stärken stärken - Willow Creek

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Stärken entdecken
Prinzipien individueller Entwicklung und
erfolgreicher Führung
Marcus Buckingham leitete als Vizepräsident
von Gallup das Forschungsprojekt
zur Talentsuche und Entwicklung
von Mitarbeiterpotenzial. Heute
ist er Managementberater und gehört
laut Business Week zu den Top Ten der
„Thought Leaders 2005“. Als er beim
Leadership Summit in der Willow
Creek Gemeinde referierte, erhielt er
Bestnoten. Wir sprachen mit ihm über
die kniffligen Aufgaben von Leitungspersonen
in der Gemeinde.
Marcus, Ihrer Meinung
nach gibt es wesentliche Unterschiede
zwischen einem Manager und einem
Leiter. Was ist ein Manager?
Ein Manager ist ein Katalysator. Wenn
man einen begabten Mitarbeiter einstellt
und ihn sich selbst überlässt, wird
er automatisch produktiv sein. Denn
er ist begabt. Um produktiv zu sein,
braucht er keinen Manager. Durch die
Art aber, wie Manager Erwartungen formulieren,
Beziehungen bauen, coachen
oder Leistung anerkennen, kommt es
zu einer kürzeren „Reaktionszeit“ zwischen
dieser begabten Person und den
Unternehmenszielen. Die natürlichen
Fähigkeiten münden schneller in echte
Leistung. So nimmt der Manager eine
Vermittlerrolle ein zwischen Unternehmen
und Mitarbeiter.
Ein überragender Manager weiß, was
einen Mitarbeiter einzigartig macht,
und baut darauf. Darin liegt der Unterschied.
Für den Managementbereich
liegt die Herausforderung darin, sich
so intensiv mit einem Menschen zu beschäftigen,
dass man merkt, wie er oder
sie sich von anderen unterscheidet – im
Hinblick auf Begabungen, Lernstil und
Motivation – und wie dann das Umfeld
so gestaltet werden kann, dass diese
Einzigartigkeit positiv zu Buche schlägt.
Wenn man herausfinden kann, was einen
Mitarbeiter einzigartig macht und
Marcus Buckingham
ist Berater von Unternehmen,
die zu den
500 umsatzstärksten
der Welt gehören.
auf Grundlage dieser Erkenntnis ein
entsprechendes Arbeitsumfeld schafft,
wird man als Manager überragend sein.
Schafft man das nicht, wird man immer
Mittelmaß bleiben.
Ein überragender Manager weiß:
Will man das Talent eines Menschen in
Leistung umwandeln, muss man sich
mit einigen Schlüsselvoraussetzungen
beschäftigen, von denen zwei lauten:
a) Die Begabungen eines Menschen
sind dauerhaft und einzigartig und
b) die meisten Erfolge im Hinblick auf
Lernerfolge, Wachstum und Weiterentwicklung
erzielt man im Bereich der
größten Begabungen eines Menschen
und nicht im Bereich der größten
Schwächen.
Beim Leadership Summit von Willow
Creek habe ich darauf hingewiesen,
dass a) die meisten Menschen Management
nicht auf die Art und Weise
sehen, wie ich sie gerade beschrieben
habe und b) selbst wenn Management
tatsächlich eher als Coaching bzw. charakterliche
und aufgabenorientierte
„Entwicklungshilfe“ gesehen wird, viele
das Pferd von hinten aufzäumen. Ihrer
Meinung nach konzentriert sich die
Aufgabe des Managers vor allem darauf,
Fehler von Mitarbeitern zu korrigieren
bzw. auszubügeln.
Vor kurzem haben wir eine Umfrage
durchgeführt, bei der eine Frage lautete:
„Ihr Vorgesetzter spricht mit Ihnen
über Ihre Leistung. Worum dreht sich
das Gespräch überwiegend?“ 25% gaben
„Stärken“ an, 75% „Schwächen“. Will
man also beschreiben, was einen guten
Manager von einem überragenden unterscheidet,
dann ist es genau das: Die
Fähigkeit, individuelle Unterschiede
wahrzunehmen und diese positiv zu
nutzen. Das Komische: Niemand hat
bisher Individualisierung als die entscheidende
Fähigkeit eines Managers
zur Mitarbeiterförderung herausgestellt.
Ich frage mich warum, denn wenn man
mit überragenden Managern spricht,
geht es um nichts anderes.
Kann man das auch leisten,
wenn man für viele Mitarbeiter
verantwortlich ist?
Viele Manager, die ich kenne, legen sich
für jeden Mitarbeiter einen speziellen
Bogen an, auf dem sie alle Beobachtungen
und Gedanken eintragen. Das
ähnelt mit der Zeit einem komplexen
Schachspiel. Das ist auch der Grund, warum
viele wirklich gute Manager Schach
spielen und nicht Dame. Beim Dame-
Spiel bewegen sich alle Figuren in die
gleiche Richtung, beim Schach hingegen
bewegt sich jede Figur individuell.
