel

gestaltete Reiter bereit und die

Anzeige „Multi Rotation“ rotierende

und interaktive Bildelemente für die

Firmenpräsentation. www.monster.de

KOOPERATION. Der Anbieter für Online-

Bewerbungsgespräche Cammio und

JobTV24 haben ihr Angebot vereint.

Firmen können den gesamten Recruiting-Prozess

in ihrem Corporate

Design gestalten – mit passendem

Videomaterial. www.jobtv24.de

Neue Jobbörse. Mit einer juristischen

Jobbörse bietet die Online-Plattform

Marktplatz-Recht Juristen und Kanzleien

die Möglichkeit, direkt Kontakt

aufzunehmen und sich zu vernetzen.


www.marktplatz-recht.de

Viele Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund bringen

Kom petenzen mit, die in zahlreichen Branchen

geschätzt werden: z. B. eine qualifizierte Ausbildung,

Flexibilität oder langjährige Arbeitserfahrung. Lassen

Sie davon auch Ihr Unternehmen profitieren.

Der gemeinsame Arbeitgeber-Service der Agenturen

für Arbeit und Jobcenter unterstützt Betriebe, die

nach engagierten Arbeitskräften suchen. Wir beraten

Sie bei der Bewerberauswahl und informieren Sie

auch über entsprechende Fördermöglichkeiten.

MOTIVIERTE ARBEITSKRÄFTE FINDEN:

AUF WWW.JOBCENTER-ICHBINGUT.DE

09 / 12 personalmagazin


32 Management_StreSSmanagement

Der Test auf dem Prüfstand

TREND. Die psychische Gesundheit der Mitarbeiter beschäftigt immer mehr Betriebe.

Wie Tests zur Stressbewältigung beitragen können, diskutieren wir an einem Beispiel.

Von Renate Wittmann

Die meisten Menschen verbringen

etwa die Hälfte ihres

Erwachsenenlebens am Arbeitsplatz.

Der Mensch braucht

Arbeit nicht nur, um ein ökonomisch

abgesichertes Leben zu führen. Arbeit

kann ein Ausdruck der Selbstrealisation

sein, der Befriedigung und Erfolgserlebnisse

bringt. Arbeit kann aber auch

krank machen.

Früher standen in der Arbeitswelt körperliche

Belastungen im Mittelpunkt,

heute sind es immer häufiger psychische

Belastungen, die bei einer lang andauernden

Wirkung zu seelischen und

körperlichen Beschwerden und Erkrankungen

führen. Die Wirtschaft tut sich

mit dem psychischen Gesundheitsschutz

am Arbeitsplatz ziemlich schwer. Bei der

Messung seelischer Belastungen fehlen

Richtwerte. Denn Stress ist hochgradig

individuell. Während sich der eine vor

Stress nachts schlaflos im Bett herumwälzt,

fühlt sich der andere von vielen

neuen Aufgaben lediglich herausgefordert.

Aus diesem Grund ist es wichtig,

den Grad beziehungsweise die Stärke

der Belastung für die aktuelle Lebenssituation

individuell messbar zu machen.

Nur zu messen, reicht nicht aus

Wenn es darum geht, das Ausmaß von

Stress zu erfassen, gibt es in der Stressforschung

sehr verschiedene Verfahrensweisen.

Ein Vorgehen ist die Befragung,

wie belastet Menschen sich fühlen oder

mit welchen Beanspruchungen sie in ihrem

beruflichen oder privaten Leben kon-

frontiert sind. Darunter fallen auch die

sogenannten Stresstests. Im Web schwirren

unzählige Angebote mit kurzen und

langen, wissenschaftlichen und weniger

wissenschaftlichen Fragebögen herum,

die alle den Anspruch haben, Stress zu

analysieren. Das ist ein legitimer Ansatz,

bietet den Menschen aber keine klare Definition

von Stress. Tests zu Stresspotenzial

und Stressniveau helfen noch nicht

bei der individuellen Unterscheidung

von Stressauslösern, und Stressfolgen.

Wir müssen nicht nur erkennen, dass wir

gestresst sind, sondern auch warum –

und was wir selbst daran ändern können.

Es ist ein Leichtes zu sagen, in unserer

Abteilung fehlt eine Fachkraft und das

stresst mich. Ändern wird sich dadurch

aber nichts. Jetzt geht es daran, das persönliche

Verhalten zu hinterfragen.

Aussagekräftiger sind da erprobte

psychometrische Verfahren. Beispiele

solcher Verfahren sind das „Instrument

for Stress-Oriented Analysis of Work“

(ISTA) von Norbert K. Semmer, der Fragebogen

zum Umgang mit Belastungen

im Verlauf (UBV) von Michael Reicherts

und Meinrad Perrez oder das Trier Inventar

zum chronischen Stress (TICS)

von Peter Schulz, Wolff Schlotz und Peter

HPO

ARBEITSHILFE

Übersicht Psychische Belastungen

erkennen (HI2279528)

Diese Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal

Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi547922

Becker. Bei diesen Verfahren handelt es

sich aber um diagnostische Instrumente,

die nur in Zusammenarbeit mit einem

Therapeuten oder Psychologen angewendet

werden können.

Auf dem Markt finden sich bisher

kaum praktikable Angebote, die Firmen

helfen, ihr betriebliches Gesundheitsmanagement

durch ein Stresskompetenzprogramm

zu unterstützen und auf

den Risikofaktor „Stress“ auch präventiv

zu reagieren. Der häufig verwendete

Impulstest der Arbeitspsychologinnen

Martina Molnar, Brigitta Geißler-Gruber

und Christine Gabriele Haiden stellt nur

arbeitsbezogene Stressfaktoren dar und

gleicht diese mit der Wunschsituation

ab. Um am eigenen Stressverhalten zu

arbeiten, bedarf es aber mehr als einer

reinen Analyse.

Konkrete Handlungsstrategien

Wir haben bei Persolog ein reliables

Stressprofil entwickelt, das neben einer

individuellen Stressanalyse auch

konkrete Handlungsstrategien hin zu

mehr Stresskompetenz bietet. Das dahinterliegende

Modell zum Profil beruht

auf der allgemein anerkannten „transaktionalen

Stresstheorie“ von Richard

Lazarus, die das komplexe Zusammenspiel

von persönlichen Faktoren und

Umweltbedingungen für die Entstehung

von Stress verantwortlich macht. Nach

diesem Modell wird eine Situation erst

dann als bedrohlich oder stressauslösend

bewertet, wenn die Menschen ihre

eigenen Ressourcen, diese Situation erfolgreich

zu bewältigen, als nicht ausreichend

einschätzen. Ressourcen spielen

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


test

Praxisbeispiel

Auszug aus dem Fragebogen



Beispiele:


Im Stressprofil von Persolog werden sowohl die individuellen Stressoren abgefragt als

auch das Verhalten in Stresssituationen. Hier lesen Sie Beispiele aus dem Test.

Items zu den Stressoren

Der Fragebogen enthält 80 unterschiedliche

Aspekte des Arbeitsinhalts, der Arbeitsorganisation

und der Arbeitsumgebung, die

als potenzielle Stressoren wirken können.

Der Ausfüllende wird aufgefordert, seine

Erfahrungen im Zeitraum der letzten zwölf

Monate zu bewerten. Er soll angeben, wie

stark jede Aussage auf ihn zutrifft.

Die Antwortmöglichkeiten: Trifft niemals zu,

trifft selten zu, trifft manchmal zu, trifft oft

zu, trifft sehr oft zu, trifft fast immer zu.

Items zum Verhalten

Der Ausfüllende legt zunächst fest, für

welches Umfeld er den Fragebogen ausfüllt

(Arbeitsumfeld oder privates Umfeld). Er bekommt

nun 30 Mal zwei Sätze zur Auswahl

und markiert eine der beiden Aussagen, die

seine gewöhnliche Verhaltensweise unter

Stress am besten beschreibt. Im nächsten

Schritt schätzt er die Häufigkeit der Ausprägung

seines Verhaltens bei jedem von

ihm ausgewählten Satz ein, indem er das

entsprechende Feld in den Spalten „häufig“

oder „manchmal“ markiert.



Ungenau definierte und schwierige Aufgaben

belasten mich ziemlich.





Es stört mich, dass ich meist kein Feedback/Rückmeldung

über meine Arbeit

von anderen (Kollegen, Chef, Kunden et

cetera) bekomme.

Ich muss bei meiner Arbeit öfter Aufträge

ausführen, bei denen die Zielsetzungen

nicht klar sind.

Beispiele:

Ich verliere schnell das Interesse.

oder

Ich nehme mir Dinge zu Herzen.

Ich unterbreche andere.

oder

Ich bin geduldig.

Verzögerungen stören mich.

oder

Ich nehme Verzögerungen hin.

33



Quelle: persolog

somit bei der Bewältigung von Stress

eine wesentliche Rolle. Diese beziehen

sich auf Merkmale der Arbeitstätigkeit

(Handlungsspielraum), des sozialen

Umfelds (soziale Unterstützung) sowie

Merkmale der Menschen selbst (Kontrollüberzeugungen,

Bewältigungsstile).

Bedeutsam für das Ausmaß an Stress

sind also nicht in erster Linie objektive

Situationsmerkmale, sondern vielmehr

die subjektive Einschätzung der Person,

ihre Ressourcen, ihre Gedanken und Gefühle.

Ausschlaggebend ist schließlich

die Entstehung des sicheren Gefühls, die

Situation kontrollieren zu können.

Dieses Modell unterscheidet sich von

anderen Stressmodellen, da Stress nicht

nur als Input oder Output gesehen wird,

sondern dem Modell eine Transaktion

zwischen Situation und Person zugrunde

liegt. Stress resultiert aus einer

Verbindung zwischen einer sich verändernden

Situation und einer fühlenden,

denkenden und handelnden Person.

Der Stressor und das Stressverhalten:

Zwei untrennbare Faktoren

Jeder Mensch bewertet Stress rein subjektiv.

Bei der Stressprävention kommt

es darauf an, wie jemand die eigenen

Erwartungen und sein Verhalten an die

Situation anpasst. Das heißt nicht, dass

der Einzelne sich bis zum Unendlichen

anpassen soll. Jeder muss sich aber darüber

klar werden, was genau diese Situation

für ihn stressig macht, um sie

angehen zu können.

Das Persolog Stressprofil ist als Arbeitsheft

mit zwei Fragebogen gestaltet.

Es zeigt auf der einen Seite die indivi-










09 / 12 personalmagazin


34 Management_StreSSmanagement

duellen Stressoren und auf der anderen

Seite das persönliche Stressverhalten

auf. Zunächst ist es wichtig, den eigenen

Status quo zu kennen, um Stress vorzubeugen

und zu bewältigen. Denn was

den einen negativ stresst, beflügelt den

Interview

„Mehr als ein Trostpflaster“

Stressmanagement kann ein erster Schritt hin zu einem resilienten Unternehmen sein.

Warum das allein aber noch nicht ausreicht, erklärt die Trainierin Sylvia Kéré Wellensiek.

anderen. Es gilt herauszufinden, welche

Stressoren dem Einzelnen persönlich

wirklich zu schaffen machen. Die Belastbarkeit

eines Menschen hängt unter anderem

davon ab, wie viele Erfahrungen

ein Mensch schon mit schwierigen Situationen

gemacht hat. Wer bisher wenige

Herausforderungen meistern musste,

verfällt schnell in Hilflosig keit. Damit korreliert

aber auch das Stressverhalten. Warum

reagiere ich in der einen stressigen

Situation negativ und in der anderen popersonalmagazin:

Die psychische Gesundheit

der Mitarbeiter ist in den Fokus

vieler Unternehmen gerückt. Wie viel

kann die Schulung in Stressmanagement

dazu beitragen?

Sylvia Kéré Wellensiek: Zunächst einmal bin

ich von allen Maßnahmen begeistert, die

die psychische Gesundheit der Mitarbeiter

unterstützen. Allerdings ist allein das

Stressmanagement eine zu kleine Maßnahme

für dieses riesige Thema. Unternehmen

dürfen das Stressmanagement

nicht nur als kleines Trostpflaster für die

Mitarbeiter einsetzen. Sie müssen das

Thema ganzheitlich angehen. Deswegen

setze ich mich dafür ein, die Resilienz im

Unternehmen zu fördern.

personalmagazin: Was genau verstehen Sie

unter „Resilienz“?

Wellensiek: Für diesen Begriff gibt es

keine allgemein gültige Definition. Sie

wird als Synonym für Belastbarkeit, Flexibilität

oder Widerstandsfähigkeit verwendet.

Es geht darum, wie ein System

die von innen oder außen kommenden

Störungen, wie Krankheiten, Überbelastungen

oder Krisen, ausgleichen kann.

personalmagazin: Resilienz bezieht sich

also nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter,

sondern auch auf das ganze

Unternehmen?

Wellensiek: Genau, Resilienz betrachtet

drei Ebenen. Die erste Ebene ist der

Mensch mit seiner persönlichen Haltung.

Dabei ist das Stressmanagement

nur ein Teilaspekt. Es geht vielmehr darum,

herauszufinden, wie aktiv der Einzelne

mit Veränderungen umgeht. Wer

nur auf Veränderungen reagiert statt sie

selbst zu gestalten, ist nicht langfristig

gegen Widerstände gefeit.

personalmagazin: Und worum geht es bei

den anderen beiden Ebenen?

Wellensiek: Die zweite Ebene befasst sich

mit den sozialen Ressourcen in der

Zusammenarbeit: Besteht eine offene

Arbeitsplatzkultur? Können die Führungskräfte

realistisch einschätzen, wie

belastbar ihre Mitarbeiter sind und wo

die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit

liegen? Die dritte Ebene ist die organisationale.

Hier hinterfragt man, wie die

Prozesse im Unternehmen die Resilienz

unterstützen können und welche Strukturen

dies verhindern.

personalmagazin: Welche Strukturen sind

hier hinderlich?

Wellensiek: Das kann ganz unterschiedlich

sein. Die meisten strukturellen Schwierigkeiten

bestehen an den Schnittstellen

zwischen Teams und Abteilungen. Oft

denkt man, dass Prozesse im Unterneh-

sylvia Kéré

Wellensiek

Die Resilienzexpertin

leitet die Human

Balance Training

Akademie.

men nicht schnell und flexibel genug

laufen, weil einzelne Mitarbeiter nicht

genug Leistung bringen. Wenn man sich

dann die Strukturen einmal genauer ansieht,

merkt man oft, dass die Mitarbeiter

die von ihnen geforderte Leistung gar

nicht erbringen können, weil die strukturellen

Voraussetzungen nicht gegeben

sind. Ich habe es schon erlebt, dass allein

ein gutes PC-Programm, das der erhöhten

Arbeitsgeschwindigkeit Rechnung

trägt, viele Probleme lösen kann.

personalmagazin: Woran erkennt man, dass

ein Unternehmen einen Resilienzprozess

anstoßen sollte, also nicht ausreichend

widerstandsfähig ist?

Wellensiek: Dafür kann man sich zunächst

die üblichen Kennzahlen ansehen: Eine

hohe Fluktuationsquote, ein erhöhter

Krankenstand und vor allem ein ausgeprägter

Präsentismus sind Warnsignale.

Um sich zu einem resilienten Unternehmen

zu entwickeln, bedarf es aber auch

dem vorausschauenden Denken. Wenn

das Unternehmen auf eine Krise zusteuert,

muss man frühzeitig Maßnahmen

ergreifen, damit sich die Mitarbeiter auf

die Veränderungen einstellen und aktiv

daran mitarbeiten können.

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


35

sitiv? Wie verhalte ich mich konkret im

Umgang mit meinen Stressoren?

Das Profil analysiert also unabhängig

voneinander die situationsgebundenen

berufsbezogenen und privaten Stressoren

und das individuelle Stressverhalten.

Daraus ergeben sich dann konkrete

Handlungsempfehlungen und Bewältigungsstrategien.

Stressanalyse mittels Fragebogen

Die zwei Fragebögen des Persolog Stressprofils

werden von jedem Mitarbeiter eigenständig

ausgefüllt. Damit arbeitet der

Anwender aktiv mit dem Instrument:

Er kann seine persönlichen Stressoren

selbst am besten einschätzen, seine Ergebnisse

eigenständig berechnen und

die Diagramme so für ihn transparent

machen. Durch diese aktive Auseinandersetzung

mit dem eigenen Verhalten

wird ein greifbares und nachvollziehbares

Resultat erzielt – eine wichtige

Basis für den methodischen Aufbau von

Stresskompetenz.

Darauf aufbauend, wird anschließend in

einem zweiten Fragebogen das eigene

Stressverhalten analysiert: Es gilt einzuschätzen,

wie sehr zum Beispiel die

Aussage „Ich reagiere auf Störungen gereizt“

auf einen selbst zutrifft oder ob

man eher hin zu der Aussage „Ich bin

ausgeglichen und ruhig“ tendiert (siehe

Beispiele im Kasten auf Seite 33).

Verortung in einer Stresslandkarte

Nach der Auswertung der Fragebögen

verortet der Mitarbeiter sich in einer

Stresslandkarte in einem von elf verschiedenen

Stressverhaltensmustern.

Die Interpretation führt den Mitarbeiter

durch produktives und non-produktives

Stressverhalten hin zu seinem individuellen

Stressbewältigungsprogramm.

Dabei wird Bezug genommen auf seine

vorherige Verortung. So sollten etwa Mitarbeiter

mit „A-Stress“, die hauptsächlich

unter mangelnder Anerkennung leiden,

andere Bewältigungsstrategien entwickeln

als der Mitarbeiter mit „C-

Stress“, dessen Stress aus übermäßiger

Kontrolle resultiert. Mitarbeiter sollen

sich anhand von weiteren Infos mit ihrem

Stresstyp und Übungen mit konkreten

kurz- und langfristigen Stressbewältigungsstrategien

beschäftigen und damit

non-produktives Stressverhalten in produktives

verwandeln. Abgerundet wird

das Profil mit einem Stressprotokoll und

einem Aktionsplan, die beide im Alltag

schnell und praxisnah eingesetzt werden

können. Denn der Transfer in den

Alltag ist Grundvoraussetzung, Mitarbeiter

über ein Seminar hinaus nachhaltig

vor Stress zu schützen.

Renate Wittmann

Die Diplom-Pädagogin ist

Leiterin der Entwicklungsabteilung

der Persolog GmbH.

Das Verhalten steht im Mittelpunkt

Als Analyse- und Lern-Tool ermittelt das

Profil Stress sozialpsychologisch. Das bedeutet,

dass Stress und seine Ursachen

vom Verhalten des Gestressten abhängen.

Viele Tests messen nur den derzeitigen Stress-

Level des Einzelnen. Damit lässt sich der Stress

jedoch nicht reduzieren. Vielmehr muss ein Test

auch nach den individuellen Auslösern fragen.







Die Grundlage jeder guten Strategie

ist eine Ist-Analyse. Deshalb beginnt das

Profil genau damit. Anhand eines wissenschaftlich

fundierten Fragebogens mit

80 validen Items werden zunächst die reliablen

berufsbezogenen Stressoren ermittelt.

Das Profil unterscheidet hier elf

verschiedene Stressoren, die von Überforderung

über mangelnde Anerkennung

und hohe Eigenansprüche reichen.

09 / 12 personalmagazin


36 Management_Personalauswahl

Gemeinsam die Arbeit meistern

ÜBERBLICK. Personalauswahl ist zwar das Aufgabenfeld für Personaler, doch ohne die

Fachabteilungen läuft nichts. Sie müssen optimal in den Prozess eingebunden werden.

Von Winfried Gertz

Wie nachlässig Unternehmen

bei der Personalauswahl

sind, lässt Achim

Stams schier verzweifeln.

Denn eine Fehlbesetzung schlägt ungefähr

mit einem Jahresgehalt zu Buche,

besagt eine griffige Formel. „Wie kann

es sein“, so die ernüchternde Bestandsaufnahme

des Führungskräftetrainers

aus Bergisch-Gladbach, „dass Personal

oft als Erfolgsfaktor gesehen, aber bei

der Personalauswahl vielfach unprofessionell

vorgegangen wird?“

Lange braucht Stams, der sich seit

rund 20 Jahren intensiv mit Fragen der

Eignungsdiagnostik befasst, nicht nach

Antworten zu suchen. Schließlich wird

er selbst von Unternehmen beauftragt,

Führungskräfte in den Fachabteilungen

zu unterrichten, wie sie den Erfolg von

Stellenbesetzungen sicherstellen können.

Die Personalauswahl kann nur in

Zusammenarbeit von HR und der jeweiligen

Fachabteilungen gelingen. Doch oft

beklagen sich Personaler darüber, dass

Führungskräfte den Bewerbern im Interview

das Blaue vom Himmel versprechen

oder sich rein auf ihr Bauchgefühl

bei der Auswahl verlassen.

Diese Probleme müssen ausgeräumt

werden, um eine professionelle Personalauswahl

sicherzustellen. Schließlich

hängt die Qualität von Personalentscheidungen

Studien zufolge nicht allein davon

ab, dass mehrere Verantwortliche

einen Kandidaten beurteilen und so

subjektive Vorbehalte ausbalancieren.

Dass man sich für den richtigen Kandi-

Teamarbeit in Sekundenschnelle. Auch die Personalauswahl gelingt nur gemeinsam.

daten entscheidet, ist vor allem klaren

Kriterien geschuldet, über die man sich

vor der Auswahl in den Fachabteilungen

unter Beteiligung von HR geeinigt hat.

Laut Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie

an der Hochschule

Osnabrück, sind mangelhafte Anforderungsanalysen

Ausgangspunkt vieler

Fehler in der Personalauswahl. Kompetenzen

wie Team-, Kommunikationsfähigkeit

oder Führungsstärke würden

in den Fachabteilungen meist am grünen

Tisch beschlossen und nicht auf

die jeweilige Position bezogen. Auch

die Sichtung von Bewerbungsmappen

sei nicht hinreichend standardisiert.

Fehle ein konkretes Anforderungsprofil,

werde eine objektive Beurteilung

erschwert: „Statt Kompetenzen zu messen,

lässt man sich leicht von Foto und

Optik der Mappe oder formalen Fehlern

leiten“, hebt Kanning hervor. Und auch

das Bauchgefühl ist laut Kanning immer

noch ein Problem bei der Personalauswahl.

Blind verlasse man sich auf die

eigene Wahrnehmung und ignoriere so

Fehler und Verzerrungen der menschlichen

Urteilsbildung.

Falsche Wahl fällt auf HR zurück

Wenn es zutrifft, dass die Diagnostik

in Unternehmen zu kurz kommt, fällt

© cjmac / Shutterstock.com

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


37

HPO

ARBEITSHILFE

Checkliste Die Schritte bei der Personalsuche

in tabellarischer Übersicht (HI547922)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal

Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi547922

dieser Vorwurf auf HR zurück. Die richtigen

Kandidaten auszuwählen, zählt zu

den Kernkompetenzen von Personalern,

unabhängig davon, ob sie bei Auswahlverfahren

aktiv, passiv oder lediglich

prozesssteuernd involviert sind. Sobald

bekannt wird, dass Fachabteilungen unprofessionell

vorgehen, muss HR Initiative

entwickeln.

Auf ihre Nachlässigkeit bei der Kandidatenauswahl

angesprochen, wiegeln

Personaler meist unter Verweis auf ihre

angeblich große Erfahrung oder den

hohen Rekrutierungs- und Zeitdruck ab.

Auch Andrea Hartenfeller, HR-Managerin

bei der Crytek GmbH Frankfurt,

räumt ein, das eine möglichst objektive

Personalentscheidung nicht immer

zu realisieren sei. „Wächst der Druck,

neigt man zu der Annahme, dass eine

Bauchentscheidung den Prozess beschleunigt.

Doch sie ist nicht immer

der Schrittmacher und längst nicht die

beste Entscheidung.“ Bei Crytek würden

Fehlentscheidungen gemeinsam mit den

Führungskräften der Fachabteilungen

offen diskutiert. Wovon hat man sich

leiten lassen bei der Personalauswahl?

„Künftig wollen wir sagen: Zwar stehen

wir unter Zeitdruck, müssen aber eine

Entscheidung treffen, die uns nicht nur

in den ersten Monaten hilft, sondern

weit darüber hinaus“, sagt Hartenfeller.

Dieser Lernprozess tue manchmal weh.

Einfluss von HR ist entscheidend

Aufschlussreich ist, wie das junge Unternehmen

täglich versucht, die Qualität

der Personalauswahl zu steigern und den

Prozess zu verbessern. „Um erfolgreich

zu rekrutieren“, sagt Hartenfeller, „müsse

die Personalabteilung ihren Einfluss

in der Organisation stärker zur Geltung

bringen.“ Man sollte jene Führungskräfte

und Mitarbeiter, die Entscheidungen

beeinflussen, regelmäßig schulen.

„Wenn wir Stellenbeschreibungen aus

den Fachbereichen erhalten“, nennt Hartenfeller

ein Beispiel, „schauen wir drüber,

ob sie sinnvoll sind oder womöglich

wegen schwammiger Formulierungen

angepasst werden müssen.“

Aufgrund der starken Marktposition

und großer Bekanntheit erhält Crytek

täglich etliche Bewerbungen aus aller

Welt. „Bitten uns Führungskräfte, einen

Kandidaten einzuladen“, erläutert Hartenfeller,

„fragen wir nach, warum sie interessiert

sind. So erfahren wir Zug um

Zug, was Führungskräfte als gute Qualifikation

einschätzen.“ Für Entscheidungen

nimmt man sich viel Zeit. Am

Ende des Tages beraten alle Personen,

die mit einem Kandidaten gesprochen

haben, was für und gegen ihn spricht.

Zweifelt jemand, wird nach dem Grund

gefragt und gemeinsam erörtert, ob der

Vorbehalt für alle Beteiligten wichtig ist.

Bei der Entscheidung wird dem Votum

der Mehrheit entsprochen. „Mit diesem

Ansatz fahren wir sehr gut, selbst wenn

es uns viel Zeit kostet“, so Hartenfeller.

Deutlich erfahrener in der Eignungsdiagnostik

ist Thomas Perlitz, Personalleiter

der Gerresheimer AG in

Düsseldorf. Ihm ist wichtig, sich nicht in

Details zu verheddern, sondern den gesamten

Prozess der Personalauswahl zu

verbessern. Unterstützung erhält er von

Profiling Values, einem Online-Tool zur

Bewerberdiagnostik, das nach Angaben

von Perlitz wenig Bearbeitungszeit veranschlagt.

Damit eröffne sich eine unabhängige

dritte Sicht auf den Kandidaten.

Solche Instrumente sind weitverbreitet.

Auch die Vorauswahl von Bewerbern per

Video, wie etwa von Viasto angeboten

(siehe Kasten), kommt bei Personalern

und Führungskräften aus den Fachabteilungen

gut an.

Führungskräfte intensiv schulen

Um Kandidaten persönlich kennenzulernen,

vertraut Perlitz auf strukturierte

Interviews und Assessment-Center. Ne-

für Chemie

und Life Sciences

Unser Netzwerk unterstützt

Sie bei der Rekrutierung

•spezifischer Online-Stellenmarkt

•Stellenmarkt der Nachrichten aus

der Chemie, wichtigste deutschsprachige

Fachzeitschrift der Chemie

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Wir sind überall dort aktiv,wo sich

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09 / 12 personalmagazin


38 Management_Personalauswahl

hinweis Praxisbeispiel

Vorauswahl mit Videointerviews

Ein Instrument, um Fachabteilungen strukturiert in den Prozess der Personalauswahl einzubinden, ist eine Software für zeitversetzte

Videointerviews. Erste Forschungsergebnisse belegen, dass sich Beobachterfehler dabei minimieren.

