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naler, dass alle Mitarbeiter wichtig
für den Unternehmenserfolg sind,
ändert nichts an der Tatsache, dass
einige Mitarbeiter einen höheren Beitrag
leisten. Fragen, die bei der Identifikation
der Schlüsselpositionen
hilfreich sind, sind zum Beispiel jene
nach Positionen, die besonders lange
Einarbeitungszeiten im Unternehmen
erfordern, und nach Positionen,
bei denen es besonders schmerzhaft
ist, wenn dort ein leistungsschwacher
Mitarbeiter sitzt.
An die Identifizierung der Schlüsselpositionen
schließen sich nun die
Maßnahmen im Personalbereich an,
die zur Sicherung der Schlüsselposition
ergriffen werden (vergleiche
den unteren Teil der Pyramide in der
Abbildung). Da die Gewinnung und
Entwicklung von Mitarbeitern für die
Schlüsselpositionen meist ein mehrjähriger
Prozess ist, reicht es nicht
aus, nur zu schauen, welche Mitarbeiter
heute für die Besetzung der
Schlüsselpositionen gebraucht werden,
sondern auch, welche Schlüsselpositionen
in den nächsten Jahren
zu besetzen sind. Je nach Unternehmen
und Branchenumfeld kann dieser
Planungshorizont 18 Monate
oder auch fünf Jahre betragen. Eine
mittelfristige Personalplanung für
die Schlüsselpositionen bildet die
Grundlage für alle weiteren Personalinstrumente
und muss für jeden
Kernprozess und jede Schlüsselposition
getrennt durchgeführt werden.
Im Zuge der Planung entsteht eine
Matrix, welche die Differenz zwischen
Ist- und Soll-Bestand für die
Schlüsselpositionen aufzeigt.
Der SIS im Praxiseinsatz
Mittlerweile wurde der SIS bei einer
ganzen Reihe unterschiedlicher Unternehmen
erprobt, die sowohl aus
dem produzierenden Gewerbe als
auch aus unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen
kommen und
zwischen 80 und 2.000 Mitarbeiter
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zählen. Die Diagnose findet anhand
eines strukturierten Fragebogens
mit cirka 30 Fragen statt, welcher
der in der Abbildung dargestellten
Logik folgt und aus der Unternehmensstrategie
die Schlüsselpositionen
ableitet. Im Anschluss daran
werden die darauf ausgerichteten
Personalinstrumente untersucht.
Die Fragen betreffen nicht nur die
Art und Frequenz der strategischen
Planung, sondern auch, wie konkret
die Unternehmensstrategie an
die Mitarbeiter kommuniziert wird,
und die Kriterien, anhand derer ein
Unternehmen seine Schlüsselpositionen
identifiziert.
Der Fragebogen ist so aufgebaut,
dass ein Unternehmen, bei dem die
Verknüpfung der Personalarbeit zur
Unternehmensstrategie idealtypisch
ausgestaltet ist, 100 Punkte erreicht.
Bei einem halbtägigen Workshop
wird er mit Vertretern des Personalbereichs
und gegebenenfalls der
Geschäftsleitung durchgearbeitet. Erfahrungsgemäß
sind die Identifikation
der Schlüsselpositionen und die
mittelfristige Personalplanung für
die Schlüsselpositionen die beiden
Themen, bei denen der größte Diskussionsbedarf
besteht. Bei der Auswertung
des Fragebogens und der
Diskussionsergebnisse wird auf die
Strategie-Pyramide zurückgegriffen.
Diagnose der Arbeit bei Cadcon
Die Cadcon-Gruppe in Gersthofen
bei Augsburg beschäftigt rund 500
Mitarbeiter an zehn Standorten in
Deutschland sowie in China und
der Ukraine. Die Kernprozesse bei
Cadcon sind Entwicklungsdienstleistungen
im Ingenieurbereich und
Produktdienstleistungen. Die Strategie
der Unternehmensgruppe setzt
auf die Diversifikation des Leistungsspektrums
als Erfolgsfaktor.
Für den ersten Prozess gibt es drei
Schlüsselpositionen, die sowohl als
Know-how-Träger im technischen
ERP-Lösungen
aus einer Hand