DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN - Ihr Magazin als E ...

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DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN - Ihr Magazin als E ...

ISSN 1866-9166 | Ausgabe 03 | August 2010 | € 5,- | www.manageHR.de managerSeminare

DAS WEITERBILDUNGSMAGAZIN

PRAXISWISSEN FÜR DIE PERSONALARBEIT

DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN

EMPLOYER BRANDING

HR_retention | Vom richtigen Umgang mit der Generation Y

HR_administration | Arbeitszeugnisse professionell erstellen


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HR_REPORTS

HR_PERSPECTIVES

HR_CAREER

HR_RECRUITING

HR_ RETENTION

HR_ ADMINISTRATION

HR_PLANNING

DAS UNTERNEHMEN IN POSITION

BRINGEN

Employer Branding ist nur etwas für Konzerne.

Diesem Irrglauben erliegen viele mittelständische

Unternehmen. Sie trauen sich nicht an das Thema

heran, da sie glauben, dass es in erster Linie

darum geht, als Arbeitgeber bekannter zu werden

und möglichst viele Bewerber anzusprechen. Doch

Employer Branding ist mehr als Personalmarketing.

Ziel dabei ist nämlich, sich ein einzigartiges Profil

zu geben und so zur Marke zu werden. Und das ist

für mittelständische Unternehmen sogar leichter

als für Großunternehmen. Worauf es ankommt,

lesen Sie ab S. 12.

Petra Walther

Redakteurin

INHALT DER AUSGABE

IMPRESSUM

Stiefkind Gesundheitsmanagement

Anreize für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung

1. Personalmanagementkongress 2010

DIe Unternehmen müssen ihre

Kompetenzmodelle überdenken

Prof. Dr. Martin Kersting im Interview

Phillip Blomeyer

Bereichsleiter Personal bei der Teambank,

Nürnberg

Das Unternehmen in Position bringen

Employer Branding

Best Practices Employer Branding

Feedback statt Befehle

Umgang mit der Generation Y

Das richtige Gesamtbild geben

Arbeitszeugnisse professionell erstellen

Begleitung zum neuen Job

Outplacement

HERAUSGEBER | managerSeminare Verlags GmbH | Bonn

ERSCHEINUNGSWEISE | vier Mal jährlich | 3. Jg. 2010 | ISSN: 1866-9166

REDAKTION | Nicole Bußmann (verantw.) | Petra Walther

FREIE AUTOREN | Jutta Boenig | Constantin Gillies | Gunnar Szymaniak

ANZEIGEN | Michael Haaß (verantw.) | Corinna Brodersen

DRUCK | Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG | Kassel

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EMPLOYER

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Identität schaffen

Image gestalten

Employer Branding

In Ihrem Unternehmen

zu arbeiten, muss etwas

ganz Besonderes sein.

Mitarbeiter wollen sich

aus Überzeugung für

einen Arbeitgeber

entscheiden.

Ihre Besonderheit gilt

es zu kommunizieren.

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Blick darauf.

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Rekrutierung und Personalmarketing


Foto: imagesource

4 HR_reports

Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist nicht mehr

Privatsache der Mitarbeiter. Dass das inzwischen der Großteil

der Unternehmen so sieht, zeigt der Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit

2010, für den das Institut der Deutschen

Wirtschaft Köln (IW) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums

und der Robert Bosch Stiftung rund 1.300 Geschäftsführer

und Personalverantwortliche in Deutschland befragt hat: Annähernd

80 Prozent der Unternehmen finden Familienfreundlichkeit

wichtig. Beim ersten Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit

2003 lag dieser Wert noch bei 46 Prozent.

Der Untersuchung des IW zufolge haben insbesondere Fördermaßnahmen

rund um die Elternzeit stark zugenommen.

Zudem spielt das Thema „Pflege von Angehörigen“ in den

Unternehmen zunehmend eine Rolle. Den Studienergebnissen

zum Trotz scheinen die familienfreundlichen Maßnahmen

der Firmen aber nicht auszureichen. So ist im Familienreport

2010, den Bundesfamilienministerin Kristina Schröder am 1.

Juni 2010 in Berlin vorgestellt hat, u.a. festgehalten, dass die

große Mehrheit der Bevölkerung ein stärkeres Engagement der

manage_HR| Heft 03| August 2010

Nur wenige Führungskräfte nehmen familienfreundliche

Maßnahmen in Anspruch.

VORGESETZTE ALS ZIELGRUPPE VERNACHLÄSSIGT

FAMILIENFREUNDLICHE PERSONALPOLITIK

STIEFKIND TROTZ TREND

GESUNDHEITSMANAGEMENT

Zukunftsforscher preisen Gesundheitsmanagement als Trend.

Auf der Messe „Personal & Weiterbildung“ der DGFP Mitte Juni

2010 in Wiesbaden war Gesundheitsmanagement einer der Themenschwerpunkte.

Die BAD GmbH, Bonn, hat jüngst ein Gesundheitsportal

für Firmen gestartet, das das Thema „Gesundheit

am Arbeitsplatz“ dauerhaft in den Unternehmen verankern

soll. Indizien dafür, dass betriebliches Gesundheitsmanagement

(BGM) für Unternehmen mehr sein sollte als „nice to have“.

Doch für viele Unternehmen ist die Gesundheitsförderung ihrer

Mitarbeiter längst nicht selbstverständlich. Wie eine Studie der

Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) zeigt, ist das Thema nur in

etwas mehr als der Hälfte der produzierenden Betriebe mit 50 bis

500 Beschäftigten angekommen. Konkret: Lediglich 36 Prozent

der insgesamt 500 Befragten haben ein BGM bei sich installiert,

fünf Prozent planen es für die kommenden zwölf Monate, 13

Prozent bieten Einzelmaßnahmen an.