Ein Beispiel für eine HR-Software, die hier zum Einsatz kommen

kann, ist die Viasto Interview Suite. In der Software werden kurze

Interviewleitfäden hinterlegt. Dies geschieht durch die Personalabteilung,

wobei die Fachabteilung Fragen zur fachlichen Eignungsbeurteilung

beisteuert. Ergänzend zu den typischerweise vier bis

fünf Interviewfragen werden relevante Bewertungskriterien durch

Personal- und Fachabteilung festgelegt, anhand derer später die

Bewerberantworten evaluiert werden. Fragen und Bewertungskriterien

bilden zusammen strukturierte, beobachtungsbasierte Video-

Assessments. Die Bewerber führen diese am eigenen Computer

durch. Die aufgezeichneten Interviews werden zeitlich unabhängig

von Fach- und Personalabteilung anhand der vordefinierten Bewertungskriterien

in der HR-Software evaluiert. Alle Einzel-Evaluationen

werden in der Software zu einem Gesamtergebnis integriert, der

die Entscheidungsgrundlage für den nächsten Auswahlschritt bildet.

Die strukturierte Einbindung mehrerer Evaluatoren sichert dabei die

Einhaltung klarer Prozessstandards. Zusätzlich zu den Interviews

können kurze Sequenzen eingeblendet werden, in denen die Fachabteilungen

das Stellenangebot noch einmal umreißen können.

Mit den aufgezeichneten Videosequenzen lassen sich nachweislich

Beobachterfehler minimieren, wie erste Forschungsergebnisse

in einer Diplomarbeit an der Westfälischen Wilhelms-Universität

Münster belegen. Ein Resultat war, dass die Einschätzung der

Bewerbereignung mit einer sehr hohen Übereinstimmung erfolgte.

Der Grund: Die meisten Beobachterfehler haben ihre Ursache in

Aufmerksamkeits- und Gedächtniseffekten. Kurze Videosequenzen

haben einen positiven Effekt auf die Informationsverarbeitung, da

sie eine maximale Konzentration auf die Bewerberaussagen ermöglichen.

Die erforderliche Gedächtnisleistung ist minimal, da jede

Antwortsequenz sofort bewertet wird. Die direkte Evaluation jeder

Bewerberantwort anhand von klar definierten Kriterien wird auch

in einer Metaanalyse zur Qualität von Einstellungsinterviews von

Professoren aus den USA als qualitätssichernd herausgestellt.

Von Sara Lindemann, Leiterin HR-Consulting bei Viasto

ben Personalern und externen Beratern

nehmen an den Übungen vor allem Führungskräfte

als Beobachter teil, die zuvor

auf ihre Rolle vorbereitet wurden.

„Wer kein Training durchlaufen hat, wird

nicht als Beobachter eingesetzt“, stellt

der Personalchef klar. Führungskräftetrainer

Stams begrüßt solche Ansätze.

In seinen Seminaren bringt er Teilnehmer

aus Fachabteilungen dazu, dass sie

den Dreischritt aus Beobachten, Beurteilen

und Bewerten beherrschen. Nur so

könnten sie einordnen, wie sich Kandidaten

im Assessment-Center schlagen.

„Ziel sollte sein, ein valides Urteil zu

fällen statt persönliche Sichtweisen einzubringen,

die von unkontrollierbaren

Variablen geprägt sind.“ Dabei sei Diagnostik

wichtiger als die Erfahrung

der Beteiligten, so Kanning. „Nur weil

jemand seit zehn Jahren Führungskraft

ist, kann er das Verhalten von Kandidaten

nicht zutreffender bewerten.“

Auch für strukturierte Einstellungsinterviews

lohnt sich die Mühe, zunächst zu

klären, wie ein Kandidat bewertet werden

kann. Bei Gerresheimer werden Bewerber

durch geschickt gestellte Fragen dazu

motiviert, aus dem Nähkästchen zu plaudern.

Laut Perlitz sei so zu be obachten,

mit welcher Energie sich jemand einbringt

und ob er seine Aufgaben mit Leidenschaft

anpackt. „So etwas kann man

gut vorbereiten.“ Stams bringt Führungskräften

bei, in multimodalen Interviews,

die biografische und situative Fragen enthalten,

so lange zu bohren, bis sie auf Öl

oder heiße Luft stoßen: „Verliert sich der

Kandidat in plakativen Aussagen oder hat

er tatsächlich Ergebnisse geliefert in seinen

bisherigen Stationen?“

Aufgabe ist nur gemeinsam lösbar

Eine große Teilaufgabe von HR in der

Personalauswahl ist also die richtige

Vorbereitung und Schulung der Führungskräfte

aus den Fachabteilungen.

Gleichzeitig sind sie meist im Prozess

selbst vertreten, um den Führungskräften

später Feedback geben zu können.

So werden bei Gerresheimer Interviews

nie ohne einen Personaler geführt. Ließen

sich Führungskräfte im Gespräch

zu Ungereimtheiten verleiten, erläutert

Perlitz, stellten sie etwa ungeeignete

Fragen, vertrödelten Zeit für Unwichtiges

oder versprächen Bewerbern das

Blaue vom Himmel, was sie tatsächlich

niemals einlösen könnten, würde dies

nachher gezielt angesprochen.

Experten zufolge müssen Personaler

nicht unbedingt bei jedem Auswahlgespräch

dabei sein. Vor allem in mittelständischen

Unternehmen wäre dies

auch kaum zu realisieren. Freilich hängt

die Frage davon ab, in welchem Maße

Führungskräfte der Fachabteilungen

sich in Auswahlgesprächen an objektiven

Kriterienkatalogen orientieren

können und entsprechend vorbereitet

wurden.

Winfried Gertz ist freier Journalist in

München.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


KEYNOTES 2012:

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Foto: Hilgers

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25.-27. September 2012

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Foto: Spitzer

Prof. Dr. Manfred Spitzer


40 Management_Gesundheit

Von der Pflicht zur Kür

Serie. Wenn Gesundheitsvorsorge Spaß macht, sind die Leute gern dabei. Das Tesa-

Werk Offenburg macht vor, wie sich dies im betrieblichen Alltag umsetzen lässt.

Trampolintrainerin Michaela Degen (vorne rechts) zeigt ihren Kollegen, wie man das

Sportgerät gekonnt zum Hüpfen nutzt – auch für künftige „bewegte Pausen“.

Von Frank Hauser und Julia Haase

Arbeitnehmer sind in der modernen

Arbeitswelt vielfältigen

Belastungen ausgesetzt, die

auf Dauer gesundheitliche Beeinträchtigungen

hervorrufen können.

Umso wichtiger werden betriebliche

Gesundheitsprogramme, mit denen Arbeitgeber

ihren gesetzlichen Fürsorgepflichten

gegenüber den Beschäftigten

nachkommen. Das Tesa-Werk Offenburg

geht da mit gutem Beispiel voran. Das

Unternehmen hat dieses Jahr vom Great

Place to Work Institute den Sonderpreis

„Betriebliche Gesundheitsförderung“

im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands

beste Arbeitgeber“ erhalten.

Strategisch aufgestellt

Das Thema Gesundheitsförderung ist

im Tesa-Werk Offenburg, das rund 420

Mitarbeiter beschäftigt, als zentrales

Element der Werksstrategie verankert

und gilt unter der Bezeichnung „Support

and Care“ als einer von vier Kernprozessen

im HR-Management. Das

Gesundheitsprogramm orientiert sich

an einer ausführlichen Analyse des

BKK-Gesundheitsreports, auf dessen

Basis für das betriebliche Gesundheitsmanagement

vier Schwerpunktthemen

©Tesa Werk Offenburg

identifiziert wurden: Immunsystem, psychische

Erkrankungen, Herz-Kreislauf

und Muskeln-Skelett. Daran angelehnt,

wurde unter dem Namen „BGM 2050“

ein vielfältiges Angebot an Maßnahmen

etabliert, das sich insbesondere durch

die Berücksichtigung der spezifischen

Bedürfnisse der Mitarbeiter im Schichtbetrieb

auszeichnet.

Der systematische Gesundheitsansatz

fußt auf einer umfassenden Vernetzung

innerbetrieblicher und externer

Experten. Innerbetrieblich stehen ein

eigens für das BGM ausgebildeter und

angestellter Präventologe, der betriebsärztliche

Dienst sowie ausgebildete

Betriebssanitäter zur Verfügung. Eine

BGM-Arbeitsgruppe, die sich aus einem

Präventologen, dem Werksarzt, dem Betriebsratsvorsitzenden,

dem Produktionsteamleiter,

der Personalteamleiterin

und dem Geschäftsführer zusammensetzt,

bildet das zentrale Gremium für

die Entwicklung der BGM-Strategien

und Maßnahmen. Bei quartalsweisen

Treffen wird die Ausrichtung des

Gesundheitsprogramms überprüft und

angepasst sowie die jährlichen Gesundheitskampagnen

mit ihren jeweiligen

Schwerpunktthemen vorbereitet. Extern

arbeitet das Tesa-Werk mit einer Vielzahl

von Experten wie Physiotherapeuten,

Entspannungstrainern, Schlafberatern,

Rückenexperten und einem BGM-Beratungsunternehmen

zusammen.

Messbare Erfolge

Um das jährliche BGM-Budget gezielt

einzusetzen, erfolgt über eine „Balanced

Scorecard“ eine systematische Steue-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


41

Serie

· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten

· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten

· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Besten

rung und Evaluation der zahlreichen

Aktionen, Beratungen, Wellnessangebote,

Netzwerkaktivitäten und

der jährlichen Gesundheitskampagnen.

Die Scorecard berücksichtigt

die vier Dimensionen Mitarbeiter-,

Gesundheits-, Prozess- und Erfolgsperspektive.

Eine Kennzahl für die

Mitarbeiterperspektive ist beispielsweise

die im Rahmen der jährlichen

Mitarbeiterbefragung gemessene

Zufriedenheit der Belegschaft mit

dem werksärztlichen Dienst. Die

Gesundheitsperspektive wird zum

Beispiel anhand der Anzahl und

der Dauer wichtiger Erkrankungen

mittels des Gesundheitsberichts der

BKK gemessen. Aussagekräftige

Kennzahlen für die Prozessperspektive

sind unter anderem die Teilnehmerzahl

an Gesundheitsaktionen

und die Mitarbeiterbefragungsergebnisse

zum Führungsverhalten sowie

zur physischen und psychischen Arbeitsbelastung.

Abwesenheitsquote,

Fluktuation, Produktivität und Unfallquote

sind exemplarische Indikatoren

für die Erfolgsperspektive.

Die erhobenen Kennzahlen werden

genutzt, um frühzeitig Korrekturmaßnahmen

einzuleiten und

positive Maßnahmen weiter zu verstärken.

Die „Balanced Scorecard“

im Gesundheitsmanagement macht

zudem regelmäßig neue Themen für

die BGM-Arbeitsgruppe sichtbar, die

es in ergänzende oder neue Gesundheitsprogramme

zu überführen gilt.

Bewegte Pausen

Im werkseigenen Bewegungsraum

bietet das Tesa-Werk Offenburg allen

Beschäftigten ein umfangreiches

Entspannungs- und Sportangebot

und lädt zu „bewegten Pausen“ im

Arbeitsalltag ein.

Außer Yogakursen und ganzheitlichen

Körpertrainings wird neuerdings

auch Trampolinspringen als

zusätzliche Indooraktivität angeboten.

In Einführungskursen erlernen

die Beschäftigten unter Anleitung

einer zur Trampolintrainerin ausgebildeten

Kollegin den richtigen Umgang

mit den neuen Sportgeräten

und bekommen Tipps für ein effektives

Training. Im Anschluss daran

können interessierte Mitarbeiter

dann gemeinsam mit Kollegen im

wöchentlichen Trampolinkurs unter

Anleitung trainieren – oder die

Sportgeräte selbstständig in ihren

Pausen nutzen.

Die neue Betriebssportart erfreut

sich bei den Beschäftigten und auch

bei der Geschäftsführung großer

Beliebtheit. Nicht ohne Grund: Die

Sache macht nämlich nicht nur viel

Spaß, sondern hat auch einen enormen

Trainingseffekt. Studien haben

gezeigt, dass Trampolinspringen gelenkschonender

als Joggen ist und

dabei zugleich deutlich mehr Kondition

und Muskeln aufgebaut werden

als beim Laufen.

Frank Hauser ist geschäftsführender

Gesellschafter

beim Great Place to

Work Institute Deutschland.

Julia Haase ist Referentin

der Geschäftsführung beim

Great Place to Work Institute

Deutschland in Köln.

09 / 12 personalmagazin


42 Organisation_NEWS

Nachgezählt

Potenzial der Asylbewerber

Künftig können Asylbewerber nach neun

statt erst nach zwölf Monaten eine Arbeitserlaubnis

erhalten. Das sieht eine

Grundsatzeinigung der EU-Mitgliedstaaten

vor. FDP- und Grüne-Politikern geht dieser

Entschluss nicht weit genug. Sie plädieren für

die generelle Abschaffung des Arbeitsverbots,

um die Menschenrechte zu stärken und

dem Fachkräftemangel zu begegnen. Doch

viel Potenzial an Fachkräften könnte durch

die Lockerung des Gesetzes nicht entstehen:

Das Statistische Bundesamt gibt an, dass

im Jahr 2010 rund 130.000 Asylbewerber

in Deutschland lebten. Nur 3,7 Prozent von

ihnen hatten einen Job – jeder Dritte davon

in Vollzeit. Laut der Bundesagentur für Arbeit

hat sich die Zahl der genehmigten Beschäftigungen

im Vergleich der Jahre 2010 und

2011 mehr als verdoppelt (von 1.020 auf

2.240). Die meisten Asylbewerber waren

2011 im Gastronomiebereich tätig (1.021),

danach in der Gebäudebetreuung sowie im

Garten-und Landschaftsbau (403) und dem

Bereich der Dienstleistungen für Unternehmen

und Privatpersonen (198). Das Potenzial

ist demnach nicht hoch und eher im Niedriglohnsektor

anzusiedeln. Hinzu kommt die

Hürde, dass eine Arbeitsgenehmigung erst

erteilt wird, wenn kein deutscher Bewerber

für die jeweilige Stelle infrage kommt.

Ein Homeoffice ersetzt nicht die Kinderbetreuung, doch es erlaubt kurze Auszeiten.

Homeoffice steht hoch im Kurs

Viele Berufstätige wünschen sich, von daheim aus zu arbeiten. 49 Prozent

der Frauen, 48 Prozent der 31- bis 45-Jährigen und 45 Prozent

der Beschäftigten ab 46 Jahren würden ein Homeoffice ihrer aktuellen

Tätigkeit im Büro vorziehen. Das zeigt eine Onlineuntersuchung des Softwareanbieters

Teamviewer mit 1.547 Teilnehmern. Anders reagieren die Berufstätigen

bis 30 Jahren: 65 Prozent ziehen die Arbeit im Betrieb dem Homeoffice

vor. Diejenigen, die sich Arbeitsmöglichkeiten von zu Hause aus wünschen,

würden nach der Untersuchung einiges dafür geben. 57 Prozent würden auf

den Firmenwagen verzichten. Immerhin 30 Prozent wären bereit, dafür zwei

Tage Jahresurlaub aufzugeben, 24 Prozent würden das Ausbleiben einer Beförderung

in Kauf nehmen und knapp 14 Prozent finanzielle Nachteile.

Für Unternehmen können Homeoffice-Möglichkeiten zudem Fehlzeiten aus

Überlastung eindämmen. Laut dem Gesundheitsreport 2012 der Techniker

Krankenkasse (TK) sind Pendler mit 2,2 Fehltagen pro Kopf langwieriger von

psychischen Diagnosen betroffen als andere Beschäftigte (1,9 Tage). Im Rahmen

des BGM könnte ein Homeoffice die Situation für Pendler verbessern.

News des Monats

Erfolgsindikator HR-Kompetenz Unternehmen, die im HR-Bereich gekonnt agieren, sind wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmen

mit geringeren Kompetenzen bei Personalthemen. Das zeigt eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG). So erzielen

Firmen mit einem leistungsfähigen Recruiting ein 3,5-fach höheres Umsatzwachstum und eine doppelt so hohe Gewinnmarge wie Unternehmen

mit geringeren Fähigkeiten in diesem Bereich.

Bessere Vereinbarkeit Immer mehr Betriebe ergreifen in Eigenregie strategische Maßnahmen, um die Vereinbarkeit von Beruf und

Familie zu fördern, wie das aktuelle IHK-Unternehmensbarometer deutlich macht. Demnach bieten bereits 80 Prozent aller Unternehmen

hierzulande ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten. Mehr als die Hälfte ermöglicht zudem mobiles Arbeiten – eine erhebliche Steigerung im

Vergleich zur vorhergehenden Umfrage im Jahr 2007. Damals boten dies lediglich 21 Prozent der befragten Unternehmen an.

Mehr Berufskrankheiten Immer mehr Menschen in Deutschland macht ihr Job krank. Das hat die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung

(DGUV) mitgeteilt. Die Berufsgenossenschaften und Unfallkassen haben demnach im Vorjahr bei gut 34.500 Menschen eine Berufskrankheit

festgestellt – rund 3.300 mehr als im Jahr 2010. Zugleich stieg auch die Zahl der Todesfälle infolge einer Berufskrankheit leicht auf 2.548 an.

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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


Organisation_softwaremarkt

43

De-Mail nimmt langsam Fahrt auf

Es hat etwas länger gedauert

mit De-Mail, als es sich die

Verantwortlichen vorgestellt

haben. Zum September kommt nun

die Deutsche Telekom als erster Großanbieter

mit einem entsprechenden

Angebot für sichere und vertrauliche

E-Mail-Kommunikation heraus. Gehaltsmitteilungen,

Arbeitszeugnisse,

Bewerbungen – all dies sollen Personaler

künftig mit De-Mail von der Telekom

digital versenden können. Der

Dienst sei sicher wie ein Postbrief,

aber einfach und schnell wie eine

E-Mail. Dank zertifizierter Anbieter

und eindeutiger Identifikationsverfahren

sollen damit Nachrichten sicher,

vertraulich und nachweisbar

bei der gewünschten De-Mail-Adresse

ankommen. Weitere Vorteile: Firmen

sparen Zeit und reduzieren Kosten für

Porto, Papier und Druck.

Das De-Mail-Gesetz als Rechtsgrundlage

gilt schon seit Mai 2011.

Doch derzeit haben erst drei Anbieter

eine De-Mail-Zulassung vom Bundesamt

für Sicherheit in der Informationstechnik

erhalten. Der einzige

De-Mail-Anbieter, der schon länger

auch kleine und mittlere Unternehmen

und Endverbraucher bedient, ist

die Mentana-Claimsoft GmbH.

Neue Oberfläche

Ab sofort ist die neue Benutzeroberfläche

der Entgeltsoftware „Exact

Lohn“ verfügbar. Als Branchenlösung

für den öffentlichen Dienst erfüllt

sie laut Hersteller alle spezifischen Anforderungen

und unterstützt kommunale

Institutionen zuverlässig dabei, die Entgeltabrechnung

schnell durchzuführen.

Besonderheiten wie Leistungszulagen,

Anwärterbezüge West und Ost, Berechnung

des Vergütungsdienstalters oder

die Abrechnung für Beamte würden berücksichtigt.

Die neue Oberfläche sorge

für mehr Übersichtlichkeit und Benutzerfreundlichkeit.

Die Navigation falle nun

leichter.

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44 Organisation_führungskultur

Vernetzt führen – anders führen

Studie. Ohne offene Kommunikation ist eine identitätsstiftende Unternehmenskultur

nicht denkbar. Eine aktuelle Befragung zeigt, was deswegen nun zu tun ist.

Von Britta Gross

Auf mehr Offenheit und Transparenz

setzen die Unternehmenslenker,

die „Chief

Executive Officers“ (CEOs),

wie sie auf Englisch heißen, überall auf

der Welt. Sie wollen ihre Teams mit Ins

piration und Kreativität führen und

sind bestrebt, ihre Mitarbeiter über die

Formulierung von Unternehmenswerten

und ethischen Grundsätzen stärker an

ihre Unternehmen zu binden. Das zeigt

die Studie „Führen durch Vernetzung“,

bei der weltweit 1.700 Vorstände und

Geschäftsführer zu diesem Paradigma

befragt wurden. Diese Erkenntnisse

offenbaren die Renaissance eines fast

schon vergessenen Themas: die Rückbesinnung

auf eine identitätsstiftende

Unternehmenskultur. Doch die Rahmenbedingungen

haben sich massiv

verändert. Das gleichzeitige Bekenntnis

zu mehr Offenheit passt kaum noch zu

den traditionellen hierarchischen Befehls-

und Kontrollstrukturen. Offenheit

und Transparenz verlangen einen neuen

Führungsstil. Eine offene Unternehmenskultur

braucht eine ebenso offene

Kommunikationskultur, Vertrauen, Motivation

und Anerkennung. Permanente

Kontrolle und ein autoritärer Managementstil

sind nicht mehr zeitgemäß.

Diese Entwicklung bedeutet einen

veritablen Kulturwandel – Unternehmen

brauchen offenere und kollaborative

Kulturen, in denen ihre Mitarbeiter

ermutigt werden, sich zu vernetzen und

voneinander zu lernen. Die sozialen

Medien und innovative Kollaborations­

technologien ermöglichen und fördern

dies. Damit rücken andere Kernkompetenzen

der Mitarbeiter in den Fokus.

Mehr als 80 Prozent der deutschen Chefs

fordern Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeit

und dazu die Bereitschaft,

flexibel in wechselnden Teams

zu arbeiten. Gesucht werden Mitarbeiter,

denen Veränderungen Spaß machen, die

neugierig und meinungsfreudig sind,

die sich gerne in Netzwerken bewegen

und die Verantwortung übernehmen

wollen. Damit findet in den Unternehmen

das statt, was auch im gesellschaftlichen

Diskurs beobachtet werden kann:

eine wachsende aktive Teilnahme an

Meinungsbildungsprozessen über das

Internet und die sozialen Medien, verbunden

mit dem Wunsch nach mehr Einflussnahme

auf Entscheidungen.

Was die CEOs wollen

Für die aktuelle CEO-Studie von IBM

wurden zwischen September 2011 und

Januar 2012 weltweit CEOs und Führungskräfte

aus der Privat wirtschaft

und dem öffentlichen Sektor in persönlichen

Gesprächen zu ihren künftigen

Plänen und Herausforderungen befragt.

Dabei traten drei Kernaussagen zutage.

Erstens: Viele CEOs verfolgen eine

neue Philosophie Sie schaffen offenere

und stärker teamorientierte Unternehmenskulturen

– und ermutigen ihre Mitarbeiter,

sich zu vernetzen, voneinander

zu lernen und damit in einer Welt des raschen

Wandels erfolgreicher zu agieren.

Zweitens: Kunden und die Kenntnis

über Kunden stehen absolut im Mittelpunkt.

Gut 70 Prozent der CEOs wollen

die individuellen Anforderungen ihrer

Kunden besser verstehen und besser

darauf eingehen. Um dies zu erreichen,

muss noch mehr Analysekompetenz aufgebaut

werden. Insgesamt investieren

die CEOs daher vor allem in Maßnahmen,

die dazu dienen, bessere Erkenntnisse

über Kunden zu gewinnen – weit

mehr als beispielsweise in Administration,

Wettbewerbs- und Finanzanalysen

oder in Risikomanagement.

Drittens: Der Innovationsdruck lässt

nicht nach. Um ihm standzuhalten,

setzen Unternehmen zunehmend auf

Partnerschaften und unternehmensübergreifende

Zusammenarbeit. Über

die Hälfte aller CEOs arbeitet in großem

Umfang mit Partnern zusammen, um gezielt

Innovation voranzutreiben.

Diese Entwicklungen verlangen einen

offeneren, weniger hierarchischen,

teilweise demokratischen und vernetzenden

Managementstil, zu dem sich

die befragten CEOs und Geschäfts führer

auch zunehmend bereitfinden. Sie

lockern starre Prozesse und erweitern

die Entscheidungsspielräume ihrer

Mitarbeiter. Hier stellt sich die Frage,

welche Auswirkungen diese Prozesslockerungen

und die Erweiterung der

Mitarbeiterkompetenzen in Wechselwirkung

mit den neuen, sich rasant weiterentwickelnden

Technologien haben?

Unsere These ist, dass die Prozesse kleinteiliger

und die Akteure eines Prozesses

(Kunden, Support-Funktionen wie IT,

HR, Einkauf, Finanzen, Controlling oder

Mitarbeiter und Führungskräfte) zu echten

Prozessbeteiligten werden. Die bisher

etablierten Prozessketten werden

personalmagazin 09 / 12


45

Eine Hand genügt bald nicht mehr: Die Komplexität der Personalarbeit und neue

Technologien erfordern übergreifende Zusammenarbeit mit allen Abteilungen.

aufbrechen und sich mehr und mehr am

Verhalten und individuellen Bedürfnissen

der Beteiligten ausrichten müssen.

Gleichzeitig können solche Prozesse

nicht mehr in starre Abläufe gepresst

werden, weil sich immer mehr Akteure

– immer häufiger auch über mobile Endgeräte

– einklinken und einzelne Prozessschritte

jederzeit und an jedem Ort

einleiten oder verändern können. Damit

werden gleichzeitig die Abläufe von Unternehmensprozessen

nachhaltig verändert.

Damit kein Chaos entsteht und

gewährleistet bleibt, dass dennoch operativ

korrekt vorgegangen wird, rückt

die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter

in den Fokus. Sie sind aufgefordert,

in einem erweiterten Gesamtkontext zu

agieren sowie schnell und flexibel auf

veränderte Situationen und Anforderungen

zu reagieren. Durch den Wegfall

vorgegebener Prozessabläufe müssen

Mitarbeiter erkennen, wann sie wie in

Prozesse eingreifen können und müssen.

Diese Entwicklung hat auch Einfluss

auf Unternehmensstrukturen. Die operativen

Support-Funktionen (Personal, IT,

Finanzen, Controlling und Einkauf) werden

näher zusammenrücken und eher

als eine große Support-Funktion im Dienste

des Kerngeschäfts zusammenarbeiten.

Sie müssen dabei nach wie vor ihre

Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen

und sich operativ so intelligent aufstellen,

dass sie das Kerngeschäft ihres

Unternehmens mit optimalem Service

nachhaltig unterstützen. Diese Einheiten

werden damit gleichzeitig zu Vorreitern

für eine neue Art der Zusammenarbeit.

Die Personalfunktion hat hier die einmalige

Möglichkeit, sich als wichtiger Initiator

einzubringen und damit gleichzeitig

mehr Einfluss zu gewinnen.

© nopporn / shutterstock.com

Zentraler Einflussfaktor Technologie

Die Entwicklung der vernetzten Zusammenarbeit

wird vor allem ausgelöst

durch den Einsatz neuer Technologien.

Auch in Zukunft erwarten CEOs und Geschäftsführer,

dass die technologische

Entwicklungen zu den einflussreichsten

externen Faktoren für ihre Unternehmen

gehört. Doch was bedeutet dies für

das Personalwesen?

