DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN - Ihr Magazin als E ...

ISSN 1866-9166 | Ausgabe 03 | August 2010 | € 5,- | www.manageHR.de managerSeminare 

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PRAXISWISSEN FÜR DIE PERSONALARBEIT 

DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN 

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DAS UNTERNEHMEN IN POSITION 

BRINGEN 

Employer Branding ist nur etwas für Konzerne. 

Diesem Irrglauben erliegen viele mittelständische 

Unternehmen. Sie trauen sich nicht an das Thema 

heran, da sie glauben, dass es in erster Linie 

darum geht, als Arbeitgeber bekannter zu werden 

und möglichst viele Bewerber anzusprechen. Doch 

Employer Branding ist mehr als Personalmarketing. 

Ziel dabei ist nämlich, sich ein einzigartiges Profil 

zu geben und so zur Marke zu werden. Und das ist 

für mittelständische Unternehmen sogar leichter 

als für Großunternehmen. Worauf es ankommt, 

lesen Sie ab S. 12. 

Petra Walther 

Redakteurin 

INHALT DER AUSGABE 

IMPRESSUM 

Stiefkind Gesundheitsmanagement 

Anreize für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung 

1. Personalmanagementkongress 2010 

DIe Unternehmen müssen ihre 

Kompetenzmodelle überdenken 

Prof. Dr. Martin Kersting im Interview 

Phillip Blomeyer 

Bereichsleiter Personal bei der Teambank, 

Nürnberg 

Das Unternehmen in Position bringen 

Employer Branding 

Best Practices Employer Branding 

Feedback statt Befehle 

Umgang mit der Generation Y 

Das richtige Gesamtbild geben 

Arbeitszeugnisse professionell erstellen 

Begleitung zum neuen Job 

Outplacement 

HERAUSGEBER | managerSeminare Verlags GmbH | Bonn 

ERSCHEINUNGSWEISE | vier Mal jährlich | 3. Jg. 2010 | ISSN: 1866-9166 

REDAKTION | Nicole Bußmann (verantw.) | Petra Walther 

FREIE AUTOREN | Jutta Boenig | Constantin Gillies | Gunnar Szymaniak 

ANZEIGEN | Michael Haaß (verantw.) | Corinna Brodersen 

DRUCK | Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG | Kassel 

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Rekrutierung und Personalmarketing

Foto: imagesource 

4 HR_reports 

Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist nicht mehr 

Privatsache der Mitarbeiter. Dass das inzwischen der Großteil 

der Unternehmen so sieht, zeigt der Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 

2010, für den das Institut der Deutschen 

Wirtschaft Köln (IW) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums 

und der Robert Bosch Stiftung rund 1.300 Geschäftsführer 

und Personalverantwortliche in Deutschland befragt hat: Annähernd 

80 Prozent der Unternehmen finden Familienfreundlichkeit 

wichtig. Beim ersten Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 

2003 lag dieser Wert noch bei 46 Prozent. 

Der Untersuchung des IW zufolge haben insbesondere Fördermaßnahmen 

rund um die Elternzeit stark zugenommen. 

Zudem spielt das Thema „Pflege von Angehörigen“ in den 

Unternehmen zunehmend eine Rolle. Den Studienergebnissen 

zum Trotz scheinen die familienfreundlichen Maßnahmen 

der Firmen aber nicht auszureichen. So ist im Familienreport 

2010, den Bundesfamilienministerin Kristina Schröder am 1. 

Juni 2010 in Berlin vorgestellt hat, u.a. festgehalten, dass die 

große Mehrheit der Bevölkerung ein stärkeres Engagement der 

manage_HR| Heft 03| August 2010 

Nur wenige Führungskräfte nehmen familienfreundliche 

Maßnahmen in Anspruch. 

VORGESETZTE ALS ZIELGRUPPE VERNACHLÄSSIGT 

FAMILIENFREUNDLICHE PERSONALPOLITIK 

STIEFKIND TROTZ TREND 

GESUNDHEITSMANAGEMENT 

Zukunftsforscher preisen Gesundheitsmanagement als Trend. 

Auf der Messe „Personal & Weiterbildung“ der DGFP Mitte Juni 

2010 in Wiesbaden war Gesundheitsmanagement einer der Themenschwerpunkte. 

Die BAD GmbH, Bonn, hat jüngst ein Gesundheitsportal 

für Firmen gestartet, das das Thema „Gesundheit 

am Arbeitsplatz“ dauerhaft in den Unternehmen verankern 

soll. Indizien dafür, dass betriebliches Gesundheitsmanagement 

(BGM) für Unternehmen mehr sein sollte als „nice to have“. 

Doch für viele Unternehmen ist die Gesundheitsförderung ihrer 

Mitarbeiter längst nicht selbstverständlich. Wie eine Studie der 

Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) zeigt, ist das Thema nur in 

etwas mehr als der Hälfte der produzierenden Betriebe mit 50 bis 

500 Beschäftigten angekommen. Konkret: Lediglich 36 Prozent 

der insgesamt 500 Befragten haben ein BGM bei sich installiert, 

fünf Prozent planen es für die kommenden zwölf Monate, 13 

Prozent bieten Einzelmaßnahmen an. 

Als Gründe im betrieblichen Gesundheitsmanagement noch 

nicht aktiv zu sein, nennen die Firmen zu enge zeitliche, per- 

Arbeitgeber zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

fordert. Nur sechs Prozent finden die Bemühungen der Unternehmen 

ausreichend. 

Ob der mehrheitliche Eindruck der Bevölkerung darauf zurückzuführen 

ist, dass Führungskräfte ihrer Schlüsselrolle für 

die Verankerung einer familienbewussten Unternehmenskultur 

nicht hinreichend nachkommen können? Laut einer aktuellen 

Studie der Initiative berufundfamilie gGmbH können die meisten 

von 1.200 befragten Führungskräften Möglichkeiten zur 

Vereinbarkeit von Beruf und Familie für sich selbst kaum nutzen. 

Oftmals sind entsprechende Maßnahmen gar nicht erst für 

sie vorgesehen. So hat die IGS Organisationsberatung in ihrer 

Studie „Fortschritt Familienfreundlichkeit“ ermittelt, dass sich 

familienfreundliche Maßnahmen vor allem an Mitarbeiter der 

unteren Hierarchiegruppen richten. „Führungskräfte werden 

zwar in der Umsetzungsverantwortung, aber nicht als Zielgruppe 

gesehen“, kritisiert IGS-Geschäftsführer Marcus Schmitz. 

Dabei wäre eine Führungskraft, die für sich die Familienfreundlichkeit 

in Anspruch nimmt, der beste Multiplikator. pwa | 

sonelle und finanzielle Ressourcen. 88 Prozent der Befragten 

gaben an, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat, jedes zweite Unternehmen 

sieht zu hohe Kosten auf sich zukommen. Als motivierende 

Hilfestellung für die Einführung von BGM wünschen 

sich die Betriebe mehr Infos zum Thema. Insbesondere gute 

Beispiele aus der Region/Branche sowie Informationen über 

steuerliche Vorteile betrachten sie als hilfreich. 

Führen Unternehmen Gesundheitsmanagement ein, sollten 

sie sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter möglichst früh 

einbinden. Das zeigt die Studie „Gesundheitsmanagement 

2010“, die das Handelsblatt, TÜV SÜD Life Service und EuPD 

Research im Rahmen der Ausschreibung ihres Corporate 

Health Awards durchgeführt haben: Von den 150 befragten 

Unternehmen erreichen jene die besten Beteiligungsraten an 

gesundheitsfördernden Maßnahmen, die ihre Führungskräfte 

frühzeitig sensibilisiert haben und sie an speziellen Gesundheitstagen 

teilnehmen lassen. 

pwa |


Foto: MEV Verlag GmbH 

ANREIZE FÜR DIE FINANZIELLE BETEILIGUNG 

MITARBEITERKAPITALBETEILIGUNG 

Kleine und mittelständische Unternehmen 

mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung 

sind Wettbewerbern ohne Mitarbeiterbeteiligung 

deutlich überlegen. Das geht aus 

der aktuellen Studie „Model Growth: Do 

employee-owned businesses deliver sustainable 

performance?“ der Cass Business 

School hervor. Die Untersuchung, die auf 

einer Finanzdatenanalyse und einer Umfrage 

unter Führungskräften in mehr als 

250 Unternehmen basiert, zeigt: Unternehmen, 

die Mitarbeitern eine finanzielle 

Beteiligung am Betrieb bieten, sind wirtschaftlich 

stabiler. Sie schaffen bei gleicher 

Gerade mal fünf Prozent aller 

deutschen Unternehmen setzen 

auf die Mitarbeiterkapitalbeteiligung. 

5 HR_reports 

DIE NEUE GENERATION IST PROZESSORIENTIERT 

HR-SOFTWARE 

So einfach zu bedienen wie ein iPhone 

soll es sein. Die Benutzerfreundlichkeit 

lag der perbit Software GmbH bei 

ihrer 4. Softwaregeneration besonders 

am Herzen. So soll die HRM-Software 

perbit.insight, die der Spezialist für Human-Resources-Management-Systeme 

im Mittelstand mit Sitz in Altenberge, in 

seiner Testversion erstmals auf der Messe 

Personal Ende April 2010 vorgestellt 

hat, zwar komplexe Unternehmensprozesse 

abbilden können, die Komplexität 

des Systems soll dem Anwender jedoch 

Usability und Prozessorientierung sind 

Kennzeichen neuer HR-Software-Anwendungen. 

verborgen bleiben. „Die Software vereint 

Windows- und Web-Welt: Sie bietet die 

Funktionstiefe eines Client-Server-Systems 

sowie ein einfaches Zugreifen auf 

Informationen via Web“, erläutert Marketing-Leiterin 

Gabriele Hampel. Die 

personalwirtschaftlichen Anwendungen 

stehen in einem HR-Solution-Center bereit. 

Über das Menü gewährt das System 

den unterschiedlichen Nutzergruppen 

Einsichten für ihre jeweiligen Aufgaben. 

Das heißt: Jeder sieht jeweils nur das, 

was er für seine Arbeit benötigt. 

Ertragskraft schneller neue Arbeitsplätze 

und erzielen eine bessere Wertschöpfung 

in puncto Arbeitsleistung pro Mitarbeiter. 

Auch frühere wissenschaftliche Untersuchungen 

– etwa des Instituts für Arbeitsmarkt 

und Berufsforschung (IAB) oder 

des IFO-Instituts – belegen, dass eine finanzielle 

Beteiligung der Mitarbeiter die 

Produktivität des Unternehmens steigert 

und ferner Arbeitsplätze erhalten kann. 

Einer Unternehmensbefragung der Arbeitsgemeinschaft 

Partnerschaft in der 

Wirtschaft e.V. (AGP), Kassel, zufolge 

Die HRM-Software ist ab Sommer 2010 

verfügbar. Noch in Entwicklung ist der 

„Prozessmanager“ der Lösung. Mit ihm 

soll es möglich sein, alle HR-Prozesse im 

Hause abzubilden. Nachgelagerte Workflows 

werden dann automatisch vom 

System angestoßen, Prozesse der Vergangenheit 

können rückverfolgt werden. 

Ein begleitendes Prozessmonitoring wird 

auch in die neue HRM-Produktgeneration 

j-ware+ der Veda GmbH, Alsdorf, integriert. 

Die Software soll mit einem ersten 

Modul für den Bereich Weiterbildung 

noch in 2010 auf den Markt kommen. 

Neben der Prozessorientierung setzt die 

Lösung ebenso wie perbit.insight auf 

Bedienerfreundlichkeit: Die Benutzeroberfläche 

wurde mithilfe einer externen 

Usability-Studie gestaltet. 

Infos zu perbit.insight unter www.perbit.de, 

zu j-ware+ unter www.veda.net. pwa | 

empfehlen 88 Prozent der Firmen mit 

Mitarbeiterkapitalbeteiligung ein Modell 

wie das ihre weiter. Trotzdem sind 

es bislang nur wenige Unternehmen, 

die auf eine finanzielle Beteiligung ihrer 

Mitarbeiter setzen. „Etwa 4.500 Unternehmen 

beteiligen ihre Mitarbeiter“, 

schätzt AGP-Geschäftsführer Heinrich 

Beyer. Das sind etwa fünf Prozent aller 

deutschen Unternehmen. 

Die Bundesregierung setzt einiges daran, 

die Mitarbeiterbeteiligung attraktiver zu 

machen: Seit Inkrafttreten des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes 

(MKBG) 

Anfang 2009 kann jeder Arbeitgeber seinen 

Mitarbeitern Unternehmensanteile 

bis zu einer Höhe von 360 Euro jährlich 

steuer- und sozialabgabenfrei überlassen. 

Zudem können bis zu 400 Euro pro Jahr 

und Mitarbeiter als vermögenswirksame 

Leistung eingebracht werden. Die Voraussetzung, 

dass die Überlassung von Unternehmensanteilen 

nicht mit Lohn- und 

Gehaltsansprüchen verrechnet werden 

darf, wurde jüngst aufgehoben. pwa | 

manage_HR| Heft 03| August 2010

Foto: Moritz Vennemann 

6 HR_reports 

BEKANNTES UNTER NEUEN VORZEICHEN 

PERSONALMANAGEMENTKONGRESS 2010 

Schönes Wetter, chillige Pausenmusik, zufriedene bisweilen 

begeisterte Besucher. Die Premiere des Jahreskongresses des 

neuen Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) Anfang 

Juli 2010 in Berlin kann ohne Zweifel als voller Erfolg 

bezeichnet werden. Im Vordergrund der Veranstaltung stand 

für den BPM die Mitglieder- und Profilgewinnung, für die 

Teilnehmer das Networking und der Austausch über Personaleraufgaben. 

Joachim Sauer, Präsident des im September 2009 gegündeten 

Bundesverbandes der Personalmanager (BPM), dürfte das erste 

Juli-Wochenende in diesem Jahr in vollen Zügen genossen 

haben. Und das nicht nur ob der sommerlichen Temperaturen 

und der guten Leistungen der deutschen Fußball-Nationalmannschaft. 

Hauptgrund zur Freude gab dem Geschäftsführer 

Personal bei Airbus der erste Jahreskongress des BPM: Vom 1. 

bis 2. Juli 2010 konnten rund 1.200 Besucher nach Berlin gelockt 

werden. Und Sauer hatte vornehmlich positives Feedback 

zu dem Live-Auftritt seines Verbandes erhalten, wie er stolz am 

Ende der Veranstaltung berichtete. 

Gefallen hatte die lockere Atmosphäre des Kongresses mit 

Lerninputs von gewöhnlicher Seite: etwa von einem Dirigenten 

und passend zur WM von dem Ex-FIFA-Schiedsrichter Markus 

Merk. Gelobt wurden auch die zahlreichen Möglichkeiten zum 

Networking. Dem informellen Austausch hatte der BPM gezielt 

nachgeholfen: Statt Stuhlreihen im Plenum gab es Tischgruppen. 

Angelehnt an das bekannte „Speed-Dating“ wurde 

ein „Speed-Networking“ veranstaltet, bei dem die Personaler 

innerhalb von 15 Minuten sechs andere Kongressteilnehmer 

kennen lernen konnten. Und mit einem E-Mail-Terminal ermöglichte 

der Veranstalter schnelle Verabredungen vor Ort. 

Last but not least bot die „Nacht der Personaler“ im Admiralspalast, 

perfekt organisiert und inszeniert, einen angenehmen 

Rahmen, um bei hochsommerlichen Temperaturen, einem 

Glas Wein, Musik und gutem Essen mit Gleichgesinnten ins 

Gespräch zu kommen. 


Tischgruppen im Plenum sollten auf dem Personalmanagementkongress 

u.a. für informellen Austausch der 

Besucher dienen. 

BPM STELLTE BERUFSFELDSTUDIE VOR 

Inhaltlich setzte der Kongress keine nennenswerten Akzente, 

vielmehr bildetet er die Bandbreite der Aufgaben und Herausforderungen 

des Personalmanagements ab – vom Talent- 

Management über familienfreundliche Personalpolitik bis hin 

zu speziellen Themen wie die anforderungs-, leistungs- und 

marktgerechte Vergütung in schwierigen Wirtschaftszeiten 

oder Corporate Social Responsibility im Personalbereich. 

Kleinster gemeinsamer Nenner der behandelten Themen: Die 

Aufgaben des Personalmanagements werden strategischer. 

Dass die Strategiearbeit des Personalbereichs tatsächlich für 

die meisten Unternehmen immer noch Zukunftsmusik ist, 

offenbarte der Morgen des zweiten Kongresstages: BPM-Vize- 

Präsident Stefan Ries und Prof. Dr. Thomas Armbrüster von 

der Quadriga Hochschule Berlin präsentierten die Ergebnisse 

ihrer Berufsfeldstudie „Deutschlands Personalmanager: Vermessung 

eines Berufsstands“. An der Online-Befragung des 

BPM, die von der Quadriga Hochschule wissenschaftlich ausgewertet 

wurde, haben sich mehr als 5.000 Personalmanager 

mit Führungsverantwortung beteiligt. Ihren Angaben zufolge 

sind sie eher operativ und weniger planerisch unterwegs. Abstimmungen 

und Gespräche mit dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung 

finden zwar statt, dennoch liegt der Einfluss 

der Personaler auf die strategische Ausrichtung und Führung 

der Organisation unter dem Mittelwert. 

Das „alte“ Thema HR als Business Partner verfolgt die Personalmanager 

also nach wie vor. So war auch die Diskussion 

mit dem Titel „HR-Business-Partner“ wohl eine der best 

besuchten Veranstaltungen außerhalb des Plenums. Die Diskussionsteilnehmer 

Ulrich Jordan von der Targo-Bank AG 

& Co. KGaA, Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp von der Rewe- 

Group, Dr. Volker Bonorden vom Senat der Hansestadt 

Hamburg und Frank Gierschmann von der Deutschen Post 

DHL waren sich in einem Punkt schnell einig: Das Perso-

Foto: Jesse Benjamin 

nalmanagement muss sich professionalisieren. 

„Dass die Diskussion um den 

HR’ler als Business Partner immer noch 

geführt wird, zeigt die Unzulänglichkeit 

der Personaler“, betonte Jordan. Er 

wünschte sich eine klare Positionierung 

des Personalmanagements. Die Voraussetzung 

seiner Meinung nach: Die Personaler 

müssten sich vor allem damit 

auseinandersetzen, welchen Beitrag sie 

überhaupt leisten und wie sie Einfluss 

nehmen können. 

Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp erhoffte 

sich indes mehr Selbstbewusstsein 

von den Personalern. „Die meisten 

Personalmanager sind zu aufgeregt 

damit beschäftigt, überhaupt wahrgenommen 

zu werden“, sagte sie. Ihrer 

Meinung nach muss es für Persona- 

Einziger Seminartermin 2010 

im deutschsprachigen Europa! 

Prof. Dave Ulrich live 

Zahlreiche Kongressbesucher 

nutzten die Möglichkeit des 

„Speed-Networking“. 

ler zur Selbstverständlichkeit werden, 

vorausschauend Probleme zu thematisieren 

und auch Entscheidungen zu 

fällen. Die Aussagen der Diskussion 

passten mehr als gut zu dem Ziel des 

BPM: Seit Gründung des Verbandes im 

Herbst vergangenen Jahres appelliert 

BPM-Präsident Sauer an die Personaler, 

selbstbewusster aufzutreten sowie 

mehr Rückgrat zu zeigen. 

KEINE ÖFFENTLICHEN STELLUNGNAHMEN 

DES BPM AUF DEM KONGRESS 

Allerdings ist der Appell ans Selbstbewusstsein 

bislang die einzig deutlich 

vernehmbare Position des BPM. Auch 

eine Mitgliederversammlung am Vorabend 

des Kongresses brachte keine 

neuen Botschaften. Laut Sauer gewollt: 

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7 HR_reports 

Das Präsidium will zunächst in Diskussion 

mit seinen Mitgliedern treten, um 

genau mitzubekommen, wie diese zu 

strittigen Themen wie etwa der „Frauenquote“ 

stehen. Auf einer außerordentlichen 

Mitgliederversammlung am 

18. September 2010 – sehr zum Ärgernis 

übrigens einiger dieses Mal angereister 

Mitglieder – sollen dann Beschlüsse gefasst 

werden. 

Persönlich hat Sauer seine Meinung 

zum Thema „Frauenquote“ schon gefunden: 

„Offensichtlich geht es nicht 

anders, als mit ein bisschen Zwang 

dafür zu sorgen, dass auch in den Führungspositionen 

der weibliche Anteil 

deutlich höher ist“, plädierte er in einem 

Interview mit managerSeminare- 

TV für eine gesetzliche Quote. Obwohl 

Sauer seine demokratische Gesinnung 

betonte und bestärkte, den eventuell 

konträr zu seiner Meinung ausgehenden 

Mitgliederbeschluss zu vertreten, 

vermuten kritische Stimmen der 

Mitglieder wie Branchenbeobachter 

anderes: zwecks Profilbildung des 

Verbandes eine absichtliche Gegenpositionierung 

zu der Deutschen Gesellschaft 

für Personalführung (DGFP) e.V. 

Die hatte sich nämlich anlässlich ihres 

Jahreskongresses Anfang Juni 2010 in 

Wiesbaden gegen eine gesetzliche Regelung 

ausgesprochen. 

pwa/nbu | 


r

8 HR_perspectives 

„UNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE KOMPETENZ‑ 

MODELLE ÜBERDENKEN“ 

PROF. DR. MARTIN KERSTING IM INTERVIEW 

Unternehmen wählen Bewerber nach standardisierten Schemata aus, lassen potenziel- 

le Mitarbeiter-Gruppen links liegen, setzen insgesamt auf eine zu homogene Mann- 

schaft – und haben dadurch wirtschaftliche Nachteile. Diese Kritik übte Prof. Dr. Martin 

Kersting auf dem 12. Deutschen Personalberatertag Anfang Mai in Bonn. Im Interview 

mit manage_HR erläutert der Recruiting-Experte, warum Unternehmen in Sachen Per- 

sonalauswahl umdenken und ihre Anforderungsprofile auf den Prüfstand stellen sollten. 

Herr Kersting, „Manager statt MBAs – Persönlichkeiten statt 

Fachkräfte“ lautete der Titel Ihres Vortrags zur Personalauswahl 

auf dem Deutschen Personalberatertag. Welche Aussage steckt 

hinter diesen Worten? 

Prof. Dr. Martin Kersting: Wir werden in Zukunft einen großen 

Personalmangel erleiden. Die Personalgewinnung wird 

zunehmend der Flaschenhals zum Unternehmenserfolg. Die 

logische Konsequenz ist, dass die Personaler nicht alle in demselben 

Teich der High Potentials fischen können. Sie müssen 

auch nach anderen Gruppen Ausschau halten. 

Welche Personengruppe meinen Sie? 

Kersting: Es gibt HR-Potenzial, das bislang gar nicht erschlossen 

ist. So arbeiten rund 70 Prozent der 55- bis 64-Jährigen 

nicht mehr, obwohl diese Personen zum Teil hervorragend 

qualifiziert sind. Außerdem sind Frauen in Deutschland seltener 

in Führungspositionen tätig als im EU-Durchschnitt. 

Und jene Frauen, die in Führungspositionen sind, sind überdurchschnittlich 

häufig kinderlos. Aus HR-Perspektive ist das 

deshalb interessant, weil die größte Zahl der Frauen Kinder 

manage_HR | Heft 03 | August 2010 

hat. Das heißt: Wenn ich die Gruppe der Frauen für Führungstätigkeiten 

erschließen will, kann ich mich nicht auf die kleine 

Subgruppe jener Frauen beschränken, die keine Kinder haben. 

Die dritte vernachlässigte Gruppe sind die rund 15 Millionen 

Ausländer und Deutsche mit Migrationshintergrund. Sie stellen 

19 Prozent der Bevölkerung der Bundesrepublik, kommen 

in hoch qualifizierten Positionen in Organisationen aber 

kaum vor. 

Das klingt danach, dass das Thema Diversity Management in 

Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird ... 

Kersting: Ja, aber dies nicht zwangsläufig allein aus dem 

Grund, dass die Unternehmen nicht mehr genügend MBA- 

Absolventen rekrutieren können. Diversity ist auch aus ökonomischer 

Perspektive gut für ein Unternehmen. Es besteht 

nämlich die Gefahr, dass sich die Firmen nicht mehr dem 

Markt anpassen können, wenn ihre Belegschaft zu homogen 

ist. Warum z.B. haben die deutschen Premiumhersteller im 

Automobilmarkt nicht mitbekommen, dass sich die Einstellungen 

ihrer Kunden gegenüber Autos verändert haben? Warum 

ist ihnen entgangen, dass Autos nicht mehr ein Statussymbol

sind und dass schwere Limousinen mit einem hohen Spritverbrauch 

nicht mehr gefragt sind? Meine These: Die Automobilunternehmen 

haben eine Belegschaft, die die Gesellschaft nicht 

widerspiegelt – lauter junge Ingenieure mit Benzin im Blut. Die 

haben alle eine Tankkarte und bekommen einen Dienstwagen, 

die Tankkosten werden von der Firma übernommen etc. Diese 

Mitarbeiter sehen gar nicht, was in der Gesellschaft passiert 

und können daher auch nicht mehr kundenorientiert agieren. 

Was sollten Unternehmen tun, um solchen Situationen entgegenzuwirken 

und personelle Vielfalt im Unternehmen zu fördern? 

Kersting: Die Unternehmen müssen sich breiter aufstellen und 

ihre Kompetenz- bzw. Anforderungsprofile überdenken. Denn 

diese Profile fördern bislang die schematische Selektion, der 

zufolge nur solche Kandidaten gesucht werden, die jung, hoch 

qualifiziert und nach Möglichkeit männlich sind, die formale 

Qualifikationen im Bereich Wirtschaft, Finanzen oder Jura 

mitbringen und bevorzugt einen MBA oder eine Promotion 

vorweisen können. Menschen, die nicht in dieses Schema 

passen, die vielleicht Brüche im Lebenslauf haben, werden in 

der Regel beim Sichten der Bewerbungsunterlagen aussortiert. 

Dabei kann es durchaus besser sein, eine der Monikas aus Villingen-Schwenningen 

mit FH-Abschluss einzustellen, als sich 

von den Simons mit MBA aus Princeton Absagen einzuholen. 

Allerdings ist eine derart veränderte Personalauswahl auch mit 

höherem diagnostischem Aufwand verbunden. Denn in diesen 

anderen Teichen schwimmen nicht nur Goldfische, sondern 

auch Kandidaten, die nicht passen. 

Inwiefern muss sich die Diagnostik ändern? 

Kersting: Die Diagnostik muss besser bzw. reichhaltiger werden. 

Es reicht nicht aus, sich bei der Personalauswahl auf ein 

unstrukturiertes Vorstellungsgespräch zu beschränken, bei 

dem in der Regel lediglich Vorannahmen bestätigt werden und 

9 HR_perspectives 

Prof. Dr. Martin Kersting ist Professor an der Fachschule Bund 

beim Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwaltung. 

Zuvor war er an der RWTH Aachen sowie als Berater bei 

der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen (DGP) und bei Kienbaum 

tätig. Als Experte für Personalauswahlverfahren ist er Mitglied 

des Arbeitskreises Assessment Center, der DIN Kommission sowie 

des Testkuratoriums. Kontakt: martin@kersting-internet.de 

der Personaler nur wenige Informationen über den Kandidaten 

erhält. Genauso wie ein Arzt eine Diagnose auf Fakten und 

Informationen stützt – etwa durch die Bestimmung des Blutbildes 

–, benötigt man für die Personalauswahl ausreichend 

Material, um seine Vorannahmen in Frage zu stellen. So sollten 

verschiedene diagnostische Verfahren zum Einsatz kommen – 

neben dem Vorstellungsgespräch beispielsweise auch Testverfahren 

wie Leistungstests, Persönlichkeitsfragebogen, Rollenspiele 

und Gruppendiskussionen. Häufig ist dann Folgendes zu 

beobachten: Meint man nach dem Vorstellungsinterview noch 

zu wissen, der Müller ist es, der Meier ist es nicht, dreht sich 

die Meinung z.B. nach einem Rollenspiel plötzlich komplett um 

– weil etwa deutlich wird, dass der Meier – entgegen der ursprünglich 

stereotypen Vorannahmen – durchaus in der Lage 

ist, ein schwieriges Mitarbeitergespräch zu führen. 

Ob des Fachkräftemangels können sich qualifizierte Bewerber 

inzwischen quasi aussuchen, bei welchem Unternehmen sie arbeiten 

wollen. Besteht nicht die Gefahr, dass diese Kandidaten 

Unternehmen meiden, bei denen sie aufwendige Selektionsprozesse 

in Kauf nehmen müssen? 

Kersting: Die Akzeptanz von Personalbeurteilungen und Personalauswahlverfahren 

ist in der Tat ein wichtiges Thema. Die 

Personalauswahl muss daher so gestaltet werden, dass sie auf 

Augenhöhe stattfindet, dass die Kandidaten Wertschätzung erfahren. 

Das bedeutet aber nicht, dass man sie nicht auf Herz 

und Nieren prüfen darf. Die Annahme, dass nur Kuschelverfahren 

positiv gewertet werden, ist ein Irrglaube. Bewerber 

wissen sehr wohl zu schätzen, wenn ein Unternehmen objektive 

Verfahren einsetzt. Untersuchungen zeigen, dass z.B. Tests 

zur kognitiven Kompetenz von den Bewerbern als kontrollierte 

Situationen geschätzt und gewürdigt werden. Außerdem suchen 

leistungsmotivierte Menschen – und die wollen die Unternehmen 

ja haben – Herausforderungen. 

Das Interview führte Petra Walther | 

manage_HR | Heft 03 | August 2010

10 HR_career 

HR_CAREER 

PHILLIPP BLOMEYER 

BEREICHSLEITER PERSONAL BEI DER TEAMBANK, NÜRNBERG 

MEINE BERUFLICHEN STATIONEN WAREN ... 

… allesamt spannend! Nach meinem Jura-Studium in Freiburg 

im Breisgau und in München begann ich meine berufliche 

Laufbahn im Vertrieb des Gerling Konzerns. Dann zog es mich 

ins Ausland – über den großen Teich zu einer Versicherung in 

den Nordwesten der USA –, wo ich als Vorstandsassistent ein 

US-amerikanisches Unternehmen kennenlernen durfte. Zurück 

in Deutschland war ich bei der Treuhandanstalt in Chemnitz 

verantwortlich für die Reprivatisierung von Unternehmen. 

Danach wechselte ich zur Schickedanz Gruppe nach Fürth. Zu 

meinen Verantwortungsbereichen gehörten M&A, Beteiligungen 

und Gremienarbeit. 2006 stieg ich bei der TeamBank ein: 

Erst als Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung und 

Recht, später übernahm ich im Rahmen der Job-Rotation der 

TeamBank Nürnberg zusätzlich die Verantwortung für Personal 

und weitere Themen. 

DAS MEISTE KNOW‑HOW FÜR DIE PERSONALARBEIT HABE 

ICH ERWORBEN BEI ... 

… meinem Auslandsaufenthalt in den USA. Hier habe ich viel 

über die amerikanischen Führungsprinzipien und die Fürsorgepflicht 

des Arbeitgebers gelernt. Wichtiges Know-how zu 

Prinzipien wie Fairness und Verantwortung habe ich mir bei 

der TeamBank angeeignet. Diese Werte spielen hier eine ganz 

entscheidende Rolle – das gilt nicht nur gegenüber den Mitarbeitern, 

sondern auch gegenüber den Kunden. 

BERUFLICH AM STÄRKSTEN GEPRÄGT HAT MICH ... 

… das Change-Management in den Organisationen: Bei der 

TeamBank habe ich zum Beispiel den Wandel von einer Voll- 


bank mit Filialgeschäften zu einer Spezialbank mit nur einem 

Produkt – dem Konsumentenkredit easyCredit – miterlebt und 

mitgestaltet. Mit der Einbindung in den genossenschaftlichen 

FinanzVerbund ist der genossenschaftliche Wertekanon ein 

wichtiger Aspekt meines Denkens und Handelns geworden. 

Eine spannende Erfahrung war zudem die Einführung der Job- 

Rotation mit der damit einhergehenden exponenziellen Perspektivenerweiterung. 

Diese Erfahrung habe ich sehr zu schätzen 

gelernt. Wie bereits erwähnt, konnte ich so Verantwortung 

für Themen übernehmen, die mir aus meinen bisherigen Tätigkeiten 

nicht so nahe waren. Mir gefällt unsere einzigartige 

Unternehmenskultur, insbesondere die konsequente Verwirklichung 

des Team-Gedankens. Das zeigt sich auch in unserer 

Unternehmensvision, die wir auf besondere Weise veranschaulichen. 

Unsere Ziele sind symbolisch im Bild einer Stadt inte- 

griert, an der wir Schritt für Schritt bauen: EasyTown. In unserer 

Zentrale gibt es ein Modell von EasyTown, in dem für jeden 

Meilenstein, den wir gemeinsam erreichen, ein symbolischer 

Baustein gelegt wird. So können die Mitarbeiter stets mitverfolgen, 

wie die Stadt wächst. Dem Modell liegt übrigens unser 

Wertesystem zugrunde, das wir in der TeamBank ebenfalls gemeinsam 

erarbeitet haben. 

MEIN BISLANG GRÖSSTER ERFOLG WAR FÜR MICH ... 

… die Auszeichnung der TeamBank als „Arbeitgeber des Jahres 

2010“. Dieser Erfolg ist das beste Lob für unser Team und 

bestätigt einmal mehr, dass wir mit unseren Elementen der 

Personalarbeit wie Angebote zur Job-Rotation, gezielter Nachwuchsförderung 

sowie regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen 

und nicht zuletzt der gemeinsamen Verwirklichung unserer 

Unternehmensvision im Team auf dem richtigen Weg sind. Das 

Gleiche gilt für die wertebalancierte Führungs- und Unternehmenskultur, 

die bei uns im Vordergrund steht.

MEINE WICHTIGSTEN FÄHIGKEITEN ALS PERSONALER SEHE 

ICH IN ... 

… der Tatsache, die Werte und Kultur im Unternehmen zu prägen 

und sie als Vorbild tatsächlich vorzuleben. Meine Aufgabe 

ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter an der richtigen 

Stelle im Unternehmen arbeitet und wir gemeinsam an einem 

Strang ziehen. Im beruflichen Alltag gehört es dazu, Fairness 

und Vertrauen gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern 

zu zeigen und ihnen mit Wertschätzung zu begegnen. 

Vertrauen ist die Basis für Motivation und Erfolg. Dafür möchte 

ich die Kolleginnen und Kollegen begeistern. 

FACHLICHEN INPUT SOWIE ANREGUNGEN HOLE ICH 

MIR ... 

… auf unterschiedliche Weise: Gespräche gibt es oft innerhalb 

des Teams oder mit dem Betriebsrat. Außerdem tausche 

ich mich regelmäßig mit unserem Vorstandsvorsitzenden aus. 

Wichtig ist vor allem auch der Diskurs mit externen Experten, 

die Dinge oft aus einer anderen Perspektive sehen. Hier sind 

Netzwerke mit anderen Personalleitern, zum Beispiel innerhalb 

des genossenschaftlichen FinanzVerbunds oder in der 

Metropolregion Nürnberg, sehr hilfreich. Darüber hinaus profitiere 

ich von Fachtagungen und interdisziplinären Fachzeitschriften. 

DEN BESTEN AUSTAUSCH ÜBER BERUFLICHE PROBLEME 

HABE ICH MEIST MIT ... 

… meinen Kollegen oder auch über die Netzwerke des genossenschaftlichen 

FinanzVerbunds und der Metropolregion 

Nürnberg. 

Phillipp Blomeyers Weg ins Human Resources Management 

ist kein gewöhnlicher gewesen: Der gelernte 

Jurist ist via Job-Rotation zum Bereichsleiter Personal 

bei der TeamBank geworden. Keine Frage, dass er das 

Modell des internen Jobwechsels im Unternehmen 

weiter forciert – und dies mit Erfolg: Mit vorbildlichen 

Personalkonzepten wie Job-Rotation hat er erreicht, 

dass die TeamBank im bundesweiten Unternehmensvergleich 

„Top Job“ zum „besten Arbeitgeber 2010“ 

gekürt wurde. 

EINE BERUFLICHE HERAUSFORDERUNG IST FÜR 

MICH ... 