Als Gründe im betrieblichen Gesundheitsmanagement noch

nicht aktiv zu sein, nennen die Firmen zu enge zeitliche, per-

Arbeitgeber zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf

fordert. Nur sechs Prozent finden die Bemühungen der Unternehmen

ausreichend.

Ob der mehrheitliche Eindruck der Bevölkerung darauf zurückzuführen

ist, dass Führungskräfte ihrer Schlüsselrolle für

die Verankerung einer familienbewussten Unternehmenskultur

nicht hinreichend nachkommen können? Laut einer aktuellen

Studie der Initiative berufundfamilie gGmbH können die meisten

von 1.200 befragten Führungskräften Möglichkeiten zur

Vereinbarkeit von Beruf und Familie für sich selbst kaum nutzen.

Oftmals sind entsprechende Maßnahmen gar nicht erst für

sie vorgesehen. So hat die IGS Organisationsberatung in ihrer

Studie „Fortschritt Familienfreundlichkeit“ ermittelt, dass sich

familienfreundliche Maßnahmen vor allem an Mitarbeiter der

unteren Hierarchiegruppen richten. „Führungskräfte werden

zwar in der Umsetzungsverantwortung, aber nicht als Zielgruppe

gesehen“, kritisiert IGS-Geschäftsführer Marcus Schmitz.

Dabei wäre eine Führungskraft, die für sich die Familienfreundlichkeit

in Anspruch nimmt, der beste Multiplikator. pwa |

sonelle und finanzielle Ressourcen. 88 Prozent der Befragten

gaben an, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat, jedes zweite Unternehmen

sieht zu hohe Kosten auf sich zukommen. Als motivierende

Hilfestellung für die Einführung von BGM wünschen

sich die Betriebe mehr Infos zum Thema. Insbesondere gute

Beispiele aus der Region/Branche sowie Informationen über

steuerliche Vorteile betrachten sie als hilfreich.

Führen Unternehmen Gesundheitsmanagement ein, sollten

sie sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter möglichst früh

einbinden. Das zeigt die Studie „Gesundheitsmanagement

2010“, die das Handelsblatt, TÜV SÜD Life Service und EuPD

Research im Rahmen der Ausschreibung ihres Corporate

Health Awards durchgeführt haben: Von den 150 befragten

Unternehmen erreichen jene die besten Beteiligungsraten an

gesundheitsfördernden Maßnahmen, die ihre Führungskräfte

frühzeitig sensibilisiert haben und sie an speziellen Gesundheitstagen

teilnehmen lassen.

pwa |


Foto: imagesource

Foto: MEV Verlag GmbH

ANREIZE FÜR DIE FINANZIELLE BETEILIGUNG

MITARBEITERKAPITALBETEILIGUNG

Kleine und mittelständische Unternehmen

mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung

sind Wettbewerbern ohne Mitarbeiterbeteiligung

deutlich überlegen. Das geht aus

der aktuellen Studie „Model Growth: Do

employee-owned businesses deliver sustainable

performance?“ der Cass Business

School hervor. Die Untersuchung, die auf

einer Finanzdatenanalyse und einer Umfrage

unter Führungskräften in mehr als

250 Unternehmen basiert, zeigt: Unternehmen,

die Mitarbeitern eine finanzielle

Beteiligung am Betrieb bieten, sind wirtschaftlich

stabiler. Sie schaffen bei gleicher

Gerade mal fünf Prozent aller

deutschen Unternehmen setzen

auf die Mitarbeiterkapitalbeteiligung.

5 HR_reports

DIE NEUE GENERATION IST PROZESSORIENTIERT

HR-SOFTWARE

So einfach zu bedienen wie ein iPhone

soll es sein. Die Benutzerfreundlichkeit

lag der perbit Software GmbH bei

ihrer 4. Softwaregeneration besonders

am Herzen. So soll die HRM-Software

perbit.insight, die der Spezialist für Human-Resources-Management-Systeme

im Mittelstand mit Sitz in Altenberge, in

seiner Testversion erstmals auf der Messe

Personal Ende April 2010 vorgestellt

hat, zwar komplexe Unternehmensprozesse

abbilden können, die Komplexität

des Systems soll dem Anwender jedoch

Usability und Prozessorientierung sind

Kennzeichen neuer HR-Software-Anwendungen.

verborgen bleiben. „Die Software vereint

Windows- und Web-Welt: Sie bietet die

Funktionstiefe eines Client-Server-Systems

sowie ein einfaches Zugreifen auf

Informationen via Web“, erläutert Marketing-Leiterin

Gabriele Hampel. Die

personalwirtschaftlichen Anwendungen

stehen in einem HR-Solution-Center bereit.

Über das Menü gewährt das System

den unterschiedlichen Nutzergruppen

Einsichten für ihre jeweiligen Aufgaben.

Das heißt: Jeder sieht jeweils nur das,

was er für seine Arbeit benötigt.

Ertragskraft schneller neue Arbeitsplätze

und erzielen eine bessere Wertschöpfung

in puncto Arbeitsleistung pro Mitarbeiter.

Auch frühere wissenschaftliche Untersuchungen

– etwa des Instituts für Arbeitsmarkt

und Berufsforschung (IAB) oder

des IFO-Instituts – belegen, dass eine finanzielle

Beteiligung der Mitarbeiter die

Produktivität des Unternehmens steigert

und ferner Arbeitsplätze erhalten kann.

Einer Unternehmensbefragung der Arbeitsgemeinschaft

Partnerschaft in der

Wirtschaft e.V. (AGP), Kassel, zufolge

Die HRM-Software ist ab Sommer 2010

verfügbar. Noch in Entwicklung ist der

„Prozessmanager“ der Lösung. Mit ihm

soll es möglich sein, alle HR-Prozesse im

Hause abzubilden. Nachgelagerte Workflows

werden dann automatisch vom

System angestoßen, Prozesse der Vergangenheit

können rückverfolgt werden.