Die Studie zeigt, dass die Computertechnik

unsere Arbeitswelt so nachhaltig

beeinflusst, wie einstmals die

Dampfmaschine das Zeitalter der Industrialisierung

geprägt hat. Mobile Endgeräte

sind jederzeit für alle verfügbar,

gleichzeitig erlaubt es die Cloud-Technologie,

dass damit auf umfassende Informationen

zugegriffen werden kann

und selbst komplexe Anwendungen mit

Endgeräten wie Handys oder Tablet-PCs

ausgeführt werden können. Die technologisch

unterstützten Prozesse und die

sozia len Medien führen gleichzeitig zu

eno rmen Datenmengen. Anstatt über

traditionelle Befragungen werden immer

häufiger Informationen direkt aus

schon verfügbaren Daten erhoben und

fließen dann direkt in Entscheidungen.

Insbesondere die sozialen Medien sind

verantwortlich für massive Umbrüche

am Arbeitsplatz und im gesellschaftlichen

Miteinander. Jeder nimmt an

meinungsbildenden Prozessen teil und

rezipiert öffentliche Informationen in

seinem individuellen Umfeld.

So werden wir neue Antworten auf

diese technologisch bedingten gravierenden

Veränderungen und die daraus

resultierenden Marktanforderungen finden

müssen. Wie in Unternehmen das

Thema vernetztes Arbeiten am besten zu

bewältigen ist, kann nach unseren Erfahrungen

nur in engem Schulterschluss

zweier zentraler Einheiten auf- und umgesetzt

werden: HR und IT. Diese beiden

Funktionen sind vor allem gefordert, die

Rahmenbedingungen für vernetztes Arbeiten

zu schaffen. Ihre Rolle ist es, die

Geschäftsleitung bei der Ausgestaltung

von Kollaborationsstrategien zu beraten

und zu unterstützen.

Die Technologien sind ausgereift

und verfügbar, sie müssen nur in der

Infrastruktur des Unternehmens verankert

werden. Desgleichen müssen

die rechtlichen Rahmenbedingungen

sowie übergeordnete Leitlinien zu Umgang

und Einsatz der neuen Technologien

entwickelt werden. Sie sollen den

guten Ruf des Unternehmens auch vor

dem Hintergrund größerer individueller

Spielräume der Mitarbeiter wahren und

die Belegschaft dabei unterstützen, die

neuen Technologien im angemessenen

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46 Organisation_führungskultur

Externe Einflussfaktoren

Umfang und auch möglichst wertbeitragend

zu nutzen. Konkret bedeutet

dies für die IT-Verantwortlichen, eine

gemeinsame Kollaborationsplattform

bereitzustellen, über die „zentral-virtuell“

gearbeitet werden kann. Auch der

Personalbereich sollte sich das hierfür

notwendige technische Know-how aneignen,

um zugleich selbst beratend und

in Vorbildfunktion als Nutzer der neuen

Medien wahrgenommen zu werden.

Die Personalabteilung hat nun auch die

Aufgabe, Schulungen zu organisieren,

die den richtigen Einsatz und Umgang

mit der Technik sicher stellen. Im Mittelpunkt

steht dabei die Eigenverantwortlichkeit

eines jeden Mitarbeiters.

Wie bereits angedeutet, steht das

Thema Kontrolle generell auf dem Prüfstand.

Kontrolle war in der Vergangenheit

durchaus auch von Vorteil, etwa zur

Einhaltung interner und externer Vorschriften,

zur verbindlichen Einhaltung

von standardisierten Prozessen und für

eine möglichst effiziente Arbeitsweise.

Mehr Offenheit wird allerdings nur möglich

mit weniger Kontrolle und ist angesichts

der beschriebenen Entwicklungen

auch unvermeidbar. Mitarbeiter, die

mehr Verantwortung und mehr Freiräume

für Eigeninitiativen haben, treiben

Innovationen voran. Dennoch ist mehr

Offenheit natürlich auch mit höheren

Risiken verbunden. Wenn strikte Kontrollen

gelockert und starre Hierarchien

aufgebrochen werden, brauchen Unternehmen

klare Zielvorgaben und gemeinsame

Überzeugungen als Grundlage für

ihr Handeln und ihre Entscheidungen.

Die Abgabe von Kontrolle einerseits und

der Verlust von Sicherheit durch Kontrolle

andererseits führen deshalb zwangsläufig

auch zu einem anderen Umgang

unter Kollegen, mit Führungskräften

und Mitarbeitern.

Die Definition von wertorientierten

Leitlinien zum Umgang mit sozialen

Medien und Kollaborationswerkzeugen

beschränkt sich jedoch nicht nur auf die

interne Zusammenarbeit, sondern sollte

auch die Nutzung externer Plattformen

2004 2006 2008 2010 2012

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Die Welt der Führungskräfte hat sich verändert: Heute nennen 71 Prozent technologische

Faktoren auf die Frage „Welches sind die wichtigsten externen Kräfte, die in den kommenden

drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation einwirken werden?“ Marktfaktoren sind

nur noch die drittstärkste Einflussgröße (weltweit n = 1709, Deutschland n = 83).

wie Facebook oder Twitter durch Mitarbeiter

einbeziehen.

Moderatoren des Kulturwandels

Der Erarbeitung von Leitlinien, die eine

offene und transparente Unternehmenskultur

unterstützen, geht, je nach

Reifegrad der Organisation, meist mit

einem mehr oder weniger tiefgreifendem

kulturellen Wandel einher. Hier

ist die Personalabteilung auch in ihrer

Rolle als Moderator organisatorischer

Veränderungsprozesse gefragt. Die Entwicklung

von Leitlinien und expliziten

Artefakten zur Untermauerung einer

offeneren Unternehmenskultur, wie Vision,

Unternehmensleitbild und Verhaltensrichtlinien,

wird nur dann wirklich

nachhaltig sein, wenn neben den Führungskräften

auch die Mitarbeiter in die

Erarbeitung einbezogen werden. Diese

nicht mehr wirklich neue Forderung aus

dem Change Management wird in der

Zukunft, da technologisch unterstützt,

einfacher umzusetzen sein – gleichzeitig

aber auch unausweichlicher auf die Unternehmen

zukommen. Mitarbeiter werden

sich an diesen meinungsbildenden

und die Unter nehmenskultur prägenden

Prozessen so oder so beteiligen.

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Angaben in Prozent.

Technologische Faktoren

Mitarbeiterqualifikation

Marktfaktoren

Makroökonomische Faktoren

Staatliche Regulierung/Gesetzgebung

Globalisierung

Sozioökonomische Faktoren

Umweltthemen

Geopolitische Faktoren

Quelle: IBM, 2012

Ein intelligent aufgesetzter Veränderungsprozess,

der Meinungsvielfalt

einbindet, ist dabei nicht nur der Weg

zum Ziel, sondern gleichzeitig Übungsplatz

und Meilenstein für eine offenere

und vertrauensbildende Unternehmenskultur.

Der Einsatz weiterer HR-

Instrumente, wie die Verankerung von

neuen Verhaltensweisen in den Zielvereinbarungen

oder gezielte Mitarbeiterkampagnen,

beispielsweise die

Förderung des Knowledge-Sharings

durch Nutzung neuer Tools, unterstützen

ebenfalls den Kulturwandel. Notwendig

und zielführend bei allen begleitenden

Maßnahmen ist in jedem Fall die kontinuierliche

Einbindung der Mitarbeiter

mithilfe der neuen Technologien.

Support-Funktionen im Schulterschluss

Die Einführung und Nutzung neuer

Technologien bricht die gewohnten

Prozessketten auf. Die klassischen

Support-Funktionen rücken in den Prozessabläufen

näher zusammen und damit

auch näher an das Kerngeschäft

des Unternehmens. Der Blickwinkel auf

die Prozesse verschiebt sich: Das Kriterium

ist nicht mehr die Definition der

Leistungskette, sondern der Nutzen für

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


47

alle Prozessbeteiligten. Am Beispiel

eines Einstellungsprozesses lässt sich

das verdeutlichen: Im konkreten Fall

muss das Dienstleistungsunternehmen

für einen umfangreichen Auftrag seine

personellen Ressourcen planen. Bereits

im Angebotsprozess sollte die Personalfunktion

einbezogen werden, da sie am

besten die Verfügbarkeit im Hinblick auf

Quantität und Qualität der benötigten

Mitarbeiter kennt. Parallel zu den Einkaufsprozessen

und finanzwirtschaftlichen

Erwägungen wird im Beispiel

festgestellt, dass die benötigten Ressourcen

nicht verfügbar sind. Gemeinsam

mit dem Controlling wird daraufhin

entschieden, dass der Personalplan

angepasst werden muss, weil auch in

der Zukunft die besagten Fähigkeiten

benötigt werden. Dieser Ablauf der

Entscheidungsfindung löst schließlich

den Einstellungsprozess aus. Prinzipiell

sollte das schon immer so funktioniert

haben, wurde bisher aber häufig

wegen fehlender technologischer Unterstützung

oder starr reglementierter

Prozess e nicht gelebt. Mit dem Einsatz

passender Technologien und flexiblerer

Prozesse können solche Abläufe nun

schneller und präziser in die Wege geleitet

werden.

Dieser Wandel zu einer kooperativen

Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen

hinweg zur Unterstützung des Kerngeschäfts

wird das Bild operativer Support-Funktionen

nachhaltig ändern. Der

Personalbereich kann somit in der Vordenker-

und Vorbildrolle maßgeblichen

Einfluss auf eine offene Unternehmenskultur

nehmen. Er kann die Ablauf- und

Aufbauorganisation im Hinblick auf

die neuen Anforderungen kritisch hinterfragen

und das Unternehmen durch

unterstützende Maßnahmen in das neue

Zeitalter vernetzt geführter Unternehmen

begleiten.

09 / 12 personalmagazin

Britta GroSS leitet die Beratungssparte

„Human Capital

Management“ bei IBM Global

Business Services.


48 Organisation_HR-standards

HR-Norm: Chance oder Risiko?

hintergrund. In den USA ist ein neuer Standard für das Humankapital-Reporting in

Arbeit. Der erste Entwurf hat prompt rege Debatten in den HR-Verbänden ausgelöst.

Von Friedrich-Carl Saß

Wenn es nach dem vorliegenden

Entwurf der USamerikanischen

„Society

for Human Resource Management“

(SHRM) geht, dann wird

Personalarbeit künftig messbar und

vergleichbar. Wie bereits im Personalmagazin,

Ausgabe 1/2012 berichtet,

erarbeitet die SHRM für das American

National Standards Institute (ANSI)

einen Standard für die Personalarbeit

in den USA, die aber auch als Vorbild

außerhalb des amerikanischen Staats

dienen könnte. Zugleich wäre ein AN-

SI-Standard ein erster Meilenstein auf

dem Weg zu einer ISO-Norm.

Werfen wir also einen Blick auf den

nun vorliegenden Entwurf für den

ANSI-Standard. Die vorgesehenen Berichtspflichten

gliedern sich in sechs

Abschnitte. Der erste Abschnitt besteht

aus den Ausgaben für Humankapital.

Hierunter fallen sowohl Personalausgaben

als auch indirekte Kosten des

Personaleinsatzes wie Mieten, Kommunikationskosten,

IT sowie Personalersatzausgaben,

etwa für externe

Dienstleister, und Daten zur Mitarbeiterzahl

am Ende der Berichtsperiode.

Separat auszuweisen sind Trainingsinvestitionen.

Der zweite Abschnitt

beschäftigt sich mit der Mitarbeiterbindung:

Hier sollen die Fluktuation

insgesamt sowie der Anteil der von Mitarbeitern

ausgehenden Kündigungen,

gegliedert nach Tätigkeitsgruppen der

Mitarbeiter, in den Bericht einfließen.

Die Nachfolgeplanung ist das Thema

des dritten Abschnitts im vorliegenden

ANSI-Entwurf: Hier sollen die Gruppen

von Personalstellen, die in die Nachfolgeplanung

einbezogen werden, benannt

werden. Außerdem soll der Anteil der

Stellen, für die ein Nachfolger benannt

ist, und der Anteil der Stellen, die mit

einem internen Nachfolger neu besetzt

wurden, in den Bericht aufgenommen

werden. Der vierte Abschnitt befasst sich

mit der Führungsqualität.

Interview

personalmagazin: Welches Feedback hat

der von Ihrer Arbeitsgruppe vorgelegte

Entwurf bisher erhalten?

Laurie Bassie: Wir haben gerade unsere

erste 45-tägige öffentliche Review-Periode

mit dem Entwurf abgeschlossen.

Wir haben einige Kommentare erhalten,

von Tippfehlern bis zu weitreichenden

Einwänden. Zwei Kommentare haben

wir von Verbänden bekommen, von der

Human Resource Policy Association und

von der American Staff Association, beide

mit erheblichen Einwänden und der

Forderung, der Entwurf solle zurückgezogen

werden. Andererseits gibt es viele

Kommentare, die unserem Anlauf applaudieren.

Die Reaktionen reichen also

über die ganze Bandbreite.

Hier sind die Antworten aus einer

Mitarbeiterbefragung zur Führungsqualität

als Indexwert zu berichten. Zudem

sind Methodik und Durchführung

der Befragung zu erläutern. Das Thema

„Mitarbeiterengagement“ soll im fünften

Abschnitt analog zur Führungsqualität

im Bericht dokumentiert werden. Der

sechste und letzte Abschnitt besteht aus

der Humankapitaldiskussion und -analyse:

Hier sollen die Unternehmen Er-

„Die menschliche Seite stärken“

Dr. Laurie Bassi gilt als führende Expertin für wirtschaftlichen Erfolg durch Humankapitalmanagement.

Sie verteidigt den ANSI-Standard gegen Kritiker.

personalmagazin: Welche Firmen oder

Branchen werden diesen freiwilligen

Standard nutzen?

Bassie: Die ersten Unternehmen werden

in allen Branchen diejenigen sein,

die bisher schon Wettbewerbsvorteile

durch besseres Humankapitalmanagement

gewinnen konnten. Sie werden

einen Report erstellen, den sie stolz veröffentlichen

können und der ihnen an

den Finanzmärkten nützlich sein wird.

Das wird ein Wettlauf um die Führung.

Der Standard ist freiwillig. Diejenigen,

die ihn zuerst anwenden, werden den

größten Nutzen haben, und das wird

Druck auf andere ausüben, sich mehr

auf bessere Humankapitalpraktiken zu

fokussieren.

personalmagazin 09 / 12


49

läuterungen, Diskussion und Hinweise

auf humankapitalbezogene Risiken im

Bericht aufzählen.

Insgesamt ist der Arbeitsgruppe ein

kompakter, pragmatischer Berichtsrahmen

gelungen. Wer Personalkennzahlen,

Nachfolgeplanung und eine

jährliche Mitarbeiterbefragung im Griff

hat, wird damit keinen nennenswerten

Zusatzaufwand haben. Doch nicht alle

Unternehmen können das von sich sagen,

und wohl auch deshalb soll die Anwendung

des Standards freiwillig sein.

Kritiker stellen das Projekt infrage

Einigen Kritikern reicht das nicht. Die

HR Policy Association (HRPA) hat SHRM

aufgefordert, den Standard zurückzuziehen.

Während SHRM mit 250.000

Mitgliedern die weltweit größte Organisation

von Personalprofis darstellt,

vertritt HRPA die Personalchefs von 335

US-Großunternehmen. HRPA argumentiert

vor allem auf Basis von drei Argumenten:

Erstens erweitere der Standard

die ausufernden Berichtspflichten der

Unternehmen und erzeuge zweitens

nutzlosen Aufwand. Drittens nötige er

die Unternehmen, vertrauliche Informationen

offenzulegen. Diese seien zudem

für Investoren unerheblich.

Die American Staffing Association

(ASA), der Verband der Zeitarbeitsunternehmen,

schließt sich an. Vor allem

die Anforderung, dass Unternehmen den

Anteil der Zeitarbeitnehmer ausweisen

müssten, macht ihm Sorgen. Die Unternehmen

könnten sich veranlasst sehen,

weniger Zeitarbeitnehmer einzustellen.

Stillschweigend scheinen die Kritiker

vorauszusetzen, dass aus dem freiwilligen

Standard schnell ein Selbstläufer

wird, dem sich kein Großunternehmen

entziehen kann. SHRM jedenfalls scheint

an dem laufenden Standardprozess unbeirrt

von der Kritik festzuhalten.

Wie geht es weiter mit dem vorliegenden

Entwurf? Derzeit arbeitet SHRM

an einer neuen Version. Daran sind neben

Personalprofis und -beratern auch

Vertreter der Finanzwirtschaft beteiligt

– darunter einige Deutsche. Die neue

Version soll den Hinweisen Rechnung

tragen, die in der ersten öffentlichen Beratung

aufgenommen wurden. Die neue

Version wird erneut zur Diskussion gestellt;

so lange bis die SHRM-Arbeitsgruppe

überzeugt ist, dass der Entwurf

ausgereift ist und ihn zur offiziellen

Verabschiedung an ANSI einreicht. Das

wird für Anfang 2013 erwartet.

Friedrich-Carl SaSS

ist geschäftsführender Gesellschafter

der TOP Managementberatung GmbH.

Dr. Laurie BaSSi

ist Leiterin der Arbeitsgruppe

für den

ANSI-Standard bei

der Society for HR

Management.

personalmagazin: Welches Feedback

erhalten Sie aus dem Finanzsektor?

Bassie: Es gibt Investoren, die sehr, sehr

interessiert sind, auch in Deutschland.

Am 30. April hatte UBS, die große

Schweizer Bank, meinen Stellvertreter

als Task-Force-Leader David Creedman

und mich eingeladen, in ihrem New Yorker

Büro ein Briefing für institutionelle

Investoren durchzuführen. Das machen

sie normalerweise in einem Konferenzraum

im informellen Rahmen. Aber das

Interesse an dem Briefing war so stark,

dass sie es in ein Auditorium verlegen

mussten. Das Interessante daran ist,

dass ein Kritikpunkt der Human Resource

Policy Association lautet, das sei

für Investoren nicht von substanziellem

Interesse. Aber das ist nicht das Feedback,

das wir von Investoren erhalten.

Investoren sind sehr begierig, diese Informationen

zu erhalten.

personalmagazin: Was sind die wichtigsten

Einwände, die Sie zu hören bekommen?

Bassie: Meistens erst einmal „Das ist

schwierig“. Und ich sage dazu: Ja, es ist

schwierig, wenn man kein hinreichend

leistungsfähiges Personalinformationssystem

hat. Wenn Sie das nicht schaffen,

ist es ja freiwillig. Allerdings, über diese

Basisinformationen nicht zu verfügen erscheint

aus dem Blickwinkel eines Investors

und auch des Managements etwas

problematisch. Der andere Haupteinwand

ist Transparenz: „Wir wollen nicht

verpflichtet sein, diese Informationen

offenzulegen.“ Aber: Ob man es mag

oder nicht, wir leben in einer Welt zunehmender

Transparenz. Beispielsweise

haben wir hier in den USA die Website

„Glassdoor.com“. Sie enthält zunehmend

Ratings von Firmen aus aller Welt. Wenn

Ihre Ratings auf dieser Seite nicht so gut

sind, gefällt es Ihnen vielleicht nicht.

Aber es schafft Transparenz. Ihre Mitarbeiter

beurteilen den Vorstandsvorsitzenden,

Mitarbeiter liefern Informationen

zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum

Mitarbeiterengagement - und das alles

frei zugänglich in der Öffentlichkeit. Diese

Ratings umfassen bisher etwa 150.000

Firmen, und täglich werden es mehr. Das

geht nun seinen Weg und ich glaube, es

ist im Interesse der HR-Community, sich

an die Spitze dieser Entwicklung zu stellen.

Dieser Zug fährt jetzt ab. Man kann

mitfahren und helfen, ihn zu steuern.

Oder man wird überrollt.

Das Interview führte Friedrich-Carl Saß.

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 Organisation_Weiterbildung

Fällt die Steuer, wird es teuer

Ausblick. Die Regierung plant, ab 2013 Bildungsleistungen von der Umsatzsteuerpflicht

zu befreien. Dadurch könnten Seminare für Unternehmen kostspieliger werden.

Von Michael Miller (Red.)

Heftige Kritik musste die Regierung

2010 für ihr angebliches

Steuergeschenk an Hoteliers

einstecken. Nun plant sie zum

1. Januar 2013 die Umsatzsteuerbefreiung

für Bildungsleistungen. Das nächste

Präsent? Keinesfalls, glaubt man einigen

vermeintlich Beschenkten. Sie üben Kritik,

die auch Personaler aufhorchen lässt.

Es ist der neu formulierte § 4 Nr. 21

Umsatzsteuergesetz (UStG) zur Steuerbefreiung

von sogenannten Bildungsleistungen,

der die Gemüter erregt. So

befürchtet etwa der Deutsche Steuerberaterverband

(DStV), dass die Preise für

die betriebliche Weiterbildung steigen.

Auch das Leistungsspektrum im Weiterbildungsbereich

verringere sich, wenn

Anbieter beim Personal sparen oder gar

Insolvenz anmelden müssten. „Nach

einzelnen Berechnungen der regionalen

Mitgliedsverbände des DStV führt die

Neuregelung mitunter zu Auswirkungen

in Höhe von über 250.000 Euro pro

Jahr“, schreibt der Vorsitzender Hans

Christoph Seewald in einer auf den Onlineseiten

des Verbands veröffentlichten

Stellungnahme. Zusätzliche Kosten, für

die letztlich die Seminarbesucher aufkommen

müssen.

Direkt einleuchten mag dies dem steuerrechtlichen

Laien nicht. Sollte man

doch erwarten, dass Seminare günstiger

werden ohne die zusätzliche Umsatzsteuer

auf der Rechnung. Auf Bildungsangebote

für Otto Normalverbraucher

trifft dies meist auch zu. Schließlich

gilt § 4 Nr. 21 UStG für verschiedene

Bildungsleistungen sollen von der Umsatzsteuer befreit werden: Seminaranbieter

befürchten zusätzliche Kosten, weil dadurch auch der Vorsteuerabzug wegfällt.

Bildungsleistungen: jene von privaten

und öffentlichen Schulen, für berufliche

Umschulung, Aus- und Fortbildungen,

et cetera. Viele Angebote waren bislang

schon steuerbefreit, die Neuregelung

entschärft nun aktuelle Schwierigkeiten

bei der Anerkennung dieser Leistungen.

Vorsteuerabzug fällt weg

Für die berufliche Weiterbildung schafft

sie dagegen neue Probleme. Meist stehen

sich hier nämlich zwei zum Vorsteuerabzug

berechtigte Unternehmen gegenüber,

für die bereits bislang nur der

Nettopreis zählt. Und schwerwiegender:

ohne Umsatzsteuer kein Vorsteuerabzug.

„Die Einführung der ausnahmslosen

Umsatzsteuerbefreiung führt für

gewerbliche Seminaranbieter zwangsläufig

zum Verlust des Vorsteuerabzugs

für sämtliche Eingangsleistungen“,

sagte Dirk Platte, Justiziar beim Verband

Deutscher Zeitschriftenverleger

(VDZ), bereits nach Bekanntgabe des Regierungsentwurfs.

Eingangsleistungen

könnten die Miete für Seminarräume,

Honorare und Reisekosten, Schulungsunterlagen

oder – was für Anbieter existenziell

werden könnte – Aufwendungen

für den Bau von Schulungsräumen sein.

Die Mehrwertsteuer für diese Eingangsleistungen

wandelt sich so vom durchlaufenden

Posten beim Vorsteuerabzug

zu handfesten Kosten. Faktisch zahlt der

Anbieter die Steuer. Aufwendungen, die

auf Kunden umgelegt werden.

Unternehmen müssen künftig also für

die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tiefer

in die Tasche greifen, sollten die Regeln

so in Kraft treten. Einzelheiten sind aber

noch offen, die Beratungen im Bundestag

erst am Anfang. Ob aber Ausnahmen oder

zumindest Übergangsregeln umgesetzt

werden, ist momentan nicht absehbar.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


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52 Organisation_Pensionspläne

Ein Stresstest für die bAV

handlungshilfe. Die Pensionsverpflichtungen steigen. Ein Stresstest kann spezifische

Risiken eines Pensionsplans identifizieren und so negative Folgen begrenzen.

Von Ralf Laghzaoui

Die fortwährende Volatilität

der Finanzmärkte zwingt Unternehmen

mehr denn je zu

einem aktiven Management

der Risiken ihrer betrieblichen Altersversorgung.

Gerade unter den aktuellen

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

sollten Trägerunternehmen leistungsorientierter

Pensionspläne die finanziellen

und regulatorischen Risiken ihrer Versorgungswerke

kennen und theoretische

Auswirkungen von Marktszenarien im

Blick haben. Denn nur so können sie vorbereitet

und schnell auf Veränderungen

reagieren und negative Folgen begrenzen,

um die angepeilten Ziele auch in

schwierigen Zeiten zu erreichen. Gefragt

ist ein Instrument, mit dem sich die spezifischen

Risiken eines Pensionsplans

und mögliche Auswirkungen von Parameteränderungen

identifizieren lassen.

Welche Faktoren beeinflussen das

Risiko eines Pensionsplans?

Die verschiedenen Einflussfaktoren, die

zu berücksichtigen sind, wirken sich

entweder auf das Versorgungsvermögen

beziehungsweise die Aktivseite der

Bilanz aus oder auf den Verpflichtungsumfang

beziehungsweise die Passivseite

der Bilanz.

Die Zinsentwicklung beeinflusst über

die Auswirkung auf den Rechnungszins

den Verpflichtungsumfang. Der relativ

niedrige Rechnungszins im Jahr 2011

hat die Pensionsverpflichtungen bereits

deutlich ansteigen lassen. Diese Tendenz

hat sich 2012 fortgesetzt. Gleichzeitig

führten niedrigere Kapitalmarktzinsen

zu geringeren Zuwächsen auf der Ver­

Ein unruhiger Finanzmarkt

bewegt auch die Pensionspläne.

Proaktives Handeln ist gefragt.

© Deutsche Börse

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


53

mögensseite und damit tendenziell

zu einer Reduzierung des Deckungsgrades.

Steigt die Inflation und daraus

resultierend die Rentenanpassung,

erhöht dies zusätzlich den Verpflichtungsumfang.

Angesichts der demografischen

Entwicklung und des

sich abzeichnenden „Kampfes“ um

die besten Mitarbeiter würde sich

Wichtig ist, die Historie

des Unternehmens

und die strategische

Unternehmens- und

Personalplanung einzubeziehen.

eine zusätzlich steigende Gehaltsdynamik

auf die Höhe der Anwartschaften

und damit auf das Niveau

der Pensionsverpflichtungen überproportional

auswirken.

Auch die Finanzierung spielt wegen

der volatilen Entwicklung an

den Finanzmärkten für das Risikomanagement

der bAV eine immer

stärkere Rolle. Es geht weniger um

ein Maximum an Performance, sondern

mehr um Begrenzungen von

Einbußen auf der Vermögensseite.

Durch ein aktives Risikomanagement

und eine davon abgeleitete Finanzierungsstrategie

können auch

bei schwierigen Marktgegebenheiten

gute Ergebnisse in der Vermögensanlage

erzielt werden.

Nicht zuletzt können regulatorische

oder rechtliche Entwicklungen

(Arbeits-, Steuer-, Bilanzrecht) das

Risikoprofil eines Pensionsplans beeinflussen.

So stellen die IAS 19-Änderungen

ab 2013/2014 künftig

striktere Anforderungen an die Finanzierung.

Auch die Auswirkungen

von Solvency II sollten in Betracht

gezogen werden.

