1 Einführung eines iterativen und inkrementellen ...

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• 'DV3LORWSURMHNWGDUI]HLWOLFKQLFKWNULWLVFKVHLQ. Es darf also keinen festen Termin und keine knappen zeitlichen
Vorgaben besitzen. Für die Projektmitarbeiter wird die neue Vorgehensweise so ungewohnt sein, dass
Verzögerungen unvermeidbar sind.
• 'DV3LORWSURMHNWPXVVGLH$QZHQGXQJGHVQHXHQ3UR]HVVHVHUODXEHQ Das ist immer der Fall, wenn das System,
das entstehen soll, "auf der grünen Wiese" entwickelt werden kann. Etwas problematischer ist es, wenn das
Pilotprojekt mit bestehenden anderen Projekten koordiniert werden muss, die nach einem herkömmlichen Prozess
durchgeführt werden. Es ist zum Beispiel schwierig Schnittstellen zwischen zwei Systemen festzulegen, wenn das
eine System nach dem Wasserfall-Modell entwickelt wird und das andere gleichzeitig iterativ. Die Informationen,
die für die Schnittstellenspezifikation nötig sind, müssen nämlich zu unterschiedlichen Zeitpunkten erstellt werden
bzw. verfügbar sein. In einem iterativen Vorgehen werden zuerst die architekturrelevanten Anforderungen
detailliert beschrieben und realisiert. Schnittstellen gehören oft nicht zu diesen Anforderungen. Das Wasserfall-
Modell erfordert es, alle Schnittstellen genau festzulegen, bevor die Spezifikationsphase abgeschlossen werden
kann. Die Erweiterung eines bestehenden Systems ist oft kein geeignetes Pilotprojekt. In einem solchen Fall liegen
meist Entwicklungsdokumente vor, die für eine Weiterverwendung in einem iterativen Prozess nicht geeignet sind.
Häufig ist eine Softwarearchitektur vorhanden, die kein inkrementelles Vorgehen erlaubt, da kleine Ergänzungen
der Funktionalität Änderungen in weiten Teilen des Systems erfordern. Häufig wird jedoch der Wunsch bestehen,
gerade solche Aufgaben als Pilotprojekt durchzuführen, da mit der bestehenden Software und den
Entwicklungszeiten bei der Einbringung von neuen Leistungsmerkmalen in der Vergangenheit schlechte
Erfahrungen gemacht wurden. Der neue Entwicklungsprozess soll nun eine Verbesserung dieser Situation bringen.
Die Motive sind also durchaus nachvollziehbar, richtig wird die Wahl dadurch aber nicht.
Dem Gesamtverantwortlichen für das Pilotprojekt muss klar sein,
• dass Mitarbeiter irritiert und verunsichert sein werden,
• dass Organisationseinheiten, mit denen zusammengearbeitet werden muss, möglicherweise mit dem neuen
Vorgehen nicht zurechtkommen und
• dass ein Termindruck für das Projekt fatal sein kann. Der neue Prozess sollte wenigstens im Pilotprojekt in voller
Breite durchlebt werden. Es ist gefährlich, wegen eines aggressiven Endtermins Abstriche bei den vorgesehenen
Arbeiten zu machen. Wenn nämlich noch keine Erfahrungen im neuen Vorgehen vorhanden sind, kann nicht
entschieden werden, auf welche Arbeiten verzichtet werden kann und welche absolut notwendig sind.
Der Verantwortliche wird die oben genannten Schwierigkeiten nur dann akzeptieren, wenn ihm gezeigt wird, was er
durch den neuen Prozess in Zukunft gewinnen kann: bessere Kontrolle über die Projekte, geringere Risiken und
zufriedenere Kunden.
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Nachdem ein geeignetes Pilotprojekt gefunden ist, kann mit der Auswahl der Projektmitarbeiter begonnen werden.
Durch das Thema des Projekts und seine zeitliche Terminierung ist der mögliche Mitarbeiterkreis bereits
eingeschränkt. Geeignete Kandidaten müssen die benötigten Erfahrungen besitzen und für die Laufzeit des Projekts
verfügbar sein. Um so wichtiger ist es, dass aus dem verbleibenden Personenkreis frei ausgewählt werden darf. Es ist
absolut entscheidend für den Erfolg des Pilotprojekts und der gesamten Prozesseinführung, dass das Projektteam den
neuen Prozess unterstützt. Bei der Zusammenstellung des Teams müssen also auch psychologische Aspekte
berücksichtigt werden.