Ein begleitendes Prozessmonitoring wird

auch in die neue HRM-Produktgeneration

j-ware+ der Veda GmbH, Alsdorf, integriert.

Die Software soll mit einem ersten

Modul für den Bereich Weiterbildung

noch in 2010 auf den Markt kommen.

Neben der Prozessorientierung setzt die

Lösung ebenso wie perbit.insight auf

Bedienerfreundlichkeit: Die Benutzeroberfläche

wurde mithilfe einer externen

Usability-Studie gestaltet.

Infos zu perbit.insight unter www.perbit.de,

zu j-ware+ unter www.veda.net. pwa |

empfehlen 88 Prozent der Firmen mit

Mitarbeiterkapitalbeteiligung ein Modell

wie das ihre weiter. Trotzdem sind

es bislang nur wenige Unternehmen,

die auf eine finanzielle Beteiligung ihrer

Mitarbeiter setzen. „Etwa 4.500 Unternehmen

beteiligen ihre Mitarbeiter“,

schätzt AGP-Geschäftsführer Heinrich

Beyer. Das sind etwa fünf Prozent aller

deutschen Unternehmen.

Die Bundesregierung setzt einiges daran,

die Mitarbeiterbeteiligung attraktiver zu

machen: Seit Inkrafttreten des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes

(MKBG)

Anfang 2009 kann jeder Arbeitgeber seinen

Mitarbeitern Unternehmensanteile

bis zu einer Höhe von 360 Euro jährlich

steuer- und sozialabgabenfrei überlassen.

Zudem können bis zu 400 Euro pro Jahr

und Mitarbeiter als vermögenswirksame

Leistung eingebracht werden. Die Voraussetzung,

dass die Überlassung von Unternehmensanteilen

nicht mit Lohn- und

Gehaltsansprüchen verrechnet werden

darf, wurde jüngst aufgehoben. pwa |

manage_HR| Heft 03| August 2010


Foto: Moritz Vennemann

6 HR_reports

BEKANNTES UNTER NEUEN VORZEICHEN

PERSONALMANAGEMENTKONGRESS 2010

Schönes Wetter, chillige Pausenmusik, zufriedene bisweilen

begeisterte Besucher. Die Premiere des Jahreskongresses des

neuen Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) Anfang

Juli 2010 in Berlin kann ohne Zweifel als voller Erfolg

bezeichnet werden. Im Vordergrund der Veranstaltung stand

für den BPM die Mitglieder- und Profilgewinnung, für die

Teilnehmer das Networking und der Austausch über Personaleraufgaben.

Joachim Sauer, Präsident des im September 2009 gegündeten

Bundesverbandes der Personalmanager (BPM), dürfte das erste

Juli-Wochenende in diesem Jahr in vollen Zügen genossen

haben. Und das nicht nur ob der sommerlichen Temperaturen

und der guten Leistungen der deutschen Fußball-Nationalmannschaft.

Hauptgrund zur Freude gab dem Geschäftsführer

Personal bei Airbus der erste Jahreskongress des BPM: Vom 1.

bis 2. Juli 2010 konnten rund 1.200 Besucher nach Berlin gelockt

werden. Und Sauer hatte vornehmlich positives Feedback

zu dem Live-Auftritt seines Verbandes erhalten, wie er stolz am

Ende der Veranstaltung berichtete.

Gefallen hatte die lockere Atmosphäre des Kongresses mit

Lerninputs von gewöhnlicher Seite: etwa von einem Dirigenten

und passend zur WM von dem Ex-FIFA-Schiedsrichter Markus

Merk. Gelobt wurden auch die zahlreichen Möglichkeiten zum

Networking. Dem informellen Austausch hatte der BPM gezielt

nachgeholfen: Statt Stuhlreihen im Plenum gab es Tischgruppen.

Angelehnt an das bekannte „Speed-Dating“ wurde

ein „Speed-Networking“ veranstaltet, bei dem die Personaler

innerhalb von 15 Minuten sechs andere Kongressteilnehmer

kennen lernen konnten. Und mit einem E-Mail-Terminal ermöglichte

der Veranstalter schnelle Verabredungen vor Ort.

Last but not least bot die „Nacht der Personaler“ im Admiralspalast,

perfekt organisiert und inszeniert, einen angenehmen

Rahmen, um bei hochsommerlichen Temperaturen, einem

Glas Wein, Musik und gutem Essen mit Gleichgesinnten ins

Gespräch zu kommen.

manage_HR| Heft 03| August 2010

Tischgruppen im Plenum sollten auf dem Personalmanagementkongress

u.a. für informellen Austausch der

Besucher dienen.

BPM STELLTE BERUFSFELDSTUDIE VOR

Inhaltlich setzte der Kongress keine nennenswerten Akzente,

vielmehr bildetet er die Bandbreite der Aufgaben und Herausforderungen

des Personalmanagements ab – vom Talent-

Management über familienfreundliche Personalpolitik bis hin

zu speziellen Themen wie die anforderungs-, leistungs- und

marktgerechte Vergütung in schwierigen Wirtschaftszeiten

oder Corporate Social Responsibility im Personalbereich.

Kleinster gemeinsamer Nenner der behandelten Themen: Die

Aufgaben des Personalmanagements werden strategischer.

Dass die Strategiearbeit des Personalbereichs tatsächlich für

die meisten Unternehmen immer noch Zukunftsmusik ist,

offenbarte der Morgen des zweiten Kongresstages: BPM-Vize-

Präsident Stefan Ries und Prof. Dr. Thomas Armbrüster von

der Quadriga Hochschule Berlin präsentierten die Ergebnisse

ihrer Berufsfeldstudie „Deutschlands Personalmanager: Vermessung

eines Berufsstands“. An der Online-Befragung des

BPM, die von der Quadriga Hochschule wissenschaftlich ausgewertet

wurde, haben sich mehr als 5.000 Personalmanager

mit Führungsverantwortung beteiligt. Ihren Angaben zufolge

sind sie eher operativ und weniger planerisch unterwegs. Abstimmungen

und Gespräche mit dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung

finden zwar statt, dennoch liegt der Einfluss

der Personaler auf die strategische Ausrichtung und Führung

der Organisation unter dem Mittelwert.