Diese den Versorgungsplänen innewohnenden

Risiken können von

nennenswerter Bedeutung sein und

eventuell sogar die Ziele bedrohen,

die ursprünglich mit dem betrieblichen

Versorgungswerk erreicht

werden sollten.

Einflussfaktoren verstärken

ihre Wirkung gegenseitig

Zudem muss bei allen diesen Einflussgrößen

berücksichtigt werden,

dass sie nicht nur einzeln, sondern

auch kumulativ auftreten und sich

sogar gegenseitig in ihrer Wirkung

verstärken oder auch gegenläufig beeinflussen

können.

Zum Beispiel hat die um einen Prozentpunkt

im Jahr 2012 gesunkene

Durchschnittsrendite der Unternehmensanleihen

in der Eurozone zur

Folge, dass die Pensionslasten im

Schnitt um zirka 15 Prozent in der

IFRS-Bilanz der Unternehmen steigen.

Dieser Effekt könnte sich beispielsweise

durch eine zunehmende

Inflationsgefahr und steigende Tarifabschlüsse

noch verstärken.

Höhere Pensionslasten auf der

Passivseite müssten in der Folge

dann mit einem höheren Vermögen

auf der Aktivseite der Bilanz ausgeglichen

werden. Höhere Erträge aus

dem Pensionsvermögen könnten

also dabei helfen, die entstehende

oder größer werdende Lücke zu verringern.

Gelingt dies nicht, belastet

die erhöhte Pensionsverbindlichkeit

das Eigenkapital.

Der erste Schritt zur

Beherrschung der Risiken

Im Rahmen des bAV-Stresstests,

den Mercer entwickelt hat, wird

das gegenwärtige Risikoprofil eines

Pensionsplans untersucht. Szenarienbasierte

Analysen zeigen auf,

welche Risikosituationen sich unter

veränderten Rahmenbedingungen

ergeben können. Wichtig ist dabei,

die Historie eines Unternehmens zu







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wie Sie es sind: die zentrale Online-

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eines modernen Personalmanagements

und ermöglicht die effiziente Nutzung der

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der Zukunft. Wir freuen uns auf Sie.

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09 / 12 personalmagazin


54 Organisation_Pensionspläne

Praxisbeispiel

Einflussfaktoren auf pensionspläne

berücksichtigen und die strategische Unternehmens-

und Personalplanung der

nächsten Jahre einzubeziehen.

Im Einzelnen umfasst ein Stresstest

drei Schritte. Im ersten Schritt werden

zunächst, abhängig vom Versorgungswerk

und den relevanten Einflussgrößen,

konkrete Szenarien festgelegt.

Gegenstand sind hierbei zum Beispiel

Annahmen über rechtliche Veränderungen

sowie Rechnungszins, Annahmen

zu Inflation, Gehaltsdynamik oder

Biometrie, abhängig von den jeweils für

das Unternehmen maßgeblichen Gegebenheiten.

Diese Prämissen werden im

Rahmen des Stresstests um extreme,

aber in sich plausible Veränderungen in

der Zukunft variiert und in unterschiedlichen

Kombinationen (Szenarien) abgebildet.

Im zweiten Schritt werden die rechtlichen

und betriebswirtschaftlichen Folgen

dieser Szenarien dargestellt und

die folgenden Auswirkungen der geänderten

Prämissen errechnet:

• Veränderungen auf Passiv- und Aktivseite

der Bilanz

• Veränderung des Finanzierungsgrads

• Veränderung des Cashflows.

Auf Basis dieser Ergebnisse werden

als dritter und letzter Schritt geeignete

Maßnahmen zur Risikominimierung

(wie beispielsweise Leistungsplanänderungen,

Änderung der Kapitalanlagestruktur)

definiert.

Rechenbeispiel zum

veränderten Rechnungszins

Am Beispiel eines Unternehmens mit

1.000 Mitarbeitern soll verdeutlicht werden,

zu welchen Aussagen ein Stresstest

kommen kann: Das Unternehmen hat

zwei Versorgungswerke, die lebenslängliche

Rentenzahlungen vorsehen. Das

ältere Versorgungswerk ist endgehaltsabhängig,

das neue, das für Diensteintritte

ab dem 1. Januar 2008 gilt, ist eine

beitragsorientierte Leistungszusage.

Beide Versorgungswerke im Beispielsfall

weisen einen gemischten Bestand

auf, bestehend aus aktiven und mit

Zins

Rechnungszins /

Kapitalanlagenzins

Gehaltsdynamik

Recht

Arbeits-, Steuer-,

Bilanzrecht

unverfallbaren Anwartschaften ausgeschiedenen

Mitarbeitern.

Ausgangslage

Bislang ging das Unternehmen bei seinen

Bewertungen von folgenden Parametern

aus:

• Rechnungszins von fünf Prozent

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation

von 1,5 Prozent

• Bezügedynamik von 2,5 Prozent

• Fluktuation fünf Prozent

• Sterblichkeit nach Heubeck 2005 G

Veränderung durch Stresstest

Im Rahmen des Stresstests werden nun

diese Parameter zugrunde gelegt:

• Rechnungszins von vier Prozent

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation

von 2,5 Prozent

• Bezügedynamik von 3,5 Prozent

• Fluktuation fünf Prozent

• Sterblichkeit nach Heubeck minus

zehn Prozent (also zehn Prozent längere

Lebenserwartung).

Ergebnis

Als Ergebnis zeigt sich, dass die Pensionsrückstellungen

unterschiedlich

ansteigen: Durch die längere Lebenserwartung

um zwei Prozent, durch die

erhöhte Rentenanpassung um zwölf Prozent,

durch die höhere Bezügedynamik

Versorgungswerk

Langlebigkeit

Trend / soziale

Situation

Inflation / Rentenanpassung

Finanzierung

Die Abbildung zeigt die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Risikoprofil der betrieblichen

Pensionspläne. Positive wie negative Veränderungen beeinflussen entweder das

Versorgungsvermögen des Versorgungswerks oder den Verpflichtungsumfang.

um fünf Prozent und durch den niedrigeren

Rechnungszins um 19 Prozent.

Die Veränderung der Parameter ergibt

also auf den ersten Blick einen Anstieg

der Pensionsrückstellungen um 38 Prozent.

Da aber das gleichzeitige Einwirken

von höherem Zins und längerer

Lebenserwartung dynamisch auf das

Versorgungswerk einwirken, liegt die

Steigerung tatsächlich bei 45 Prozent.

Der Stresstest macht deutlich, dass

die hier betrachteten Versorgungswerke

des Unternehmens besonders sensitiv

auf eine Änderung des Rechnungszinses

reagieren. Grund ist, dass die

Versorgungsberechtigten relativ jung

sind, sodass sich ein veränderter Rechnungszins

besonders lange auswirkt.

Um dieses Risiko zu vermeiden, könnte

bei Planneuordnungen die Höhe der

Leistungen aus dem Versorgungswerk

an die Entwicklung der Zinsen gekoppelt

werden. Bei Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen

und Bindung der

Höhe der Versorgungsleistungen an die

Zinsentwicklung des Finanzierungsvehikels

würden sich hingegen Aktiv- und

Passivseite der Bilanz weitestgehend

gleichförmig entwickeln.

Dr. Ralf Laghzaoui ist Partner bei

Mercer in Deutschland.

Quelle: mercer

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


54 Organisation_Pensionspläne

Praxisbeispiel

Einflussfaktoren auf pensionspläne

berücksichtigen und die strategische Unternehmens-

und Personalplanung der

nächsten Jahre einzubeziehen.

Im Einzelnen umfasst ein Stresstest

drei Schritte. Im ersten Schritt werden

zunächst, abhängig vom Versorgungswerk

und den relevanten Einflussgrößen,

konkrete Szenarien festgelegt.

Gegenstand sind hierbei zum Beispiel

Annahmen über rechtliche Veränderungen

sowie Rechnungszins, Annahmen

zu Inflation, Gehaltsdynamik oder

Biometrie, abhängig von den jeweils für

das Unternehmen maßgeblichen Gegebenheiten.

Diese Prämissen werden im

Rahmen des Stresstests um extreme,

aber in sich plausible Veränderungen in

der Zukunft variiert und in unterschiedlichen

Kombinationen (Szenarien) abgebildet.

Im zweiten Schritt werden die rechtlichen

und betriebswirtschaftlichen Folgen

dieser Szenarien dargestellt und

die folgenden Auswirkungen der geänderten

Prämissen errechnet:

• Veränderungen auf Passiv- und Aktivseite

der Bilanz

• Veränderung des Finanzierungsgrads

• Veränderung des Cashflows.

Auf Basis dieser Ergebnisse werden

als dritter und letzter Schritt geeignete

Maßnahmen zur Risikominimierung

(wie beispielsweise Leistungsplanänderungen,

Änderung der Kapitalanlagestruktur)

definiert.

Rechenbeispiel zum

veränderten Rechnungszins

Am Beispiel eines Unternehmens mit

1.000 Mitarbeitern soll verdeutlicht werden,

zu welchen Aussagen ein Stresstest

kommen kann: Das Unternehmen hat

zwei Versorgungswerke, die lebenslängliche

Rentenzahlungen vorsehen. Das

ältere Versorgungswerk ist endgehaltsabhängig,

das neue, das für Diensteintritte

ab dem 1. Januar 2008 gilt, ist eine

beitragsorientierte Leistungszusage.

Beide Versorgungswerke im Beispielsfall

weisen einen gemischten Bestand

auf, bestehend aus aktiven und mit

Zins

Rechnungszins /

Kapitalanlagenzins

Gehaltsdynamik

Recht

Arbeits-, Steuer-,

Bilanzrecht

unverfallbaren Anwartschaften ausgeschiedenen

Mitarbeitern.

Ausgangslage

Bislang ging das Unternehmen bei seinen

Bewertungen von folgenden Parametern

aus:

• Rechnungszins von fünf Prozent

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation

von 1,5 Prozent

• Bezügedynamik von 2,5 Prozent

• Fluktuation fünf Prozent

• Sterblichkeit nach Heubeck 2005 G

Veränderung durch Stresstest

Im Rahmen des Stresstests werden nun

diese Parameter zugrunde gelegt:

• Rechnungszins von vier Prozent

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation

von 2,5 Prozent

• Bezügedynamik von 3,5 Prozent

• Fluktuation fünf Prozent

• Sterblichkeit nach Heubeck minus

zehn Prozent (also zehn Prozent längere

Lebenserwartung).

Ergebnis

Als Ergebnis zeigt sich, dass die Pensionsrückstellungen

unterschiedlich

ansteigen: Durch die längere Lebenserwartung

um zwei Prozent, durch die

erhöhte Rentenanpassung um zwölf Prozent,

durch die höhere Bezügedynamik

Versorgungswerk

Langlebigkeit

Trend / soziale

Situation

Inflation / Rentenanpassung

Finanzierung

Die Abbildung zeigt die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Risikoprofil der betrieblichen

Pensionspläne. Positive wie negative Veränderungen beeinflussen entweder das

Versorgungsvermögen des Versorgungswerks oder den Verpflichtungsumfang.

um fünf Prozent und durch den niedrigeren

Rechnungszins um 19 Prozent.

Die Veränderung der Parameter ergibt

also auf den ersten Blick einen Anstieg

der Pensionsrückstellungen um 38 Prozent.

Da aber das gleichzeitige Einwirken

von höherem Zins und längerer

Lebenserwartung dynamisch auf das

Versorgungswerk einwirken, liegt die

Steigerung tatsächlich bei 45 Prozent.

Der Stresstest macht deutlich, dass

die hier betrachteten Versorgungswerke

des Unternehmens besonders sensitiv

auf eine Änderung des Rechnungszinses

reagieren. Grund ist, dass die

Versorgungsberechtigten relativ jung

sind, sodass sich ein veränderter Rechnungszins

besonders lange auswirkt.

Um dieses Risiko zu vermeiden, könnte

bei Planneuordnungen die Höhe der

Leistungen aus dem Versorgungswerk

an die Entwicklung der Zinsen gekoppelt

werden. Bei Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen

und Bindung der

Höhe der Versorgungsleistungen an die

Zinsentwicklung des Finanzierungsvehikels

würden sich hingegen Aktiv- und

Passivseite der Bilanz weitestgehend

gleichförmig entwickeln.

Dr. Ralf Laghzaoui ist Partner bei

Mercer in Deutschland.

Quelle: mercer

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


56 SPezial_Zukunft Personal

Personaler treffen sich in Köln

Trend. Ende September geht wieder die größte HR-Messe Deutschlands an den Start.

Auf die Besucher warten mehr als 500 Aussteller, rund 220 Vorträge und weitere Events.

Überblick über die drei Messehallen gibt es vor Ort sowie in diesem Personalmagazin.

Von Daniela Furkel (Red.)

Die Zukunft Personal gehört

jetzt zur Deutschen Messe

AG. Die Hannoveraner Messegesellschaft,

Betreiberin von

CeBIT und Hannovermesse, übernahm

die Mehrheit am Messeveranstalter

Spring Messe Management, der außer

der Zukunft Personal auch die Personal

Nord und Süd und weitere HR-Messen

im Ausland ausrichtet. Das ist die größte

Neuerung auf der diesjährigen Zukunft

Personal. Vom 25. bis 27. September wartet

sie in Köln mit einem bewährten Mix

aus Ausstellung, Vortragsprogramm und

Rahmenveranstaltungen auf.

Zu den fest etablierten Bestandteilen

der Messe gehört die Verleihung des HR

Next Generation Award am 27. September

(15.30 Uhr, Forum 5). Der Award

zeichnet junge Personaler aus, die durch

Messekarten

© Franz Pfluegl / Zukunft Personal 2011

ihr Engagement innovative Akzente im

HR-Umfeld setzen. Die Verleihung des

HR Next Generation Award stellt das

zentrale Element innerhalb der Themenreihe

„HR Career“ am dritten Messetag

dar. Zuvor, ab 14 Uhr 30, berichten

ehemalige Preisträger des Wettbewerbs

live von ihren Erfahrungen und Karrierewegen.

Im Anschluss an die Preisverleihung

wird auf der HR Next Generation

Party gefeiert.

Etabliert hat sich auch die Vortragsreihe

„Personal und Gesundheitswirtschaft“,

die innerhalb der Messe in

unterschiedlichen Foren stattfindet. Sie

richtet sich an Personalverantwortliche

aus Krankenhäusern, Reha- und Pflegeeinrichtungen.

An Personalverantwortliche

in Kommunen wendet sich

die Themenreihe „Personal und Verwaltung“.

Und für Personalentwickler

und Wissensmanager ist der 3. Fachkongress

Professional Learning Europe

konzipiert, der parallel zur Messe im

Congresszentrum der Koelnmesse stattfindet.

Hier geht es unter anderem um

digitale Simulationen, um mobiles Lernen

und um die Emotions- und Motivati-

Für Leser des Personalmagazins

Bereits im Vorfeld können sich die Leser des Personalmagazins bis zu zwei kostenfreie

Eintrittskarten für die Messe sichern. Senden Sie bis zum 17. September 2012 eine E-Mail

an messekarten@haufe.de und geben Sie bitte Ihren Vor- und Nachnamen, Ihre Abteilung

und die vollständige Postanschrift an. Die Eintrittskarten senden wir Ihnen per Post rechtzeitig

bis zur Messe zu. Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingent ist begrenzt.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


57

onsaspekte von spielbasiertem Lernen.

Für diese Veranstaltung fallen separate

Eintrittspreise an.

Daten und Fakten

Zukunft Personal 2012

• 25. bis 27. September, 9 bis 17 Uhr 30

• Koelnmesse, Halle 11.1, 11.2 und 11.3

• 75 Euro (Tagesticket, Tageskasse)

65 Euro (Tagesticket, Online-Bestellung)


www.zukunft-personal.de

Lohnende Vorträge

Das Vortragsprogramm innerhalb der

Messe findet auf insgesamt acht Praxisforen

sowie einem E-Learning-Forum

statt. Mit dabei ist auch das Personalmagazin,

unter anderem mit einer Podiumsdiskussion

zum Thema „Neue Wege im

Management – was HR dazu beitragen

muss“ am 25. September (10.15 Uhr,

Forum 6). Unter der Moderation von

Chefredakteur Randolf Jessl diskutieren

André Häusling (Scrum Jobs), Heiko

Fischer (Resourceful Humans) und Jan

Haines (HR Factory). Haufe-Lexware ist

außerdem mit einem Fachvortrag zum

Thema „Talentmanagement“ vertreten.

Hermann Arnold von der Umantis AG

erläutert am 25. September (14.30 Uhr,

Forum 3), wie das Talentmanagement

auf unspektakuläre Weise erfolgreich

umgesetzt werden kann. Ein weiterer

Fachvortrag, der von Haufe-Lexware

präsentiert wird, behandelt die aktuellen

Änderungen im Arbeitsrecht. Das

Duo Dr. Peter Rambach und Christoph

Tillmanns wird wieder fachkundig und

kurzweilig erläutern, worauf in Zukunft

bei der Personalarbeit zu achten ist. Dieser

Vortrag findet am 26. September (12

Uhr, Forum 5) statt.

Besonders zu erwähnen sind auch

die Keynote-Sprecher, die diesmal unter

anderem aus der Zukunftsforschung

und der Computerspiele-Industrie kommen.

Spannend wird sicherlich auch die

Keynote zum Thema „Digitale Demenz“

– vorgetragen von Dr. Manfred Spitzer.

Der Professor der Psychiatrie erklärt in

seinem Vortrag am 26. September (16

Uhr, Forum 1), warum der ständige Gebrauch

von moderner IT langfristig die

geistige Gesundheit der Mitarbeiter gefährdet

und was Personalverantwortliche

dagegen tun können.

Drei Messehallen

Bunt wird es auf den Aktionsflächen Training,

auf denen Trainer Bausteine aus

Seminaren und Workshops vorführen.

Diese sind in der Weiterbildungshalle

(Halle 11.3) angesiedelt. Wie in den vergangenen

Jahren auch, sind die drei

Messehallen thematisch aufgeteilt. In

Halle 11.1 finden sich Dienstleister, Jobbörsen

und Beratungen, in Halle 11.2 die

Anbieter von HR-Software und Hardware.

Dort ist auch der gemeinsame Stand von

Haufe-Lexware und Umantis lokalisiert

(Halle 1.2, Stand K.12 und K.16), an dem

Sie sich über alle Software-Lösungen und

Fachmedien beider Unternehmen informieren

können. Im Mittelpunkt stehen

die webbasierte Software Haufe Talent

Management und der Haufe Zeugnis Manager

Professional. Informationen über

Qualifizierungen für Fach- und Führungskräfte

finden Sie am Stand der Haufe Akademie

in Halle 11.3 (Stand S.42).


Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!

BRZ-HR ®

BRZ-ARCHIV

BRZ-BEWE

BRZ-BUDGET

BRZ-PORTAL

BRZ-INFO

BRZ-ZEUGNIS

webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQL

Druckdatenarchivierung / digitale Personalakte

grafisches Bescheinigungswesen

Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung

Employee Self Service / Manager Self Service

Personalmanagement- und Planungs-System

Zeugniserstellung


58 spezial_Zukunft Personal

Den Standortnachteil ausgleichen

Praxis. Der Firmenstandort spielt eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Welche

Regionen sind unattraktiv und wie können Firmen dieses Manko kompensieren?

Von Udo Völke

Dass der Standort bei der Arbeitgeberwahl

relevant ist, steht

außer Frage. Immer mehr Unternehmen

fragen sich immer

häufiger, wie sie Nachwuchskräfte für

den eigenen Standort begeistern können.

Denn die Gefahr, dass vakante Stellen

nicht besetzt werden können, weil interessante

Bewerber nur eine mangelnde

oder gar keine Mobilitätsbereitschaft

mitbringen, ist heute ein Stück Realität.

Der Einfluss des Standorts

Eine Masterarbeit an der Hochschule

RheinMain, die von Personalwerk fachlich

begleitet wurde, bestätigt: Über 65

Prozent der befragten akademischen

Nachwuchskräfte sagten, dass ihnen ein

attraktiver Unternehmensstandort wichtig

oder sogar sehr wichtig ist. Außerdem

gaben die jungen Akademiker an, dass

sie bevorzugt am Heimatort verbleiben

und gegenüber ihnen unbekannten Regionen

eher negativ eingestellt sind. Das

bezieht sich vor allem auf Absolventen

der Wirtschaftswissenschaften und der

Informationstechnologie, weniger der

Natur- und Ingenieurwissenschaften.

Der Einfluss des Standorts kommt besonders

in der „Vorauswahlphase“ zum

Tragen. Die Kandidaten orientieren sich

bei der Jobsuche zunächst an objektiv

messbaren Arbeitgebermerkmalen wie

dem Standort – auch deshalb, weil dieser

Auswirkungen auf das spätere Privatleben

hat. Und hier ist ihnen das Wohlfühlen

am Wohnort, eine ansprechende

Bevölkerungsmentalität sowie ethnische

und kulturelle Vielfalt wesentlich wichtiger

als das Job- und Wohnungsangebot

oder die Lebenshaltungskosten vor Ort.

Maßnahmen für den Ausgleich

Die Untersuchung zeigt, dass der Standort

mit fast 30 Prozent den zweithöchsten

Stellenwert nach dem Einstiegsgehalt

einnimmt. Für das Personalmarketing

heißt das: Ein wenig attraktiver Standort

kann am ehesten durch ein höheres Einstiegsgehalt

kompensiert werden – insbesondere

in Verbindung mit Angeboten

zur Work-Life-Balance sowie einem positiven

Betriebsklima und Arbeitgeberimage.

Allerdings ist in vielen Fällen

davon auszugehen, dass den Arbeitgebern

die finanziellen Mittel fehlen, um

mit Zuschlägen ein negatives Standortimage

auszugleichen. Sie müssen andere

Wege gehen, wobei dem Personalmarketing

eine Schlüsselrolle zukommt. Zu

den relevanten Personalmarketingaktivitäten,

die einen möglichen Standortnachteil

ausgleichen können, zählen:

• Aufbau einer Arbeitgebermarke mit

dem Ziel, ein attraktives, unverwechselbares

Arbeitgeberbild in den Köpfen der

Nachwuchstalente zu verankern.

• Zielgenaue Kommunikation der gewählten

Positionierung. Ein hoher

Bekanntheitsgrad ist die Grundvoraussetzung

für die Bildung von Arbeitgeberpräferenzen.

Unternehmen in Hamburg haben es gut – der Standort ist besonders beliebt.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


59

Beliebte Standorte in Deutschland

Hamburg

Köln-Bonn

Berlin

München

Frankfurt am Main

Dresden

Stuttgart

Leipzig

Nürnberg

Rhein-Ruhr

Hannover

Erfurt

Oldenburg

Rostock

Flensburg

Saarbrücken

Magdeburg

1,78

2,45

2,47

2,69

2,81

2,88

2,97

3,07

3,25

3,36

3,39

3,64

3,78

3,79

3,90

3,92

3,99

sehr attraktiv

Besonders beliebt sind wirtschaftsstarke Ballungszentren und der Süden Deutschlands.

Die Ausnahme beim Nord-Süd-Gefälle ist die Stadt Hamburg, die das Ranking anführt.

• Ausgesuchte Maßnahmen, um das negative

Standortimage aufzuweichen. Der

erste Schritt ist eine Analyse der Gründe

für die negative Wahrnehmung.

Außerdem: Da Standort- und Arbeitgeberimage

schon früh Einfluss auf

sehr unattraktiv

Quelle:Personalwerk, 2012

die spätere Wahrnehmung der Bewerber

nehmen, sollten die ins Auge gefassten

Nachwuchskräfte frühzeitig

angesprochen werden. Grundlage ist

ein Schul- und Hochschulmarketing

mit entsprechenden Angeboten wie

Schülerpraktika und Unterstützung bei

Abschlussarbeiten. Da der Hochschulstandort

in hohem Maße die Präferenz

für die Beschäftigungsregion bestimmt

und dieser wiederum vom Heimatort

beeinflusst wird, ergeben sich aus Kooperationen

mit ansässigen Schulen,

Hochschulen und Jugendvereinen weitere

Möglichkeiten, mit Nachwuchsakademikern

ins Gespräch zu kommen.

Darüber hinaus sollte der Standort mit

all seinen Vorteilen aktiv kommuniziert

werden, etwa über die Karriereseite.

Auch Mitarbeiter-Testimonials, die Stadt

und Region vorstellen, sind hilfreich.

Einige Unternehmen haben das bereits

erkannt und ihre Region zu einem

zentralen Element ihrer Employer Branding-Strategie

gemacht. So preist beispielsweise

die Wacker Chemie AG den

Standort Burghausen gegenüber Bewerbern

als „Diamant im Salzachtal“ an, und

die ZF Friedrichshafen AG wirbt in Vorstellungsgesprächen

für ihre Region.

Udo Völke ist geschäftsführender

Gesellschafter der Personalwerk GmbH.


60 spezial_Zukunft Personal

Schneller suchen dank Semantik

Trend. Semantische Technologien sind praxisreif. Für die Mitarbeitersuche bedeutet

das: Die Treffgenauigkeit kann deutlich verbessert werden.

Von Bernd Kraft

Vor gut einem Jahr stieß der Supercomputer

Watson erstmals

zwei Champions im amerikanischen

TV-Quiz Jeopardy vom

Sockel. Seither ist Semantik auch außerhalb

von Fachkreisen ein gern ge nutzter

Begriff. Damit gemeint ist ein Teilgebiet

der Computer-Linguistik, einer

klassischen Disziplin der künstlichen

Intelligenz (KI). Wichtigstes Ziel semantischer

Technologien ist es, Maschinen

für die Bedeutung menschlicher Sprache

zu sensibilisieren. Konventionelle

Info Praxisbeispiel

6Sense von Monster

Programme wie Microsoft Word können

Texte zwar virtuos verarbeiten und dabei

Fehler in Orthografie und Grammatik

erkennen. Der Sinn der Worte jedoch

bleibt solcher Software verschlossen.

Ob Gedicht, Geschäftsbilanz oder Lebenslauf

– für einen Computer waren

diese Texte bisher nicht mehr als eine

Ansammlung bedeutungsloser Zeichenreihen.

Wenn der PC Ironie versteht

Eben dies verändert sich grundlegend

durch semantische KI-Technologien. Den

Schöpfern von Watson gelang es sogar,

6Sense ist die Suchtechnologie für die Jobsuche und Lebenslaufdatenbank von Monster.

Die patentierte Technologie basiert auf einer semantischen Suche, die die Suchanfragen

inhaltlich versteht, interpretiert und somit ein intelligentes Matching möglich macht.

Entwickelt wurde 6Sense von einem Spezialistenteam aus Linguisten, Informatikern

und Recruiting-Experten. Es ist nach den USA, Großbritannien und Frankreich seit Januar

2012 auch in Deutschland verfügbar. Jeden Monat werden bei Monster Deutschland

rund 12.000 Lebensläufe neu eingestellt. Mit der neuen Suchtechnologie können diese

effizient genutzt werden, da ganz oben in der Trefferliste immer diejenigen Lebensläufe

mit der höchsten Relevanz rangieren. Das intelligente Matching sorgt außerdem dafür,

dass derjenige Kandidat ausgewählt wird, der zum Unternehmen passt. Denn auch das

Alter der im Lebenslauf verzeichneten Berufserfahrungen wird berücksichtigt. Bei einem

Software Engineer ist es beispielsweise nicht unwichtig, ob eine fünfjährige SAP-Erfahrung

aus dem Jahr 1992 stammt oder ob sie aktuelleren Datums ist. Besonders hilfreich

bei der Vorauswahl zwischen mehreren interessant erscheinenden Kandidaten ist die

Möglichkeit, Qualifikationen und Skills von bis zu fünf Lebensläufen in einer Vergleichsansicht

nebeneinanderzustellen. Eine Testversion steht zur Verfügung unter

http://arbeitgeber.monster.de/lebenslaufdatenbank-testen.aspx

ihrem Zögling sprachliche Feinheiten

wie Wortwitz, Anspielung und Ironie

beizubringen. Das war auch nötig, denn

von solchen Feinheiten lebt das Spiel

Jeopardy. Anders als bei der RTL-Show

„Wer wird Millionär?“ stehen hier keine

vorformulierten Antworten zur Auswahl.