… die Stärkung der permanenten Lernkultur, denn 

Stillstand bedeutet Rückschritt. Eine wichtige Aufgabe 

ist hier die Fokussierung auf die Prinzipien 

des Audits „berufundfamilie“ vor allem im Hinblick 

auf den demografischen Wandel. Wir arbeiten 

vor allem an der Verbesserung der Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie und Chancengleichheit am 

Arbeitsplatz. Letzteres gilt insbesondere für die 

Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger und die 

Entdeckung und kontinuierliche Förderung von 

Talenten sowie für neue Formen des Übergangs 

vom Beruf in den Ruhestand. Mit diesen und weiteren 

Maßnahmen soll die Attraktivität der Team- 

Bank als Arbeitgeber im FinanzVerbund noch weiter 

gesteigert werden. 

MEIN MOTTO BEI DER ARBEIT IST ... 

… mit Kopf, Herz, Mut und Kraft meine Führungs- 

und Gestaltungsaufgaben wahrzunehmen! 

ENTSPANNUNG FINDE ICH ... 

… im Kreise meiner Familie. Außerdem genieße ich 

in der freien Zeit Kirchenmusik und Ausflüge in die 

Natur. 

Phillipp Blomeyer | 

11 HR_career 


12 HR_recruiting 

DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN 

EMPLOYER BRANDING 


Foto: iStockphoto


Employer Branding ist nur etwas für Konzerne? Ein Irrtum! Mittelständische Unterneh- 

men haben es sogar leichter, ihre Besonderheiten als Arbeitgeber herauszuarbeiten. 

Wie sie ihre Qualitäten richtig nutzen können, um sich zu einer Arbeitgebermarke zu 

entwickeln, zeigt manage_HR. 

PREVIEW 

_Falsches Verständnis: Warum sich viele mittelständische Unternehmen 

nicht an Employer Branding herantrauen_Floskeln statt 

Positionierung: Typische Fehler bei der Mitarbeitersuche_Selbst‑ 

analyse, Arbeitsmarktanalyse, Zielgruppenanalyse: Wie beim 

Aufbau der Arbeitgebermarke vorzugehen ist_Auf den Zahn gefühlt: 

Weshalb Employer Branding als Prozess der Organisationsentwicklung 

verstanden werden muss_Querschnittsaufgabe: Wer im Unternehmen 

bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke involviert sein 

sollte_Mitarbeiter als Markenbotschafter: Warum internes Employer 

Branding so wichtig ist 

Die IT-Beratung Capgemini sd&m weiß genau, welche Mitarbeiter 

zum Unternehmen passen: „Wer auf das eigene Können 

vertraut, ehrlich nach dem Besten strebt, Austausch als Bereicherung 

empfindet und Veränderungen als Chance begrüßt, 

dessen Herz schlägt bei uns richtig.“ So formuliert das 2.000 

Mitarbeiter starke Beratungshaus, welche Persönlichkeiten es 

rekrutieren will. Die Erwartungen von Capgemini sd&m scheinen 

jedoch einige Bewerber abzuschrecken: Seitdem sich das 

Unternehmen mit seinen Ansprüchen an seine Mitarbeiter im 

Rahmen eines Employer-Branding-Prozesses klar positioniert, 

erhält es weniger Bewerbungen. Aber, wie Julia Andersch, Projektleiterin 

Employer Branding bei Capgemini sd&m, mitteilt: 

Der Anteil passgenauer Bewerbungen hat sich erhöht, das Re- 

cruiting insgesamt ist effizienter geworden. 

Für die Deutsche Employer Branding Akademie GmbH 

(DEBA), Berlin, ist das ein Zeichen, dass das IT-Beratungsunternehmen 

in Sachen Employer Branding alles richtig gemacht 

hat. „Bei der Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke ist 

nicht vorrangig, möglichst viele Bewerber anzulocken, sondern 

die richtigen Kandidaten zu gewinnen – nämlich jene, 

die genau zur Unternehmenskultur passen“, sagt Wolf Reiner 

Kriegler, Geschäftsführer der DEBA. Landläufig wird unter 

Employer Branding aber etwas anderes verstanden. „Die meisten 

Unternehmen setzen Employer Branding irrtümlicherweise 

mit Personalmarketing gleich. Sie glauben, es gehe lediglich 

darum, als Arbeitgeber bekannter zu werden“, beobachtet der 

DEBA-Geschäftsführer. Das Ziel sei jedoch, sich als Arbeitgeber 

ein einzigartiges Profil zu geben und so zur Marke zu 

werden. 

SERVICE 

LITERATURTIPPS UND LEITFÄDEN 

_Andree Martens: Attraktiv als Arbeitgeber. managerSeminare 

113, Bonn 2007. Download unter www.managerseminare.de/MS113AR04. 

Ideal, um sich schnell mit den Grundlagen des Employer 

Brandings vertraut zu machen: Der Artikel bietet auf knapp fünf 

Seiten das nötige Know-how zum Thema. 

_Armin Trost (Hrsg.): Employer Branding. Arbeitgeber 

positionieren und präsentieren. Luchterhand, Köln 2009, 

39 Euro. 

Einsteigern liefert der Sammelband Grundlagenwissen zum 

Thema „Employer Branding“. Personalern, die bereits mit dem 

Thema vertraut sind, bieten insbesondere die elf Unternehmensbeispiele 

Anregungen für den erfolgreichen Aufbau einer 

Arbeitgebermarke. 

_compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden 

Employer Branding. Selbstverlag, Überlingen/München 2008. 

Kostenfrei zu bestellen unter info@top-arbeitgebermarke.de. 

Der Leitfaden orientiert sich an der speziellen Situation kleiner 

und mittlerer Unternehmen und zeigt ihnen, wie sie mit knappen 

zeitlichen und finanziellen Ressourcen eine Arbeitgebermarke 

aufbauen können. Mit Praxis-Beispielen. 

_Waldemar Stolz, Anne Wedel: Employer Branding. Mit 

Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber. Oldenbourg, 

München 2009, 39,80 Euro. 

Für alle, die sich auch wissenschaftlich dem Thema nähern 

wollen: Neben Hinweisen, wie die Erarbeitung einer Arbeitgebermarke 

strategisch angegangen werden kann und der 

Erläuterung der einzelnen Umsetzungsschritte wird der aktuelle 

Forschungsstand von „Employer Branding“ dargestellt. 

_Herbert Loebe, Eckart Severing: Als Arbeitgeber attraktiv – 

Wie gut sind wir schon? Bertelsmann, Bielefeld 2009, 17,90 Euro. 

Die Broschüre gibt kleinen und mittleren Unternehmen 

Handlungshilfen an die Hand, um die eigene Attraktivität als 

Arbeitgeber zu steigern. Via Selbstchecks können Personaler 

prüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind. 



EMPLOYER BRANDING RICHTIG MACHEN! 

PROJEKT-SETUP 

Bevor es los geht mit der Entwicklung der Arbeitgebermarke, 

müssen die Weichen richtig gestellt werden: 

1) Employer Branding ist eng auf die Unternehmens- und 

Personalstrategie abzustimmen. Denn die Arbeitgebermarke 

ist nicht als „zweite Marke“ im Unternehmen zu betrachten, 

sondern dockt an die Corporate Brand an. 

2) Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe. Sowohl 

der HR-Bereich, die Kommunikations- und Marketingabteilung 

als auch die Geschäftsführung müssen in die Entwicklung der 

Arbeitgebermarke involviert sein. 

ANALYSE 

Damit eine Arbeitgeber-Positionierung überhaupt möglich ist, 

sind eine Reihe von Analysen nötig. So sollte das Umfeld, in 

dem sich das Unternehmen bewegt, erkundet werden. Zwar 

kann ein Blick auf die Zielgruppen, den Arbeitsmarkt und die 

Konkurrenzunternehmen nicht schaden – erfolgsentscheidend 

ist aber immer, die eigenen Mitarbeiter, die Arbeitswelt, HR- 

Angebote sowie die Unternehmenskultur auf positionierungstaugliche 

Aspekte hin zu durchforsten. 

REFLEXION DER ANALYSE-ERGEBNISSE 

Aus den Analyse-Ergebnissen heraus erfolgt die Ableitung der 

Arbeitgeberpositionierung. Zuvor muss sich das Unternehmen 

jedoch einer kritischen Reflexion unterziehen und checken, wie 

zukunftstauglich und vor allem wie glaubwürdig die gewünschte 

Positionierung ist. Für Letzteres ist u.a. zu prüfen, ob Selbst- 

und Fremdbild tatsächlich übereinstimmen. 

DEFINITION DER ARBEITGEBERPOSITIONIERUNG 

Die Definition der Arbeitgeberpositionierung sollte drei Aspekte 

umfassen: Wofür steht das Unternehmen als Arbeitgeber? Was 

hebt das Unternehmen als Arbeitgeber besonders hervor? 

Und welche Persönlichkeiten passen kulturell am besten zum 

Unternehmen? 

ENTWICKLUNG EINES KOMMUNIKATIONS- UND KREATIV- 

KONZEPTS 

Mit der Entwicklung eines Kreativkonzeptes soll die Strategie 

zum Leben erweckt werden. Es gilt, Kernbotschaften, Wording 

und Tonalität festzulegen und die Maßnahmen zu bestimmen. 

DEN ARBEITGEBERAUFTRITT AKTIV MANAGEN 

Employer Branding ist ein Wertschöpfungsprozess und bedarf 

einer entsprechenden Steuerung. Das heißt: Erfolgsindikatoren 

und Kennziffern für die Evaluation einzelner Marketingmaßnahmen 

sowie des Gesamtprozesses sind zu definieren. 

EXTERNES EMPLOYER BRANDING 

Mit dem Arbeitgeberprofil und der Positionierung lassen sich 

nun die operativen Maßnahmen für den Recruiting-Prozess 

gestalten. 

INTERNES EMPLOYER BRANDING 

Die Arbeitgebermarke muss auch gegenüber den eigenen 

Mitarbeitern erlebbar sein. Die interne Kommunikation, 

HR-Strukturen und -Prozesse, die Führungskultur sowie das 

Arbeitsumfeld sollten zur definierten Employer-Branding- 

Strategie passen. 

Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA), Berlin 


Das falsche Verständnis von Employer Branding erklärt u.a., 

warum sich zahlreiche Mittelständler bei dem Thema noch 

zurückhalten: „Die Unternehmen denken, sie müssten große 

Werbekampagnen inszenieren und Unsummen an Euro investieren, 

um zur Arbeitgebermarke zu werden“, so Kriegler. Die 

Auffassung erklärt aber auch, warum der Großteil jener Unternehmen, 

die in Sachen Employer Branding aktiv sind, am falschen 

Hebel ansetzen: In der Regel versuchen die Firmen durch 

die Art der Darstellung auf sich aufmerksam zu machen und 

nicht durch die Botschaft. Diese ist aber entscheidend. „Die 

Unternehmen müssen sich darüber klar werden, was sie als 

Arbeitgeber wollen, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber 

steht und wodurch es sich von anderen Firmen unterscheidet“, 

erläutert Kriegler. 

DIE MEISTEN FIRMEN WERBEN MIT AUSTAUSCHBAREN 

FLOSKELN 

Bislang können nur wenige Unternehmen eine klare und unterscheidbare 

Positionierung als Arbeitgeber vorweisen. Stellenanzeigen 

ähneln sich, und es wird mit austauschbaren Floskeln 

geworben wie „Wir bieten hohe Gestaltungsräume“, „Sie 

übernehmen schnell Verantwortung“ und „Wir sind ein internationales 

Unternehmen“. Mit ihren Anforderungen an die zu 

besetzenden Stellen sind die Firmen ebenfalls wenig konkret. 

Die meisten Unternehmen fordern die gleichen Kompetenzen 

– z.B. Teamfähigkeit, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit 

und Belastbarkeit. Das jedenfalls zeigt eine Untersuchung der 

Fachhochschule Koblenz. Prof. Christoph Beck vom Fachbereich 

Betriebswirtschaft hat rund 4.200 Stellenanzeigen analysiert 

und festgestellt, dass in den Anzeigen eher Plattitüden 

denn die jeweils nötigen Fachkompetenzen aufgeführt werden. 

„Selbst die Lufthansa, die hinsichtlich ihrer Rekrutierung als 

vorbildlich gilt, wirbt für sich als Arbeitgeber ausschließlich 

mit Schlagworten, die für eine Vielzahl anderer Unternehmen 

auch zutreffen“, sagt Reiner Kriegler. Kleine und mittelgroße 

Unternehmen dürfte dies freilich beruhigen, zeigt das Beispiel 

Lufthansa doch, dass die Markenbekanntheit eines Unternehmens 

nicht zwangsläufig eine aussagekräftige Employer Brand 

nach sich zieht. Laut Kriegler haben kleine und mittlere Unternehmen 

bei der Positionierung als Arbeitgeber sogar Vorteile. 

Der Grund: Sie haben in der Regel mehr Eigenheiten und Merkmale, 

die sie von anderen Unternehmen unterscheidbar machen. 

Allerdings verstehen es nur wenige Mittelständler, diesen 

Vorteil auch zu nutzen. Dies jedenfalls ist aus einer Studie der 

compamedia GmbH mit Sitz in Überlingen zu schließen, die 

jedes Jahr den Arbeitgeberwettbewerb „Top Job“ durchführt: 

Nur knapp über ein Viertel der 120 befragten kleinen und mittelständischen 

Unternehmen gaben an, einen aussagekräftigen 

Arbeitgeberslogan zu haben. Zwei Drittel formulieren nicht, 

was sie konkret als Arbeitgeber ausmacht. 

„Die meisten Firmen missachten die Grundlagen für den Aufbau 

einer Arbeitgebermarke“, fasst compamedia-Geschäftsführerin 

Silke Masurat die Ergebnisse zusammen. So würden 

auch viele Personalabteilungen in Sachen Employer Branding 

nicht mit den hierfür relevanten Abteilungen wie Unternehmenskommunikation 

oder Marketing zusammenarbeiten. 

Masurat vermutet, dass es den Mittelständlern schlicht am 

nötigen Know-how fehlt – was den Unternehmen selbst je-

doch gar nicht bewusst zu sein scheint. 

57 Prozent der Befragten gaben nämlich 

an, eine Employer-Branding-Strategie 

zu verfolgen. 

DAS EMPLOYER BRANDING MIT EINER 

SELBSTANALYSE STARTEN 

Klein- und mittelständische Unternehmen, 

die zur Arbeitgebermarke werden 

wollen, sollen mit einer Selbstanalyse 

beginnen. Die Fragen, denen dabei mit 

Mitarbeiterbefragungen und Management-Audits 

u.a. auf den Grund gegangen 

werden soll: Wie erleben die eigenen 

Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz? Was 

macht das Arbeiten in dem Unternehmen 

für sie besonders? Und was demotiviert 

sie bei ihrer Arbeit? 

Laut Armin Trost, Professor für Human 

Resource Management an der Hochschule 

Furtwangen und Partner der Unternehmensberatung 

Promerit AG mit 

Hauptsitz in Frankfurt/M., leitet sich die 

Arbeitgeberattraktivität aus den Arbeitgebereigenschaften 

ab, die es im Rahmen 

des Employer-Branding-Prozesses 

zu ergründen und zu optimieren gilt. 

Hierzu zählen u.a. Angebote des Unternehmens 

wie Karrieremöglichkeiten 

und Work-Life-Balance-Maßnahmen, 

aber auch Faktoren wie das Qualifikationsniveau 

der Mitarbeiter sowie Werte 

wie Vertrauen oder das Führungsleitbild. 

„Die Arbeitgebermarke muss sich 

an den realen Arbeitgebereigenschaften 

orientieren. Sonst stehen die späteren 

Bewerberansprache à la 

„Draußen nur Kännchen“ 

war gestern. 

Marketinginhalte mit dem, wie die Mitarbeiter 

die Arbeitswelt im Unternehmen 

erleben, in starkem Widerspruch. 

Und das würde die Glaubwürdigkeit des 

Arbeitgebers gefährden“, sagt Trost. 

Die Unternehmen sollten ihre Stärken 

als Arbeitgeber im Vergleich zur Konkurrenz 

betrachten. „Es geht darum, 

sich als Arbeitgeber hervorzuheben. Für 

die Positionierung ist es daher wichtig, 

die aktuelle Position im Wettbewerb zu 

verstehen“, erklärt Employer-Branding- 

Experte Trost. Dazu muss das Unternehmen 

zur Seite blicken: Wie präsentieren 

sich die Wettbewerber im Arbeitsmarkt? 

Welche Arbeitgeberleistungen zeichnen 

sie aus? Möglich ist eine Analyse laut 

compamedia-Geschäftsführerin Silke 

Masurat, indem z.B. die Karriereseiten 

der Mitbewerber unter die Lupe genommen, 

Informationsstände der Firmen auf 

Hochschulmessen besucht oder neue 

Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen 

Arbeitgebers befragt werden. 

SICH NICHT ZU WEIT VOM AKTUELLEN 

ARBEITGEBERIMAGE ENTFERNEN 

Zu berücksichtigen ist auch das aktuelle 

Arbeitgeberimage. Gilt der Ruf des Unternehmens 

als konservativ, als unkonventionell, 

als verantwortungsbewusst 

etc.? Laut Armin Trost sollte sich das Unternehmen 

mit seiner Positionierung als 

Arbeitgeber nicht zu weit vom aktuellen 

Arbeitgeberimage entfernen, da sich dies 

ebenfalls negativ auf die Glaubwürdig- 


keit auswirken kann. Zudem können Facetten 

des aktuellen Arbeitgeberimages 

Bestandteil der Arbeitgebermarke werden, 

sofern sich diese vom Wettbewerb 

abheben und zugleich von der Zielgruppe 

als attraktiv empfunden werden. 

Die Präferenzen der anzusprechenden 

Zielgruppen müssen daher ebenfalls unter 

die Lupe genommen werden. „Informationen 

darüber, welche Erwartungen 

und Bedürfnisse die Wunschkandidaten 

haben, können z.B. durch die Befragung 

neuer Mitarbeiter und durch Gespräche 

mit Absolventen auf Hochschulmessen 

eingeholt werden“, sagt Silke Masurat. Sie 

rät, hier aktiv in die Zukunft zu denken: 

„Das Unternehmen sollte sich nicht allein 

darüber Gedanken machen, welche 

Leute es aktuell benötigt. Zu überlegen 

ist auch, wo sich die Firma hinentwickeln 

will und was für Mitarbeiter in Zukunft 

gebraucht werden.“ 

KMU schneiden in Sachen Arbeitgeberattraktivität 

übrigens nicht generell 

schlechter ab als große Unternehmen. 