Das „alte“ Thema HR als Business Partner verfolgt die Personalmanager

also nach wie vor. So war auch die Diskussion

mit dem Titel „HR-Business-Partner“ wohl eine der best

besuchten Veranstaltungen außerhalb des Plenums. Die Diskussionsteilnehmer

Ulrich Jordan von der Targo-Bank AG

& Co. KGaA, Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp von der Rewe-

Group, Dr. Volker Bonorden vom Senat der Hansestadt

Hamburg und Frank Gierschmann von der Deutschen Post

DHL waren sich in einem Punkt schnell einig: Das Perso-


Foto: Jesse Benjamin

nalmanagement muss sich professionalisieren.

„Dass die Diskussion um den

HR’ler als Business Partner immer noch

geführt wird, zeigt die Unzulänglichkeit

der Personaler“, betonte Jordan. Er

wünschte sich eine klare Positionierung

des Personalmanagements. Die Voraussetzung

seiner Meinung nach: Die Personaler

müssten sich vor allem damit

auseinandersetzen, welchen Beitrag sie

überhaupt leisten und wie sie Einfluss

nehmen können.

Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp erhoffte

sich indes mehr Selbstbewusstsein

von den Personalern. „Die meisten

Personalmanager sind zu aufgeregt

damit beschäftigt, überhaupt wahrgenommen

zu werden“, sagte sie. Ihrer

Meinung nach muss es für Persona-

Einziger Seminartermin 2010

im deutschsprachigen Europa!

Prof. Dave Ulrich live

Zahlreiche Kongressbesucher

nutzten die Möglichkeit des

„Speed-Networking“.

ler zur Selbstverständlichkeit werden,

vorausschauend Probleme zu thematisieren

und auch Entscheidungen zu

fällen. Die Aussagen der Diskussion

passten mehr als gut zu dem Ziel des

BPM: Seit Gründung des Verbandes im

Herbst vergangenen Jahres appelliert

BPM-Präsident Sauer an die Personaler,

selbstbewusster aufzutreten sowie

mehr Rückgrat zu zeigen.

KEINE ÖFFENTLICHEN STELLUNGNAHMEN

DES BPM AUF DEM KONGRESS

Allerdings ist der Appell ans Selbstbewusstsein

bislang die einzig deutlich

vernehmbare Position des BPM. Auch

eine Mitgliederversammlung am Vorabend

des Kongresses brachte keine

neuen Botschaften. Laut Sauer gewollt:

Leading HR Transformation, 18./19.11.2010, Zürich

� 1. Tag: Good Practice Cases in HR Transformation; 2. Tag: 1-Tagesworkshop mit Dave Ulrich

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person in HR worldwide.»by HR Magazine

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7 HR_reports

Das Präsidium will zunächst in Diskussion

mit seinen Mitgliedern treten, um

genau mitzubekommen, wie diese zu

strittigen Themen wie etwa der „Frauenquote“

stehen. Auf einer außerordentlichen

Mitgliederversammlung am

18. September 2010 – sehr zum Ärgernis

übrigens einiger dieses Mal angereister

Mitglieder – sollen dann Beschlüsse gefasst

werden.

Persönlich hat Sauer seine Meinung

zum Thema „Frauenquote“ schon gefunden:

„Offensichtlich geht es nicht

anders, als mit ein bisschen Zwang

dafür zu sorgen, dass auch in den Führungspositionen

der weibliche Anteil

deutlich höher ist“, plädierte er in einem

Interview mit managerSeminare-

TV für eine gesetzliche Quote. Obwohl

Sauer seine demokratische Gesinnung

betonte und bestärkte, den eventuell

konträr zu seiner Meinung ausgehenden

Mitgliederbeschluss zu vertreten,

vermuten kritische Stimmen der

Mitglieder wie Branchenbeobachter

anderes: zwecks Profilbildung des

Verbandes eine absichtliche Gegenpositionierung

zu der Deutschen Gesellschaft

für Personalführung (DGFP) e.V.

Die hatte sich nämlich anlässlich ihres

Jahreskongresses Anfang Juni 2010 in

Wiesbaden gegen eine gesetzliche Regelung

ausgesprochen.

pwa/nbu |

manage_HR| Heft 03| August 2010

r


8 HR_perspectives

UNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE KOMPETENZ‑

MODELLE ÜBERDENKEN“

PROF. DR. MARTIN KERSTING IM INTERVIEW

Unternehmen wählen Bewerber nach standardisierten Schemata aus, lassen potenziel-

le Mitarbeiter-Gruppen links liegen, setzen insgesamt auf eine zu homogene Mann-

schaft – und haben dadurch wirtschaftliche Nachteile. Diese Kritik übte Prof. Dr. Martin

Kersting auf dem 12. Deutschen Personalberatertag Anfang Mai in Bonn. Im Interview

mit manage_HR erläutert der Recruiting-Experte, warum Unternehmen in Sachen Per-

sonalauswahl umdenken und ihre Anforderungsprofile auf den Prüfstand stellen sollten.

Herr Kersting, „Manager statt MBAs – Persönlichkeiten statt

Fachkräfte“ lautete der Titel Ihres Vortrags zur Personalauswahl

auf dem Deutschen Personalberatertag. Welche Aussage steckt

hinter diesen Worten?