Gesucht wird stattdessen eine Frage, für

die ein vorgegebener Satz eine passende

Antwort ist. Zum Beispiel: „Vorübergehendes

Irresein, am besten durch Heirat

zu heilen.“ Die gesuchte Frage dazu:

„Was ist Liebe?“

Watson ist keineswegs der erste Computer,

der menschlicher Intelligenz partiell

überlegen ist. So musste sich Gari

Kasparow, der frühere Schachweltmeister,

schon 1997 dem Computerhirn

Deep Blue geschlagen geben. Aus KI-

Sicht liegen gleichwohl Welten zwischen

Watson und Deep Blue: Schach ist ein

rein strategisches Spiel und daher prinzipiell

berechenbar. Das ist bei Jeopardy

so nicht der Fall. Für sprachliche Mehrdeutigkeit

und versteckte Bedeutungen

sind herkömmliche Rechenalgorithmen

von Haus aus taub und blind. Kein Wunder

also, dass semantische Technologien

als Meilenstein in der anwendungsorientierten

KI-Forschung gelten.

Nicht alles ist semantisch

Auch im Umfeld von Jobportalen und

Stellenbörsen taucht das Wörtchen „semantisch“

immer öfter auf. Oftmals bezieht

sich das Label Semantik jedoch

lediglich auf eine automatische Eingabekomplettierung,

während die zugrunde

liegenden Suchfunktionen von

KI-ähnlichem Sprachverständnis noch

personalmagazin 09 / 12


61

meilenweit entfernt sind. Anstelle dessen

kann echte Semantik viel mehr

leisten: Sie verbessert erheblich die

Treffgenauigkeit, Vollständigkeit und

Relevanz von Suchergebnissen. Das

macht sie auch so interessant für den

Einsatz im HR-Umfeld.

Einsatzmöglichkeiten in HR

Die semantische Suchtechnologie kann

beispielsweise für die Suche in Lebenslaufdatenbanken

eingesetzt werden.

Hier agiert die Technologie wie ein erfahrener

Personaler. Sie wertet den Lebenslauf

eines Stellensuchenden aus,

indem sie das Profil in Bezug auf Berufserfahrung,

Qualifikation, Ausbildung

und Ortsangaben mit den Stellenanforderungen

abgleicht.

HR-Verantwortliche können ein Lied

davon singen, wie unterschiedlich ein

und dieselbe Sache sprachlich zum

Ausdruck gebracht werden kann: Ist

beispielsweise eine Justiziar-Stelle im

Unternehmen zu besetzen, verknüpfen

Recruiter die naheliegende Berufsbezeichnung

Jurist meist durch Boolesche

Operatoren (aus Suchmaschinen bekannte

Verknüpfungen) mit Synonymen

oder englischen Begriffen wie Assessor,

Attorney oder Lawyer zu einer

kombinierten Suchanfrage. Um keinen

relevanten Kandidaten zu verpassen,

müssten solche Suchstrings allerdings

auch weniger gängige Job-Titel wie etwa

Rechtsanwältin für Wirtschaftsrecht,

Barrister oder Syndikus-Anwalt enthalten.

Und auch damit wäre Vollständigkeit

noch lange nicht garantiert.

Die Vielfalt der Jobbezeichnungen

Geradezu an ein Lotteriespiel erinnert

die Kandidatensuche manchmal in sehr

jungen, noch kaum etablierten Arbeitsbereichen.

Was ist zum Beispiel einzugeben,

wenn die Geschäftsleitung einen

Assistenten mit dem Aufgabenschwerpunkt

Nachhaltigkeit sucht? Mitarbeiter

für Corporate Social Responsibility?

Oder lieber Manager Climate Change

and Sustainability?

Marktanalyse

Unterschiedliche Ansätze

Die semantische Suche gilt als zukunftsweisende Technologie für die Suche in Lebenslauf-Datenbanken,

wird aber in der praktischen Anwendung von den Jobbörsen ganz

unterschiedlich ausgelegt. Das zeigen zwei andere Beispiele.

Stepstone hat 2011 eine Suchtechnologie namens StepMatch auf den Markt gebracht,

die auf einem Autosuggest-Verfahren basiert, das bereits während der Eingabe Vorschläge

zu Berufsfeldern macht, die in der Jobbörse zu finden sind. Zusätzlich gibt es

eine automatische Rechtschreibkorrektur. Kern von StepMatch ist eine semantische

Technologie, die den inhaltlichen Sinn einer Eingabe versteht und nach verwandten

Begriffen sucht. Gibt ein Kandidat beispielsweise das Suchwort „Vertrieb“ in das Suchfeld

ein, erhält er in der Ergebnisliste automatisch auch alle Einträge, die mit dem Wort

„Sales“ verknüpft werden.

Ingenieurkarriere.de, der Online-Stellenmarkt der VDI-Nachrichten, hat vor Kurzem eine

semantische Suche eingeführt, die gemeinsam mit dem Berliner Start-up Ontonym entwickelt

wurde. In Handarbeit wurden rund 9.500 Begriffe und Synonyme für Tätigkeiten,

Qualifikationen, Aufgabenbereiche, Funktionen und Berufsbezeichnungen definiert und

verknüpft, damit die Suchmaschine einen eingegebenen Suchbegriff richtig erweitern

kann. Die Software kann nach Anbieterangaben mehr als 43.000 unterschiedliche

Ausdrucks- und Schreibweisen in Bewerberprofilen und Suchanfragen erkennen und

abgleichen. (dfu)

Die semantische Suchtechnologie

macht die ständig wachsende Vielfalt

von Jobbezeichnungen durch sogenannte

Konzepte beherrschbar. Dabei handelt

es sich um ein vernetztes System aus

Konkordanzen (Wörterverzeichnisse),

mit denen Bedeutungsentsprechungen

unterschiedlicher Begriffe für einen

Computer gewissermaßen verständlich

werden. Darüber hinaus werden diese

Konzepte mit dem jeweiligen Qualifikationsprofil

verknüpft. Bei einem

Sales-Mitarbeiter etwa wird das kleine

Einmaleins von CRM und Kundenakquise

somit implizit vorausgesetzt. Dergleichen

muss bei einer semantischen Suche

nicht mehr extra eingegeben werden.

Wie das Beispiel Nachhaltigkeit zeigt,

können solche Suchkonzepte niemals

den Status des endgültig Fertigen erreichen.

Sie müssen permanent weiterentwickelt

werden, denn in vielen Branchen

bringt die Marktdynamik beständig

neue Job- und Aufgabenprofile hervor.

Soweit die Theorie. Doch wie bewährt

sich die semantische Suchtechnologie in

der Praxis? Ein weltweit tätiger Personaldienstleister

hatte die Lebenslaufdatenbank

von Monster auf Basis von 6Sense

bereits vor ihrer offiziellen Produkteinführung

getestet und die schnellere, effizientere

Suche und insbesondere die

genaueren Ergebnisse gewürdigt.

Schneller, einfacher, präziser

Mit Recruiting und Jobsuche allein ist

das Potenzial der semantischen Suchtechnologie

aber noch nicht ausgereizt.

Auch für intelligente Recherchen von

Erfahrungen und Skills innerhalb und

außerhalb eines Unternehmens ist der

Einsatz der Technologie vorstellbar.

Bernd KrafT ist Vice

President General Manager

CE bei Monster.

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


62 spezial_Zukunft Personal

„Kein Wechsel nach Hannover“

INTERVIEW. Die Messegesellschaft Spring gehört nun mehrheitlich zur Deutschen Messe,

welche auch die Cebit veranstaltet. Was sich dadurch ändert, erläutert Alexander Petsch.

personalmagazin: Welche Änderungen bei

der „Zukunft Personal“ , der „Personal

Nord“ und der „Personal Süd“ bringt die

neue Eigentümerstruktur mit sich?

Alexander Petsch: Spring-Messe-Management

ist Eigentümer der Messen und

wird diese weiterhin betreuen. Ich werde

in meiner Funktion als Beirat weiterhin

mein Wissen in die Entwicklung der

Personalmessen einbringen. Auch die

Geschäftsführung von Spring-Messe-

Management wird mit Natascha Hoffner

konstant bleiben. Dadurch ist maximale

Kontinuität gegeben. Zusätzlich wollen

wir die Ressourcen und Kontakte

der Hannoveraner nutzen, um unsere

Messen auszubauen. Als Tochtergesellschaft

der Deutschen Messe haben wir

Möglichkeiten, die wir bislang nicht

hatten. So veröffentlichen wir jetzt auch

Anzeigen im Cebit-Newsletter. Dort bewerben

wir die Themen der IT-Halle der

„Zukunft Personal“.

personalmagazin: Die Cebit hat sich auch

mal mit einer HR-Halle versucht. Heute

fühlen sich viele HR-Aussteller in Hannover

nicht mehr so gut aufgehoben. Kann

es sein, dass sie deshalb Vorbehalte

gegenüber dem neuen Mehrheitseigentümer

haben?

Petsch: Nein, das glaube ich nicht. Wir

haben vielmehr die Möglichkeit, die

Infrastruktur der Deutschen Messe zu

nutzen, um eine „Zukunft Personal“,

eine „Personal Nord“ oder eine „Personal

Süd„ noch erfolgreicher zu machen.

Das heißt nicht, dass wir als Spring eine

HR-Software-Halle innerhalb der Cebit

managen werden. Da werden wir unglaubwürdig.

Aber es gibt Themen, die

innerhalb unseres Kompetenzbereichs

liegen und die von der Cebit oder der

Hannover Messe bislang nicht so stark

bespielt werden. Zum Beispiel Recruiting.

Eine Recruiting-Halle innerhalb

der Cebit oder der Hannovermesse aufzubauen,

das sind Kernkompetenzen,

die ich bei uns sehen würde.

personalmagazin: Werden Sie weiter an

den Standorten Stuttgart, Hamburg und

Köln festhalten? Oder können wir damit

rechnen, nächstes Jahr zur „Zukunft

Personal“ nach Hannover zu fahren?

Petsch: Nein, das steht überhaupt nicht

zur Diskussion. Wir haben gerade noch

die längsten Mehrjahresverträge mit

allen drei Standorten abgeschlossen,

die wir je hatten. Es ist auch seitens der

Deutschen Messe nicht angedacht, den

Messeort nach Hannover zu verlagern.

Denn wir glauben, dass unsere aktuellen

Standorte ideal für unsere Messen sind.

personalmagazin: Bislang sind Sie als Drehund

Angelpunkt der drei Personalmessen

aufgetreten – mit starker Außenwirkung.

Werden Sie diese Rolle beibehalten?

Petsch: Für unsere Kunden war immer

der Projektleiter erster Ansprechpartner.

Das wird auch künftig so sein. Inwieweit

ich auf den Messen die Themen

adressieren werde, kann ich noch nicht

sagen. Auf jeden Fall werde ich der HR-

Thematik verbunden bleiben. Ich werde

weiter mit dem HRM Research Institute,

mit unserer Fachzeitschrift in Österreich

und den HR-Netzwerken aktiv sein.

Diese und die HR-Messen in der Schweiz

Alexander Petsch ist Gründer der Spring

Messe Management GmbH & Co. KG und

startete 1999 mit der „Zukunft Personal“.

und Österreich gehören mir weiter zu

100 Prozent. Sie sehen: Ich habe weiter

Interesse und Spaß an der Thematik.

personalmagazin: Glauben Sie, dass die

Deutsche Messe dem HR-Thema künftig

genügend Aufmerksamkeit widmen wird?

Petsch: Ja. Wie relevant das Thema für

die Deutsche Messe ist, ist unter anderem

am neuen Beirat zu erkennen, der

aus drei Personen besteht: Bereichsleiter

Marcus Eibach, Vorstand Wolfram von

Fritsch und mir. Allein an dieser Konstellation

sieht man, welches Gewicht

HR für die Hannoveraner hat. Mehr Aufmerksamkeit

geht eigentlich nicht.

Das Interview führte Daniela Furkel.

© Franz Pfluegel

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12


SPezial_Zukunft Personal

63

Von Arbeitsrecht bis Zeitarbeit

ÜBerblick. Für die bessere Übersicht sind die drei Messehallen der Zukunft Personal

nach Themengebieten aufgeteilt: HR-Services, Soft- und Hardware sowie Weiterbildung.

Von Daniela Furkel (Red.)

Gut 500 Aussteller werden auf

der Kölner Fachmesse ihre Produkte

und Dienstleistungen

präsentieren. Auf den nachfolgenden

Seiten können Sie sich einen ersten

Überblick über die Hallenaufteilung

verschaffen: In Halle 11.1 finden sich

Personaldienstleiter, Beratungen, Zeit-

arbeitsanbieter und andere Dienstleister

für das HR-Umfeld. Auch Jobbörsen

und Fachverlage stellen in dieser Halle

aus. Halle 11.2 ist der HR-Software von

Personaleinsatzplanung bis Dokumentenmanagement

und der Hardware von

Zeiterfassungs- bis Videoüberwachungssystemen

gewidmet. In Halle 11.3 sind

Anbieter von Weiterbildungen und Trainings

sowie von Moderationstechnik,

E-Learning-Anbieter und Seminar- und

Tagungszentren angesiedelt.

Bis Ende September können noch weitere

Aussteller hinzukommen oder sich

Änderungen bei den Standgrößen ergeben.

Deshalb kann es sein, dass die

abgebildeten Hallenpläne nicht hundertprozentig

die Aufteilung vor Ort

abbilden. Aber sie können Sie bei der

Besuchsplanung unterstützen.

Halle 11.1

A.34

A.37

Experteer GmbH

Stand A.37

Checkliste

StepStone Deutschland GmbH

Stand A.34

C.36

Hays

Stand C.36

E.31

Great Place to Work ® Deutschland

Stand E.31

Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management

09 / 12 personalmagazin


64 SPezial_zukunft Personal

Halle 11.2

Haufe-Lexware

GmbH & Co. KG

Stand K.12

Haufe-Lexware Services

GmbH & Co. KG

Stand K.16

HS - Hamburger Software

GmbH & Co. KG

Stand K.23

Bremer

Rechenzentrum GmbH

Stand L.26

K.12

K.16

L.26

K.23

L.32

K.28

K.29

I.41

L.39

L.42

GFOS - Gesellschaft

für Organisationsberatung

und Softwareentwicklung

mbH

Stand I.41

HR4YOU Solutions GmbH

& Co. KG Stand K.28

Exact Software

Deutschland GmbH

Stand K.29

ATOSS Software AG

Stand L.42

tisoware Gesellschaft

für Zeitwirtschaft

mbH Stand L.32

RZV GmbH

Stand L.39

Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management

Halle 11.3

Akademie für

Führungskräfte

der Wirtschaft GmbH

Stand R.44

R.44

Provadis Partner für

Bildung und

Beratung GmbH

Stand S.30

S.30

Technische Universität

Kaiserslautern –

Distance and Independent

Studies Center

(DISC)

Stand V.09

V.

09

Deutsche Hochschule

für Prävention und

Gesundheitsmanagement

Stand X.32

X.

32

Stand Juli 2012 / Quelle: Spring Messe Management

personalmagazin 09 / 12


SPezial_advertorials

65

Halle 11.1 l Stand A 37

Experteer

Experteer GmbH

Lenbachplatz 3

80333 München

Telefon 089 55 27 93-100

Telefax 089 55 27 93-811

Kontakt

recruiting@experteer.de

Telefon 089 55 27 93-160

www.experteer.de/recruiting

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Experteer ist Ihr Partner für das professionelle Recruiting von Spitzenkräften ab 60.000 Euro

Jahresgehalt in Deutschland und Europa.

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mit spezialisierten Recruiting-Lösungen effizient Spitzenpositionen zu besetzen.

Angebots-Schwerpunkt

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Kandidatensuche (Kandidaten-Datenbank), Stellenausschreibungen (Job-Posting) und die

Kombination aus beidem (Professional Solution)

Auszug aus unserer Kundenliste

Deloitte, Mercuri Urval, Tele2, Hays, und viele mehr. Weitere Referenzen erhalten Sie gern auf

Anfrage.

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stellen wir Ihnen unsere Recruiting-Lösungen hier persönlich

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Dr. Christian Göttsch zum Thema „So suchen Führungskräfte

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Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

Das Karrierelevel ist hoch. Die Kandidaten sind zumeist auf

Team-, Bereichs- oder Projektleitungsebene angesiedelt.

09 / 12 personalmagazin


66

SPezial_Advertorials

Halle 11.1 l Stand E.31 Great Place to Work ®

Die Experten für Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität

Great Place to Work ® unterstützt Unternehmen weltweit bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten

Arbeitsplatzkultur und einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Unsere

Analyse- und Beratungsleistungen reichen von der strategischen Zielsetzung über die Standortbestimmung

bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung.

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Sülzburgstrasse 104-106

50937 Köln

Telefon 0221 933 35-0

Telefax 0221 933 35-100

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Telefon 0221 933 35-0

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Forschung, Beratung, Fortbildung und Training zum Thema Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität,

Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmenanalysen,

„Beste Arbeitgeber“ Benchmark-Untersuchungen und Wettbewerbe

Produktnamen

Great Place to Work ® Mitarbeiterbefragung, Kultur-Audit, Training, Beratung. Jährliche Benchmarkstudien

wie „Deutschlands Beste Arbeitgeber“, „Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen“,

„Beste Arbeitgeber in der IT“ et cetera.

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3M, Adolf Würth, Caritas, Cisco Systems, ebay, Lego, Philips, Phoenix Contact, SMA Solar

Technology, Sick AG, Techniker Krankenkasse, Telefónica Germany, tesa Werk Offenburg,

R+V Versicherungen, W. L. Gore

Arbeitsplatzkultur überprüfen –

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motiviertere und loyalere Beschäftigte, bessere Chancen auf

dem Personalmarkt und insgesamt größeren wirtschaftlichen

Erfolg. Sie bieten ihren Mitarbeitern besonders attraktive und

förderliche Arbeitsbedingungen, schaffen damit Vertrauen

und Begeisterung in der Zusammenarbeit und steigern so

ihre Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Nachhaltiges

Personal management, Chancengleichheit und Diversity,

aktive Gesundheitsförderung und kontinuierliche Wissensund

kompetenzvermittlung sind hierbei tragende Säulen.

Mit der Teilnahme am seit 2002 jährlich durchgeführten

Great Place to Work ® Wettbewerb „Deutschlands Beste

arbeitgeber“ können Unternehmen aller Größen und Branchen

ihren Entwicklungsstand in puncto Qualität und Attraktivität als

Arbeitgeber besonders kostengünstig bestimmen, sich mit ähnlichen

Unternehmen vergleichen und gezielt weiterentwickeln.

Standortbestimmung für alle – Auszeichnung für die Besten

Der Vorteil: Sie erfahren mit der Teilnahme an der Benchmark-

Untersuchung, wie Ihre Mitarbeiter zentrale Arbeitsplatzthemen

wie Führung, Zusammenarbeit, Wertschätzung, berufliche Entwicklung

oder Work-Life-Balance bewerten und wie attraktiv die

Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens im Vergleich zu anderen

ist. Zudem erfahren Sie, wie gut Sie mit Ihren Maßnahmen und

Programmen im Personalbereich im Vergleich zu anderen Unternehmen

aufgestellt sind. Alle Teilnehmer erhalten differenzierte

Ergebnisreports, wertvolle Benchmarks und wichtige Impulse für

die Weiterentwicklung als attraktiver Arbeitgeber.

Die besten Unternehmen werden darüber hinaus mit dem

international anerkannten Great Place to Work ® Arbeitgeber-

Gütesiegel ausgezeichnet und der Öffentlichkeit vorgestellt.

Darüber hinaus bietet Ihnen Great Place to Work ® auch zahlreiche

individuelle Analyse und Beratungsleistungen zur Weiterentwicklung

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personalmagazin 09 / 12


SPezial_advertorials

67

Halle 11.2 l Stand L 42

ATOSS Software

ATOSS Software AG

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25 Jahre Erfahrung, höchste Funktionalität

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Volatile Märkte und demografische Entwicklungen

bringen das effizientere Wirtschaften

mit den wertvollen Personalressourcen

in den Fokus. Es gilt, den Personaleinsatz

bedarfsoptimiert zu gestalten und dabei

teure Überstunden und Leerlaufzeiten zu

vermeiden. Konsequent eingesetzt, führt

Workforce Management in kürzester Zeit zu

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bei geringeren Kosten.

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Software und Services unterstützen wir

Unternehmen dabei, ihre Chancen rund

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nutzen. Unsere Produkt-Suiten integrieren

die Funktionen Arbeitszeitmanagement,

Einsatzplanung, Bedarfsermittlung, Managementanalysen

und Employee & Manager

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Management: Die leicht zu bedienende App

macht Informationen und Prozesse rund um

Arbeitszeit und Dienstplanung unabhängig

von Zeit und Ort. Und über den ATOSS

Connector können jetzt auch SAP® Anwender

ihr Personal bedarfs-, service- und kostenoptimiert

planen und steuern. Die Schnittstelle

realisiert die perfekte Integration von SAP®

Zeitwirtschaft und ATOSS Personaleinsatzplanung.

Damit eröffnen sich neue Dimensionen

für ein professionelles Workforce Management.

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ATOSS Software zeichnet sich durch höchste

Funktionalität, Anwenderfreundlichkeit und

modernste JAVA-Technologie aus. Für die Kunden

bedeutet das Plattformunabhängigkeit,

Investitionssicherheit und flexible Anpassungsfähigkeit

an Unternehmensspezifika.

Halle 11.1 l Stand A 34

StepStone

StepStone Deutschland GmbH

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Telefon 0211 93493-0

Telefax 0211 93493-5900

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info@stepstone.de

Telefon 0211 93493-5712

www.stepstone.de

Angebots-Schwerpunkt:

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Produkte, Lebenslaufdatenbank

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Spezialisierte Channels für neun Zielgruppen

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Stellenanzeige bei bis zu 200 Partnern

· umfassende Beratung durch feste Ansprechpartner,

auch für Inserate im Ausland

Eine der besten Adressen für die

erfolgreiche Rekrutierung

StepStone ist eine der erfolgreichsten Online-

Jobbörsen in Europa. In Deutschland ist Step-

Stone mit mehr als 7,4 Millionen Besuchen

monatlich (IVW-Messung, Juli 2012) die mit

Abstand meistbesuchte Online-Jobbörse (laut

IVW*). www.stepstone.de richtet sich an

Fach- und Führungskräfte. Im Schnitt finden

Bewerber hier zeitgleich mehr als 45.000

Stellenanzeigen.

Durch das internationale StepStone Netzwerk

„THE NETWORK ist es möglich, weltweit

in mehr als 130 Ländern potenzielle neue

Mitarbeiter anzusprechen. Insgesamt schalten

rund 20.000 Unternehmen ihre Stellenanzeigen

bei StepStone – darunter zwei Drittel

der Dax-30-Unternehmen. Seit 2009 ist die

Axel Springer AG mit Hauptsitz in Berlin an

StepStone mehrheitlich beteiligt.

Die beliebteste Karriere-Website

StepStone wurde 2011 zum vierten Mal in

Folge von über 1,8 Mio. Internetnutzern zur

„Beliebtesten Karriere-Website des Jahres“**

gewählt (2008, 2009, 2010 und 2011). Das

Ergebnis bestätigt: Wenn es um ihren nächsten

Karriereschritt geht, setzen regelmäßig

Millionen Kandidaten auf StepStone.

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Mehr Inhalt, mehr Employer Branding, mehr

passende Kandidaten! Mehr Informationen

und unser attraktives Messeangebot zur Step-

Stone "Stellenanzeige Plus" gibt es auf der

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*Die Bundesagentur für Arbeit wird bei der

IVW-Messung nicht berücksichtigt.

** Gewinner “Website des Jahres“,

www.websitedesjahres.de/pastwinners.php

09 / 12 personalmagazin


68

SPezial_Ausstellerportraits

Firma und Anschrift

Halle/

Stand

Firmenbeschreibung

Akademie für Führungskräfte

der Wirtschaft GmbH

Seepromenade 19

88662 Überlingen

Telefon 07551 9368-140

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81829 München

Telefon 089 42771-0

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28359 Bremen

Telefon 0421 20152-0

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Halle 11.3

Stand

R.44

Halle 11.2

Stand L.42

Halle 11.2

Stand L.26

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Trainings in den Themenfeldern Führung, Management und Persönlichkeitsentwicklung.

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Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit über 40 Jahren professioneller

Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung

und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Prozesse

unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Dies realisieren wir

täglich für mittelständische Unternehmen ebenso wie für Großkonzerne.

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personalmagazin 09 / 12


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69

Firma und Anschrift

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Telefon 02335 638-0

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StepStone Deutschland GmbH

Hammer Straße 19

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Stand

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rund um Talent-, Leistungs- und Bewerbermanagement. Das Fundament

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so das Zusammenspiel von Personalabteilung, Führungskräften und Mitarbeitern.

Hays ist das weltweit führende Rekrutierungsunternehmen für hoch qualifizierte

Spezialisten. Hays ist im privaten wie im öffentlichen Sektor tätig und vermittelt

Experten im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung, für Festanstellungen und Projekte.

Im deutschsprachigen Raum ist Hays auf die Berufsgruppen IT, Engineering,

Construction & Property, Finance, Life Sciences, Healthcare, Sales & Marketing, Retail

sowie Legal fokussiert.

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rund 20.000 Kunden StepStone erfolgreich zur Rekrutierung qualifizierter

Mitarbeiter. Zuletzt wurde www.stepstone.de vier Mal in Folge zur

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09 / 12 personalmagazin


70 recht_NEWS

Nachgelesen

Der missglückte Arbeitsversuch

Wenn ein Mitarbeiter wieder einmal ein

Werkstück für die Tonne produziert hat, hakt

so manch leidgeprüfter Vorgesetzte das

vielleicht einfach als einen missglückten

Arbeitsversuch ab. Rechtlich verbirgt sich

hinter diesem Ausdruck ein ganz anderes

Phänomen: Mitunter nimmt ein neu eingestellter

Mitarbeiter seine Tätigkeit zwar auf,

aber dann stellt sich sofort heraus, dass er

für die vorgesehene Tätigkeit aus gesundheitlichen

Gründen von vornherein ungeeignet

war. Die Sozialversicherung hatte in

diesen Sachverhalten früher eine generelle

Möglichkeit gesehen, diesen Arbeitnehmern

von vornherein die Aufnahme als sozialversicherungsrechtliche

Beschäftigte zu

verweigern und es mit eben dieser Figur des

„missglückten Arbeitsversuchs“ begründet.

Die Folge war, dass den betroffenen

Arbeitnehmern der Krankengeldbezug

verweigert wurde. Allerdings akzeptiert das

Bundessozialgericht diese Beurteilung seit

einer Entscheidung aus dem Jahr 1997 nur

noch sehr eingeschränkt. Nämlich nur noch

dann, wenn dem Arbeitnehmer nachgewiesen

werden kann, dass er trotz Kenntnis

seiner gesundheitlichen Einschränkung den

missglückten Arbeitsversuch gewissermaßen

selbst geplant hat, um damit einen Anspruch

auf Krankengeld zu erlangen.

