1 Einführung eines iterativen und inkrementellen ...

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8 beginnen zu müssen, bevor das System in allen Details spezifiziert ist, kann Entwicklern Probleme bereiten, die jahrelang nach dem Wasserfall-Modell gearbeitet haben. Eine entsprechend enge Betreuung durch Personen mit Erfahrung in der neuen Vorgehensweise, zum Beispiel durch externe Berater, ist daher erforderlich. Ein Pilotprojekt ohne eine solche Begleitung hat kaum eine Chance, erfolgreich abgeschlossen zu werden. Die dafür notwendigen Kosten müssen also rechtzeitig im Projektbudget eingeplant werden. Eine vielfach unterschätzte Rolle im Pilotprojekt spielt die Informationspolitik. Pilotprojekte sollen beweisen, dass der neue Entwicklungsprozess funktioniert. Daher werden sie meist von außenstehenden Mitarbeitern genau verfolgt. Die Informationen, die dabei über den "kleinen Dienstweg" ausgetauscht werden, führen bei den restlichen Kollegen zu einem ersten Eindruck von der neuen Methode. Ist der Eindruck positiv, bekommt sie einen wichtigen Vertrauensvorschuss, ist er negativ, ist es schwer die Methode allgemein einzuführen. Ebenso wichtig ist es, dass die direkten Vorgesetzten der Projektmitarbeiter über die neue Methode informiert sind. Nur dann werden sie die Berichte ihrer Mitarbeiter richtig einordnen können und sich eine objektive Meinung über das Projekt bilden. In vielen Unternehmen gibt es eine Mitarbeiterzeitung. Die Macher dieser Zeitung sind meistens dankbar, wenn sie interessante Themen bekommen. Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen sollten genutzt werden, um der neuen Methode und dem Pilotprojekt eine gute Publicity zu verschaffen. Der Idealfall ist dann erreicht, wenn die Mitarbeiter, die nicht am Pilotprojekt beteiligt sind, das Gefühl haben, dass ihnen dadurch wichtige Qualifikationsmöglichkeiten vorenthalten werden. Falls das Pilotprojekt scheitern sollte, was nie ausgeschlossen werden kann, wird die weitere Zukunft des neuen Entwicklungsprozesses ganz entscheidend davon abhängen, ob die "Öffentlichkeitsarbeit" gut war oder nicht. Sogar wenn das Projekt erfolgreich war, kann das Projektteam oder das Management unzufrieden sein, weil eine noch bessere Qualität oder noch kürzere Entwicklungszeiten erwartet wurden. In diesem Fall wurde versäumt überzogene Erwartungen rechtzeitig zu korrigieren. Die neue Methode ist eben kein Allheilmittel. Unrealistische Terminvorgaben, unklare Projektziele und ständig wechselnde Anforderungen können nach wie vor zum Scheitern eines Projekts führen. Die Produktivität wird durch einen OO-Prozess zwar deutlich steigen, aber sie wird sich nicht gleich im ersten Projekt verdoppeln oder verdreifachen. Eine wichtige Rolle für die erfolgreiche Einführung eines OO-Prozesses spielen die Anwender der Software oder -- falls kommerzielle Software entwickelt wird -- die Marketingabteilung. Ein OO-Prozess erlaubt es ungleich besser, die Anwender frühzeitig in die Entwicklung einzubeziehen und mit ihnen in einer Sprache zu kommunizieren, die sie auch verstehen können. Daher werden diese Personen den neuen Prozess entsprechend unterstützen. Abbildung 4 zeigt noch einmal die wichtigsten externen Einflussfaktoren auf das Pilotprojekt.
9 $EE([WHUQH(LQIOXVVIDNWRUHQ =XVDPPHQIDVVXQJ Viele Unternehmen stellen sich nicht mehr die Frage, ob sie einen iterativen und inkrementellen Entwicklungsprozess einsetzen sollen. Sie haben sich längst dafür entschieden und überlegen nun, wie man ihn am besten einführt. Dabei muss beachtet werden, dass diese Aufgabe nicht nur ein fachliches Problem für Softwarespezialisten ist. Es gibt eine Reihe anderer Personen, die davon betroffen sind, und es gibt etliche, eher unerwartete Probleme, auf die man stoßen wird. Für diese Probleme gibt es keine universellen Lösungen. Wer sich von ihnen überraschen lässt, läuft Gefahr zu scheitern. Wer sie kennt, kann sie bewältigen und die Vorteile eines modernen und leistungsfähigen Entwicklungsprozesses ausnutzen. /LWHUDWXU >$PE@ S.W. Ambler, Process Patterns, Cambridge University Press / SIGS Books, 1998 >*UD@ I. Graham, B. Henderson-Sellers, H. Younessi, The OPEN Process Specification, Addison-Wesley, 1997 >.UX@ P. Kruchten, The Rational Unified Process, Addison-Wesley, 1999 >2HV@ B. Oestereich, P. Hruschka, N. Josutti, H. Kocher, H. Krasemann, M.Reinhold, Erfolgreich mit Objektorientierung, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999
Seite 1 und 2: 1 (LQI KUXQJHLQHVLWHUDWLYHQXQGLQNUH
Seite 3 und 4: 3 • 'DV3LORWSURMHNWGDUI]HLWOLFKQL
Seite 5 und 6: 5 • Scheinbare Auseinandersetzung
Seite 7: 7 Im Pilotprojekt muss daher gelege

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