Wie das Coporate Leadership-Council 

mit einer 2007 durchgeführten Umfrage 

unter 60.000 Mitarbeitern aus 90 

Firmen weltweit herausgefunden hat, 

korreliert die Arbeitgeberattraktivität 

nicht mit Faktoren, die mit der Unternehmensgröße 

zusammenhängen, also 

etwa einem hohen Gehalt. Unternehmen 

können laut der Studie „Attracting 

und Retaining Critical Talent Segments“ 

vielmehr punkten, wenn sie ihren Mit- 

www.milchundzucker.de 



arbeitern Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten 

bieten sowie ihnen Respekt 

entgegenbringen. Insbesondere 

durch Letzteres können sich Unternehmen 

von anderen abheben. Denn wie der 

Engagement-Index des internationalen 

Beratungsunternehmens Gallup immer 

wieder aufs Neue zeigt, erhalten viele 

Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber nicht 

die Anerkennung, die sie sich wünschen. 

EMPLOYER BRANDING IST EIN 

CHANGE‑PROZESS 

Doch freilich kann sich ein Unternehmen 

nicht einfach jene Arbeitgebereigenschaften 

überstülpen, die vom Mitarbeiter 

bzw. Bewerber gewünscht werden. 

Es kann sich aber seiner Schwächen 

bewusst werden und versuchen, daran 

zu arbeiten. „Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke 

ist ein Prozess der Organisationsentwicklung 

bzw. des Change- 

Managements“, stellt DEBA-Chef Reiner 

Kriegler klar. Mitunter werde die Unternehmenskultur 

in Frage gestellt und viel 

Staub aufgewirbelt. „Die Unternehmen 

müssen die Bereitschaft mitbringen, sich 

ehrlich auf den Zahn zu fühlen“, so Kriegler. 

Die Analyse-Phase erfordert daher 

vor allem eine eingehende Auseinandersetzung 

mit der eigenen Identität als Arbeitgeber 

und der Unternehmenskultur. 

DAS UNTERNEHMEN UNTER DER LUPE 

Was zeichnet das eigene Unternehmen als Arbeitgeber aus? 

Damit Unternehmer, Führungskräfte und Personaler diese Frage 

beantworten können, ist eine Analyse des Images und des 

Leistungsangebotes des Unternehmens, aber auch der Wünsche 

der Zielgruppe und der Arbeitgeberstärken der Wettbewerber nötig. 

manage_HR zeigt die Eckpunkte einer professionellen Analyse: 

WELCHE EIGENSCHAFTEN HAT DAS UNTERNEHMEN ALS 

ARBEITGEBER? 

_Wie wird der eigene Ruf als Arbeitgeber eingeschätzt (z.B. 

fair, unkonventionell, konservativ, verantwortungsbewusst etc.)? 

_Welche Werte vertritt das Unternehmen? (z.B. innovativ, verlässlich, 

familiäres Miteinander etc.)? 

_Wie werden Betriebsklima und Strukturen im Unternehmen 

beurteilt (z.B. locker und flexibel, seriös und klar strukturiert etc.)? 

WAS KANN BEWERBERN GEBOTEN WERDEN? 

_Was für Standortvorteile hat das Unternehmen (z.B. Familienfreundlichkeit 

auf dem Land, niedriger Mietspiegel, multikulturelles 

Flair in der Stadt etc.)? 


Der Change-Charakter eines Employer- 

Branding-Projektes macht es zudem 

nötig, unternehmenspolitische Grundlagen 

vor dem Projektstart zu klären. Auf 

jeden Fall sollte das Employer Branding 

laut Markenexperte Kriegler eng auf die 

Unternehmensziele, die Geschäftsstrategie, 

die Strategie der Unternehmensmarke 

und die Personalstrategie abgestimmt 

sein. Zudem muss das Top-Management 

von Anfang an in das Projekt involviert 

sein. „Es reicht nicht, sich vom Top- 

Management ein „Go“ für das Projekt 

abzuholen. Vielmehr sollten der Geschäftsführung 

regelmäßig Teilergebnisse 

kommuniziert werden, damit die Unterstützung 

durch die Geschäftsführung 

sichergestellt bleibt“, erläutert Kriegler. 

Neben dem Topmanagement sind weitere 

Akteure in das Projekt einzubeziehen. 

„Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe 

– ähnlich dem Thema 

Innovation“, sagt Jannis Tsalikis, der bei 

der Agentur Scholz & Friends als Consultant 

für den Bereich Employer Branding 

arbeitet. Gefragt seien die Kompetenzen 

des Human Resources, der 

Marketing-Abteilung und der Unternehmenskommunikation. 

„Bei der Personalabteilung 

liegt die Kommunikation 

mit den Mitarbeitern und Bewerbern, 

das Marketing hat das Know-how zum 

Quelle: In Anlehnung an compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden Employer Branding. 

Thema Markenbildung und Kommunikation, 

und die Unternehmenskommunikation 

ist für die Außendarstellung 

des Unternehmens verantwortlich“, erläutert 

Tsalikis, warum diese Ressorts 

zusammenarbeiten sollten. 

EIN SET AN DEFINITIONEN ALS 

RICHTSCHNUR FÜR MASSNAHMEN 

Meist empfiehlt sich, zur Arbeitgeberpositionierung 

eine auf Employer Branding 

spezialisierte Agentur einzuschalten. 

Diese erarbeitet gemeinsam mit dem 

Unternehmen nicht nur die Marke, sondern 

auch eine Art Richtschnur für die 

operativen Maßnahmen des Employer 

Brandings. Wichtig: Der Brand sollte 

nicht nur bei Rekrutierungsmaßnahmen, 

Empfehlungsprogrammen und sonstigen 

nach außen gerichteten Aktivitäten zum 

Tragen kommen. „Die Positionierungsstrategie 

muss auch intern spürbar sein 

und sich auf die täglich erlebbare Arbeitgeberqualität 

niederschlagen“, erläutert 

Reiner Kriegler. Nur so schaffe das 

Unternehmen die Voraussetzung, um 

positive Botschaften über sich als Arbeitgeber 

über den wahrscheinlich erfolgversprechendsten 

Weg nach außen 

zu transportieren: über die eigenen Mitarbeiter. 

Petra Walther || 

_Welche Weiterbildungsmöglichkeiten werden geboten? 

_Wie sehen die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter 

aus? 

_Welche Work‑Life‑Balance‑Maßnahmen gibt es im Unternehmen 

(z.B. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuungsplätze 

etc.)? 

WELCHE ERWARTUNGEN UND BEDÜRFNISSE HABEN DIE 

WUNSCHKANDIDATEN? 

Informationen können z.B. eingeholt werden durch die Befragung 

neuer Mitarbeiter und durch Gespräche mit Absolventen auf 

Hochschulkongressen. 

WAS BIETET DIE KONKURRENZ? 

Eine Analyse der Arbeitgeberleistungen von Wettbewerbern 

ist möglich, indem z.B. die Karriereseiten der entsprechenden 

Unternehmen unter die Lupe genommen werden, Informationsstände 

der Firmen auf Hochschulmessen besucht werden oder 

neue Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen Arbeitgebers 

befragt werden.

EMPLOYER BRANDING ALS 

CHANGE‑PROJEKT BEGRIFFEN 

GIRA GIERSIEPEN GMBH & CO. KG 

Eingebettet in ein umfangreiches 

Change‑Projekt ist das Employer 

Branding bei der Gira Giersiepen GmbH 

& Co. KG. Von der Vision getrieben, ei‑ 

ner der attraktivsten Arbeitgeber in 

seiner Branche zu werden, hat sich der 

Spezialist für Gebäudetechnik intensiv 

mit seinen Unternehmenswerten aus‑ 

einandergesetzt. Über umfangreiche 

Analysen und Beschreibungen seiner 

Charakteristika hat der Mittelständler 

seine Positionierung gefunden. 

Führung neu definiert, Vision neu definiert, 

Mission neu definiert. Ein groß 

angelegtes Change-Projekt hat die Gira 

Giersiepen GmbH & Co. KG zum Employer-Branding-Projekt 

geführt. Ausgangspunkt 

waren laut Martin Brochhaus, 

Personalleiter bei Gira, gravierende 

Veränderungen in dem rund 900-köpfigen 

Unternehmen aus Radevormwald. 

„Ursprünglich hat Gira Schalter und 

Steckdosen produziert, jetzt stellen wir 

zudem komplexe Systeme zur intelligenten 

Steuerung der kompletten Gebäudetechnik 

her“, berichtet Brochhaus. 

Durch die technisch anspruchsvolleren 

Produkte benötigt Gira mehr Ingenieure 

als früher – und sieht sich fortan mit 

einem hart umkämpften Bewerbermarkt 

konfrontiert. 

Neben dem deutlich komplexeren Sortiment 

haben organisatorische Veränderungen 

und eine zunehmende Wettbewerbsintensität 

zu einer Veränderung 

des Führungssystems geführt: Bis vor 

gut drei Jahren hatte jede Führungskraft 

ihr eigenes Führungsverständnis. Heute 

existieren unternehmensweite Festlegungen 

für alle Führungskräfte: Ihre zentrale 

Aufgabe besteht u.a. darin, die Mitarbeiter 

erfolgreich zu machen. Darüber 

hinaus ist das Führungsverständnis von 

einer Vision getrieben: Der Entwickler 

von Gebäudetechnik will in seinen Geschäftsfeldern 

zu einem der attraktivsten 

Arbeitgeber auf dem Markt werden. Um 

dies zu erreichen, hat Gira verschiedene 

Ziele definiert, die innerhalb von fünf 

Jahren erreicht werden sollen. Eines davon: 

sich darüber klar zu werden, was 

die Attraktivität des Unternehmens ausmacht 

und welche Persönlichkeiten zur 

Firma passen. 

INTENSIVE AUSEINANDERSETZUNG 

MIT DEN UNTERNEHMENSWERTEN 

Um diese Fragen beantworten zu können, 

hat sich Gira intensiv mit seinen 

Unternehmenswerten auseinandergesetzt. 

„Wir haben das Employer-Branding-Projekt 

zum Anlass genommen, die 

vier Werte unserer Unternehmenskultur 

Verantwortung, Verbindlichkeit, Veränderungswille 

und Respekt zu hinterfragen“, 

erläutert Brochhaus. Wie werden 

die Werte von den Mitarbeitern empfunden? 

Wie weit werden sie gelebt? Zudem 

wurde überprüft, ob Gira bestimmte 

Eigenschaften, die das Unternehmen 

als Arbeitgeber attraktiv machen, noch 

nicht im Blick hat. 

Insgesamt 70 Mitarbeiter waren als 

Querschnitt in die Analysen involviert. 

Um die Ergebnisse nach Mitarbeiterbereichen 

auswerten zu können, wurden 

verschiedene Gruppen gebildet: Füh- 



rungskräfte, Geschäftsführung, Produktion, 

Innovatoren und New Hires. Die 

Auswertungen zeigen u.a., dass die Geschäftsführung 

mit ihren Bewertungen 

des Unternehmens meist nah an den Bewertungen 

der Mitarbeitergruppen lag. 

Weitere Erkenntnisse aus den Befragungen 

der Mitarbeiter und Führungskräfte: 

Die vier Unternehmenswerte werden als 

wichtig angesehen. Die Werte Respekt, 

Verbindlichkeit und Veränderungswille 

werden außerdem als weitgehend umgesetzt 

betrachtet. Das bedeutet: Das Fundament 

für eine Arbeitgeberpositionierung 

ist gegeben. 

UNTERNEHMENSEIGENSCHAFTEN AUF 

DEN GRUND GEHEN 

Sich seiner Positionierung konkreter 

angenähert hat sich Gira, indem es sich 

eingehend mit den von den Mitarbeitern 

genannten Unternehmenscharakteristika 

beschäftigt hat. Inwiefern stehen die Eigenschaften 

mit den vier Kulturwerten 

in Verbindung? Was sagen sie konkret 

aus? Und welche Aspekte verdienen es, 

bei der Arbeitgeber-Positionierung betont 

zu werden? Die Aussagen, die so zu 

Gira als Arbeitgeber und den dort arbeitenden 

Menschen entwickelt wurden, beschreiben 

u.a. den „Cultural Fit“. Dabei 

handelt es sich um ein Instrument, mit 

dem festgestellt werden kann, ob ein Bewerber 

zum Unternehmen passt. Ist der 

Kandidat frei von Allüren? Zieht er neues 

Terrain bekannten Wegen vor? Und lässt 

er auf Worte auch Taten folgen? Das sind 

u.a. die Aspekte, an denen sich Gira bei 

der Mitarbeiterauswahl fortan orientiert. 

pwa | 



MITARBEITER WERDEN ZU 

MARKENBOTSCHAFTERN 

ORTHOMOL 

Die Firma Orthomol setzt auf internes Employer Branding. 

Sie will, dass sich ihre Mitarbeiter mit dem Unternehmen 

identifizieren, die Firmenkultur leben und diese nach au‑ 

ßen transportieren – und ist auf gutem Wege zu ihrem Ziel. 

Das zeigt sich nicht zuletzt daran, dass sich die Mitarbei‑ 

ter des Familienunternehmens selbst als „Orthomolisten“ 

bezeichnen. 

Gesche Hugger zeichnet bei Orthomol für das Employer Branding 

verantwortlich. Sie ist Leiterin Personal und Unternehmenskultur 

bei dem Familienunternehmen. Eine Position, 

die eher selten bei KMU anzutreffen ist. Dass der Zusatz Unternehmenskultur 

in ihrer Stellenbezeichnung betont wird, 

zeigt: Der Hersteller von Mikronährstoffen mit Sitz in Langenfeld 

bei Düsseldorf legt viel Wert darauf, dass seine Unternehmenskultur 

gelebt wird und dass sich die Mitarbeiter mit 

dem Unternehmen identifizieren. Dieses Ziel prägt auch das 

Employer Branding bei Orthomol: Internes Employer Branding 

spielt im Prozess der Entwicklung der Arbeitgebermarke 

des Unternehmens eine große Rolle. „Uns ist es wichtig, dass 

Mitarbeiter und Brand zusammenpassen und unsere Positionierung 

als Arbeitgeber die Unternehmenskultur spiegelt“, erklärt 

Gesche Hugger. 

Dass dies nur gelingen kann, wenn die Unternehmenskultur 

wiederum als Ausgangspunkt für die Arbeitgeber-Positionierung 

genommen wird, ist Hugger bewusst. So hat der 

Employer-Branding-Prozess bei Orthomol dazu geführt, dass 

die bislang unausgesprochene Unternehmenskultur der Firma 

zum ersten Mal in Worte gefasst bzw. niedergeschrieben 

wurde. Demnach sind Tatendrang, Zuversicht, Gelassenheit 

und vor allem Überzeugung jene Gemeinsamkeiten, die das 

Arbeiten bei Orthomol prägen – und die das Unternehmen 

entsprechend auch für sich als Positionierungsinhalte festgelegt 

hat. 

LEITLINIEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ERARBEITET 

Damit die Unternehmenswerte auch neuen Mitarbeitern 

vermittelbar sind, hat Orthomol gemeinsam mit den Führungskräften 

eine Art Wegweiser erarbeitet, der neuen 


Führungskräften u.a. erläutert, wofür Orthomol steht, welches 

die Unternehmensziele sind und was es heißt, Führungskraft 

bei Orthomol zu sein. Zudem sind Bereiche und Abläufe 

des Unternehmens beschrieben, und es wird ihnen ein Organigramm 

der ersten und zweiten Führungsebene an die Hand 

gegeben. 

Darüber hinaus wird neuen Führungskräften während ihrer 

ersten sechs Monate in der Firma ein Mentor an die Seite gestellt, 

damit sie sich bestmöglich in die Unternehmenskultur 

einfinden können. Dieser macht die Manager mit ungeschriebenen 

Gesetzen vertraut, unterstützt bei der Kontaktaufnahme 

zu Schnittschnellen und Schlüsselpositionen und hilft bei persönlichen 

Problemen. Ein vergleichbares Patensystem gibt es 

auch für Außendienstmitarbeiter. 

MITARBEITER BEZEICHNEN SICH ALS ORTHOMOLISTEN 

Foto: Orthomol 

Laut Gesche Hugger war das Employer-Branding-Projekt Ini- 

tialzündung für eine Vielzahl von Maßnahmen, die verstärken 

sollen, dass sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen 

identifizieren. So gibt es monatlich einen Breakfast Club, wo 

sich die Mitarbeiter bei kostenlosem Frühstück über Geschäftliches 

und Privates austauschen können. In 2010 soll außerdem 

erstmals ein Innovationsworkshop mit Mitarbeitern aus 

allen Abteilungen durchgeführt werden: Ziel ist es, gemeinsam 

Maßnahmen zu erarbeiten, die das Kerngeschäft von Orthomol 

positiv beeinflussen. 

Last but not least wurde im Rahmen der internen Kampagne 

der Begriff des „Orthomolisten“ geprägt, T-Shirts sowie Giveaways 

damit bedruckt und an die Mitarbeiter verteilt. Orthomol 

will damit den zentralen Wert „Überzeugung“ zum Ausdruck 

bringen. Schließlich ist die Begeisterung für das Thema „orthomolekulare 

Medizin“ Kern der Arbeitgebermarke. Dass sich die 

Mitarbeiter im Produktionsbereich öfter in den Orthomolisten- 

T-Shirts zeigen, wertet Gesche Hugger als positives Feedback. 

Die Mitarbeiter mit ihrem Selbstverständnis als Orthomolisten 

sind Markenbotschafter nach außen. Dass sie die Marke aktiv 

vertreten, wird durch Anreize gestärkt: Mitarbeiter, die neue 

Mitarbeiter erfolgreich werben, erhalten eine Prämie. 

pwa |


REGIONAL BRANDING DEM EMPLOYER BRANDING 

VORGESCHALTET 

SCHÜCO INTERNATIONAL KG 

Die Schüco International KG hat eindeutig einen Standort‑ 

nachteil: Das Unternehmen liegt in Ostwestfalen – eine Ge‑ 

gend, die viele Bewerber für sich nicht in Betracht ziehen. 