Die besten Manager schreiben die Stärken
ihrer Mitarbeiter auf. Verfügbare
Informationen werden eingesetzt, um
die Beschreibung der Stärken zu verfeinern.
So füllt sich im Laufe der Zeit
der Bogen. Es ist keine Personalakte, in
der Fehler festgehalten werden, sondern
dient der Überlegung: An welchem Platz
ist diese Person am besten aufgehoben?
Die Aufgabe des Managers ist nicht, eine
ideale Welt zu bauen, in der diese Person
erfolgreich arbeiten kann, sondern
das Leistungspotenzial der ihm anvertrauten
Mitarbeiter zu optimieren.
Und was macht eine
Leitungsperson aus?
In der Fachliteratur heißt es oft, dass
eine Führungspersonen eine Kombination
von vier Eigenschaften benötigt:
Initiative, Kreativität, Mut zu den eigenen
Überzeugungen zu stehen und
Integrität. Das sind gute Eigenschaften
– aber wer sie besitzt, leitet nicht
zwangsläufig. Die Hauptverantwortung
eines Leiters besteht darin, eine Gruppe
von Menschen in eine bessere Zukunft
zu führen und sie so zu bewegen, dass
sie sich an der Gestaltung dieser besseren
Zukunft aktiv beteiligen möchten.
Das bedeutet natürlich, dass die Leitungsperson
a) eine genaue Vorstellung
von dieser Zukunft hat und b) selbstbewusst
und stark genug ist, um glauben
zu können, dass diese Zukunft Realität
werden kann. Zudem muss man über
die Fähigkeit verfügen, durch Bilder,
Geschichten, Worte und Kommunikationsfähigkeiten
viele Menschen davon
zu überzeugen, dass diese Zukunft
wahr werden kann. Menschen haben
eine natürliche und auch legitime
Angst vor dem Unbekannten, vor der
Zukunft. Wie verwandelt ein Leiter diese
legitime Angst in Kompetenz? Durch
Klarheit. Beständigkeit. Leidenschaft.
Klarheit ist das Mittel gegen Angst.
Eine überragende Leitungsperson ist
in der Lage, für vier oder fünf Schlüsselbereiche
eine lebendige und spezifische
Klarheit herzustellen. Das unterscheidet
sie von einer durchschnittlichen
oder einer guten Leitungsperson.
Ich bin oft überrascht, wie unnötig vage
viele Leiter oft sind und keine exakte
Beschreibung der Zukunft liefern. Die
meisten Leitbilder sind dafür ein gutes
Beispiel: Sie sind entweder zu allgemein
oder zu komplex. Die besten sind
einfach klar.
Haben Sie dafür ein
Beispiel?
Nehmen wir Bill Hybels. Sieht man
sich an, was er für Willow Creek bewegt
hat, findet man keine Verallgemeinerungen.
Wenn er über die bessere Zukunft
spricht, die er gestalten will, dann
ist da eine unglaubliche Lebendigkeit –
und die knipst er nicht an, wenn er die
Bühne betritt. Es gab vorher eine intensive
Auseinandersetzung mit dem jeweiligen
Thema, es wurde gefragt: „Wie
wird das aussehen? Was werden wir anbieten?“
Danach malt er uns dann ein
konkretes Bild vor Augen.
Oder nehmen wir Martin Luther
Kings berühmte Rede: „Ich habe einen
Traum, dass eines Tages ... die Söhne
früherer Sklaven und die Söhne früherer
Sklavenhalter miteinander am Tisch
der Brüderlichkeit sitzen werden.“
Das kann ich sehen. Bei der Rede, die
er einen Tag vor seiner Ermordung in
Memphis hielt, sprach er von dem Tag,
an dem ein schwarzer Junge und ein
weißes Mädchen Hand in Hand auf
derselben Straßenseite gehen, in derselben
Klasse unterrichtet werden und
aus demselben Wasserspender trinken.
Das kann ich sehen! Verfügt man also
bereits über einen natürlichen Optimismus
und ein natürliches Selbstbewusstsein,
muss man noch diszipliniert an
einer Sache arbeiten: An der Fähigkeit,
zunehmend lebendig zu sein, zunehmend
spezifisch, wenn man anderen
beschreibt, wo man hin will.
Sie haben viele Leitungsgremien
von Unternehmen beraten, die
laut dem Magazin „Fortune“ zu den
500 umsatzstärksten der Welt gehören.
In letzter Zeit haben Sie dann öfter mit
der Willow Creek Association zu tun gehabt
und sich mit dem Thema Gemeindeleitung
befasst. Gibt es Parallelen?
Ich glaube, dass Leitung und Management
– ob in der freien Wirtschaft oder
in der Gemeinde – bleiben, was sie
Man muss
verstanden
haben, wie
und wo jeder
einzigartig ist.
sind, nämlich Leitung und Management.
Wenn man möchte, dass die eigene
Gemeinde wächst und aufblüht,
dann muss man unbedingt verstanden
haben, dass ehrenamtliche wie hauptamtliche
Mitarbeiter – die genau dabei
helfen sollen – an einem Platz eingesetzt
werden, der hundertprozentig
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