Prof. Dr. Martin Kersting: Wir werden in Zukunft einen großen

Personalmangel erleiden. Die Personalgewinnung wird

zunehmend der Flaschenhals zum Unternehmenserfolg. Die

logische Konsequenz ist, dass die Personaler nicht alle in demselben

Teich der High Potentials fischen können. Sie müssen

auch nach anderen Gruppen Ausschau halten.

Welche Personengruppe meinen Sie?

Kersting: Es gibt HR-Potenzial, das bislang gar nicht erschlossen

ist. So arbeiten rund 70 Prozent der 55- bis 64-Jährigen

nicht mehr, obwohl diese Personen zum Teil hervorragend

qualifiziert sind. Außerdem sind Frauen in Deutschland seltener

in Führungspositionen tätig als im EU-Durchschnitt.

Und jene Frauen, die in Führungspositionen sind, sind überdurchschnittlich

häufig kinderlos. Aus HR-Perspektive ist das

deshalb interessant, weil die größte Zahl der Frauen Kinder

manage_HR | Heft 03 | August 2010

hat. Das heißt: Wenn ich die Gruppe der Frauen für Führungstätigkeiten

erschließen will, kann ich mich nicht auf die kleine

Subgruppe jener Frauen beschränken, die keine Kinder haben.

Die dritte vernachlässigte Gruppe sind die rund 15 Millionen

Ausländer und Deutsche mit Migrationshintergrund. Sie stellen

19 Prozent der Bevölkerung der Bundesrepublik, kommen

in hoch qualifizierten Positionen in Organisationen aber

kaum vor.

Das klingt danach, dass das Thema Diversity Management in

Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird ...

Kersting: Ja, aber dies nicht zwangsläufig allein aus dem

Grund, dass die Unternehmen nicht mehr genügend MBA-

Absolventen rekrutieren können. Diversity ist auch aus ökonomischer

Perspektive gut für ein Unternehmen. Es besteht

nämlich die Gefahr, dass sich die Firmen nicht mehr dem

Markt anpassen können, wenn ihre Belegschaft zu homogen

ist. Warum z.B. haben die deutschen Premiumhersteller im

Automobilmarkt nicht mitbekommen, dass sich die Einstellungen

ihrer Kunden gegenüber Autos verändert haben? Warum

ist ihnen entgangen, dass Autos nicht mehr ein Statussymbol


sind und dass schwere Limousinen mit einem hohen Spritverbrauch

nicht mehr gefragt sind? Meine These: Die Automobilunternehmen

haben eine Belegschaft, die die Gesellschaft nicht

widerspiegelt – lauter junge Ingenieure mit Benzin im Blut. Die

haben alle eine Tankkarte und bekommen einen Dienstwagen,

die Tankkosten werden von der Firma übernommen etc. Diese

Mitarbeiter sehen gar nicht, was in der Gesellschaft passiert

und können daher auch nicht mehr kundenorientiert agieren.

Was sollten Unternehmen tun, um solchen Situationen entgegenzuwirken

und personelle Vielfalt im Unternehmen zu fördern?

Kersting: Die Unternehmen müssen sich breiter aufstellen und

ihre Kompetenz- bzw. Anforderungsprofile überdenken. Denn

diese Profile fördern bislang die schematische Selektion, der

zufolge nur solche Kandidaten gesucht werden, die jung, hoch

qualifiziert und nach Möglichkeit männlich sind, die formale

Qualifikationen im Bereich Wirtschaft, Finanzen oder Jura

mitbringen und bevorzugt einen MBA oder eine Promotion

vorweisen können. Menschen, die nicht in dieses Schema

passen, die vielleicht Brüche im Lebenslauf haben, werden in

der Regel beim Sichten der Bewerbungsunterlagen aussortiert.

Dabei kann es durchaus besser sein, eine der Monikas aus Villingen-Schwenningen

mit FH-Abschluss einzustellen, als sich

von den Simons mit MBA aus Princeton Absagen einzuholen.

Allerdings ist eine derart veränderte Personalauswahl auch mit

höherem diagnostischem Aufwand verbunden. Denn in diesen

anderen Teichen schwimmen nicht nur Goldfische, sondern

auch Kandidaten, die nicht passen.

Inwiefern muss sich die Diagnostik ändern?

Kersting: Die Diagnostik muss besser bzw. reichhaltiger werden.

Es reicht nicht aus, sich bei der Personalauswahl auf ein

unstrukturiertes Vorstellungsgespräch zu beschränken, bei

dem in der Regel lediglich Vorannahmen bestätigt werden und

9 HR_perspectives

Prof. Dr. Martin Kersting ist Professor an der Fachschule Bund

beim Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwaltung.

Zuvor war er an der RWTH Aachen sowie als Berater bei

der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen (DGP) und bei Kienbaum

tätig. Als Experte für Personalauswahlverfahren ist er Mitglied

des Arbeitskreises Assessment Center, der DIN Kommission sowie

des Testkuratoriums. Kontakt: martin@kersting-internet.de

der Personaler nur wenige Informationen über den Kandidaten

erhält. Genauso wie ein Arzt eine Diagnose auf Fakten und

Informationen stützt – etwa durch die Bestimmung des Blutbildes

–, benötigt man für die Personalauswahl ausreichend

Material, um seine Vorannahmen in Frage zu stellen. So sollten

verschiedene diagnostische Verfahren zum Einsatz kommen –

neben dem Vorstellungsgespräch beispielsweise auch Testverfahren

wie Leistungstests, Persönlichkeitsfragebogen, Rollenspiele

und Gruppendiskussionen. Häufig ist dann Folgendes zu

beobachten: Meint man nach dem Vorstellungsinterview noch

zu wissen, der Müller ist es, der Meier ist es nicht, dreht sich

die Meinung z.B. nach einem Rollenspiel plötzlich komplett um

– weil etwa deutlich wird, dass der Meier – entgegen der ursprünglich

stereotypen Vorannahmen – durchaus in der Lage

ist, ein schwieriges Mitarbeitergespräch zu führen.