Seiner Positionierung als Arbeitgeber schickt der Spezialist 

für Fenster‑, Fassaden‑ und Solarsysteme daher eine Art Re‑ 

gional Branding voraus: Gemeinsam mit anderen Firmen aus 

der Region versucht Schüco potenziellen Mitarbeitern die 

Gegend um den Teutoburger Wald schmackhaft zu machen. 

Ein Job in Bielefeld? Ach nein, was soll ich denn in Bielefeld? ... 

Dass die Region Ostwestfalen-Lippe Bewerber nicht gerade anzieht, 

hat die Schüco International KG vor zwei Jahren massiv 

zu spüren bekommen. Aufgrund neuer Geschäftsfelder und einem 

stetigen Wachstum waren bei dem Anbieter von Fenster-, 

Fassaden- und Solarsystemen 2008 rund 200 neue Positionen zu 

besetzen. Und das war alles andere als einfach, wie Stefan-Oliver 

Strate, Leiter Personalbetreuung bei Schüco, mitteilt. „Wir kamen 

an unsere Wachstumsgrenzen, da wir enorme Schwierigkeiten 

hatten, überregional Leute zu rekrutieren“, berichtet er. 

Die massiven Einstellungsprobleme ob des wenig attraktiven 

Unternehmensstandortes haben Schüco International dazu 

veranlasst, seinem Employer Branding eine Art Regional Branding 

vorzuschalten. Die Idee: die Region Ostwestfalen-Lippe 

als Arbeits- und Wohnort für qualifizierte Nachwuchskräfte 

und für Fach- und Führungskräfte zu promoten, um die Chance 

zu steigern, als Arbeitgeber überhaupt in Betracht gezogen 

zu werden. Gemeinsam mit zwei anderen mittelständischen 

Unternehmen aus Bielefeld und Umgebung, die wie Schüco 

zwar nationale und internationale Bedeutung in ihrem Marktsegment 

haben und interessante berufliche Perspektiven bieten, 

für die es aber ebenfalls schwierig ist, Mitarbeiter zu rekrutieren, 

hat Schüco die Initiative „Powerbrands OWL“ ins 

Leben gerufen. Vereint unter dieser Art Dachmarke werben die 

Firmen, zu denen neben Schüco auch die vielfach ausgezeichnete 

Phoenix Contact GmbH und der SAP-Dienstleister intelligence 

gehören, für die Vorzüge der Region Ostwestfalen-Lippe. 

Die Botschaft der „Powerbrands OWL“: Die Entscheidung für 

Bielefeld, Blomberg oder einer anderen Stadt ist nicht der Weg 

in eine rückständige und verschlafene Region, sondern in eine, 

in der viel in Bewegung ist. Sie ist die Heimat von auf dem Welt- 

markt führender Unternehmen wie Miele, Oetker, Phoenix Contact 

und Schüco. Gleichzeitig bietet die Region ein ideales Lebensumfeld 

für Familien mit günstigen Lebenshaltungskosten. 

MULTIPLIKATOREN FÜR OSTWESTFALEN‑LIPPE GEWINNEN 

Vermittelt wird die Botschaft u.a. mit dem Internetauftritt der 

Initiative unter www.powerbrands-owl.de. Zudem wollen Schüco 

und Co. dafür sorgen, dass potenzielle Bewerber die Region 

Ostwestfalen-Lippe kennenlernen können. So wurde als Auftaktveranstaltung 

der Powerbrands OWL ein zweitägiges Event 

für Hochschulabsolventen und Professionals samt Familienangehörigen 

durchgeführt. Neben Vorträgen zur Region und zu 

den ansässigen Unternehmen erlebten die ca. 50 Teilnehmer 

das Gebiet am Teutoburger Wald hautnah – durch Firmenexkursionen, 

Stadtführungen und Besuche von Lokalitäten. 

Mit solchen Aktionen hoffen die Powerbrands OWL auf eine 

nachhaltige Wirkung: „Wir messen den Erfolg unserer Veranstaltungen 

nicht am direkten Recruiting von Kandidaten. 

Unser Ziel ist vielmehr, Multiplikatoren zu gewinnen, die über 

Ostwestfalen aufklären, bzw. die Region bei Freunden, Bekannten 

und Kollegen als mögliches Arbeits- und Lebensumfeld 

überhaupt ins Gedächtnis bringen“, sagt Strate. 

MUT ZUM OFFENEN WETTBEWERB 


Um Mitarbeiter in die Region zu ziehen, ziehen die Powerbrands 

zwar an einem Strang, führen aber gleichzeitig einen offenen 

Wettbewerb. So konkurrieren sie z.B. beim sogenannten 

Tripple Praktikum um Hochschulabsolventen. Diese arbeiten 

während des Praktikums nämlich sowohl bei Schüco als auch 

bei Phoenix Contact und bei intelligence. „Wir geben damit 

nicht nur den Praktikanten die Chance, herauszufinden, bei 

welchem Unternehmen sie am liebsten arbeiten würden. Das 

dreigeteilte Praktikum ist auch eine Chance für uns, die Absolventen 

zu rekrutieren, die aus Überzeugung zu uns kommen 

wollen“, sagt Strate. Bei Schüco würden viele Überzeugungstäter 

arbeiten, die von der Unternehmensvision getrieben seien, 

durch ihre Arbeit etwas zum Umweltschutz beizutragen. „Wir 

suchen daher Leute, die sich dafür begeistern und an dieser Vision 

mitarbeiten wollen“, so Strate. pwa | 


20 HR_retention 

FEEDBACK STATT 

BEFEHLE 

UMGANG MIT DER GENERATION Y 

PREVIEW 

_Schnelle Abwanderung: Warum sich Unternehmen an die Ansprüche 

der Generation Y anpassen müssen_Erklären statt kom‑ 

mandieren: Auf was es bei der Führung der Digital Natives ankommt_Süchtig 

nach Bewertung: Warum die Feedbackkultur in 

Unternehmen künftig wichtiger werden muss_Vermischung von 

Job und Privatem: Wie die Generation Y ihre Arbeit organisiert_ 

Suche nach Sinn: Inwiefern Talent-Management und das gesellschaftliche 

Engagement von Firmen in Zukunft in Verbindung stehen 

sollten_Unterstützung bei den Prozessen: Was Unternehmen tun 

können, um Schwächen und Defizite der „jungen Wilden“ aufzufangen_Tipps 

als grobe Anhaltspunkte: Warum sich das Verhalten 

der Generation Y im Job letztlich schwer voraussagen lässt 

„Kann mir das mal jemand schnell kopieren?“ Mit Schweißperlen 

auf der Stirn stürmt der Chef aus seinem Büro – und 

stößt auf dem Flur mit dem neuen Praktikanten zusammen. 

Wortlos drückt er dem jungen Mann einen Papierstapel in die 

Hand. Doch der macht keine Anstalten, die Unterlagen an sich 

zu nehmen, sondern erwidert: „Warum? Können Sie das nicht 

selbst?“ Dem Chef stockt der Atem. Dann schiebt der Praktikant 

noch freundlich hinterher: „Ich kann Ihnen gerne zeigen, 

wie man den Kopierer bedient.“ 

Ist das eine Frechheit? Aus der Sicht des Praktikanten vermutlich 

nicht. Denn er gehört zur sogenannten Generation Y – jener 

Altersgruppe, die in den Achtzigerjahren geboren wurde 

und nun mit Macht in die Unternehmen drängt. Glaubt man 

Experten und Zukunftsforschern, erobert mit ihnen ein völlig 

neuer Menschentyp die Arbeitswelt: flexibel, feedbacksüchtig, 

perfekt vernetzt und versiert im Umgang mit der Technik 

(siehe Kasten, S. 22). Fast monatlich erscheinen neue Studien, 

die die Andersartigkeit der Generation Y belegen wollen. 

Dass die Jungen – so wie der erwähnte Praktikant – das Altersprinzip 

ignorieren und jedermann wie ihresgleichen behandeln, 

sind nur zwei von vielen Unterschieden, die in den 

Untersuchungen genannt werden. 


DEN FIRMEN LÄUFT DER NACHWUCHS DAVON 


Das Thema ist aber nicht nur Trendgemunkel, sondern hat einen 

handfesten Kern: Ein Viertel aller Firmen verzeichnet unter 

jungen Mitarbeitern eine Abwanderungsquote von mehr 

als 30 Prozent, ergab eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

KPMG. Der Nachwuchs scheint vielen Firmen 

geradezu davonzulaufen – und das in Zeiten eines ständig 

schrumpfenden Fachkräftepools. Organisationen werden also 

nicht umhin können, sich in den kommenden Jahren an die 

Ansprüche der Generation Y anzupassen, um diese Abwanderung 

zu stoppen. 

Keine leichte Aufgabe: „Viele Abteilungsleiter packen den 

Nachwuchs völlig falsch an“, beobachtet Karina Albers. Ihre 

Firma Algeny mit Sitz in Hamburg ist darauf spezialisiert, Manager 

im Umgang mit der Generation Y zu schulen. Um ihren 

Kunden zu zeigen, wie sie ihren Führungsstil verbessern können, 

verwendet Albers Szenarien wie das eingangs geschilderte 

vom kopierunwilligen Praktikanten. Hier treffen buchstäblich 

Welten aufeinander: Auf der einen Seite die Führungskraft in 

den 40ern – ein Mitglied der sogenannten Generation X –, die 

Respekt vor Älteren erwartet. Auf der anderen Seite der Student 

oder Schüler, der allen Menschen ohne Rücksicht auf Länge der 

Betriebszugehörigkeit zunächst auf Augenhöhe begegnet. 

Wie sollte der Chef auf den vermeintlichen Affront reagieren? 

„Für die Generation Y ist es zunächst einmal wichtig, bei jedem 

Arbeitsschritt das Gesamtbild zu kennen“, erklärt Albers. Konkret 

bedeutet das: Anstatt einfach zu kommandieren, hätte der 

Vorgesetzte erklären müssen, dass in einer halben Stunde ein 

wichtiger Kunde kommt, er sich noch vorbereiten muss und 

deshalb keine Kapazitäten hat, die Papiere selbst zu kopieren. 

Aber haben Chefs für solche Überzeugungsarbeit überhaupt 

Zeit? „Die sollten sie sich nehmen“, meint Albers, „denn einfach 

nur Befehle auszuteilen führt bei diesen Mitarbeitern zu 

Reibereien, die letztlich viel Energie kosten.“


Sie sind selbstbewusst, lassen sich nicht mit einfachen Anweisungen abspeisen und 

sind geradezu süchtig nach Feedback. Die Generation Y stellt die Unternehmen vor neue 

Herausforderungen. Was erwarten die in den 80er Jahren Geborenen vom Arbeitsleben? 

Wie können Unternehmen die jungen Talente an sich binden? Und wie funktioniert 

die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung? Tipps für den Umgang mit der neuen 

Generation. 

HIERARCHIEN SIND DER GENERATION Y FREMD 

Um zu verstehen, woher der Graben zwischen Alt und Jung 

kommt, hilft ein Blick in die Biografie der Generation Y. Sie 

unterscheidet sich in einigen Punkten radikal von der früherer 

Altersgruppen: Zunächst einmal kennen viele der nach 1980 

Geborenen keine ökonomischen Zwänge. Sie sind oft in wohlhabenden 

Doppelverdienerhaushalten aufgewachsen, nicht 

selten als einziges Kind. Sich mit Autoritäten auseinanderzusetzen, 

gehörte für sie zum Alltag. Eine strenge Familienhierarchie 

dagegen, in der Vater und Mutter sagen, wo es langgeht, 

haben sie meist nicht kennengelernt. Im Gegenteil: Die Generation 

Y wurde von Kindesbeinen an von ihren Eltern ernst 

genommen und durfte mitentscheiden („Was möchtest du am 

Wochenende machen?“). Umso größer ist für sie der Schock, 

wenn in der Arbeitswelt plötzlich Befehl und Gehorsam angesagt 

sein sollen. 

Die Generation Y ist ein privilegierter – manche sagen: verwöhnter 

– Menschenschlag, der es gewohnt ist, dass die Welt 

sich um ihn dreht. Diese Youngster zu führen bedeutet deshalb 

vor allem viel Arbeit. „Erklären Sie die Aufgabe so präzise wie 

möglich und legen Sie klare Ziele fest, zeitlich wie finanziell“, 

rät Expertin Albers. Nachdem der Rahmen gesteckt wurde, 

sollten Führungskräfte jedoch loslassen. Denn wenn die Generation 

Y eines nicht leiden kann, dann ist es Micro-Management. 

Selbst den Weg finden – so lautet die oberste Maxime der 

versierten Googler. Sie erwarten, dass der Chef das Ziel vorgibt 

und alle Mittel zur Verfügung stellt, um es zu erreichen – mehr 

aber nicht. 

Das bedeutet freilich nicht, dass die Generation Y ihre Aufgaben 

immer aus eigener Kraft reibungslos löst. Im Gegenteil: 

Viele Dinge, die mit formaler Bildung zu tun haben, beherrschen 

Jobeinsteiger heute schlechter als frühere Generationen. 

Nicht umsonst erteilt über die Hälfte der Betriebe in Deutschland 

jungen Mitarbeitern mittlerweile Nachhilfe, wie unlängst 

WAS DIE GENERATION Y WILL … 

1. … DIE WELT VERBESSERN. 

Die Generation Y ist – anders als die vorhergehende Generation 

X – stark werteorientiert: 86 Prozent wollen mit ihrer Arbeit 

der „Gesellschaft etwas zurückgeben“. Bei älteren Angestellten 

liegt dieser Wert zehn Prozentpunkte niedriger. 

2. … EIN TRADITIONELLES BÜRO. 

85 Prozent der 18- bis 25-Jährigen in Deutschland würden am 

liebsten am eigenen Schreibtisch im Unternehmen arbeiten. 

Nur fünf Prozent können sich für eine gemeinsame Büronutzung 

erwärmen (Hot Desks). Bevorzugt wird ein Arbeitsort in 

der Innenstadt. 

3. … ABER AUCH MOBIL BLEIBEN. 

Die Generation Y will sich Arbeitszeit und -ort selbst aussuchen 

und erwartet, dass der Arbeitgeber die Technik dafür 

stellt: 60 Prozent halten ein Diensthandy für selbstverständlich, 

50 Prozent einen Laptop, ebenso viele einen Blackberry. 

4. … GUT VERDIENEN. 

Allen Selbstverwirklichungs-Tendenzen zum Trotz: Bei der 

Wahl des Arbeitgebers spielt für deutsche Berufseinsteiger das 

Gehalt nach wie vor die wichtigste Rolle, gefolgt von Kollegen 

und Bedeutung der Aufgaben. 

5. … VON MENTOREN UNTERSTÜTZT WERDEN. 

58 Prozent aller Nachwuchskräfte holen sich gerne Rat bei 

erfahrenen Kollegen ein – wobei die Generation Y Mentoren 

aus der Altersklasse 50plus bevorzugt. Ein Berater aus der 

Generation X (40plus) wird weniger gerne gesehen. 

Quellen: Center for Work-Life-Policy (1&5), Johnson Controls (2-4) 



eine DIHK-Umfrage offenbarte. Diese Hilfestellungen müssen 

aber auf „auf leise Weise“ passieren, meint Albers. Statt zu poltern 

„das macht man so“, gilt es sanft anzuweisen „also wir haben 

das bisher immer so gehandhabt, aber vielleicht haben Sie 

ja eine bessere Idee“. 

Kurzum: Ein neuer Stil an der Spitze ist gefragt. „Führung muss 

moderierender werden“, bestätigt Stephan Grabmeier, bei der 

Deutschen Telekom für Culture Management, also die Entwicklung 

künftiger Arbeitskulturen, verantwortlich. „Vorgesetzte 

müssen stärker die Meinungen der Mitarbeiter einbeziehen 

und gleichzeitig stärker loslassen können.“ Mit grenzenlosem 

Laisser-faire habe das nichts zu tun, betont Grabmeier: Die Generation 

Y akzeptiere durchaus, dass der Vorgesetzte am Ende 

eine Entscheidung treffen muss. 

FEEDBACK WIRD ERWARTET 

Grundsätzlich haben die Berufseinsteiger kein Problem damit, 

nach den Regeln der Wirtschaft zu spielen. Sie glauben an das 

Leistungsprinzip und sind geradezu süchtig danach, bewertet 

zu werden – vorausgesetzt, die Rückmeldungen haben das 

richtige Format. „Es wird erwartet, dass Feedback oft und direkt 

kommt“, erklärt Anders Parment, Assistenzprofessor an 

der Stockholm University School of Business und Autor des 

Buches „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft“. Die 

derzeitige Chefgeneration handele zu häufig nach dem Motto 

„Kein Feedback bedeutet, alles ist Okay“, bemängelt Parment. 

Die Generation Y indes möchte nicht bis zum Jahresgespräch 

warten, sondern am liebsten persönlich und auf der Stelle beurteilt 

werden. Gerne gesehen wird auch, wenn Messgrößen 

für den Erfolg (Umsatz, verkaufte Mengen o.Ä.) in Echtzeit 

vorliegen. Vorbild ist hier natürlich das Netz: Wer bei Ebay gut 

und schnell bedient, bekommt fünf Sterne, Amazon fragt „War 

diese Rezension hilfreich?“, und wer bei Facebook einen Link 

gut findet, klickt auf den „Like“-Button. Eine ähnliche unmittelbare 

Rückmeldung erwartet die Gen Y auch im Job. 

Doch das Netz ist nicht nur Vorbild, sondern auch wichtigstes 

Arbeitsmittel der jungen Mitarbeiter: Sie vertrauen beim Problemlösen 

auf die Weisheit der Vielen – darauf, dass sich mit 

wenigen Klicks jemand findet, der Bescheid weiß und weiterhilft. 

Deshalb ist es selbstverständlich, auch am Arbeitsplatz 

ständig ein Chatfenster zu Freunden und Bekannten offen zu 

halten. „Solche Mitarbeiter sehen nicht ein, dass Sie im Job 

schlechter vernetzt sein sollen, als zu Hause“, betont Beraterin 

Albers. 

KEINE TRENNUNG ZWISCHEN DIENSTLICHEM UND 

PRIVATEM 

Die Schlussfolgerung: Wer die Generation Y binden will, 

muss für eine moderne EDV-Ausstattung und offene Netze 

sorgen. 21 Prozent der Arbeitnehmer würden einen Job ablehnen, 

wenn das Unternehmen Social Networks wie Facebook 

und private E-Mail-Nutzung während der Arbeitszeit 

verbietet, ergab erst im Mai 2010 eine Studie der IT-Sicherheitsfirma 

Clearswift. Das Argument, Mitarbeiter würden soziale 

Medien am Arbeitsplatz nur für ihre Feierabendplanung 

nutzen, lässt die Generation Y nicht gelten – schließlich ist ihr 


eine strenge Trennung zwischen Dienstlichem und Privatem 

fremd. 