Ob 46 Millionen in Ziffern auf ein herkömmliches Überweisungsformular passen?

Rekordstreitwert beim BAG

In amerikanische Verhältnisse fühlt man sich versetzt, wenn man liest, dass

das Bundesarbeitsgericht am 26. September 2012 über eine Forderung

von fast 46 Millionen Euro zu entscheiden hat. Geht es in der Regel bei

arbeitsgerichtlichen Streitigkeiten um Lohn- und (oder) Abfindungsansprüche,

bei denen schon äußerst selten die Streitwertschranke von einer Million

geknackt wird, fragt hier der durchschnittliche Personalfachmann zu Recht

nach der Ursache einer solchen Rekordsumme. Teil 1 des Rätsels Lösung: Ein

Unternehmen, das sich mit dem Bau von Autobahnen und Flugbetriebsflächen

befasst hat und das im April 2005 Insolvenz anmelden musste, klagt auf Schadensersatz

gegen eine Konkurrenzfirma. Dieser wird vorgeworfen, massiv

Mitarbeiter abgeworben zu haben. An dieser Stelle stellt sich allerdings die

Frage, wie eine Streitigkeit zwischen zwei Firmen beim Arbeitsgericht landen

kann. Teil 2 des Rätsels Lösung: Ursprünglich hatte die Firma ihre Schadensersatzforderung

auch gegen einen früheren leitenden Angestellten gerichtet,

sodass der Streit richtigerweise beim Arbeitsgericht anhängig gemacht werden

musste und jetzt auch in Erfurt sein vorläufiges Ende finden muss.

News des Monats

Urlaubsabgeltung im ruhenden Arbeitsverhältnis Ein Arbeitnehmer hat Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub, wenn er im

gesamten Urlaubsjahr krank war. Dies gilt auch dann, wenn er eine Rente wegen Erwerbsminderung bezogen hat und das Arbeitsverhältnis

währenddessen auf Zeit ruht. Aber der Anspruch auf Abgeltung kann verfallen.

„Staat macht privaten Mediatoren kostenlos Konkurrenz“ Im Kurzinterview erklärt eine Wirtschaftsmediatorin und

Fachanwältin für Arbeitsrecht die Auswirkungen des neuen Mediationsgesetzes. Welche Vorteile bringt es, welche Regelungen fehlen und

weshalb ist der Güterichter aus ihrer Sicht überflüssig.

Azubis rechtssicher beschäftigen In unserer News-Serie gehen wir in den einzelnen Serienteilen auf unterschiedliche Aspekte

bei der Beschäftigung von Azubis ein, von der Versicherungspflicht über den Lohnsteuerabzug, die Vertragsgestaltung bis hin zum Recruiting.

Bei Kündigung auf private Chatprotokolle zugreifen Bei betrieblichen PCs dürfen Arbeitgeber Hinweise in privaten

Chatprotokollen des Mitarbeiters nutzen, die ein Vermögensdelikt zulasten der Firma beweisen, entschied das LAG Hamm.

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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


Das Navi mobil nutzen

Die Steuerfreiheit für „betriebliche Datenverarbeitungsgeräte“

gilt nun über den PC hinaus

für weitere vom Arbeitgeber gestellte

Arbeitsmittel, so beispielsweise für Smartphones

und Tablet-PCs. Wer die fiskalischen Vorteile in

Firmenwagen nutzen will, sollte aber auf fest installierte

Navigationsgeräte verzichten. Denn im

Gegensatz zu portablen Navigationsgeräten besteht

dafür keine Steuerfreiheit. Damit mindert dieser Luxus

den Bruttolistenpreis des Firmenwagens auch

weiterhin nicht.

71










Vor allem die Bahn ist vom BAG-Urteil betroffen.

Einig auf Lok und Gleis

Immer noch sind die Konsequenzen aus der

Kehrtwende des BAG zum Thema „Tarifeinheit“

ungeklärt. Die davon besonders betroffene Deutsche

Bahn hatte in diesem Zusammenhang mit den

beteiligten Gewerkschaften eine tarifliche Interimslösung

zur Vermeidung konkurrierender Tarifverträge

gefunden. Daraus resultierte eine kürzlich

abgeschlossene Lohnsteigerung von 7,3 Prozent für

Lokführer. Bis zum Ablauf der Friedenspflicht bleibt

noch das Warten auf den Gesetzgeber, der nach Ansicht

vieler Fachleute eindeutige Spielregeln für die

Fälle parallel gültiger Tarifverträge schaffen sollte.

Angesichts der bevorstehenden Bundestagswahlen

2013 schwinden diese Hoffnungen jedoch zusehends

dahin.











09 / 12 personalmagazin


72 Recht_Urteilsdienst

Urteil des monats

Befristungsrecht: Die magische 13 ist nur ein Indiz

richt als Aufgabe der Tatsachengerichte

an, der spätestens dann zwingend nachzugehen

ist, wenn ein Arbeitgeber 13

unmittelbar hintereinander geschaltete

Arbeitsverträge über elf Jahre hinweg

Kettenbefristungen sind nicht generell

unwirksam. Sie können jedoch ab einer

bestimmten Häufung und Gesamtdauer

einer Missbrauchskontrolle zum Opfer

fallen. Diese sieht das Bundesarbeitsgeabschließt.

Das gelte auch dann, wenn

diese jeweils für sich genommen einen

gesetzlich anerkannten sachlichen

Grund im Sinne des § 14 Abs 1 Nr. 3

TzBfG darstellen.

Der Entscheidung liegt ein langjähriger Rechtsstreit zugrunde, den

eine Schreibangestellte des Amtsgerichts Köln führte. Sie war elf

Jahre aufgrund von 13 befristeten Arbeitsverträgen als Vertretungskraft

tätig gewesen. Aus Sicht des Arbeitgebers eine klare Sache, da

das Gesetz ja ausdrücklich die Vertretungsbefristung als Sachgrund

für einen befristeten Arbeitsvertrag beschreibt. Das wurde auch in

Teil eins der Entscheidung vom BAG, das sich zuvor durch eine Anfrage

beim EuGH abgesichert hatte, bestätigt. In Teil zwei des Urteils

geben die Bundesrichter dem geneigten Leser jedoch eine neue

„Denksportaufgabe“ mit auf den Weg. Stets sei zu prüfen, ob „Zahl“

und „Dauer“ hintereinandergeschalteter Verträge nicht doch zu viel

des Guten sind und zu einem unbefristeten Arbeitsvertrag führen.

Das Problem für die Praxis ist, dass sich aus dem Urteil allenfalls

ablesen lässt, dass eine Gesamtdauer von mehr als elf Jahren bei 13

Befristungen ein erhebliches Indiz für die Unzuläsigkeit einer Befristungskette

ist. Alles weitere, so dachte wohl das BAG, müsse sich

vor dem Tatsachengericht, an das der Rechtsstreit zurückverwiesen

wurde, klären. Bevor dies aber in eine erneute und damit sechste

Runde (!) gehen musste, hatten sich die Parteien außergerichtlich

geeinigt. Was bleibt ist die Erkenntnis, dass wieder einmal ein neuer

Durch vier Instanzen klagte eine Schreibkraft auf Entfristung.

arbeitsrechtlicher Risikofaktor aufgetaucht ist und die Beantwortung

der Frage, ab welcher Schwelle sich dieser sich denn tatsächlich

realisiert, wie immer lautet: Es kommt darauf an.

Quelle BAG, Urteil vom 18.7.2012, 7 AZR 443/09

Zum Thema ... Personalmagazin 4/2012, Seite 76

AGG-Fristen

Zusammenfassung Will ein Bewerber geltend machen, er sei

wegen eines durch AGG verbotenen Merkmals nachteilig behandelt

worden, so muss er für alle Ansprüche auf Schadensersatz die

Zweimonatsfrist des §15 Abs. 4 AGG beachten. Die Frist beginnt in

dem Moment, indem der Bewerber das Ablehnungschreiben erhält.

relevanz Der Großteil an AGG-Klagen wird nicht aus einem bestehenden

Arbeitsverhältnis, sondern von abgelehnten Bewerbern

angestrengt. Im Urteil wird klargestellt, dass die einzuhaltende

gesetzliche Ausschlussfrist mit Kenntnis der Stellenabsage zu laufen

beginnt. Auf Dokumentation und Beweisbarkeit des Zugangs der

Absageschreiben sollte daher geachtet werden.

tariflicher Vorvertrag

Zusammenfassung Sieht eine Tarifnorm unter bestimmten Bedingungen

eine zukünftige Verpflichtung zur Änderung von Tarifnormen

vor, so ist dies als Vorvertrag auszulegen. Dieser ist für eine Klage

als „Hauptvereinbarung“ nur geeignet, wenn er hinreichend klar

bestimmt ist.

relevanz Das Urteil ist für zahlreiche Tarifabschlüsse und Streitigkeiten

durchaus von Bedeutung, denn häufig werden in Tarifvereinbarungen

für die Zukunft Absichtserklärungen abgegeben, die

im Streitfall allenfalls zur Neuaufnahme von Tarifverhandlungen

verpflichten, keinesfalls zu einer direkten Umsetzung im Klagewege

geeignet sind.

Quelle BAG, Urteil vom 21.6.2012, 8 AZR 188/11

Zum Thema ... Personalmagazin 2/2012, Seite 64

Quelle LAG Köln, Urteil vom 6.1.2012,4 SA 776/11

Zum Thema ... Personalmagazin11/2009, Seite 72

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


73

Automatische Lohnerhöhung?

Zusammenfassung Besteht keine direkte Tarifbindung,

kann sich eine regelmäßige Anpassung an eine

Erhöhung der Löhne und Gehälter entsprechend der

jeweiligen Tarifentwicklung zwar im Einzelfall durch

betriebliche Übung ergeben. Daran sind jedoch strenge

Anforderungen zu stellen.

relevanz Das Urteil ist für alle nicht tarifgebundenen

Arbeitgeber wichtig, die einerseits auf einen Tarifvertrag

einzelvertraglich Bezug nehmen, sich aber andererseits

vorbehalten wollen, tarifliche Lohnerhöhungen nicht automatisch

nachzuvollziehen. Dazu hat das LAG zugunsten

des Arbeitgebers unter anderem Folgendes ausgeführt:

„Die nicht vorhersehbare Dynamik der Lohnentwicklung

und die hierdurch verursachten Personalkosten sprechen

grundsätzlich gegen einen objektiv erkennbaren rechtsgeschäftlichen

Willen des Arbeitgebers, für eine dauerhafte

Entgeltanhebung entsprechend der Tarifentwicklung

in einem bestimmten Tarifgebiet vorgehen zu wollen“.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 16.5.2012,

10 SA 974/11

Zum Thema ... Personalmagazin 1/2011, Seite 68





Mehrarbeitsvergütung

Zusammenfassung Eine arbeitsvertragliche Regelung,

nach der Arbeitnehmer für Über- und Mehrarbeit, zu

der er gemäß seines Arbeitsvertrags bei betrieblicher

Erfordernis verpflichtet ist, keine gesonderte Vergütung

erhält, ist nicht klar und verständlich im Sinne des § 307

Abs. 1 Satz 2 BGB und daher unwirksam.

relevanz Die sogenannte „AGB Kontrolle“ von Arbeitsverträgen

ist durch dieses Urteil noch einmal zulasten

der Arbeitgeber verschärft worden. Das Bundesarbeitsgericht

strapaziert dabei weiter seine in vielen Urteilen

zitierte Auffassung, dass „der Arbeitnehmer bereits

bei Vertragsschluss erkennen müsse, was gegebenenfalls

auf ihn zukommt und welche Leistung er für die

vereinbarte Vergütung maximal erbringen muss“. Es ist

daher dringend anzuraten, bei Abgeltungsklauseln für

Überstunden die genaue Anzahl von Arbeitsstunden

anzugeben, die von dieser Klausel erfasst werden soll.




Arbeitsschutz Aktuell

Das Prävenonsforum

Kongress & Fachmesse

16.-18.10.2012

Messe Augsburg

Quelle BAG, Urteil vom 22.2.2012, 5 AZR 765/10

Zum Thema ... Personalmagazin 6/2012, Seite 70

09 / 12 personalmagazin


74 Recht_Recruiting

Betriebsrat muss beteiligt werden

Serie. In unserer Serie „Recht und Recruiting“ geht es um die Mitbestimmungsrechte

des Betriebsrats, die von der Ausschreibung bis zur Einstellung zu beachten sind.

Von Claudia Heins

Was hat eigentlich der Betriebsrat

mit der Suche

und Auswahl von Mitarbeitern

zu tun? Einiges, denn

in Unternehmen mit in der Regel mehr

als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern

hat der Arbeitgeber nach der Vorschrift

des § 99 BetrVG den Betriebsrat nicht

nur über jede beabsichtigte Einstellung

zu unterrichten, sondern auch seine Zustimmung

einzuholen.

Verfahren beim Arbeitsgericht betreiben

und die Zustimmungsersetzung für die

endgültige Einstellung erwirken (lesen

Sie dazu die Grafik auf Seite 76 ) .

Es liegt auf der Hand, dass dieses Verfahren

im Wettbewerb um die besten

Talente eine weitere Herausforderung

darstellt. Denn für jeden Bewerber muss

dieses Verfahren durchlaufen werden.

Gute Kandidaten werden bei ihren bisherigen

Arbeitgebern jedoch kaum kündigen

oder sich verpflichten, zu einem

neuen Unternehmen zu stoßen, wenn sie

erfahren, dass noch nicht geklärt ist, ob

die Zustimmung des dortigen Betriebsrats

vorliegt. Die persönlichen Wünsche

des Bewerbers, zum Beispiel nach möglichst

rascher Einstellung, werden von

der Rechtsprechung aber noch nicht

einmal als dringender sachlicher Grund

Mitbestimmung bei Einstellungen

geht weiter als bei Kündigungen

Es gehört zu den Kuriositäten der Mitbestimmung

in Deutschland, dass die

Beteiligungsrechte des Betriebsrats bei

einer Einstellung deutlich weiter reichen

als bei einer Kündigung: Obwohl letztere

für den Arbeitnehmer das „raus aus

dem Arbeitsverhältnis“ bedeutet, muss

der Arbeitgeber den Betriebsrat hierzu

lediglich anhören (§ 102 BetrVG). Der

Betriebsrat kann der Kündigung zwar

widersprechen, verhindern kann er sie

aber nicht. Anders bei der Einstellung,

die ja für den Kandidaten eine positive

Maßnahme ist: Stimmt der Betriebsrat

nicht zu, darf der Arbeitgeber die Einstellung

nicht vornehmen. Will er dies

trotzdem tun, muss er beim Arbeitsgericht

beantragen, die fehlende Zustimmung

zu ersetzen. In Fällen, in denen

aus dringenden sachlichen Gründen

nicht auf die Einstellung verzichtet

werden kann, darf der Arbeitgeber die

Einstellung zumindest vorläufig vornehmen.

Er muss parallel aber dennoch das

Wenn der Betriebsrat Einwände hat, kann die Einstellung verzögert oder sogar verhindert werden.

personalmagazin 09 / 12


75

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für eine vorläufige Einstellung anerkannt

(LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom

10.6.2010, Az. 6 Ta BV 10/10).

Wer der beste Bewerber ist,

entscheidet allein der Arbeitgeber

Die gute Nachricht für den Recruiter

ist jedoch, dass der Betriebsrat nicht

uneingeschränkt oder ins Blaue hinein

seine Zustimmung zu der Einstellung

verweigern darf. Insbesondere darf der

Betriebsrat nicht seine Zustimmung verweigern,

weil er der Meinung ist, ein Bewerber

sei nicht qualifiziert genug oder

aus anderen Gründen nicht geeignet für

die Stelle. Vielmehr ist der Arbeitgeber

in seiner Auswahlentscheidung grundsätzlich

frei. Mit anderen Worten: Er darf

den nach seiner Meinung besten Kandidaten

auswählen. Etwas anderes gilt nur

dann, wenn mit dem Betriebsrat so genannte

Auswahlrichtlinien abgeschlossen

wurden (§ 95 BetrVG).

Leider kommen Unternehmen dennoch

häufig in die unschöne Lage, dass

sie den ausgewählten Bewerber nicht

einstellen können. Dies liegt meist entweder

daran, dass sie den Betriebsrat

nicht ordnungsgemäß über die beabsichtigte

Einstellung unterrichtet haben oder

dass der Betriebsrat sich erfolgreich auf

einen der im Gesetz abschließend genannten

Zustimmungsverweigerungsgründe

berufen kann.

Häufige Fehlerquelle: Unvollständige

Unterrichtung des Betriebsrats

Häufige Fehlerquelle ist die nicht ordnungsgemäße

Unterrichtung des Betriebsrats

über die geplante Einstellung.

Solange diese unvollständig oder nicht

abgeschlossen ist, beginnt die für den

Betriebsrat geltende Zustimmungsverweigerungsfrist

(eine Woche) nicht und

der Arbeitgeber darf schon deshalb die

Einstellung nicht vornehmen.

Neben Angaben zu der zu besetzenden

Stelle sind dem Betriebsrat nicht nur die

Bewerbungsunterlagen des ausgewählten

Bewerbers vorzulegen, sondern auch

diejenigen der nicht berücksichtigten

Serie

Bei Einstellungen muss der Betriebsrat zustimmen. Wie detailliert der Betriebsrat zu

unterrichten ist, das ist eine Facette unserer Serie zu „Rechtsfragen im Recruiting“.

· Ausgabe 08/2012: Die Ausschreibung und das AGG

· Ausgabe 09/2012: Aspekte der Mitbestimmung des Betriebsrats

· Ausgabe 10/2012: Sonderregeln zur Schwerbehinderung

· Ausgabe 11/2012: Vorvertragliche Vereinbarungen und Probezeitverträge

Bewerber. Werden nur die Namen der

weiteren Bewerber genannt, ohne deren

Bewerbungsunterlagen zu übermitteln,

macht dies die Unterrichtung des Betriebsrats

unvollständig. Dies gilt selbst

dann, wenn der Arbeitgeber einen unternehmens-

beziehungsweise konzerninternen

Bewerber aus einem anderen

Betrieb oder Konzernunternehmen einstellen

will und aufgrund von Gesamtoder

Konzernbetriebsvereinbarungen

dem ausgewählten Bewerber Vorrang

vor allen anderen Bewerbern geben

musste – also letztendlich aufgrund von

Vereinbarungen mit Gesamtbetriebsräten

oder dem Konzernbetriebsrat verpflichtet

war, den anvisierten Bewerber

auszuwählen (zuletzt LAG Nürnberg,

Urteil vom 24.4.2012, Az. 6 TaBV 60/11).

In Großbetrieben ist diese Anforderung

praktisch mit sehr großem, auch

von den Betriebsräten nicht immer gewünschten

Aufwand verbunden. Daher

empfiehlt es sich für die betriebliche

Praxis, mit dem Betriebsrat Abreden darüber

zu treffen, ob und wie detailliert

ihm Bewerbungsunterlagen nicht berücksichtigter

Bewerber vorgelegt werden

sollen.

Wichtig: Fehlende Informationen

können nachgeholt werden

Das Bundesarbeitsgericht hat erfreulicherweise

erklärt, dass der Arbeitgeber

noch während des Zustimmungsersetzungsverfahrens

fehlende Informationen

nachholen oder ursprünglich unzutreffende

Informationen korrigieren kann.

Dem Betriebsrat gegenüber muss nur

klar kommuniziert werden, dass der Arbeitgeber

mit der zusätzlichen Information

seine Unterrichtung (nachträglich)

ergänzen beziehungsweise korrigieren

will. Das heißt: Auch fehlende Bewerberunterlagen

können im Zustimmungsersetzungsverfahren

nachgereicht werden.

Verstoß gegen das Gesetz als Grund

für einen Widerspruch

Der Betriebsrat kann der Einstellung

des Bewerbers insbesondere dann widersprechen,

wenn sie gegen ein Gesetz

verstoßen würde (§ 99 Abs. 2

Nr. 1 BetrVG). Angesichts der zunehmenden

arbeits- und sozialrechtlichen

Regelungsdichte liegt in diesem Zustimmungsverweigerungsgrund

ein nicht

zu unterschätzender Fallstrick, wie die

folgenden neueren Beispiele aus der

Rechtsprechung zeigen: So ist etwa der

Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet,

zu prüfen, ob freie Arbeitsplätze mit

schwerbehinderten Menschen, insbesondere

mit bei der Agentur für Arbeit

arbeitslos oder arbeitssuchend gemeldeten

schwerbehinderten Menschen,

besetzt werden können. Hierzu hat er

frühzeitig Verbindung mit der Agentur

für Arbeit aufzunehmen, diese soll dem

Arbeitgeber dann geeignete schwerbehinderte

Menschen vorschlagen (§ 81

SGB IX). Möchte ein Arbeitgeber nun

einen Bewerber einstellen, ohne dass

er bei der Agentur für Arbeit eine entsprechende

Anfrage gestellt hat, läuft er

Gefahr, dass der Betriebsrat der Einstellung

des Bewerbers erfolgreich mit der

Begründung widerspricht, dass die Ein-

09 / 12 personalmagazin

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76 Recht_Recruiting

Hürdenlauf ZustimmungserseTZungsverfahren

Einstellung

Durchsetzung der Einstellung gegen den Willen des Betriebsrats

Alternative 1 Alternative 2

Bei Widerspruch nach

§ 99 BetrVG. muss die

Einstellung zunächst

unterbleiben

Antrag auf Zustimmungsersetzung

beim Arbeitsgericht

Vorläufige Einstellung wegen Dringlichkeit

Gericht entscheidet

pro Arbeitgeber

Gericht entscheidet

pro Betriebsrat

Betriebsrat bestreitet unverzüglich die Dringlichkeit

Arbeitgeber beantragt innerhalb von drei Tagen beim

Arbeitsgericht die Ersetzung der Zustimmung und Feststellung,

dass die Einstellung dringend erforderlich war

Gericht lehnt die

Dringlichkeit ab

Gericht bestätigt die

Dringlichkeit

Einstellung kann erfolgen

Einstellung ist gescheitert

Arbeitgeber muss die vorläufige

Einstellung innerhalb von zwei

Wochen (nach Rechtskraft) beenden

Arbeitgeber kann die Einstellung

vorläufig durchführen

Quelle: Personalmagazin

stellung gegen ein Gesetz verstößt. Auch

eine kurzfristige telefonische Kontaktaufnahme

durch den Arbeitgeber mit der

Agentur für Arbeit reicht nicht aus (LAG

Rheinland-Pfalz, Urteil vom 10.9.2010,

Az. 6 TaBV 10/10).

Schon die Stellenausschreibung kann

vom Betriebsrat moniert werden

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, Stellenausschreibungen

diskriminierungsfrei

zu gestalten (§ 11 AGG). Verstößt

der Arbeitgeber dagegen, geht er das

HPO

ARBEITSHILFE

Muster Unterrichtung des Betriebsrats

gemäß § 99 BetrVG über eine

beabsichtigte Einstellung (HI585108)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi585108

Risiko ein, dass der Betriebsrat die Zustimmung

für die Einstellung eines aufgrund

einer solchen Stellenanzeige in

Aussicht genommenen Bewerbers wegen

eines Gesetzesverstoßes erfolgreich

verweigert. Dies geschieht unabhängig

davon, ob sich der Bewerber selbst an

der Stellenanzeige stößt. Kritisch ist dies

insbesondere deshalb, weil nach wie

vor nicht sicher geklärt ist, wann eine

Stellenanzeige tatsächlich diskriminierend

ist. So ist die Vorgabe „Bewerber

mit bis zu einem Jahr Berufserfahrung“

zwar scheinbar altersneutral, da sie kein

bestimmtes Lebensalter nennt. Allerdings

ist sie nach Auffassung des BAG

ein Indiz für eine mittelbare Benachteiligung

älterer Bewerber, da Mitarbeiter

mit bis zu einem Jahr Berufserfahrung

typischerweise jünger sind als Mitarbeiter

mit mehreren Berufsjahren. Die Beschränkung

der Berufserfahrung auf das

erste Berufsjahr in einer Stellenanzeige

sei daher nur zulässig, wenn sie notwendig

ist für die Erreichung eines legitimen

Ziels (§ 10 AGG). Begrenzte Personalbudgets

oder das pauschale Ziel, Kosten zu

sparen, reichen nicht (BAG, Urteil vom

18.8.2009, Az. 1 ABR 47/08 zum Unterlassungsanspruch

des Betriebsrats aus §

17 Abs. 2 AGG). Als legitimes Ziel kommt

aber zum Beispiel die Herstellung oder

Erhaltung einer ausgewogenen Altersstruktur

in Betracht (EuGH, Urteil vom

21.7.2011, Az. 159/10) Zum Teil haben

die Instanzgerichte entschieden, dass

jedenfalls die Differenzierung zwischen

„erfahrenen“ und „weniger erfahrenen

„Mitarbeitern gerechtfertigt sei und

keine Altersdiskriminierung darstelle

(LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom

21.7.2011, Az. 5Sa 847/11).

Angesichts dieser Unwägbarkeiten

sollten daher in Stellenanzeigen nur Anforderungen

an die Qualifikation für eine

bestimmte Stelle ausgewiesen werden.

Alternativ und um die Zustimmungsverweigerung

des Betriebsrats nicht zu

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personalmagazin 09 / 12


77

Zukunft im Kopf.

Externes Praxisbeispiel Recruiting

Personalberater und Betriebsrat

Beim Einsatz eines externen Personalberaters sind die Regeln für die Betriebsratsinformation

großzügiger als bei einer internen Bearbeitung auszulegen. Unter

Umständen muss der Arbeitgeber nicht alle Unterlagen weitergeben.

Externe Personalberater können helfen – nicht nur im Rekrutierungsprozess, sondern

auch im Verhältnis zum Betriebsrat. Je nachdem, wie der Rekrutierungsauftrag dem

Personalberater gegenüber definiert wird, kann dieser externe Einsatz den Arbeitgeber

von der Pflicht befreien, dem Betriebsrat die Bewerbungsunterlagen aller nicht

berücksichtigten Bewerber vorzulegen.

Soll der Personalberater eine Vorauswahl treffen, braucht der Arbeitgeber seinen

Betriebsrat lediglich über die Bewerber zu informieren, die ihm selbst vom Personalberater

genannt worden sind. Unterlagen von Kandidaten, die der Personalberater

aussortiert hat, muss der Arbeitgeber dagegen nicht weitergeben.

Ob dies auch gilt, wenn der Personalberater für den Arbeitgeber mit einer Anzeige

einen Arbeitnehmer mit einer bestimmten Qualifikation suchen soll, hat das BAG

bislang offengelassen. In solchen Fällen kann der Arbeitgeber verpflichtet sein,

vom Personalberater die Vorlage der

Bewerbungsunterlagen aller Personen

Dr. Tobias Leder ist Rechtsanwalt bei der

zu verlangen, die sich auf die Anzeige

Kanzlei Latham Watkins LLP in München.

gemeldet hatten.

riskieren, könnte die Anzeigen vorab

mit dem Betriebsrat abgestimmt

werden. Zudem sollte dokumentiert

werden, welche – legitimen – Ziele

durch differenzierende Stellenanzeigen

erreicht werden sollen.