Ob des Fachkräftemangels können sich qualifizierte Bewerber

inzwischen quasi aussuchen, bei welchem Unternehmen sie arbeiten

wollen. Besteht nicht die Gefahr, dass diese Kandidaten

Unternehmen meiden, bei denen sie aufwendige Selektionsprozesse

in Kauf nehmen müssen?

Kersting: Die Akzeptanz von Personalbeurteilungen und Personalauswahlverfahren

ist in der Tat ein wichtiges Thema. Die

Personalauswahl muss daher so gestaltet werden, dass sie auf

Augenhöhe stattfindet, dass die Kandidaten Wertschätzung erfahren.

Das bedeutet aber nicht, dass man sie nicht auf Herz

und Nieren prüfen darf. Die Annahme, dass nur Kuschelverfahren

positiv gewertet werden, ist ein Irrglaube. Bewerber

wissen sehr wohl zu schätzen, wenn ein Unternehmen objektive

Verfahren einsetzt. Untersuchungen zeigen, dass z.B. Tests

zur kognitiven Kompetenz von den Bewerbern als kontrollierte

Situationen geschätzt und gewürdigt werden. Außerdem suchen

leistungsmotivierte Menschen – und die wollen die Unternehmen

ja haben – Herausforderungen.

Das Interview führte Petra Walther |

manage_HR | Heft 03 | August 2010


10 HR_career

HR_CAREER

PHILLIPP BLOMEYER

BEREICHSLEITER PERSONAL BEI DER TEAMBANK, NÜRNBERG

MEINE BERUFLICHEN STATIONEN WAREN ...

… allesamt spannend! Nach meinem Jura-Studium in Freiburg

im Breisgau und in München begann ich meine berufliche

Laufbahn im Vertrieb des Gerling Konzerns. Dann zog es mich

ins Ausland – über den großen Teich zu einer Versicherung in

den Nordwesten der USA –, wo ich als Vorstandsassistent ein

US-amerikanisches Unternehmen kennenlernen durfte. Zurück

in Deutschland war ich bei der Treuhandanstalt in Chemnitz

verantwortlich für die Reprivatisierung von Unternehmen.

Danach wechselte ich zur Schickedanz Gruppe nach Fürth. Zu

meinen Verantwortungsbereichen gehörten M&A, Beteiligungen

und Gremienarbeit. 2006 stieg ich bei der TeamBank ein:

Erst als Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung und

Recht, später übernahm ich im Rahmen der Job-Rotation der

TeamBank Nürnberg zusätzlich die Verantwortung für Personal

und weitere Themen.

DAS MEISTE KNOW‑HOW FÜR DIE PERSONALARBEIT HABE

ICH ERWORBEN BEI ...

… meinem Auslandsaufenthalt in den USA. Hier habe ich viel

über die amerikanischen Führungsprinzipien und die Fürsorgepflicht

des Arbeitgebers gelernt. Wichtiges Know-how zu

Prinzipien wie Fairness und Verantwortung habe ich mir bei

der TeamBank angeeignet. Diese Werte spielen hier eine ganz

entscheidende Rolle – das gilt nicht nur gegenüber den Mitarbeitern,

sondern auch gegenüber den Kunden.

BERUFLICH AM STÄRKSTEN GEPRÄGT HAT MICH ...

… das Change-Management in den Organisationen: Bei der

TeamBank habe ich zum Beispiel den Wandel von einer Voll-

manage_HR | Heft 03 | August 2010

bank mit Filialgeschäften zu einer Spezialbank mit nur einem

Produkt – dem Konsumentenkredit easyCredit – miterlebt und

mitgestaltet. Mit der Einbindung in den genossenschaftlichen

FinanzVerbund ist der genossenschaftliche Wertekanon ein

wichtiger Aspekt meines Denkens und Handelns geworden.

Eine spannende Erfahrung war zudem die Einführung der Job-

Rotation mit der damit einhergehenden exponenziellen Perspektivenerweiterung.

Diese Erfahrung habe ich sehr zu schätzen

gelernt. Wie bereits erwähnt, konnte ich so Verantwortung

für Themen übernehmen, die mir aus meinen bisherigen Tätigkeiten

nicht so nahe waren. Mir gefällt unsere einzigartige

Unternehmenskultur, insbesondere die konsequente Verwirklichung

des Team-Gedankens. Das zeigt sich auch in unserer

Unternehmensvision, die wir auf besondere Weise veranschaulichen.

Unsere Ziele sind symbolisch im Bild einer Stadt inte-

griert, an der wir Schritt für Schritt bauen: EasyTown. In unserer

Zentrale gibt es ein Modell von EasyTown, in dem für jeden

Meilenstein, den wir gemeinsam erreichen, ein symbolischer

Baustein gelegt wird. So können die Mitarbeiter stets mitverfolgen,

wie die Stadt wächst. Dem Modell liegt übrigens unser

Wertesystem zugrunde, das wir in der TeamBank ebenfalls gemeinsam

erarbeitet haben.

MEIN BISLANG GRÖSSTER ERFOLG WAR FÜR MICH ...

… die Auszeichnung der TeamBank als „Arbeitgeber des Jahres

2010“. Dieser Erfolg ist das beste Lob für unser Team und

bestätigt einmal mehr, dass wir mit unseren Elementen der

Personalarbeit wie Angebote zur Job-Rotation, gezielter Nachwuchsförderung

sowie regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen

und nicht zuletzt der gemeinsamen Verwirklichung unserer

Unternehmensvision im Team auf dem richtigen Weg sind. Das

Gleiche gilt für die wertebalancierte Führungs- und Unternehmenskultur,

die bei uns im Vordergrund steht.


MEINE WICHTIGSTEN FÄHIGKEITEN ALS PERSONALER SEHE

ICH IN ...