„Im Meeting unterm Tisch mit dem Smartphone eine Grillparty 

zu organisieren, finden Digital Natives selbstverständlich“, 

sagt Willms Buhse. Sein Unternehmen DoubleYUU mit Sitz in 

Hamburg organisiert regelmäßig Events, bei denen erfahrene 

Manager auf High Potentials der Internetgeneration treffen. 

Welche Gräben diese Gruppen trennen, offenbart sich hier 

schnell. „Nur zwischen neun bis 17 Uhr an einem Platz zu 

arbeiten, sehen viele nicht ein“, beobachtet Buhse. Privates 

wird während der Arbeitszeit erledigt – und Berufliches am 

Abend oder Wochenende. Die Generation Y arbeitet wo und 

wann sie will und erwartet, dass das Unternehmen sie dabei 

unterstützt. 

STECKBRIEF GENERATION Y 

Millenials, Digital Natives, Net-Generation – die Kinder der 

Achtzigerjahre haben viele Namen. Der Begriff „Generation Y“ 

wurde 1993 erstmals verwendet und bezog sich auf die Jahrgänge 

1984 bis 1994. Doch fast jeder Autor verwendet andere 

Zeitspannen. Wichtigster objektiver Unterschied zu früheren 

Jahrgängen: Die Kinder der Generation Y sind als erste mit 

dem Internet aufgewachsen, weshalb sie oft auch als Digital 

Natives (Digitale Eingeborene) bezeichnet werden. 

STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER GENERATION-Y- 

MITARBEITER WERDEN OFT SO BESCHRIEBEN: 

+ sind leistungsorientiert 

+ arbeiten gut im Team 

+ können gut mit Technik umgehen 

+ arbeiten lösungsorientiert 

+ sind multitasking-fähig 

– wollen ständiges Feedback 

– brauchen detaillierte Beschreibungen der Aufgabe und 

Zielvorgaben 

– erwarten persönliche Betreuung 

– neigen zur Selbstüberschätzung 

Quelle: KPMG, Forrester Consulting/Xerox 

Foto: imagesource

Am Ende ein gutes Gehalt zu beziehen ist den 

Youngstern natürlich wichtig – verliert allerdings als 

Kriterium bei der Arbeitgeberwahl zunehmend an 

Bedeutung. Wichtiger ist für die Jahrgänge 1980plus 

die Frage nach dem Warum. „Die Digital Natives sagen 

‚Wir geben euch unsere ganze Power – wenn das 

unternehmerische Handeln Sinn macht‘“, beobachtet 

Telekom-Manager Grabmeier. Um diese Sinnhaftigkeit 

zu vermitteln, empfiehlt er u.a., nicht nur in der 

Rekrutierung, sondern überall im Arbeitsalltag das 

gesellschaftliche Engagement des Unternehmens herauszustellen. 

„Wer das Thema Corporate Social Responsibility 

nicht abdeckt, wird auf dem Talentmarkt 

das Nachsehen haben“, ist Grabmeier überzeugt. 

DIE RICHTIGE BALANCE FINDEN 

Die Firmen sind freilich nicht gezwungen, dem 

Nachwuchs in jedem Punkt entgegenzukommen. 

„Es muss eine Balance gefunden werden“, meint Autor 

Parment. So sollten die Firmen zwar beispielsweise 

darüber nachdenken, ihren Mitarbeitern 

freie Hand bei der Wahl von Arbeitsort und -zeit 

zu lassen. Gleichzeitig könne aber durchaus darauf 

bestanden werden, dass während einer bestimmten 

Kernarbeitszeit alle erreichbar sind. Auch Sabbaticals 

oder Sonderurlaub dürfen laut Parment an 

Bedingungen geknüpft werden. „Der Mitarbeiter 

muss vorher eine herausragende Leistung erbracht 

haben“, gibt er ein Beispiel. 

Damit das Zusammenspiel zwischen Alt und Jung 

klappt, wird letztlich auch die Generation Y einige 

Dinge dazulernen müssen. Der US-Consultant 

Dan Woods, der vor allem junge Hightech-Gründer 

berät, weiß, woran es den jungen Wilden mangelt: 

„Digital Natives brillieren im Guerilla-Kampf – aber 

versagen oft bei den Prozessen“, sagt er. Seine Empfehlungen 

an Unternehmen: 

_Es ist sicherzustellen, dass es eine zentrale Übersicht 

darüber gibt, wer an welchem Projekt arbeitet 

und wie weit die Arbeit fortgeschritten ist. 

_Mit Generation-Y-Mitarbeitern sollten regelmäßig 

persönliche Treffen veranstaltet werden, um Konflikte 

zu lösen. 

_Unternehmen sollten sich nicht nur auf den elektronischen 

Austausch verlassen. Zur Entwicklung 

von Ideen etwa sind Chat und E-Mail ungeeignet. 

Anzuraten sind regelmäßige Strategiesitzungen. 

Im täglichen Umgang sollten Führungskräfte Grenzen 

ziehen. „Wenn Mitarbeiter den Chef auf dem 

Gang nicht grüßen, sondern ihn direkt mit einem 

Anliegen behelligen, muss das nicht hingenommen 

werden“, sagt Expertin Albers. Parallel zu den älteren 

Führungskräften schult sie deshalb auch die jungen 

Einsteiger. Dabei stehen Themen wie höflicher 

Umgang, Dresscode oder Zuhören auf der Agenda. 

Das ist vor allem dann unerlässlich, wenn die Neuen 

direkten Kontakt zum Kunden haben. 

SERVICE 

LITERATURTIPP 

_Anders Parment (Hrsg.): Die Generation Y – Mitarbeiter 

der Zukunft. Gabler, Wiesbaden 2009, 39,90 Euro. 

Eine gute Informationsquelle über die Generation Y. Basierend 

auf einer internationalen Studie geht der schwedische 

Unternehmensberater und Wissenschaftler Anders Parment 

den Fragen nach, warum die Jahrgänge 1980 bis 1990 als 

Arbeitnehmer anders ticken als vorangegangene Generationen, 

wie Unternehmenskultur, Kommunikation und Arbeitswelt sich 

dadurch verändern und welche Auswirkungen die Generation Y 

für das Talentmanagement hat. 

_Don Tapscott: Grown Up Digital: How the Net Generati‑ 

on is Changing Your World. Mcgraw-Hill Professional, New 

York 2008, 20,95 Euro. 

Don Tapscott, Management-Guru und Experte für das Thema 

„Digital Natives“, stellt in seinem Buch dar, was die Net-Generation 

ausmacht und wie sie die Welt verändert. Nach seiner 

wissenschaftlichen Forschung sind es acht Charakteristiken, 

mit denen die Digital Natives beschrieben werden können. 

_Stefanie Bergel: Net Geners wollen Spaß, Geschwin‑ 

digkeit, Innovation. managerSeminare 129, Bonn 2009. 

Download unter www.managerseminare.de/MS129AR05. 

Don Tapscott im Interview. Seine These: Wer Net Geners, wie 

er die Generation Y nennt, im Unternehmen halten will, muss 

sein Management ändern. 

_John Palfrey und Urs Gasser: Generation Internet. 

Hanser, München 2008, 19,90 Euro. 

Das Buch richtet sich eigentlich an Lehrer und Eltern, ist 

aber auch für Personaler und Führungskräfte interessant. Die 

Autoren haben auf der ganzen Welt mit Digital Natives gesprochen 

und stellen in ihrem Buch dar, wie diese Generation 

lernt, denkt, arbeitet und kommuniziert – und wie sie sich von 

anderen Generationen unterscheidet. 

DIE GENERATION Y SPIEGELT GESAMTGESELLSCHAFTLICHE 

TRENDS 

All diese Tipps können jedoch nur grobe Anhaltspunkte liefern. 

Denn wie sich die junge Garde letztlich im Job verhält, 

lässt sich nicht voraussagen. Die meisten Aussagen zur Generation 

Y sind Verallgemeinerungen, die nur auf Studien mit 

wenigen Teilnehmern oder persönlichen Eindrücken beruhen. 

„Wirklich wissenschaftlich belegt ist davon nichts“, warnt Armin 

Trost, Professor an der HFU Business School der Hochschule 

Furtwangen. 

Dennoch sollten sich Unternehmen auf Veränderungen einstellen. 

Trost: „Die Generation Y verkörpert Trends, die sich 

letztlich in der gesamten Gesellschaft abspielen.“ 

Constantin Gillies || 



24 HR_administration 

DAS RICHTIGE GESAMTBILD GEBEN 

ARBEITSZEUGNISSE PROFESSIONELL ERSTELLEN 


Foto: imagesource

DIE HÄUFIGSTEN MÄNGEL IN 

ARBEITSZEUGNISSEN 


Arbeitszeugnisse kosten die Unternehmen viel Geld: Rund 30.000 Gerichtsprozesse 

werden jedes Jahr geführt, weil Mitarbeiter gegen ihre Beurteilungen vorgehen. Ein 

Großteil der Klagen könnte vermieden werden – wenn die Zeugnisse fachgerecht 

erstellt würden. Berater Gunnar Szymaniak zeigt, wie Fehler beim Schreiben von 

Zeugnissen umgangen werden. 

PREVIEW 

_Oftmals ärgerlich, aber nötig: Zum Für und Wider von Arbeitszeugnissen_Codes 

sind out: Warum negative Beurteilungen zwischen 

den Zeilen nicht mehr gestattet sind_Modaladverbien und 

Superlative: Wie Mitarbeiter in Arbeitszeugnissen nach Schulnoten 

bewertet werden können_Das Gesamtbild im Blick: Warum der 

Einsatz von Textbausteinen nicht überstrapaziert werden sollte_Ar‑ 

beitserfolge nennen: Wie die Leistung von Mitarbeitern konkretisiert 

werden sollte_Das Zeugnis als Soll‑Ist‑Abgleich: Warum im 

Zeugnis auf konkrete Arbeitsziele eingegangen werden sollte_Über 

Wertschätzung und Professionalität: Weshalb selbst kleine Formfehler 

große Bedeutung haben 

Bestätigen können es wohl die meisten Personalmanager: Der 

Umgang mit Arbeitszeugnissen kann viel Zeit und Nerven kosten. 

Vor allem die rechtliche Verpflichtung zur wahren und 

gleichzeitig auch wohlwollenden Beurteilung sorgt für Schwierigkeiten: 

Kritik ist nur in freundlichen Worten möglich – ein 

Zeugnis zu schreiben, wird somit für so manchen Personaler 

zum sprachlichen Balanceakt. Erschwerend kommt hinzu, dass 

die Verbindung von Wahrheit und Wohlwollen durch indirekte 

oder „zwischen den Zeilen“ versteckte Kritik riskant ist. Denn 

die Gewerbeordnung verbietet, Informationen zu verschleiern 

oder zu verschlüsseln. 

Die komplexen rechtlichen Anforderungen provozieren Missverständnisse 

und Konflikte: Rund 30.000 Gerichtsprozesse 

werden Jahr für Jahr geführt, weil Mitarbeiter sich ungerecht 

behandelt fühlen. Da verwundert es nicht, dass viele Personaler 

das Arbeitszeugnis als ärgerliches Thema ansehen. Der Ludwigshafener 

Personalberater Frank Adensam fordert in einer 

aktuellen Medienkampagne gar dessen Abschaffung. 

ARBEITSZEUGNISSE SIND BESSER ALS IHR RUF 

Der Kritik gegenüber Arbeitszeugnissen zum Trotz zeigt der 

Blick in andere Länder aber: Wo es keine Arbeitszeugnisse gibt 

und Bewerber einzig auf Grundlage ihrer selbst erstellten Un- 

_Die Kernaufgaben des Arbeitnehmers, seine Stellung 

im Unternehmen oder sein Werdegang sind nicht klar 

erkennbar. 

_Beurteilungen, die aufgrund der Aufgabenbeschreibung 

zu erwarten sind, fehlen – z.B. bei einer Verkäuferin die 

Beurteilung des Verhaltens gegenüber Kunden. 

_Die Beurteilung ist unstrukturiert bzw. enthält Wiederholungen 

oder Widersprüche. 

_Das Zeugnis ist erkennbar vom Zeugnisempfänger 

selbst formuliert (starke Hervorhebung der persönlichen 

Entwicklung und Weiterbildung, überschäumendes 

Lob, Darstellung von Erfolgen aus Arbeitnehmer- 

perspektive). 

_Zu erwartende Elemente fehlen, insbesondere die 

Leistungszusammenfassung und die Beendigungsformel 

(Dank, Bedauern, Zukunftswünsche). 

_Es werden (unabsichtlich) wiederholt Abwertungstechniken 

benutzt, insbesondere Passivierung („Die Zielvereinbarungen 

wurden eingehalten“ statt „Er hielt die 

Zielvereinbarungen ein“), Distanzierung („Wir haben ihn 

als ... kennengelernt“ statt „Er ist ...“ und Mehrdeutigkeit 

(„Seine Tätigkeit erforderte flexible Einsatzbereitschaft 

und hohe Belastbarkeit“ statt „Er ist flexibel einsatzbereit 

und sehr belastbar“). 

_Der Grund für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses 

ist nicht erkennbar. 

_Als Beendigungsdatum ist ein „krummes Datum“ angegeben, 

nicht das Monatsende. 

_Ausstellungsdatum und Beendigungsdatum weichen 

voneinander ab. 

_Rang und/oder Name des Unterzeichners sind nicht 

erkennbar. 

_Rechtschreibfehler und unsorgfältige Formatierung. 



terlagen ausgewählt werden, ist der Aufwand zur Überprüfung 

der Bewerber deutlich höher – mit negativen Folgen für die 

Wirtschaft. In den USA z.B. wurden in den vergangenen Jahren 

daher Gesetze erlassen, um Arbeitgeber zu motivieren, Zeugnisse 

(references) auszustellen. 

Gegen die Abschaffung des Arbeitszeugnisses spricht auch, 

dass viele Unternehmen in Deutschland durchaus differenzierte, 

aussagekräftige Zeugnisse ausstellen und damit anderen 

Arbeitgebern die Personalauswahl erleichtern. Das bestätigt 

Barbara Huesmann, ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin 

am Institut für Management an der Freien Universität 

Berlin. Sie hat das Arbeitszeugnis und seine wirtschaftliche 

Bedeutung aus personalpolitischer Perspektive analysiert und 

WISSENSWERTES ZUR GESETZGEBUNG 

UND RECHTSPRECHUNG 

FORMULIERUNGSFREIHEIT: 

Auf Basis von Gerichtsurteilen und Fachpublikationen haben 

sich in Deutschland Standards der Zeugnisschreibung 

entwickelt. Laut Bundesarbeitsgericht sind Arbeitgeber 

aber „grundsätzlich frei in der Formulierung des Zeugnisses“, 

solange der Wahrheits-, der Klarheits- und der 

Wohlwollensgrundsatz beachtet werden. Allerdings ist es 

nicht empfehlenswert, auf Kosten der Mitarbeiter die weit 

verbreitete Zeugnissprache mit ihren nach Schulnoten 

abgestuften Formulierungen zu missachten und durch 

vollständig frei formulierte Zeugnisse und das Weglassen 

gewohnter Elemente, z.B. der Leistungszusammenfassung, 

Missverständnisse zu provozieren. 

CODES UND GEHEIMMERKMALE: 

Mit der Novellierung der Gewerbeordnung 2002 wurde der 

§ 113 GewO als Bestimmung zur Zeugniserteilung durch 

den neuen § 109 GewO ersetzt. Während in dem bis 2002 

geltenden Gesetz „Merkmale“ verboten wurden, „welche 

den Zweck haben, den Arbeitnehmer in einer aus dem Wortlaute 

des Zeugnisses nicht ersichtlichen Weise zu kennzeichnen“, 

verbietet der neue § 109 GewO „Merkmale oder 

Formulierungen [...], die den Zweck haben, eine andere als 

aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche 

Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen“ und fügt hinzu: 

„Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein.“ 

Der Gesetzgeber hat also den Anspruch auf Zeugnisklarheit 

und -verständlichkeit stärker und deutlicher betont. 

BEURTEILUNG BERUFSSPEZIFISCHER MERKMALE UND 

FÄHIGKEITEN: 

Laut neueren Urteilen des Bundesarbeitsgerichts (2008) 

sowie des Landesarbeitsgerichts Hamm (2006) muss im 

Arbeitszeugnis beurteilt werden, ob der Arbeitnehmer die 

wesentlichen berufsspezifischen Anforderungen erfüllt hat. 

In der Praxis ist also bei der Verwendung von Textbausteinen 

darauf zu achten, dass diese auch zu den spezifischen 

Berufsanforderungen passen. 


kommt zu dem Schluss: „Arbeitszeugnisse sind [...] besser als 

ihr Ruf.“ 

VORSICHT MIT GEHEIMCODES! 

Wie aber können Konflikte und Rechtsstreitigkeiten in Sachen 

Arbeitszeugnisse vermieden werden? Erfahrungsgemäß wird 

ein Großteil der Zeugniskonflikte dadurch verursacht, dass die 

spezifische Zeugnissprache nicht beachtet und mit Textbausteinen 

falsch umgegangen wird. Zudem werden Zeugnisse oft 

ohne die nötige Sorgfalt geschrieben. Im Umkehrschluss heißt 

das: Bestimmte Grundsätze müssen bei der Zeugnisschreibung 

berücksichtigt werden. 

Einer der Grundsätze betrifft die in Fachpublikationen häufig 

zitierten Geheimcodes. Sie stammen überwiegend aus einer 

Liste, die bereits 1976 veröffentlicht wurde, und sollten nicht 

verwendet werden. Codes der Zeugnissprache weisen Aussagen 

andere Bedeutungen zu als aus dem Wortlaut ersichtlich ist. In 

der Regel handelt es sich um negative Beurteilungen „zwischen 

den Zeilen“. So wird zum Beispiel die harmlos klingende Aussage 

„Wir lernten ihn als umgänglichen Mitarbeiter kennen“ als 

Hinweis auf einen unangenehmen Mitarbeiter verstanden. 