Betriebsrat kann die interne

Stellenausschreibung verlangen

Der Betriebsrat kann seine Zustimmung

zu einer Einstellung verweigern,

wenn es der Arbeitgeber

unterlässt, eine Stelle ordnungsgemäß

betriebsintern auszuschreiben,

obwohl dies der Betriebsrat vorher

allgemein oder für bestimmte Arten

von Tätigkeiten verlangt hat (§ 99

Abs. 1 Nr. 5 BetrVG). Wie die Ausschreibung

ausgestaltet wird, obliegt

dem Arbeitgeber und hat sich an deren

Zweck zu orientieren. Hierzu

kann, es muss aber keine Betriebsvereinbarung

geschlossen werden.

Aus der Ausschreibung muss hervorgehen,

um welchen Arbeitsplatz

es sich handelt und welche Anforderungen

der Bewerber zu erfüllen hat.

Eine bestimmte Art der Bekanntmachung

ist nicht vorgesehen.

Ausreichend ist, wenn die Ausschreibung

in einer Weise bekannt

gemacht wird, in der Informationen

üblicherweise an die Arbeitnehmer

erfolgen, also etwa Aushang

am Schwarzen Brett, Betriebszeitung,

Rundschreiben oder Intranet.

Ebenso wenig sieht das Gesetz eine

bestimmte Mindestdauer für die Ausschreibung

vor. In der Regel ist ein

Zeitraum von zwei Wochen nicht unangemessen

kurz (BAG, Urteil vom

6.10.2010 – 7 ABR 18/09).

Claudia Heins ist

Partner bei Latham &

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78 Recht_kündigung

Dem Verdacht richtig nachgehen

überblick. Schon der Verdacht einer Straftat kann unter Umständen eine Kündigung

rechtfertigen. Dabei sind jedoch spezielle formelle Voraussetzungen einzuhalten.

Von Martin Römermann

Nicht erst seit der viel diskutierten

Emmely-Entscheidung

des Bundesarbeitsgericht

(BAG) ist die Möglichkeit einer

Verdachtskündigung in aller Munde.

Bekanntlich kann bereits der Verdacht

einer Straftat oder einer schweren

Pflichtverletzung den Grund für eine

Kündigung darstellen. Die viel beschworene

strafrechtliche Unschuldsvermutung

gilt dabei also nicht.

Die Zwei-Wochen-Frist ist zu beachten

Auch für eine außerordentliche Verdachtskündigung

gilt: Der Arbeitgeber

hat die Zwei-Wochen-Frist des

§ 626 Abs. 2 BGB zu beachten, innerhalb

der die Kündigung erklärt werden muss.

Fristbeginn ist dabei der Zeitpunkt, in

dem der Kündigungsberechtigte von den

für die Kündigung maßgebenden Tatsachen

Kenntnis erlangt. Insbesondere im

Rahmen von unternehmensinternen Ermittlungen

bei Compliance-Verstößen

gerät der Arbeitgeber hier nicht selten

unter Zeitdruck: Einerseits muss er die

Zwei-Wochen-Frist wahren, andererseits

auch die oft aufwendigen Untersuchungen

sorgfältig durchführen.

Zwar dürfte vielen Arbeitgebern

grundsätzlich bekannt sein, dass vor

Ausspruch einer Verdachtskündigung

der Sachverhalt aufzuklären und der

betroffene Arbeitnehmer anzuhören ist.

Über die Voraussetzungen im Detail und

die hohen Anforderungen der Rechtsprechung

besteht dagegen oft Unkenntnis.

Die Folge: Im Kündigungsschutzpro-

Wer hat was gesehen? Die Sachverhaltsaufklärung bei einer Verdachtskündigung ist wichtig.

zess müssen Arbeitgeber dann leidvoll

feststellen, dass sie allein aufgrund von

formalen „Stockfehlern“ den Prozess

verlieren.

Sachverhaltsaufklärung ist Pflicht

Der Arbeitgeber muss nachweisen, dass

er vor dem Ausspruch der Verdachtskündigung

alle zumutbaren Anstrengungen

unternommen hat, um den

Sachverhalt ausreichend aufzuklären.

Insbesondere gehört dazu auch, dass er

Indizien nachgeht, die gegebenenfalls

gegen die Schuld des betroffenen Arbeitnehmers

sprechen. Dies gebietet die

aus dem Prinzip der Rechtsstaatlichkeit

abgeleitete Unschuldsvermutung. Dazu

gehört zum Beispiel auch, das Beschaffen

und Sichten möglicher Beweismittel.

Dem Arbeitgeber, dem von vornherein

eine einseitige und auf Kündigung des

Arbeitnehmers abzielende Sachverhaltsaufklärung

vorgeworfen werden kann,

droht eine Niederlage vor Gericht.

Bei der Sachverhaltsaufklärung darf

der Arbeitgeber sich jedoch nicht unbegrenzt

Zeit lassen, da er ebenfalls die

Beweislast für das Einhalten der Zwei-Wochen-Frist

trägt. In einem Ausnahmefall

wurde hier vom BAG (Urteil vom 1.1.2007

– 2 AZR 333/06) eine Ermittlungsdauer

von zwei Monaten noch für zulässig gehalten,

da der Arbeitgeber zirka 12.000

Rechnungen überprüfen musste.

Möglichkeit zur Entlastung geben

Die Anhörung des Arbeitnehmers dient

ebenfalls dazu, ihm die Möglichkeit zur

personalmagazin 09 / 12


79

HPO

ARBEITSHILFE

Checkliste Begründetheit einer

Verdachtskündigung (HI556113)

Entlastung zu geben und den Sachverhalt

aufzuklären. Deshalb muss der

Arbeitnehmer auch die Möglichkeit erhalten,

bestimmte zeitlich und räumlich

eingegrenzte Tatsachen bestreiten zu

können oder den Verdacht entkräftende

Tatsachen zu benennen und Gelegenheit

zur Aufhellung der Geschehnisse

erhalten. Nach einer Entscheidung des

LAG Berlin-Brandenburg (Urteil vom

16.12.2010, Az. 2 SA 2023/10) reicht es

dabei nicht, ihn mit einem Vorwand in

die Anhörung zu locken und mit Informationen,

die zu einer Kündigung führen

könnten, zu überrumpeln.

Deshalb sollte bereits die Einladung

des Arbeitnehmers zur Anhörung den

Gegenstand des Gesprächs beinhalten

und ihn in die Lage versetzen, eine

Vertrauensperson hinzuzuziehen. Der

Arbeitgeber, der handwerklich unangreifbar

agieren möchte, bereitet bereits

dieses Anhörungsschreiben ordentlich

vor und stellt die wesentlichen Verdachtsmomente

schriftlich dar.

Was tun bei Verzögerungstaktik?

Bleibt der Arbeitnehmer der Anhörung

fern oder verzögert er diese, gerät der

Hinweis Praxisbeispiel

Arbeitgeber in eine Zwickmühle. Zwar

wird durch die Anhörung des Arbeitnehmers

die Zwei-Wochen-Frist des

§ 626 Abs. 2 BGB gehemmt. Nach der

Rechtsprechung des BAG (Urteil vom

31.3.1993, Az. 2 AZR 492/92) hat der

Arbeitnehmer jedoch in der Regel nur

eine Woche Zeit, auf Verdachtsmomente

und die Aufforderung zur Stellungnahme

zu reagieren. Verweigert der Arbeitnehmer

von vornherein die Teilnahme

an der Anhörung oder erscheint er, gibt

aber zu den Vorwürfen keine Stellungnahme

ab oder verweigert er jegliche

Aussage, hat der Arbeitgeber zumindest

die an ihn gestellten formellen Voraussetzungen

erfüllt. Der Arbeitgeber kann

jetzt die Verdachtskündigung aussprechen,

da er seiner Pflicht zur Anhörung

des Arbeitnehmers in ausreichendem

Maße nachgekommen ist. Das BAG sieht

eine Anhörung in derartigen Fällen als

überflüssig an (Urteil vom 13.3.2008,

Az. 2 AZR 961/06).

Will der Arbeitnehmer für die Anhörung

ausdrücklich einen Rechtsanwalt

hinzuziehen, sollte ihm dies in jedem

Fall gestattet werden. Hat der Rechtsanwalt

nach eigener Aussage innerhalb

Wer richtig dokumentiert, ist im Vorteil

Der Arbeitgeber ist im Streitfall beweispflichtig, dass er den Sachverhalt vor Ausspruch

einer Verdachtskündigung ausreichend aufgeklärt hat. Daher lohnt es sich,

den Vorgang genau und schriftlich festzuhalten.

Die Dokumentation sollte mit der Ladung zur Anhörung beginnen, aus der sich schon

eine hinreichend bestimmte Schilderung der Verdachtsmomente ergibt. Wichtig ist es,

der Anforderung nachzukommen, dass der Arbeitgeber aufkommenden Verdachtsmomenten

sofort nachzugehen hat. Er sollte vermerken, wann er von welchen Verdachtsmomenten

erfahren und welche Ermittlungen er unverzüglich eingeleitet hat. Dabei

sollte er dokumentieren, dass auch entlastende Sachverhaltsangaben ermittelt wurden

und diesen nachgegangen worden ist. Am wichtigsten bleibt, dass der Arbeitnehmer

zu Verdachtsmomenten angehört und ihm Gelegenheit zur Stellungnahme gegeben

wurde. Dies kann durch eine ausführliche schriftliche Anhörung bewiesen werden.

Diese muss die wesentlichen Verdachtsmomente und die diesen Verdachtsmomenten

zugrunde liegenden Tatsachen beinhalten.

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi556113

der Regelfrist von einer Woche keinen

Termin mehr frei, führt dies zu einer Verlängerung

dieser Frist.

Anhörung bei Krankheit oder Urlaub

Schwierig ist die Beurteilung einer ordnungsgemäßen

Anhörung, wenn der

Arbeitnehmer erkrankt ist oder sich im

Urlaub befindet. Von einer fehlenden Anhörungsfähigkeit

ist nämlich nicht von

vornherein auszugehen, wenn der Arbeitnehmer

krankheitsbedingt arbeitsunfähig

ist (LAG Hessen, Urteil vom

10.12.1979, Az. 11 Sa 544/79). Vielmehr

hat der Arbeitgeber durch Nachfrage bei

dem Arbeitnehmer zu ermitteln, ob dieser

in der Lage ist, Fragen zu den gegen

ihn erhobenen Vorwürfen zu beantworten.

Anderenfalls läuft er Gefahr, die

Zwei-Wochen-Frist zu versäumen. Nur

wenn die Erkrankung tatsächlich eine

Stellungnahme unmöglich macht, tritt

eine Hemmung der Regelfrist ein. Gibt

der Arbeitnehmer keine Auskunft über

seine Erkrankung, spricht dies eher dafür,

dass er sich nicht äußern möchte,

was zwar nicht zu einer Hemmung der

Regelfrist führt, aber eine weitere Anhörung

entbehrlich machen kann. Sicherheitshalber

sollte der Arbeitgeber den

Arbeitnehmer daher auf diese Rechtsfolge

aufmerksam machen.

Bei einer urlaubsbedingten Abwesenheit

ist ebenfalls zu überprüfen, ob sich

der Arbeitnehmer zu dem bestehenden

Verdacht überhaupt äußern kann. Verweigert

der Arbeitnehmer wegen seines

Urlaubs pauschal die Teilnahme an der

Anhörung oder ist deshalb nicht erreichbar,

wird eine Hemmung der Frist aus

§ 626 Abs. 2 BGB und der Anhörungsfrist

angenommen.

Dr. Martin Römermann

ist Partner bei SKW Schwarz

Rechtsanwälte in Berlin.

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


80 Recht_vertragsgestaltung

Urlaubsverfall kalkulierbar regeln

hintergrund. Neuere Urteile haben das Urlaubsrecht komplizierter gemacht. Hier ist

kluge Vertragsgestaltung, die Tarifrecht und Rechtsprechung berücksichtigt, angesagt.

Von Marco Ferme

Der Urlaub muss im laufenden

Urlaubsjahr, spätestens am 31.

März des Folgejahres, genommen

werden. Wie schon mehrfach

im Personalmagazin berichtet, hat

das Bundesarbeitsgericht (BAG) in Anlehnung

an ein Urteil des Europäischen

Gerichtshofs (EuGH) jedoch zunächst

entschieden, dass Urlaubsansprüche im

Fall, dass der Urlaub krankheitsbedingt

nicht genommen werden konnte, nicht

mehr verfallen, sondern allenfalls verjähren.

Konsequenz war zunächst, dass

Mitarbeiter, die lange krank waren, nach

Rückkehr noch einen unter Umstände

Jahre zurückliegenden Urlaubsanspruch

geltend machen konnten. Eine Reihe von

Folgeurteilen (zuletzt BAG, Urteil vom

7.8.2012, Az. 9 AZR 353/10) lässt nun

eine gesicherte Aussage darüber zu,

wie man durch vertragliche Maßnahmen

den durch den EuGH ausgelösten

strikten Urlaubsverfallregeln entgegensteuern

kann. Insbesondere kommt nach

der eben zitierten Entscheidung des BAG

(Az. 9 AZR 353/10) richtig formulierten

Urlaubsverfallklauseln ein besonderes

Gewicht zu.

Außertarifliche Gestaltungsspielräume

Unternehmen, die keiner unmittelbaren

Tarifbindung unterliegen, haben in

puncto Urlaubsverfall arbeitsvertraglich

einen recht großen Gestaltungsspielraum.

Das gilt allerdings nur für den

„übergesetzlichen“ Urlaub, also denjenigen,

der über den gesetzlichen Urlaub

hinaus vertraglich gewährt wird. Eine

solche Differenzierung sollte daher stets

in neuen – und bei Gelegenheit auch in

bestehenden - Arbeitsverträgen vorgenommen

werden. Das Bundesurlaubsgesetz

ist im Hinblick auf den gesetzlichen

Urlaubsanspruch darüber hinaus weitestgehend

nicht abdingbar. Selbst durch

einen Tarifvertrag, beziehungsweise

durch einen in Bezug genommenen Tarifvertrag,

kann nur die Dauer und die

Länge des zusammenhängend zu nehmenden

Urlaubs abweichend vereinbart

werden (§ 13 BUrlG).

Gestaltung bei echter Tarifbindung

Durch eine „doppelte“ Tarifbindung (einerseits

ist der Arbeitgeber entweder

Mitglied im Arbeitgeberverband oder

Info

Praxisbeispiel

selbst Partei eines Haustarifvertrags

und andererseits sind die Mitarbeiter als

Gewerkschaftsmitglieder ebenfalls tarifgebunden)

sind die Arbeitsvertragsparteien

den tarifvertraglichen Regelungen

nach dem Tarifvertragsgesetz „unmittelbar

und zwingend“ unterworfen,

Abweichungen sind – mit Ausnahme

von tarifvertraglichen Öffnungsklauseln

– nur zugunsten der Arbeitnehmer

möglich. Dies mag den Gestaltungsspielraum

des Unternehmens im Vergleich

zu einem außertariflichen Unternehmen

einschränken; muss es aber nicht in jedem

Fall.

Problematisch ist allerdings, dass

viele aktuelle Tarifverträge nach wie vor

noch keine Differenzierung zwischen

Vier-Punkte-Check zum Urlaubsverfall

Wer keiner Tarifbindung unterliegt und diese Punkte berücksichtigt, hat die Gestaltungsmöglichkeiten

zum Problem „Urlaubsverfall bei Krankheit“ optimal umgesetzt.

• Eindeutig bei der Festlegung der Urlaubstage zwischen den gesetzlichen und den darüber

hinausgehenden vertraglichen Urlaubsansprüchen differenzieren.

• Klar regeln, dass der vertragliche Zusatzurlaub am Ende eines Kalenderjahres in jedem Fall

verfällt.

• Vereinbaren, dass auch eine Urlaubsabgeltung nur den gesetzlichen Urlaub erfasst und im Falle

einer Beendigung nicht abgegolten wird.

• Regeln, dass der angesammelte Urlaub spätestens nach Ablauf von 15 Monaten nach Ende des

Kalenderjahrs verfällt, in dem der Urlaubsanspruch entstanden ist, und darauf hinweisen, dass der

angesammelte Resturlaubsanspruch in dem Kalenderjahr, in dem der Mitarbeiter wieder arbeitsfähig

zurückkehrt, genommen werden muss.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


81


Urlaubsfreude: Vertragliche Regeln sind notwendig.

dem gesetzlichen und dem darüber hinausgehenden

tarifvertraglichen Zusatzurlaubsanspruch,

sondern nur einen

Gesamturlaubsanspruch enthalten. Der

Gestaltungsspielraum des Arbeitgebers,

durch eine Differenzierung ein Ansammeln

auf den gesetzlichen Zusatzurlaubsanspruch

zu begrenzen, ist damit

in diesem Fall auf den ersten Blick geringer

als in den Fällen, in denen keine

Tarifbindung vorliegt.

Aber auch wenn keine Differenzierung

zwischen dem gesetzlichen und

dem darüber hinausgehenden tarifvertraglichen

Anspruch rechtssicher möglich

ist, empfiehlt sich dennoch, in den

Vereinbarungen mit den Mitarbeitern

wie bei den Unternehmen ohne Tarifbindung

ebenfalls eine arbeitsvertragliche

Urlaubsregelung zu vereinbaren.

Nach der Entscheidung des BAG (Urteil

vom 9.8.2011, Az. 9 AZR 352/10) kann

auch ein tarifgebundener Arbeitgeber

den Arbeitnehmer im Arbeitsvertrag

rechtswirksam darauf hinweisen, dass

er Urlaub - und das betrifft auch angesammelten

Resturlaub - im jeweiligen

Kalenderjahr vollständig nehmen muss.

Jedenfalls, soweit dem Mitarbeiter das

möglich ist.

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09 / 12 personalmagazin


82 Recht_vertragsgestaltung

Praxisbeispiel

Mustertext

So beugen Sie dem Urlaubsstreit vor

Außerdem ist auch dem tarifgebundenen

Arbeitgeber zu empfehlen, in den

Arbeitsverträgen klarstellend die tariflichen

Ausschlussfristen aufzunehmen.

Im Ergebnis sehen die meisten Tarifverträge

keine Regelungen in Bezug auf

die Frage vor, wann angesammelte Resturlaubsansprüche

zu nehmen sind und

ob Urlaubsansprüche beziehungsweise

deren Ansammeln begrenzt werden

kann. Einschränkungen in Tarifverträgen

finden sich in Bezug auf die Frage

der Länge des Übertragungszeitraums

und der Frage, ob tatsächlich ein schnellerer

Verfall der tarifvertraglichen Zusatzurlaubsansprüche

möglich sein soll.

Diese Musterformulierungen tragen der aktuellen Rechtslage zum Urlaubsrecht Rechnung

und sollen gerade die Fristen für einen Urlaubsverfall einschätzbar machen.

1. Der Arbeitnehmer erhält kalenderjährlich einen Erholungsurlaub von 30 Arbeitstagen, wobei

hiervon 20 Tage gesetzlicher Urlaub und zehn Tage vertraglicher Urlaub sind. Arbeitstage sind

alle Tage, die weder Samstage noch Sonntage oder am Arbeitsort gesetzliche Feiertage sind.

2. Der Urlaub wird in Abstimmung mit der Geschäftsführung unter Berücksichtigung der beiderseitigen

Interessen festgelegt. Der Arbeitnehmer hat die Geschäftsführung rechtzeitig über seine

Urlaubspläne zu informieren.

3. Der vertragliche Urlaub wird anteilig, das heißt pro Monat in Höhe von einem Zwölftel gewährt.

4. Im Fall der Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt eine etwaige Urlaubsabgeltung nur bis

zur Höhe des gesetzlichen Urlaubs. Der vertragliche Urlaub wird nicht abgegolten.

5. Der gesamte Urlaub ist grundsätzlich im laufenden Kalenderjahr zu nehmen. Wenn der Arbeitnehmer

Urlaub nimmt, wird damit zuerst der Anspruch auf gesetzlichen Urlaub erfüllt, danach

der Anspruch auf vertraglichen Urlaub.

6. Der vertragliche Urlaub ist bis 31. Dezember eines jeden Jahres zu nehmen und erlischt in

jedem Fall am 31. Dezember ohne Übertragungsmöglichkeit. Insbesondere wird der Arbeitnehmer

darauf hingewiesen, dass auch ein etwaig angesammelter Resturlaubsanspruch in dem

Kalenderjahr, in dem der Arbeitnehmer als arbeitsfähig wieder zurückkehrt, zu nehmen ist.

Soweit ein angesammelter Resturlaubsanspruch im Kalenderjahr tatsächlich genommen werden

kann, jedoch nicht genommen wird, verfällt er.

7. Der gesetzliche Urlaub kann auf das Folgejahr übertragen werden, wenn dies dringende betriebliche

oder in der Person des Arbeitnehmers liegende Gründe rechtfertigen. In diesem Fall

muss der gesetzliche Urlaub bis zum 31. März des Folgejahres genommen werden.

8. Der gesetzliche Urlaub kann jedoch über den 31. März des Folgejahrs hinaus noch genommen

werden, wenn der Arbeitnehmer insbesondere wegen Arbeitsunfähigkeit nicht die Möglichkeit

hatte, seinen gesetzlichen Urlaub bis dahin zu nehmen. In diesem Fall verfällt der gesetzliche

Urlaub spätestens nach Ablauf von 15 Monaten nach Ende des Kalenderjahrs, in dem der

gesetzliche Urlaubsanspruch entstanden ist.

9. Der Arbeitnehmer darf während des Urlaubs keiner Erwerbstätigkeit nachgehen. Im Falle einer

unwiderruflichen Freistellung wird die Freistellungszeit auf etwaige Urlaubsansprüche und

andere Ansprüche auf Ausgleich von Arbeitszeitguthaben (zum Beispiel aus flexiblen Arbeitszeitkonten)

angerechnet.

Keine Betriebsvereinbarungen nutzbar

Viele Unternehmen stellen sich die Frage,

ob nicht eine Anpassung aller Arbeitsverträge

auf einen Schlag dadurch

erreicht werden kann, dass mit dem

Betriebsrat eine neue Betriebsvereinbarung

„Urlaub“ vereinbart wird, die

gleichlautende Regelungen enthält und

die dann die bisherigen einzelvertraglichen

Regelungen verdrängt.

Aus mehreren Gründen ist dies rechtlich

problematisch und im Ergebnis

leider nicht umsetzbar: Zum einen beschränkt

das Betriebsverfassungsgesetz

derartige umfassende Gestaltungsmöglichkeiten

der Betriebsparteien. Der

Betriebsrat kann mit dem Arbeitgeber

im Bereich der sogenannten „materiellen

Arbeitsbedingungen“, zu denen

auch der Urlaub gehört, keine rechtlich

wirksamen Betriebsvereinbarungen abschließen

(tarifliche Regelungssperre in

§ 77 Abs. 3 BetrVG). Zu den materiellen

Arbeitsbedingungen gehören auch arbeitsvertragliche

Ausschlussfristen und

die Differenzierung zwischen gesetzlichen

und vertraglichen Urlaubsansprüchen;

also auch insgesamt Regelungen,

wie sie in den Musterformulierungen

im nebenstehenden Kasten vorgeschlagen

werden. Zum zweiten ist eine „Verschlechterung“

von arbeitsvertraglich

günstigeren Regelungen durch eine Betriebsvereinbarung

aufgrund des gesetzlich

geltenden „Günstigkeitsprinzips“

ohnehin nicht möglich.

Verfallklausel im Aufhebungsvertrag

Bei Beendigungsvereinbarungen sollte

stets klargestellt werden, dass der Urlaub

tatsächlich in natura gewährt und

genommen wurde, etwa durch folgende

Formulierung: „Die Parteien sind sich einig,

dass die dem Mitarbeiter zustehenden

Resturlaubsansprüche tatsächlich

in natura gewährt und genommen wurden“.

Unabhängig hiervon ist auch die

Aufnahme von Abgeltungs-, beziehungsweise

Erledigungsklauseln, zumindest

im Hinblick auf die dem Arbeitnehmer

zustehenden finanziellen Ansprüche,

etwa wie folgt formuliert zu empfehlen:

„Die Parteien sind sich einig, dass mit

diesem Vergleich sämtliche finanziellen

Ansprüche (entweder zwischen den Parteien

oder des Arbeitnehmers), unabhängig

vom Rechtsgrund aus Anlass der

Beendigung des Arbeitsverhältnisses,

ob bekannt oder unbekannt, abgegolten

und erledigt sind.“

Marco Ferme ist Fachanwalt

für Arbeitsrecht bei

Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft

in München.

personalmagazin 09 / 12


Recht_Kolumne

83

Guter Vergleich oder

fauler Kompromiss?

KOLUMNE. Wer sich vor dem Arbeitsgericht streitet,

sollte vergleichsbereit sein, aber nicht um jeden Preis.

Für einen

guten Vergleich

Gibt es

auch nach dem

Gütetermin Noch

eine Günstige

Gelegenheit.

Liebe Personalexperten, natürlich ist ein

guter Vergleich besser als ein schlechtes

Urteil. Wäre man sich sicher, dass

bei arbeitsgerichtlichen Streitigkeiten

sich die stets um eine gütliche Einigung

bemühenden Richter auch immer von

dieser Zielvorgabe leiten ließen, wäre

dem Justizzweig die goldene Ehrennadel

für vorbildliche „Planübererfüllung“

zu verleihen. In der Tat ist die Quote der

Verfahren, die durch einen Vergleich

beendet werden, im Arbeitsrecht enorm

und bewegt sich insbesondere bei Kündigungsschutzklagen

vielerorts weit über

der 90-Prozent-Marke.

Dass damit aber immer ein guter Vergleich

einhergeht, der einem schlechten

Urteil vorzuziehen ist, muss allerdings

mehr als bezweifelt werden. Nicht wenige

Kritiker sehen in der richterlichen

Vergleichspraxis im Arbeitsrecht sogar

das Gegenteil und monieren, dass dadurch

häufig das Recht auf der Strecke

bleibt.

Dass diese Kritik nicht unbegründet ist,

zeigt ein Blick auf die arbeitsgerichtlichen

Geschäftsverteilungspläne,

sprich die jährliche Zuweisung von

potenziellen Fällen auf die einzelnen

Kammern. Ein Blick auf das eingeplante

Zeitbudget pro Verfahren zeigt: Offensichtlich

haben sich die Justizbehörden

in ihren Arbeitsbelastungsvorgaben

schon längst darauf eingestellt, dass der

Großteil aller Streitigkeiten ohne zeitraubende

Beweiserhebungen und ohne

Urteilsabfassungen erledigt wird.

09 / 12 personalmagazin

Ein nicht zu übersehender mittelbarer

„Druck zum Vergleich“, den der bekannte

Münchner Rechtsprofessor Volker

Rieble gegenüber der Frankfurter Allgemeinen

Zeitung einmal wie folgt auf den

Punkt brachte: „Viele Richter befrieden

mit den Vergleichen eigentlich nicht die

Parteien, sondern bewahren ihr eigenes

Dezernat vor dem Absaufen.“ Die Folge

kann daher nur sein, dass Arbeitsrich-

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ter nicht allein auf der Grundlage einer

zehn minütigen Güteverhandlung richtig

entscheiden können, ob es sich bei der

grundsätzlich erfreulichen streitlosen

Prozessbeendigung wirklich um einen

guten Vergleich oder aber um einen faulen

Kompromiss handelt.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt: Es

ist derjenige im Vorteil, der schon vor

dem Gang zum Arbeitsgericht schriftlich

einen konkreten Vergleichsvorschlag gemacht

hat und diesen in der Verhandlung

dann kurz begründet.