… der Tatsache, die Werte und Kultur im Unternehmen zu prägen

und sie als Vorbild tatsächlich vorzuleben. Meine Aufgabe

ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter an der richtigen

Stelle im Unternehmen arbeitet und wir gemeinsam an einem

Strang ziehen. Im beruflichen Alltag gehört es dazu, Fairness

und Vertrauen gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern

zu zeigen und ihnen mit Wertschätzung zu begegnen.

Vertrauen ist die Basis für Motivation und Erfolg. Dafür möchte

ich die Kolleginnen und Kollegen begeistern.

FACHLICHEN INPUT SOWIE ANREGUNGEN HOLE ICH

MIR ...

… auf unterschiedliche Weise: Gespräche gibt es oft innerhalb

des Teams oder mit dem Betriebsrat. Außerdem tausche

ich mich regelmäßig mit unserem Vorstandsvorsitzenden aus.

Wichtig ist vor allem auch der Diskurs mit externen Experten,

die Dinge oft aus einer anderen Perspektive sehen. Hier sind

Netzwerke mit anderen Personalleitern, zum Beispiel innerhalb

des genossenschaftlichen FinanzVerbunds oder in der

Metropolregion Nürnberg, sehr hilfreich. Darüber hinaus profitiere

ich von Fachtagungen und interdisziplinären Fachzeitschriften.

DEN BESTEN AUSTAUSCH ÜBER BERUFLICHE PROBLEME

HABE ICH MEIST MIT ...

… meinen Kollegen oder auch über die Netzwerke des genossenschaftlichen

FinanzVerbunds und der Metropolregion

Nürnberg.

Phillipp Blomeyers Weg ins Human Resources Management

ist kein gewöhnlicher gewesen: Der gelernte

Jurist ist via Job-Rotation zum Bereichsleiter Personal

bei der TeamBank geworden. Keine Frage, dass er das

Modell des internen Jobwechsels im Unternehmen

weiter forciert – und dies mit Erfolg: Mit vorbildlichen

Personalkonzepten wie Job-Rotation hat er erreicht,

dass die TeamBank im bundesweiten Unternehmensvergleich

„Top Job“ zum „besten Arbeitgeber 2010“

gekürt wurde.

EINE BERUFLICHE HERAUSFORDERUNG IST FÜR

MICH ...

… die Stärkung der permanenten Lernkultur, denn

Stillstand bedeutet Rückschritt. Eine wichtige Aufgabe

ist hier die Fokussierung auf die Prinzipien

des Audits „berufundfamilie“ vor allem im Hinblick

auf den demografischen Wandel. Wir arbeiten

vor allem an der Verbesserung der Vereinbarkeit

von Beruf und Familie und Chancengleichheit am

Arbeitsplatz. Letzteres gilt insbesondere für die

Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger und die

Entdeckung und kontinuierliche Förderung von

Talenten sowie für neue Formen des Übergangs

vom Beruf in den Ruhestand. Mit diesen und weiteren

Maßnahmen soll die Attraktivität der Team-

Bank als Arbeitgeber im FinanzVerbund noch weiter

gesteigert werden.

MEIN MOTTO BEI DER ARBEIT IST ...

… mit Kopf, Herz, Mut und Kraft meine Führungs-

und Gestaltungsaufgaben wahrzunehmen!

ENTSPANNUNG FINDE ICH ...

… im Kreise meiner Familie. Außerdem genieße ich

in der freien Zeit Kirchenmusik und Ausflüge in die

Natur.

Phillipp Blomeyer |

11 HR_career

manage_HR | Heft 03 | August 2010


12 HR_recruiting

DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN

EMPLOYER BRANDING

manage_HR | Heft 03 | August 2010

Foto: iStockphoto


13 HR_recruiting

Employer Branding ist nur etwas für Konzerne? Ein Irrtum! Mittelständische Unterneh-

men haben es sogar leichter, ihre Besonderheiten als Arbeitgeber herauszuarbeiten.

Wie sie ihre Qualitäten richtig nutzen können, um sich zu einer Arbeitgebermarke zu

entwickeln, zeigt manage_HR.

PREVIEW

_Falsches Verständnis: Warum sich viele mittelständische Unternehmen

nicht an Employer Branding herantrauen_Floskeln statt

Positionierung: Typische Fehler bei der Mitarbeitersuche_Selbst‑

analyse, Arbeitsmarktanalyse, Zielgruppenanalyse: Wie beim

Aufbau der Arbeitgebermarke vorzugehen ist_Auf den Zahn gefühlt:

Weshalb Employer Branding als Prozess der Organisationsentwicklung

verstanden werden muss_Querschnittsaufgabe: Wer im Unternehmen

bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke involviert sein

sollte_Mitarbeiter als Markenbotschafter: Warum internes Employer

Branding so wichtig ist

Die IT-Beratung Capgemini sd&m weiß genau, welche Mitarbeiter

zum Unternehmen passen: „Wer auf das eigene Können

vertraut, ehrlich nach dem Besten strebt, Austausch als Bereicherung

empfindet und Veränderungen als Chance begrüßt,

dessen Herz schlägt bei uns richtig.“ So formuliert das 2.000

Mitarbeiter starke Beratungshaus, welche Persönlichkeiten es

rekrutieren will. Die Erwartungen von Capgemini sd&m scheinen

jedoch einige Bewerber abzuschrecken: Seitdem sich das

Unternehmen mit seinen Ansprüchen an seine Mitarbeiter im

Rahmen eines Employer-Branding-Prozesses klar positioniert,

erhält es weniger Bewerbungen. Aber, wie Julia Andersch, Projektleiterin

Employer Branding bei Capgemini sd&m, mitteilt:

Der Anteil passgenauer Bewerbungen hat sich erhöht, das Re-

cruiting insgesamt ist effizienter geworden.