Arbeitnehmer fühlen sich durch derartig verdeckte Kritik zu 

Recht getäuscht. Die Verwendung solcher Codes ist gemäß § 

109 der Gewerbeordnung auch verboten. Darin heißt es: „Das 

Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine 

Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben, 

eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut 

ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen.“ 

SCHULNOTEN‑BEWERTUNGEN DURCH TEXT‑BAUSTEINE 

In der Praxis hingegen durchgesetzt haben sich Textbausteine, 

die nach Schulnoten abgestuft sind. Fachliteratur und Zeugnis- 

Software beruhen heute überwiegend auf diesen Textbaustein- 

Systemen, die z.T. auch durch Gerichtsurteile bestätigt sind. Im 

Gegensatz zu den Codes weisen die Textbausteine Aussagen 

keine geheime Bedeutung zu, sondern werten positive Aussagen 

zusätzlich auf. 

Die Aufwertungstechnik wird für Bewertungen des Schulnotenbereichs 

1 (sehr gut) bis 3 (befriedigend) verwendet: Eine 

Aussage, wie „Ihre Arbeitsergebnisse waren gut“ (Note 3) wird 

in einer guten Beurteilung durch Temporaladverbien (stets, 

jederzeit, immer) aufgewertet: „Ihre Arbeitsergebnisse waren 

stets gut“ (Note 2). In einer sehr guten Beurteilung wird sie 

durch einen Superlativ oder ein Modaladverb weiter verstärkt: 

„Ihre Arbeitsergebnisse waren stets sehr gut“ (Note 1). 

Personaler sollten allerdings vermeiden, mehrere Temporaladverbien 

und Superlative in einem Satz zu verwenden. Eine 

Beurteilung wie „Er war ein stets höchst engagierter, immer 

stark motivierter und äußerst einsatzfreudiger Mitarbeiter ...“ 

wirkt nicht „sehr gut“, sondern übertrieben. Es reicht aus, z.B. 

zu schreiben: „Er war ein stets sehr engagierter, einsatzfreudiger 

und hoch motivierter Mitarbeiter ...“. 

Um einen Mitarbeiter kritisch zu beurteilen, kann ein knapp 

formuliertes „durchschnittliches“ Zeugnis (Note 3) auf Basis

entsprechender Textbausteine ausgestellt 

werden. Textbausteine zu verwenden, 

die den Schulnoten 4 und 5 entsprechen, 

ist indes eine heikle Angelegenheit. Der 

Grund: Manche der für diese Bewertungen 

gedachten Musterformulierungen, 

etwa „Er führte die ihm übertragenen 

Aufgaben mit großem Fleiß und Interesse 

durch“ (Note 5) oder „Sie verhielt 

sich gegenüber unseren Kunden immer 

freundlich und korrekt“ (Note 5), lassen 

das enthaltene negative Urteil anhand 

des Wortlauts nicht erkennen. Sie zu verwenden, 

provoziert daher Konflikte und 

kann möglicherweise auch als Verstoß 

gegen den Grundsatz der Klarheit und 

Verständlichkeit von Arbeitszeugnissen 

gewertet werden. Im Falle einer unterdurchschnittlichen 

Beurteilung ist der 

Arbeitgeber außerdem beweispflichtig. 

INDIVIDUALITÄT ZÄHLT 

Insgesamt helfen Textbausteine, Zeit zu 

sparen und unvorteilhafte Formulierungen 

zu vermeiden. Wer allerdings glaubt, 

allein durch die Verwendung von Textbausteinen 

der Note 1 z.B. sei ein sehr 

gutes Zeugnis garantiert, der täuscht 

sich. Denn manchen Textbausteinen 

werden von unterschiedlichen Fachau- 

toren abweichende Noten zugeordnet. 

Eine allgemein verbindliche, einheitliche 

Zeugnissprache gibt es bis heute nicht. 

Ergo sollten Textbausteine immer zu 

einem überzeugenden Gesamttext kombiniert 

werden, der einen roten Faden 

erkennen lässt. Professionelle Zeugnisleser 

legen ohnehin mehr Wert auf ein 

stimmiges Gesamtbild als auf die Anzahl 

„sehr guter“ oder „guter“ Textbausteine. 

So sollte auch darauf geachtet werden, 

dass z.B. die Account-Managerin und der 


DER AUTOR: Gunnar Szymaniak ist als 

selbstständiger Personal- und Sprachberater 

auf Arbeitszeugnisse und Referenzschreiben 

spezialisiert. Im Auftrag der 

Personalmanagement Service GmbH, Berlin 

(arbeitszeugnis.de), berät er seit sieben 

Jahren Führungskräfte, Fachspezialisten 

und Unternehmen und erarbeitet Kompromissvorschläge 

zur Vermeidung juristischer 

Auseinandersetzungen. Zudem betreibt 

er die Online-Informationsplattform www. 

referenz.de. Kontakt: gs@referenz.de 

Systemadministrator eines Betriebs nicht 

gleichlautende Beurteilungen erhalten, 

obwohl an ihre Tätigkeiten ganz unterschiedliche 

Anforderungen gestellt werden. 

Denn das würde nicht nur Unmut 

bei den betroffenen Mitarbeitern fördern, 

sondern wäre auch rechtlich angreifbar: 

Laut Bundesarbeitsgericht müssen die 

stellenspezifischen Anforderungen bei 

der Beurteilung berücksichtigt werden. 

Eine sinnvolle Regelung. Denn werden 

stellenspezifische Fähigkeiten und Ar- 



beitserfolge im Zeugnis beschrieben, hilft das dem Personaler, zu beurteilen, 

ob ein Bewerber geeignet ist oder nicht. Wenn z.B. das Zeugnis der 

Account-Managerin zeigt, durch welche Maßnahmen sie die Verkaufszahlen 

wie stark steigern konnte, dann ist dies für potenzielle Arbeitgeber 

ein nützliches Auswahlkriterium. Der ausscheidenden Mitarbeiterin indes 

gibt die Würdigung ihrer Arbeit ein gutes Gefühl und unterstützt ihr 

berufliches Weiterkommen. Das heißt: Für beide Seiten ist es vorteilhaft, 

wenn Textbausteine individualisiert werden. 

Insbesondere wenn die Arbeitsbefähigung, das Fachwissen sowie Arbeitsergebnisse 

beurteilt werden, empfiehlt es sich, Textbausteine individuell 

an den Einzelfall anzupassen. Im Falle der Account-Managerin könnte 

z.B. die Arbeitsbefähigung mit dem Textbaustein „Ein sehr gutes Analyse- 

und Urteilsvermögen gehört ebenso zu ihrem Qualifikationsprofil wie 

hohe Kreativität und Flexibilität“ ausgedrückt werden – oder aber mit der 

individualisierten Aussage: „Sie analysierte und beurteilte die Kundenanforderungen 

und Marktentwicklungen jederzeit richtig, erkannte neue 

TIPPS ZUR PROFESSIONELLEN ZEUGNISERSTELLUNG 

VORBEREITUNG 

Als gute Grundlage für Arbeitszeugnisse gelten regelmäßige schrift‑ 

liche Beurteilungen und Zwischenzeugnisse (z.B. bei internen 

Wechseln). Zudem kann ein vom Vorgesetzten ausgefüllter Zeug‑ 

nis‑Fragebogen für den Personaler hilfreich sein. Wenn keine klare 

Stellenbeschreibung vorliegt bzw. Aufgaben sich oft geändert haben, 

ist es sinnvoll, den Mitarbeiter an der Formulierung der Stellenbeschreibung 

zu beteiligen. 

ERSTELLUNG 

Beim Schreiben des Arbeitszeugnisses ist folgende Gliederung zu 

empfehlen: 

1. Überschrift 

2. Einleitung (Personalien, Zeitraum der Beschäftigung) 

3. Optional Kurzbeschreibung des Unternehmens 

4. Werdegang/Stellenbeschreibung des Mitarbeiters 

5. Beurteilung von Bereitschaft, Befähigung/Fachwissen, Arbeitsweise 

und Arbeitserfolgen 

6. Führungsleistung (bei Führungskräften) 

7. Leistungszusammenfassung 

8. Sozialverhalten intern und extern 

9. Schlussabsatz mit Ausscheidungsgrund, Dank, Bedauern und 

Zukunftswünschen 

10. Ausstellungsdatum und Unterschrift/en. 

Der Umfang des Zeugnisses ist abhängig von der Beschäftigungsdauer 

und der Komplexität der Aufgaben. Als Richtwert gelten zwei 

Seiten (eine Seite für Einleitung, Werdegang und Stellenbeschreibung, 

eine Seite für Beurteilung, Schlussabsatz und Unterschriften). 

Auf eine sorgfältige Formulierung und Formatierung ist zu achten. 

AUSSTELLUNG 

Der Zeugnisinhalt sollte dem Mitarbeiter im Beurteilungsgespräch 

(z.B. anhand eines ersten Textentwurfs) erläutert werden. Berech‑ 

tigte Einwände bzw. Korrekturen des Mitarbeiters sollten bei der 

Erstellung der endgültigen Textfassung berücksichtigt werden. 


Vertriebschancen frühzeitig und erarbeitete sehr wirkungsvolle 

Marketingstrategien.“ 

BEURTEILUNGEN AUF DIE AUFGABENBESCHREI‑ 

BUNG BEZIEHEN 

Wichtig darüber hinaus: Die Beurteilung sollte auf die 

Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen. Werden z.B. 

konkrete Arbeitsziele genannt, etwa das Erreichen 

von Umsatzzielen, der Ausbau des Kundenstamms 

oder die Entwicklung eines Produkts, ist in der Beurteilung 

darzustellen, ob (und wie) diese Ziele erreicht 

wurden. Der Autor und Personalberater Karl-Heinz 

List spricht hier treffend vom Arbeitszeugnis als einem 

„Soll-Ist-Abgleich“: Der Aufgabenbeschreibung 

(Soll) werden die tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten 

und erzielten Ergebnisse (Ist) gegenübergestellt. 

Je mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortung 

ein Arbeitnehmer hatte, desto mehr werden konkrete 

Aussagen zum Arbeitserfolg erwartet. Zum 

Beispiel ist es vorteilhaft, im Zeugnis eines Konstruktionsleiters 

nicht nur allgemein „stets sehr gute 

Arbeitsergebnisse“ zu bescheinigen, sondern möglichst 

auch die wichtigsten unter seiner Leitung 

realisierten Produkte/Projekte kurz zu nennen. 

Konkrete Fakten wirken immer überzeugender als 

allgemeines Lob. 

DIE SORGFALTSPFLICHT NIE 

VERNACHLÄSSIGEN! 

Personaler, die nach Noten abgestufte Textbausteine 

im Arbeitszeugnis sinnvoll kombinieren 

und zusätzlich positive Aussagen zu den wesentlichen 

individuellen Fähigkeiten, Leistungen und 

Arbeitserfolgen eines Mitarbeiters machen, sind 

in der Regel auf der sicheren Seite. Zur Falle kann 

ihnen aber werden, wenn sie ihre Sorgfaltspflicht 

vernachlässigen. Oft sind es nur kleine Formfehler, 

die zu einem Konflikt führen – etwa die eingescannte 

und ins Zeugnis gedruckte Unterschrift 

des abwesenden Geschäftsführers oder die Tatsache, 

dass kein Name bei der Unterschrift steht und 

der Unterzeichner damit nicht identifizierbar ist. 

Arbeitnehmer empfinden solche Zeugnismängel 

oft als Zeichen der Geringschätzung. Aber auch 

die Außenwirkung des Unternehmens leidet, wenn 

Arbeitszeugnisse unprofessionell erstellt werden. 

Schließlich sagt ein Arbeitszeugnis eine Menge über 

das ausstellende Unternehmen und dessen Unternehmenskultur 

aus – und wird möglicherweise von 

Entscheidungsträgern der eigenen Branche/Region 

oder von Kunden/Auftraggebern gelesen. Dementsprechend 

kann ein fachgerecht ausgestelltes und 

aussagekräftiges Arbeitszeugnis nicht nur für den 

beurteilten Arbeitnehmer, sondern auch für das 

ausstellende Unternehmen eine werbende Funktion 

haben. 

Gunnar Szymaniak ||

Medienpartner 

Professional Partner 

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HRM.de ist ein Online-Netzwerk und eine Wissensplattform 

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HRM.de steht Ihr persönliches Profil im Mittelpunkt. Sie haben 

die Möglichkeit, selbst Inhalte zu erzeugen und auf dem 

Portal zur Verfügung zu stellen. Wer mitmacht, entwickelt sein 

eigenes Kompetenzprofil als HR-Experte. Außerdem können 

die Mitglieder in dem Netzwerk gezielt andere Personaler finden 

und im Dialog von deren Know-how profitieren. Damit 

ist HRM.de eine wertvolle Informationsquelle für die HR-Berufspraxis 

und der optimale Begleiter für Ihre tägliche Arbeit. 

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BEGLEITUNG ZUM NEUEN JOB 

OUTPLACEMENT 

Foto: imagesource

31 HR_planning 

Mit Outplacement kann Personalabbau sozialverträglich gestaltet werden – doch was 

machen die Trennungsberater eigentlich genau? Viele mittelständische Unternehmen 

haben nur eine vage Vorstellung von Outplacement. Sie verstehen darunter das Angebot 

von Bewerbungstrainings oder eine Stellenvermittlung. Outplacement-Expertin Jutta 

Boenig klärt auf: Was leistet eine Outplacement-Beratung? Wie sollte sie im Betrieb 

eingeführt werden? Und was macht einen qualifizierten Trennungsberater aus? 

PREVIEW 

_Intensivberatung gekündigter Mitarbeiter im Fokus: Was 

Outplacement ausmacht_Über Einsparungen an Vertragsrest‑ 

laufzeiten und Imageschadensbegrenzung: Welche Vorteile die 

Trennungsberatung Unternehmen bringt_Möglichst ehrlich sein: 

Weshalb es für die Outplacement-Berater auf eine genaue Schilderung 

der Unternehmenssituation ankommt_Von drei bis hin zu 18 

Monaten: Wie der zeitliche Rahmen der Trennungsberatung aussieht_Zahlreiche 

Pseudo‑Angebote: Warum der Outplacement- 

Markt so unübersichtlich ist_Fachwissen, Führungserfahrung, 

psychologisches Know‑how: Worauf bei der Auswahl eines qualifizierten 

Trennungsberaters zu achten ist_Keine Einsicht in Per‑ 

sonalakten: Warum die Vertraulichkeit der gekündigten Mitarbeiter 

so wichtig ist 

Personalabbau? Das war der Firma Meiersteg* bislang unbekannt. 

Das mittelständische Unternehmen mit rund 3.500 

Mitarbeitern hat mit einem Nischenprodukt aus der Medizintechnik 

international eine erfolgreiche und langjährige Firmengeschichte 

vorzuweisen. Doch die schlechte Wirtschaftslage 

und die starke Konkurrenz des asiatischen Marktes hat auch 

Meiersteg getroffen und zieht jetzt einen radikalen Sparkurs 

nach sich: Die Geschäftsleitung muss Personalkosten einsparen, 

80 Mitarbeiter sollen hierarchieübergreifend entlassen 

werden. 

Der Personalchef und der Betriebratsvorsitzende von Meiersteg 

haben zwar keinerlei Erfahrungen mit umfangreichen 

Trennungsprozessen, aber sie wissen eins: Der Personalabbau 

soll sozialverträglich gestaltet werden. Ihr Ziel: Arbeitslosigkeit 

der freigesetzten Mitarbeiter so gut es geht zu verhindern. Sie 

beschließen daher, den Trennungsprozess durch Outplacement 

begleiten zu lassen – und folgen damit einem Trend. Denn wie 

eine aktuelle Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater 

BDU e.V. zum Outplacement in Deutschland 

zeigt, schalten inzwischen nicht nur Konzerne, sondern auch 

immer mehr Mittelständler ein Outplacement-Beratungsunternehmen 

ein, wenn sie sich von Mitarbeitern trennen müssen. 

* Name von der Redaktion geändert 

GEKÜNDIGTEN MITARBEITERN HILFE ZUR SELBSTHILFE 

BIETEN 

Der gestiegenen Nachfrage zum Trotz haben viele der Mittelständler 

jedoch keine konkreten bzw. falsche Vorstellungen 

darüber, was Outplacement eigentlich leistet. Die meisten denken, 

Outplacement ist als Bewerbungstraining und Stellenvermittlung 

zu verstehen. Doch das greift zu kurz. Im Mittelpunkt 

der Personaldienstleistung steht die prozessorientierte Begleitung 

gekündigter Mitarbeiter bis hin zum neuen Job. Ziel ist 

dabei, den gekündigten Mitarbeitern Hilfe zur Selbsthilfe zu 

bieten: Durch Beratung sollen sie eine neue berufliche Perspektive 

entwickeln und so einen neuen Job finden können. 

Entsprechend stehen intensive Einzelgespräche mit den betroffenen 

Mitarbeitern immer im Mittelpunkt von Outplacement. 

Gemeinsam mit dem Gekündigten arbeitet der Berater dessen 

Kompetenzen, Potenziale, Wertehaltungen und Ziele heraus. 

Dabei bringt er sein Wissen über den Arbeitsmarkt, über Branchen 

und über berufliche Positionen ein. Denn es gilt, das Profil 

und die Wünsche des Kandidaten mit der Situation auf dem 

Arbeitsmarkt abzugleichen und gegebenenfalls anzupassen. So 

entwickeln Outplacement-Berater und Mitarbeiter gemeinsam 

eine individuelle Marketingstrategie, optimieren darauf abgestimmt 

die Bewerbungsunterlagen und diskutieren auch die 

Frage, ob der Gekündigte sich eventuell selbstständig machen 

sollte. 

OUTPLACEMENT TRÄGT ZUR 

IMAGESCHADENSBEGRENZUNG BEI 

Die Outplacement-Beratung eröffnet den gekündigten Mitarbeitern 

aber nicht nur neue berufliche Perspektiven. Indem 

die schmerzliche Ablösung vom Unternehmen sowie persönliche 

Versagensängste besprochen werden, den Klienten Mut 

gemacht wird und sie Reflexionshilfen erhalten, um das Geschehene 

zu verstehen, wird auch das Selbstwertgefühl der Gekündigten 

gestärkt. Das erleichtert den Mitarbeitern, mit ihrer 

alten Firma gut abzuschließen und ohne Groll zu gehen. 