Man darf jedoch nicht vergessen: Für

einen guten Vergleich ist nicht nur zu

Beginn, sondern auch und gerade im

weiteren Verlauf eines Prozesses immer

wieder eine günstige Gelegenheit.

Hat man im Gütetermin seine Auffassung

eindeutig artikuliert, wird man

häufig im nachfolgenden Kammertermin

zu einer Lösung im Sinne eines

wirklich guten Vergleichs kommen. Den

missmutigen Blick des Arbeitsrichters,

dessen Hoffnung auf effiziente Beendigung

des Verfahrens im Gütetermin Sie

nicht erfüllt haben, sollten Sie dafür gerne

in Kauf nehmen.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.

Thomas Muschiol ist

Leiter des Ressorts Recht im

Personalmagazin.


84 Persönlich_News

Bei der Aktion „DGFP on Air“ können

SIe mit der Fachorganisation chatten.

Online-Dialog

mit der DGFP

Am 14. September öffnet die

Deutsche Gesellschaft für Personalführung

virtuell ihre Türen.

Von 7.52 Uhr bis 19.52 Uhr stellt

sich die Organisation auf Facebook,

Xing, Twitter, Google+ und ihrem

eigenen Portal dem Online-Dialog.

Die Aktion „DGFP on Air“ beginnt

mit einem Xing-Chat über „Professionalisierung

des Personalmanagements“

von Dr. Sascha Armutat.

Später wird Frank Kohl-Boas, Personalchef von Google, in einem Twitter-

Interview Rede und Antwort stehen. Weitere Themen sind Recruiting, HR-

Kennzahlen, Arbeitsrecht, Networking und visionäres Personalmanagement.

Außerdem finden Webinare zu „Megatrends“ und „Professionalisierung“

statt. Die ungewöhnlichen Start- und Schlusszeiten sind an das Gründungsjahr

der DGFP angelehnt: 1952.

www.dgfp.de/on-air

Das verdienen Personalentwickler

Die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin

in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt

Services im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehalt von

Personaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157 Euro (Q3), Überstunden

werden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet, die Prämien

reichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozent der Personaldisponenten

erhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen.

Vergütungs-Check

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3

< 21 33.891 Euro 42.911 Euro 52.433 Euro

21–50 35.719 Euro 43.313 Euro 52.351 Euro

51–100 36.325 Euro 45.047 Euro 52.855 Euro

100–1.000 40.700 Euro 49.295 Euro 58.707 Euro

> 1.000 44.455 Euro 54.652 Euro 69.835 Euro

übersicht

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)

Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber

dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3,3 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012

Business Phrases:

descritption of tasks“

Der Aufgabenbeschreibung

(„description of tasks“)

in der Stellenanzeige

sollten Sie große Aufmerksamkeit widmen,

um möglichst passende Bewerbungen zu

generieren. Beschreiben Sie Aufgaben und

Verantwortungsbereiche („your tasks will

include…“, „you will be responsible for…“),

die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

(„you will be working closely

with...“) und die genaue Funktion des neuen

Mitarbeiters („this role will include…“).

An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche

Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind

dem Haufe Praxisratgeber „Business English für

Personaler“ entnommen.

www.business-english.de/personalmodul

Weiterbildung für

Personalprofis

ALTERSVERSORGUNG. Mit den IHK-Zertifikatslehrgängen

„BAV-Spezialist“ und

„Senior BAV-Spezialist“ können die Teilnehmer

vertieftes Fachwissen im Arbeits-

und Steuerrecht der betrieblichen

Altersversorgung erwerben. Der „BAV-

Spezialist“ endet nach 65 Stunden in

insgesamt acht Tagen mit einem Multiple-Choice-Abschlusstest.

Beim „Senior

BAV-Spezialist“ können die Teilnehmer

Schwerpunkte aus elf Modulbausteinen

wählen. Der nächste Starttermin ist am

24. September 2012. www.asb-hd.de

SUPERVISION. Die Studiengemeinschaft

Darmstadt startet einen berufsbegleitenden

Fernlehrgang „IHK-Führungstraining

Supervision“. Der zwölfmonatige

Lehrgang liefert Antworten auf die Frage

zur Positionierung als Führungskraft

und zu den Interessensdifferenzen in

einem Teamkonflikt. Er kann vier Wochen

getestet werden. www.sgd.de

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

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85

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9.

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10.

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Zurück in den

Arbeitsrhythmus

Bereits zwei Tage nach ihrer Rückkehr

aus dem Urlaub haben 61

Prozent der Beschäftigten ihren

Arbeitsrhythmus wiedergefunden. Wie

Sie dennoch etwas ihrer Entspannung

bewahren, erläutern Experten von Robert

Half International: Kehren Sie nicht

erst am Tag vor Arbeitsbeginn zurück.

Nehmen Sie Urlaub mit in den Alltag,

indem Sie Spaziergänge oder den Sport

beibehalten. Erstellen Sie schon vor der

Abreise eine Liste mit den Aufgaben, die

Sie nach der Rückkehr erledigen wollen.

HR-Netzwerke

HR Lounge

Social Media

Ansprechpartner: Tjalf Nienaber

E-Mail: tjalf@nienaber.de

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Social Media in HR ist der

Themenschwerpunkt dieser

Xing-Gruppe, die Anfang 2012

ins Leben gerufen wurde. Sechs

Monate nach seiner Gründung

zählte sie bereits 1.225 Mitglieder

– Personalmanager und

Vernetzung: Eine Herausforderung für HR.

HR-Dienstleister, die sich online austauschen. Geplant sind außerdem Treffen vor Ort

und Webinare. Diese sollen mehrmals pro Jahr stattfinden – in welchem Rhythmus,

kann noch nicht gesagt werden, da das Netzwerk sich noch im Aufbau befindet. Die

HR Lounge Social Media wird moderiert von Tjalf Nienaber (Social-Media-Unternehmensberatung)

zusammen mit Wolfgang Brickwedde (ICR Institute for Competitive

Recruiting), Joachim Dierks (Cyquest), Professor Martin Grothe (Complexium) und

Professor Thorsten Petry (Hochschule RheinMain). Die Inhalte reichen von Recruiting

über Facebook-Anzeigen bis zu HR-Shared-Service-Center bei der Lufthansa. Der Einzugsbereich

der Xing-Gruppe geht von Deutschland bis Österreich und der Schweiz.

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue

Mitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an: redaktion@

personalmagazin.de.










Koblenz

Bildungszentrum

09 / 12 personalmagazin


86 Persönlich_Mitarbeiterführung

Führen lernen vom Spitzensport

Motivation. Personalmanager müssen selbst Mitarbeiter führen. Vom Profibasketball

können sie lernen, wie sie die Leistungsmotivation ihrer Mitarbeiter optimieren.

Von Stefan Voll

Optimierung und Leistungsmaximierung

stehen nicht nur in

der Wirtschaft im Mittelpunkt,

sondern auch im Spitzensport.

Auch die Strukturen sind ähnlich: In beiden

Disziplinen geht es um Leadership,

Teamwork und Rollenzuweisung. Diese

gemeinsamen Motive lassen es sinnvoll

erscheinen, die Erfolgsfaktoren des

Spitzensports zu betrachten, um daraus

Schlüsse für den Führungserfolg im Personalmanagement

zu ziehen.

Wie die Spitzensportforschung zeigt,

sind in den Bereichen Biomechanik,

Trainingswissenschaft oder Sportmedizin

immer häufiger gewisse Leistungslimits

erreicht. Deshalb hängt beim

Aufeinandertreffen gleichstarker Mannschaften

das Ergebnis zu mehr als einem

Drittel von der „mentalen Verfasstheit“

der Teams ab. Gerade im Spitzenbasketball

sind Einstellung und Leistungsmotivation

jene Erfolgsfaktoren, die häufig

über Sieg und Niederlage entscheiden –

und das gilt unzweifelhaft auch für einen

effektiven Arbeitsalltag.

Der motivationspsychologische Hintergrund:

Die Tätigkeit im Unternehmen

ist in erster Linie extrinsisch motiviert.

Das heißt, die Mitarbeiter erhalten für

ihre Leistungen einen Lohn von einer

externen Instanz. Ganz anders sieht die

Situation bei spielenden Kindern aus.

Diese werden in ihrem Handeln in erster

Linie „von innen heraus“ bestimmt,

also intrinsisch. Im Profibasketball findet

man beide Motive, jedoch in unterschiedlichen

Ausprägungsgraden. Dirk

Nowitzki spielt Basketball, weil er damit

seinen Lebensunterhalt sichert, aber

Mitarbeiter Praxisbeispiel besser motivieren

Abfolge Formulierung Zur Beachtung

1. Lob einer konkreten Handlung

als positiver Gesprächseinstieg

2. Identifizierung eines erreichbaren

individuellen Ziels

3. Mannschafts-/Firmeninteresse

und Mitarbeit sichern

4. Anerkennung – Lobende

Bestätigung

Basketball: Dein Einsatz im letzten Spiel war gut!

HR: Prima, wie Sie das neue ESS-System eingeführt haben.

Basketball: Wir müssen schauen, dass wir deine Fähigkeiten für das Team besser

zur Geltung bringen.

HR: Es ist wichtig für uns, dass wir Sie stärker in die HR-Kommunikation einbinden.

Basketball: Die Defense müssen wir unbedingt verbessern!

Kann ich mich dabei auf dich verlassen?

HR: Es ist wichtig für das Unternehmen, dieses Ziel zu erreichen.

Kann ich dabei mit Ihnen rechnen?

Basketball: Ich wusste, dass ich mich auf dich verlassen kann!

HR: Das freut mich, auf Sie kann ich bauen!

Loben Sie den Menschen, nicht die Sache!

Die Ziele müssen reizvoll aus Sicht des Spielers/

Mitarbeiters und im Interesse der Mannschaft/des

Betriebs sein.

Benennen Sie eine erstrebenswerte Sache.

Auf jede Frage sollte ein klares, überzeugendes „Ja!“

kommen.

Verwenden Sie nur eine Aussage sinngemäß.

Erzeugen Sie keinen Lobesschwall!

5. Interaktive Einbeziehung Basketball: Hast du eine Idee, wie wir das im Spiel umsetzen können?

HR: Was schlagen Sie vor, was ist zu beachten, und wie wollen Sie vorgehen?

Bestätigen Sie jede Ausführung und bringen Sie

weitere Gedanken ein, um eine interessante Sachdiskussion

anzuregen.

6. Konkrete Vereinbarung Basketball/HR: Also, halten wir Folgendes fest … Legen Sie konkrete Schritte und Termine unter

Umständen sogar schriftlich fest – als Voraussetzung

der Erfüllung und gemeinsamer Kontrolle.

Quelle: Prof. Dr. STEFAn Voll

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


87

auch, weil Basketball seine Passion

ist. Gerade deshalb ist er erfolgreich.

In der Motivationspsychologie

wurde festgestellt, dass die intrinsische

Motivation den weitaus intensiveren

Handlungsantrieb darstellt,

da die eigene Lust am Spiel einen

größeren Teil des individuellen Leistungspotenzials

freisetzt. Laut Volker

Stix, früherer Co-Trainer der

Brose Baskets Bamberg, empfinden

fast alle erfolgreichen Leistungssportler

Wettkämpfe nicht als Last

oder angsteinflößend, sondern als

freudiges Ereignis.

Analogien zum Personalwesen

Im Personalwesen scheint kein

Platz für Spielereien. Zu groß sind

Leistungsdruck und Erfolgserwartungen.

Doch angesichts der Erfolgsprämissen

des Spitzensports

stellt sich die Frage, ob im Arbeitsalltag

nicht auch ein „Spielraum“ für

die HR-Mitarbeiter einbezogen werden

kann oder muss. Wenn sie ihr

individuelles Potenzial mit einbringen

können, werden sie nicht nur

extrinsisch, sondern auch stärker

intrinsisch motiviert sein.

Spricht man von einer prozentualen

Partizipation von Spiel- und

Arbeitsanteilen und bezieht auch

andere internale und externale Einflussgrößen

mit ein, so ist das Agieren

eines Profibasketballers nicht

als Arbeit oder Spiel zu verstehen,

sondern als eine individuelle Ausprägungsform

von spezifischen

stärkeren oder schwächeren Arbeitsoder

Spielanteilen. Berücksichtigt

man, dass diese Anteile stark von Bedürfnissen

und Zielorientierungen

beeinflusst sind, so entstehen durchaus

subjektiv gefärbte, auf jeden Fall

aber individuell geschnürte Motivationspakete.

Dies reflektiert auch stets

Basketballbundestrainer Dirk Bauermann,

denn sein Erfolgsgrundsatz

lautet: „Jeder hat eine Motivationsstruktur

– etwas, das ihn motiviert,

Leistung zu bringen – aus sich selbst

heraus. Diese Motivationsstruktur

muss ich wecken.“

Führen mit Empathie

Was bedeutet dies für die Realität auf

dem Spielfeld beziehungsweise am

Arbeitsplatz? Der Trainer/die Führungskraft

muss gemäß dem Prinzip

der optimalen individuellen Passung

nicht nur die externalen Einflussgrößen

reflektieren und gegebenenfalls

relativieren (etwa den Erwartungsdruck

reduzieren), sondern die Intentionalität

des Leistungsvollzugs

dem Spieler/Mitarbeiter transparent

machen, damit sich ein intrinsisches

Motivationsgeschehen etablieren

kann. Das verlangt vom Trainer/von

der Führungskraft einen hohen Grad

an Diagnose- und Empathiefähigkeit

sowie eine ausgeprägte Sensitivität

und kommunikative Kompetenz.

Die transferierte Erfolgsformel

im Spitzensport könnte also lauten:

Das Spiel auch im Profibereich ein

Stück weit als Spiel zu bewahren

und es nicht zur bloßen Arbeit oder

zum Zwang werden zu lassen! Das

bedeutet, die Trainingsprozesse so

zu gestalten, dass ein Freiraum für

„spielerisches Miteinander“ und

ein individueller „Handlungs-Spiel-

Raum“ eingeplant werden. Erst dann

entsteht eine leis tungsfördernde Atmosphäre.

Diese Prämissen gelten in

gleichem Maße für den Arbeitsalltag.

Der Trainer/die Führungskraft

könnte sich folglich bei einem Motivationsgespräch,

das bewusst einen

Raum für den Spieler/Arbeiter freilässt

und ein intrinsisches Motivationsgeschehen

auslöst, einer wie in

der Übersicht dargestellten Vorgehensweise

befleißigen.

Prof. Dr. Stefan Voll

leitet unter anderem das

Sportzentrum der Universität

Bamberg.


09 / 12 personalmagazin


88

Persönlich_Buchtipps

Arbeitshilfen für eine bessere Teamarbeit

Organisation. Wenn Menschen eine

gemeinsame Aufgabe übernehmen,

wenn sie ihre Arbeitsabläufe

selbst koordinieren und kontrollieren

und auch gemeinsam für

das Ergebnis verantwortlich sind,

dann geht es im Allgemeinen

um Teamarbeit. Gute Teams gehen

partnerschaftlich miteinander

um, bestimmen weitgehend

gleichberechtigt ihr Vorgehen

und entwickeln dabei Teamgeist

und Zusammengehörigkeitsgefühle.

Für die Arbeitsform Teamarbeit spricht, dass sie kreativ,

schnell und flexibel ist. Dennoch ist Teamarbeit in den

Unternehmen nicht sehr verbreitet. Laut Studien und Befragungen

setzen erst rund 25 Prozent der Unternehmen die

Teamorganisation als alternative Arbeitsform zur traditionellen

Form der Abteilungen und Hierarchien ein. Welche

Einsatzmöglichkeiten autonome oder teilautonome Teams

in der Unternehmenspraxis haben, wie viel Kontrolle und

wie viele Freiräume anzuraten sind, und welche Kommunikationsmittel

und Methoden zum Konfliktmanagement sich

empfehlen, erläutert der Unternehmens- und Prozessberater

Manfred Noé in seinem Praxisbuch. Außerdem stellt er

ganz praktische Arbeitshilfen bereit, etwa eine Checkliste

für Teambesprechungen oder Leitlinien für Belohnung und

Anerkennung. Auch auf Kreativitäts- und Innovationstechniken

sowie auf das Thema Moderation geht er in eigenen

Unterkapiteln ein.

Bewertung: Teamarbeit wird in diesem Buch unter vielfältigen

Aspekten betrachtet – von der Organisation und Prozessgestaltung

über die Kommunikation und Qualitätssicherung

bis hin zur Ausbildung und zum Lernen im Team. Ein

Schwerpunkt wird zudem auf praxistaugliche Methoden und

Werkzeuge gelegt. Das Buch hilft, die Abläufe in Teams und

in Organisationen besser zu verstehen und Teamarbeit im

eigenen Unternehmen anzuwenden. (dfu)

Manfred Noé: Praxisbuch Teamarbeit. 260 Seiten, Carl Hanser Verlag, München,

2012. 39,90 Euro.

Mehr Rendite

mit Personalentwicklung

Personalentwicklung. Bei „Performance

Improvement“ handelt es sich um eine

an den strategischen Zielen der

Organisation ausgerichteten Planung

und Steuerung der Personalentwicklungsprozesse,

um die gewünschten

Ergebnisse und Leistungen zu erhalten.

Unternehmen, welche diese Methode

bei sich einführen, verknüpfen

dabei strategische, strukturelle und

personalwirtschaftliche Maßnahmen

mit den Geschäftsergebnissen. In seinem Buch beschreibt

Hans-Joachim Lindau, wie die Performance-Improvement-

Kompetenz eines Unternehmens dargestellt werden kann.

Er erläutert sieben Leis tungsdimensionen und beschreibt

Beispiele aus der Praxis, unter anderem anhand der Unternehmen

Harley-Davidson, Procter & Gamble und Hilti.

Bewertung: Zahlreiche Praxisfälle erläutern die Einführung

und Wirkungsweise dieser Methode, die bislang vor allem

in den USA Anwendung findet. (dfu)

Hans-Joachim Lindau: CoPI – Cycle of Performance Improvement. 204 Seiten,

MI-Wirtschaftsbuch, München, 2012. 39,99 Euro.

HR von Ablauforganisation

bis Zukunftssicherung

Personalmanagement. Eigentlich beginnt

das „Lexikon Human Resource

Management“ gar nicht mit dem

Buchstaben A, sondern mit einer

Zahl: Das 360-Grad-Feedback, also

die Personalbeurteilung, die auch

das Leistungsverhalten der Führungskräfte

mit einbezieht, steht

ganz am Anfang der mehreren hundert

beinhalteten Stichworte aus dem

Personalmanagement und dem Wirtschaftsumfeld.

Die Bandbreite der erläuterten Begriffe reicht

dabei von Kosten bis Kündigung, vom Langzeitkonto bis zur

lernenden Organisation. Die jeweiligen Erläuterungen sind

kurz und knapp gehalten und mit Querverweisen sowie mit

Angaben zu weiterführender Literatur versehen.

Bewertung: Für Einsteiger im Personalmanagement stellt das

Lexikon ein praktisches Nachschlagewerk dar. Allerdings

wäre eine umfassende bibliografische Übersicht weiterführender

Lite ratur wünschenswert gewesen. (dfu)

Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Lexikon Human Resource Management. 203 Seiten,

Symposion Publishing, Düsseldorf, 2012. 29 Euro.

personalmagazin 09 / 12


Persönlich_Rückblick

89

Impressum

Verlag

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg

Registergericht Freiburg, HRA 4408

Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs

GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht

Freiburg, HRB 5557, Martin Laqua

Geschäftsführung: Isabel Blank, Markus

Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,

Abonnenten-Service und Vertrieb

Tel.: 0800 / 72 34-253 (kostenlos)

E-Mail: Zeitschriften@haufe.de

Verlagsleitung / Herausgeber

Reiner Straub

Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus

Reith wiesner, Joachim Rotzinger,

Dr. Carsten Thies

Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe

Steuernummer: 06392/11008

Umsatzsteuer-Identifikations nummer:

DE 812398835

Redaktion

Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)

E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.de

Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)

E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.de

Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)

E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.de

Katharina Schmitt (ks)

E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.de

Melanie Rößler (mer)

E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.de

Kristina Enderle da Silva (end)

E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.de

Michael Miller (mim)

E-Mail: michael.miller@personalmagazin.de

Nicole Schrehardt (nis)

E-Mail: nicole.schrehardt@haufe-lexware.com

RedaktionSASSistenz

Sabine Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032

Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921

E-Mail: redaktion@personalmagazin.de

Autoren und Mitarbeiter dieser Ausgabe

Marco Ferme, Winfried Gertz, Britta Groß, Julia Haase, Dr. Judith Hankes, Frank Hauser,

Claudia Heins, Bernd Kraft, Dr. Ralf Laghzaoni, Prof. Dr. Christian Lebrenz,

Dr. Tobias Leder, Sara Lindemann, Dr. Corinna Nüsser, Dr. Martin Römermann,

Friedrich-Carl Saß, Stephan Völk, Ude Völke, Prof. Dr. Stefan Voll, Renate Wittmann

Grafik / Layout Ruth Großer, Melanie Probst

Anzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg

Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg

Anzeigenleitung (verantwortlich für Anzeigen)

Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733, Fax -477

E-Mail: klaus.sturm@haufe-lexware.com

Key Account Management

Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477

E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.com

Dominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477

E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.com

Anzeigendisposition

Michaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477

E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.com

Abonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro

inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,

ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“

und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“

erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.

Erscheinungsweise

Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 14. Jahrgang

Druck FIRMENGRUPPE APPL, echter druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 Würzburg

Urheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen

einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch

für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet

oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies

gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.

nAchdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche

Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot

fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische

Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte

Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.

leSerbriefe Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppe

finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Warum Sprache „verenglischen“?

Personalmagazin 8/2012, Seite 22

Im Titelthema der August-Ausgabe haben wir uns damit auseinandergesetzt,

welche neuen Herausforderungen in der Kommunikation auf

Personaler warten und wie sie darauf eingehen können. Speziell der

Beitrag „Klartext statt Kauderwelsch“ scheint den Nerv unserer Leser

getroffen zu haben. Darin beschreibt der Autor, wie sich auch viele

Personaler hinter Floskeln und Worthülsen verstecken, anstatt sich

klar und verständlich zu artikulieren. Dazu bekamen wir folgende

Anmerkungen unserer Leser.

„Ich arbeite für einen Lohnsteuerhilfeverein und habe zusätzlich ein Buchhaltungsbüro.

Außerdem bin ich Ausbilder. Ich lese sehr gerne die Fachliteratur.

Dabei interessieren mich insbesondere Artikel zur Personalgewinnung.

Und dann kommt es: Ich ärgere mich jedes Mal über Formulierungen wie

HR, Employer Branding und die anderen fremdländischen Bezeichnungen,

die eben so gewählt werden. Haben wir in Deutschland nicht unsere eigene

schöne Sprache? Müssen wir denn unbedingt unsere Sprache verenglischen?

Natürlich habe ich mich mit den Bezeichnungen auseinandergesetzt,

trotzdem ärgert es mich zunehmend. Einige Beispiele: Warum kann man

den Bereich Personal nicht auch so nennen, warum muss es unbedingt HR

heißen? Warum kann man einen Hausmeister nicht als solchen bezeichnen,

oder die Reinigungskraft oder den Buchhalter und den Entwickler? Schön,

das Argument mit der Internationalisierung der Wirtschaft, der weltweit

agierenden Konzerne. Aber reicht das wirklich aus, um unsere Sprache nicht

zu erhalten? Und weil ich mich darüber ärgere, landen Ihre sorgsam erstellten

Personalmagazine bei mir sehr schnell im Papierkorb.“


Klaus-Dieter Bornschein, Brandenburg

„Auf vielen Seiten der Zeitschrift steht vor den Überschriften wie hier bei

Kommunikation das Kürzel „HR“. Und das zieht sich durchs ganze Heft. Was

bedeutet eigentlich „HR“?“


Peter Dammann, Steuerberater Dammann und zum Felde

Antwort der Redaktion: Wir achten sehr darauf, dass Worthülsen oder

unnötige, aus dem Englischen übernommene Fachbegriffe in Beiträgen

vermieden werden. Dennoch mögen manche Begriffe unverständlich

oder deplaziert wirken. Für den mittlerweile in vielen Unternehmen

gängigen Begriff „HR“ gilt das aus unserer Sicht nicht: „HR“ ist die

Abkürzung für „Human Resources“, womit im Englischen sowie in

Fachdebatten das Personal eines Unternehmens bezeichnet wird oder

auch die diese Mitarbeiter betreuende Personalabteilung. Wir werden

auch künftig die Kenntnis dieses Kürzels bei unseren Lesern voraussetzen

und, wo es sich anbietet, dieses verwenden. Selbstverständlich

werden Sie deren deutsche Äquivalente auch weiterhin bei uns lesen.

09 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


90 Persönlich_fragebogen

Ganz persönlich

… fünf Schritte vorauszudenken und

sich dann in Geduld zu üben.

Welche berufliche Entscheidung war

bisher die schwierigste für Sie?

Mitte der Neunziger eine tolle Managerposition

zugunsten meiner Familie aufzugeben.

Was war Ihr schönstes Projekt?

… als junger Mensch gemeinsam mit

Kolleginnen und Kollegen eine Führungskräfte-Akademie

bei Nixdorf aufbauen

zu dürfen.

Wie halten Sie es selbst mit der Work-

Life-Balance?

Pro Woche: Zweimal Taekwondo, zweimal

laufen, zweimal Gemüsebeet.

Wann haben Sie im Job zum letzten

Mal geschwänzt?

Gerade eben fünf Minuten, um mir ein

Eis zu holen.

Michael Buss ist Bereichsleiter Personal der Juwi Holding sowie Geschäftsführer der Juwi

Academy. Seine berufliche Laufbahn begann er 1988 bei Nixdorf Computer, wo er als Projektleiter

der Nixdorf-Akademie tätig war, bevor er 1991 als Vertriebsbeauftragter zu Oracle

Deutschland wechselte. Anschließend arbeitete er als Leiter Vertrieb und Marketing bei KCI

Mediscus und danach als freiberuflicher Berater und Trainer.

Was sind Ihre aktuellen beruflichen

Herausforderungen?

Vorbereitung und Begleitung eines umfassenden

Veränderungsprozesses.

Welches Projekt würden Sie gern umsetzen,

wenn Ihnen ein verdoppeltes

HR-Budget zur Verfügung stünde?

Die Entwicklung einer individuellen

HR-Software, die einerseits den kompletten

Employee Life Cycle abdeckt und

andererseits mit der Geschwindigkeit

des Projektgeschäfts mithalten kann.

Eine wichtige Tugend für einen

Personalmanager ist …?

Wie kam es, dass Sie sich für eine

HR-Laufbahn entschieden haben?

Ich arbeite gern mit Menschen und für

Menschen.

Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?

Eine umfangreiche systemische Coaching-Ausbildung.

Wer inspiriert Sie?

Meine Frau.

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?

Für noch mehr Natur und Reisen.

Vorschau Ausgabe 10/12

Titel

Management

Die Folgen einer reduzierten Stammbelegschaft

Ausländische Bewerbungen richtig beurteilen

Organisation Studie: Vergütungspraxis in deutschen Unternehmen

RechT

Persönlich

Änderungsverträge richtig gestalten

Stimmtraining: Der Ton macht die Musik

Das nächste Personalmagazin erscheint am 26. September.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de

personalmagazin 09 / 12


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