WAS EINE OUTPLACEMENT-BERATUNG 

LEISTEN SOLLTE 

INFORMATION 

Im Gruppenoutplacement (GOP) sollten Inhalt und Ziel der Maßnahme 

den betroffenen Mitarbeitern und möglichst auch der 

gesamten Belegschaft eines Unternehmens vorgestellt werden. 

Im Einzeloutplacement (EOP) sollte zwischen dem Berater und dem 

betroffenen Mitarbeiter ein erstes Kontaktgespräch geführt werden, 

bei dem u.a. abzuklären ist, ob man auch auf der „Sympathie-Ebene“ 

den Beratungsprozess gemeinsam gestalten kann. 

INDIVIDUALBERATUNG 

Gilt für EOP und GOP: 

_Persönliche und vertrauliche Einzelberatungen (auch mit 

Ehepartner) 

_Vereinbarung individueller Termine 

_Ist-Analyse/Bestandsaufnahme 

_Erstellung eines Kompetenzprofils 

_Erarbeitung von Zielvorstellungen und einer Strategie 

_Abgleich mit dem Arbeitsmarkt 

_Eruierung des Weiterbildungsbedarfs 

_Erarbeitung einer Bewerbungs-Strategie 

BEWERBUNGSPROZESS UND ARBEITSMARKT 


_Erarbeitung individueller Bewerbungsunterlagen 

_Erarbeitung von Kontakten und Marktrecherche von Unternehmen 

_Kontaktaufnahme mit Unternehmen 

_Individuelle Begleitung bei der Recherche 

_Recherche in gesellschaftseigenen Datenbanken 

_Individuelle Vor- und Nachbereitung von Vorstellungsgesprächen 

_Durchgehender Telefon- und Mail-Kontakt zum persönlichen 

Berater 

_Zusammenarbeit mit gesellschaftseigenen Netzwerkpartnern 

COACHING-LEISTUNGEN 


_Unterstützung bei der Entscheidungsfindung für oder gegen 

eine neue Position / Abgleich angestrebter Ziele mit dem 

Arbeitsmarkt 

_Gemeinsame Besprechung und Überprüfung des angebotenen 

neuen Arbeitsvertrages 

_Beratung zur eventuellen Existenzgründung/Kontaktaufnahme 

zu weiterführenden spezialisierten Beratungsstellen 

Zusätzlich beim EOP: 

_Begleitung des Klienten bis 100 Tage nach Neupositionierung 

_Kostenfreie Wiederaufnahme der Beratung bei Kündigung des 

Kandidaten während der Probezeit 

Zusätzlich beim GOP: 

_Kurz-Seminare z.B.: „Bewerbungstraining“, „Berufsbezogenes 

Marketing“, „Kommunikation und Präsentation im neuen Unternehmensumfeld“ 

Das Unternehmen seinerseits profitiert insofern, 

als dass sich der Imageschaden der Firma durch die 

Personalfreisetzungen in der Regel in Grenzen hält: 

Nicht nur die gekündigten Mitarbeiter, auch deren 

Familie und Freunde sowie Kunden des Unternehmens 

werden Signale nach außen senden, dass die 

Veränderungsprozesse im Unternehmen eine faire 

und sozialverträgliche Note haben. Darüber hinaus 

nehmen die verbleibenden Mitarbeiter in der 

Regel positiv zur Kenntnis, dass das Unternehmen 

ihre gekündigten Kollegen bestmöglich dabei unterstützt, 

nicht arbeitslos zu werden. Das mindert 

die eigenen Ängste, ebenfalls gekündigt zu werden, 

und Demotivation und Leistungsabfall halten sich 

in Grenzen. 

Outplacement bringt den Unternehmen aber auch 

finanzielle Vorteile: Je früher ein Arbeitnehmer 

aus seiner Kündigungsfrist in eine neue Anstellung 

wechselt, desto größer sind die Einsparungen an den 

Vertragsrestlaufzeiten. Nicht zuletzt wird durch die 

Outplacement-Beratung in vielen Fällen verhindert, 

dass die Gekündigten mit Kündigungsschutzklagen 

vors Arbeitsgericht ziehen – was für die Unternehmen 

unter Umständen erhebliche Kosten bedeuten 

könnte. 

FÜR GRUPPENOUTPLACEMENT GIBT ES 

FÖRDERTÖPFE 

Die Aufwendungen für Outplacement lassen sich 

nicht pauschal benennen. Sie richten sich nach 

der Zahl der Teilnehmer und der Länge der Beratungsdauer. 

Im Einzeloutplacement (EOP) liegt das 

Beratungshonorar bei 20 bis 22 Prozent der Jahresbruttobzüge 

der Führungskraft (inklusive Boni und 

Tantiemen) zuzüglich einer Servicepauschale. Dabei 

ist die Länge der Beratung unerheblich. Beim Gruppenoutplacement 

(GOP) – also der hierarchieübergreifenden 

Beratung und Begleitung von Mitarbeitergruppen, 

Einheiten bzw. Standorten – wird pro 

Mitarbeiter abgerechnet, wobei das Leistungsspektrum 

bzw. die Anzahl der Beratungstage pro Mitarbeiter 

variiert. Häufig kommt eine Servicepauschale 

für Zusatzkosten, wie z.B. für Researcher, hinzu, die 

im Schnitt bei 10 bis 12 Prozent der Gesamtkosten 

liegt. Die Unternehmen können sich jedoch einen 

Teil der Kosten erstatten lassen: GOP-Maßnahmen 

werden unter bestimmten Voraussetzungen nach 

§ 216 a SGB III von der Arbeitsagentur für Arbeit 

mit bis zu 2.500 € pro Teilnehmer gefördert. 

FAKTEN UND BEFÜRCHTUNGEN MÜSSEN 

GESCHILDERT WERDEN 

Ist der Mehrwert von Outplacement für alle Beteiligten 

klar erkennbar, gestaltet es sich relativ 

problemlos, die Dienstleistung im Unternehmen 

einzuführen. Damit die Beratungsmaßnahme inhaltlich 

detailliert auf Unternehmensstruktur und 

-situation angepasst werden kann, sollten Personal-

verantwortliche und Vertreter des Betriebsrats mit 

dem Outplacement-Beratungsunternehmen so klar 

wie möglich über die Fakten, aber auch über ihre 

Befürchtungen im Zusammenhang mit dem Personalabbau 

sprechen. Für den Personalleiter der Firma 

Meiersteg ist es z.B. wichtig, die Ängste der Geschäftsleitung 

hinsichtlich eines Imageschadens bei 

den jetzigen und künftigen Know-how-Trägern des 

Unternehmens zu schildern: Da in der Vergangenheit 

bei notwendigen vereinzelten Entlassungen – 

insbesondere bei Fach- und Führungskräften – eine 

Beratung nicht zur Verfügung gestellt wurde, hat die 

Geschäftsleitung nun ein Glaubwürdigkeitsproblem 

bei der Einführung von Outplacement. Darüber 

hinaus ist die Stimmung im Unternehmen negativ 

bis aggressiv. Die Mitarbeiter sind teilweise seit Generationen 

mit dem Unternehmen verbunden. Sie 

können nicht glauben, dass langjährigen Kollegen 

jetzt gekündigt wird. 

Die Situation erfordert größtmögliche Transparenz 

gegenüber allen Mitarbeitern. Meiersteg geht 

hier vorbildlich vor und organisiert zunächst eine 

Betriebsversammlung, auf der das Beratungsunternehmen 

über Sinn und Ziele der Outplacement- 

Maßnahme informiert. Die Berater stellen sich den 

Fragen der gesamten Belegschaft und können so 

ein wenig Beruhigung in die aufgeheizte Stimmung 

bringen. 

Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, 

stehen die Berater in den Tagen nach der Betriebsversammlung 

auch informell zur Verfügung: Sie 

zeigen sich in der Kaffeeküche des Unternehmens 

genauso wie in der Betriebskantine und suchen das 

Gespräch mit den Mitarbeitern. Dies bringt den 

gewünschten Effekt, dass die Stimmung im Betrieb 

ruhiger wird. Die Mitarbeiter merken: Das Unternehmen 

sorgt für kompetente Unterstützung. Auch 

von sich aus versuchen sie nun in Kontakt zu den 

Beratern zu kommen, denn sie möchten Klarheit 

über ihre Situation. 

UNTERSCHIEDLICHE BERATUNGSZEITEN FÜR 

GOP UND EOP 

Die eigentliche und natürlich freiwillige Beratung 

der Mitarbeiter findet – und das ist beim Outplacement 

üblich – noch während der Kündigungsfristen 

statt. Hierzu werden mit den entsprechenden Mitarbeitern 

Beratungstage vereinbart sowie Beratungswochen 

festgelegt. In diesen Zeiten können die Mitarbeiter 

während ihrer Arbeitszeit die Beratung so 

oft wie nötig in Anspruch nehmen. 

Durch die Nutzung der Kündigungsfristen wird die 

Zeit der Beratung im Gruppenoutplacement (GOP) 

üblicherweise auf durchschnittlich sechs bis acht 

Monate begrenzt – auch wenn das Unternehmen die 

Maßnahme frühzeitig startet, was immer zu empfehlen 

ist. Im Einzeloutplacement (EOP) wird die 

DIE AUTORIN: Jutta Boenig ist Gründerin der Boenig 

Beratung, Beratungsgesellschaft für Outplacement, Karriereberatung 

und Führungscoaching mit Sitz in Überlingen am 

Bodensee. Seit mehr als zehn Jahren begleitet die Outplacement-Expertin 

mit ihrem Team bundesweit Trennungsprozesse 

in allen Branchen und Unternehmensgrößen. Zudem bietet sie 

an ihrem Institut eine zertifizierte Fortbildung zum Karriere- 

Outplacement-Berater für Personalexperten an. 

Kontakt: boenig@boenig-beratung.de 

Beratungsdauer verhandelt. Das Angebot der Outplacement- 

Berater pendelt zwischen fünf Beratungstagen in drei Monaten 

bis zum No-Limit-Angebot – das in der Regel begrenzt ist 

auf 18 Monate –, in denen die Beratungstage verteilt werden. 

Im Gegensatz zum GOP, deren Beratungen im Unternehmen 

stattfinden, wird beim EOP diskret außerhalb des Unternehmens 

beraten – in der Regel in den Räumen der Beratungsgesellschaft. 

Diese stellt häufig auch einen Sekretariatsservice zur 

Verfügung, den die Outplacement-Kandidaten nutzen können, 

um Bewerbungsunterlagen zu erstellen. 

DER MARKT FÜR OUTPLACEMENT WIRD IMMER 

UNÜBERSICHTLICHER 

Angebote wie Sekretariatsdienste, aber auch Kommunikations- 

und Präsentationstrainings für die erfolgreiche Stellensuche, 

sind optionale Nebenleistung einer Outplacement-Beratung. 

Kernleistung des Outplacements ist – wie eingangs erwähnt – 

die Individualberatung der betroffenen Mitarbeiter. Wichtig 

ist sowohl im GOP als auch im EOP, dass der Berater bei der 

Neupositionierung der Mitarbeiter aktiv unterstützt. So sollte 

der Berater etwa mit Partnern zusammenarbeiten, bei denen 

er vakante Positionen abfragen und in deren Datenbanken er 

anonymisierte Profile der Kandidaten hinterlegen kann. Ferner 

sollte der Berater bei der Stellen-Recherche Reflexions- und 

Coaching-Partner sein und mit dem Kandidaten Angebote auf 

dessen Zielvorstellungen hin überprüfen. 

So manche Beratungsgesellschaft, die vorgibt, Outplacement 

anzubieten, hat diese Individual-Leistungen jedoch nicht im 

Repertoire. Zahlreiche Beratungsunternehmen sind in den 

vergangenen Jahren auf den Zug Outplacement aufgesprungen, 

und vielfach werden schlichte Bewerbungstrainings, verbunden 

mit ein- bis zweistündigen Beratungsgesprächen pro Mitarbeiter, 

als Outplacement-Beratung vermarktet. Dadurch wird 




die Branche immer unübersichtlicher. Gerade mittelständische Unternehmen, 

die die Dienstleistung nicht kennen bzw. sie noch nie eingesetzt haben, 

sind verunsichert ob der Vielfalt an Angeboten. Häufig beauftragen 

sie daher schlicht den Anbieter, der den größten Bekanntheitsgrad auf 

dem Markt hat. Das kann, muss aber nicht die beste Lösung sein. Auch 

viele kleinere Anbieter können sich gut auf die Bedürfnisse mittelständischer 

Unternehmen einstellen und Angebote unterbreiten, die individuell 

auf die Situation der Firma zugeschnitten sind. 

QUALIFIZIERTE OUTPLACEMENT‑BERATER VERFÜGEN ÜBER EIN 

BREITES WISSEN 

Ob eine Outplacement-Beratung qualifiziert ist, erkennen Personaler u.a. 

daran, dass bereits im Akquise-Gespräch die Lage im Unternehmen genau 

abgeklopft wird. Darüber hinaus erläutern professionelle Trennungsexperten 

schon im Erstgespräch die Kosten. Die Förderungsmöglichkeiten 

durch die Agentur für Arbeit müssen bei einer GOP-Maßnahme ebenso 

dargelegt werden wie das Angebot auf Übernahme sämtlicher Antragstellungen. 

Zudem sollten klare zeitliche Vorgaben seitens der Experten 

gegeben werden. Im EOP sind die Rahmenbedingungen wie professionell 

ausgestattete Räumlichkeiten, verbindliche Absprachen und absolute Zuverlässigkeit 

weitere Indize für qualifiziertes Outplacement. 

Das Hauptkriterium bei der Auswahl eines Beratungsunternehmens ist 

jedoch, dass dieses den Outplacement-Beratungsprozess ganzheitlich 

sieht: Professionelle Berater wissen, dass sich die betroffenen Mitarbeiter 

in einer Ausnahmesituation befinden, die Krisengefühle nach sich 

ziehen. Sie sind in der Lage, zeitlich begrenzte tragfähige Beziehungen 

herzustellen, die den Betroffenen die nötige Stabilität bietet, ihr Arbeitsleben 

wieder in die Hand zu nehmen. Sie verfügen daher nicht nur über 

Fachwissen, sondern auch über die nötige Empathie und fungieren als 

Experten für Karriere-, Lebensentwicklungs- und Coaching-Prozesse. 

WAS EINEN QUALIFIZIERTEN OUTPLACEMENT- 

BERATER AUSZEICHNET 

PERSÖNLICHE SKILLS 

_Integrität und Stabilität 

_Berufs- und Lebenserfahrung 

_Empathie 

_Souveränität 

_Konfliktfähigkeit 

_Authentizität 

_Intuition 

_Belastbarkeit 

_Kommunikationsstärke 

_Kreativität 

_Reflexionsfähigkeit 

_Diplomatisches Geschick 

_Humor 

FACHLICHE SKILLS 

_Projektmanagementerfahrung 

_Betriebswirtschaftskenntnisse 


_Coachingerfahrung 

_Trainingserfahrung 

_Fähigkeit zu psychologischer 

Gesprächsführung 

_Mediationskenntnisse 

_Encouragementfähigkeiten 

_Kommunikationstechniken 

_Expertenkenntnisse im berufsbezogenen 

Marketing 

_Branchenübergreifende Arbeitsmarktkenntnisse 

SONSTIGE MERKMALE 

_Ziel- und Ergebnisorientierung 

_Verfügen über Netzwerke und 

Beziehungen 

_Permanente Weiterbildung 

Ergo zeichnen sich qualifizierte Berater durch eine 

grundsätzlich wertschätzende Haltung sowie über 

ein breit gefächertes Wissen aus, das sowohl branchenübergreifende 

Kenntnisse des Arbeitsmarktes, 

psychologisches Know-how, Kenntnisse von Unternehmensstrukturen 

und Erfahrung in leitenden 

Funktionen beinhaltet. 

Für die Unternehmen kommt es letztlich darauf an, 

die richtigen Fragen zu Haltung und Einstellung der 

Beratungsgesellschaft sowie der einzelnen Berater 

zu stellen. Wichtig zu wissen ist u.a.: 

_Welche Werte vertreten die Beratungsgesellschaften 

mit ihrem Angebot? 

_Welches Menschenbild vertreten die Berater? 

_Wie schildern die Berater einen typischen Beratungsablauf? 

_Was ist den Beratern wichtig, worauf legen sie in 

der Durchführung ihrer Beratungen wert? 

_Sind die Berater von Beginn an eingebunden? 

_Welche Zusatzqualifikationen haben die Berater? 

PROFESSIONELLES OUTPLACEMENT ERFORDERT 

GUTE ZUSAMMENARBEIT 

Hat das Unternehmen die für sie passende Beratungsgesellschaft 

gefunden, gilt es, mit den Beratern 

so offen und konstruktiv wie möglich zusammenzuarbeiten. 

Der Personalleiter und der Betriebsrat der 

Firma Meiersteg z.B. treten mit befreundeten Unternehmen 

in der Region wegen vakanter Stellen in 

Verbindung und ebnen der Outplacement-Beratung 

den direkten Kontakt zu den Zulieferfirmen. Auf 

diese Weise entsteht ein Aktionsradius, der sich unmittelbar 

auf den Beratungserfolg auswirkt. 

Die Zuarbeit des Unternehmens darf aber nicht die 

Vertraulichkeit gegenüber den Mitarbeitern verletzen. 

Es gilt: keine Personalakteneinsicht und auch 

keine Schilderung der Unternehmensbiografie des 

betroffenen Mitarbeiters an die Adresse der Berater. 

Mehr als Formalien wie Beruf und Abteilung sollten 

die Berater über die Outplacement-Kandidaten 

nicht wissen. Denn für sie ist es wichtig, unbefangen 

in den Beratungsprozess zu gehen. Wenn sie z.B. 

über Probleme mit einem gekündigten Mitarbeiter 

informiert werden, kann dies nicht mehr gewährleistet 

werden. Zudem ist ein Beratungsprozess mit 

einem Kandidaten, der Vertrauensbruch vermutet, 

extrem gefährdet. 

Fazit: Das Vertrauen der Mitarbeiter ist einer der 

größten Erfolgsfaktoren beim Outplacement. Statt 

dieses aufs Spiel zu setzen, sollten die Unternehmen 

alles dafür tun, um es zu gewinnen. Es lohnt sich – 

und zwar für alle Beteiligten ... 

Jutta Boenig ||

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