Für die Deutsche Employer Branding Akademie GmbH

(DEBA), Berlin, ist das ein Zeichen, dass das IT-Beratungsunternehmen

in Sachen Employer Branding alles richtig gemacht

hat. „Bei der Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke ist

nicht vorrangig, möglichst viele Bewerber anzulocken, sondern

die richtigen Kandidaten zu gewinnen – nämlich jene,

die genau zur Unternehmenskultur passen“, sagt Wolf Reiner

Kriegler, Geschäftsführer der DEBA. Landläufig wird unter

Employer Branding aber etwas anderes verstanden. „Die meisten

Unternehmen setzen Employer Branding irrtümlicherweise

mit Personalmarketing gleich. Sie glauben, es gehe lediglich

darum, als Arbeitgeber bekannter zu werden“, beobachtet der

DEBA-Geschäftsführer. Das Ziel sei jedoch, sich als Arbeitgeber

ein einzigartiges Profil zu geben und so zur Marke zu

werden.

SERVICE

LITERATURTIPPS UND LEITFÄDEN

_Andree Martens: Attraktiv als Arbeitgeber. managerSeminare

113, Bonn 2007. Download unter www.managerseminare.de/MS113AR04.

Ideal, um sich schnell mit den Grundlagen des Employer

Brandings vertraut zu machen: Der Artikel bietet auf knapp fünf

Seiten das nötige Know-how zum Thema.

_Armin Trost (Hrsg.): Employer Branding. Arbeitgeber

positionieren und präsentieren. Luchterhand, Köln 2009,

39 Euro.

Einsteigern liefert der Sammelband Grundlagenwissen zum

Thema „Employer Branding“. Personalern, die bereits mit dem

Thema vertraut sind, bieten insbesondere die elf Unternehmensbeispiele

Anregungen für den erfolgreichen Aufbau einer

Arbeitgebermarke.

_compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden

Employer Branding. Selbstverlag, Überlingen/München 2008.

Kostenfrei zu bestellen unter info@top-arbeitgebermarke.de.

Der Leitfaden orientiert sich an der speziellen Situation kleiner

und mittlerer Unternehmen und zeigt ihnen, wie sie mit knappen

zeitlichen und finanziellen Ressourcen eine Arbeitgebermarke

aufbauen können. Mit Praxis-Beispielen.

_Waldemar Stolz, Anne Wedel: Employer Branding. Mit

Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber. Oldenbourg,

München 2009, 39,80 Euro.

Für alle, die sich auch wissenschaftlich dem Thema nähern

wollen: Neben Hinweisen, wie die Erarbeitung einer Arbeitgebermarke

strategisch angegangen werden kann und der

Erläuterung der einzelnen Umsetzungsschritte wird der aktuelle

Forschungsstand von „Employer Branding“ dargestellt.

_Herbert Loebe, Eckart Severing: Als Arbeitgeber attraktiv –

Wie gut sind wir schon? Bertelsmann, Bielefeld 2009, 17,90 Euro.

Die Broschüre gibt kleinen und mittleren Unternehmen

Handlungshilfen an die Hand, um die eigene Attraktivität als

Arbeitgeber zu steigern. Via Selbstchecks können Personaler

prüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

manage_HR | Heft 03 | August 2010


14 HR_recruiting

EMPLOYER BRANDING RICHTIG MACHEN!

PROJEKT-SETUP

Bevor es los geht mit der Entwicklung der Arbeitgebermarke,

müssen die Weichen richtig gestellt werden:

1) Employer Branding ist eng auf die Unternehmens- und

Personalstrategie abzustimmen. Denn die Arbeitgebermarke

ist nicht als „zweite Marke“ im Unternehmen zu betrachten,

sondern dockt an die Corporate Brand an.

2) Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe. Sowohl

der HR-Bereich, die Kommunikations- und Marketingabteilung

als auch die Geschäftsführung müssen in die Entwicklung der

Arbeitgebermarke involviert sein.

ANALYSE

Damit eine Arbeitgeber-Positionierung überhaupt möglich ist,

sind eine Reihe von Analysen nötig. So sollte das Umfeld, in

dem sich das Unternehmen bewegt, erkundet werden. Zwar

kann ein Blick auf die Zielgruppen, den Arbeitsmarkt und die

Konkurrenzunternehmen nicht schaden – erfolgsentscheidend

ist aber immer, die eigenen Mitarbeiter, die Arbeitswelt, HR-

Angebote sowie die Unternehmenskultur auf positionierungstaugliche

Aspekte hin zu durchforsten.

REFLEXION DER ANALYSE-ERGEBNISSE

Aus den Analyse-Ergebnissen heraus erfolgt die Ableitung der

Arbeitgeberpositionierung. Zuvor muss sich das Unternehmen

jedoch einer kritischen Reflexion unterziehen und checken, wie

zukunftstauglich und vor allem wie glaubwürdig die gewünschte

Positionierung ist. Für Letzteres ist u.a. zu prüfen, ob Selbst-

und Fremdbild tatsächlich übereinstimmen.

DEFINITION DER ARBEITGEBERPOSITIONIERUNG

Die Definition der Arbeitgeberpositionierung sollte drei Aspekte

umfassen: Wofür steht das Unternehmen als Arbeitgeber? Was

hebt das Unternehmen als Arbeitgeber besonders hervor?

Und welche Persönlichkeiten passen kulturell am besten zum

Unternehmen?

ENTWICKLUNG EINES KOMMUNIKATIONS- UND KREATIV-

KONZEPTS

Mit der Entwicklung eines Kreativkonzeptes soll die Strategie

zum Leben erweckt werden. Es gilt, Kernbotschaften, Wording

und Tonalität festzulegen und die Maßnahmen zu bestimmen.

DEN ARBEITGEBERAUFTRITT AKTIV MANAGEN

Employer Branding ist ein Wertschöpfungsprozess und bedarf

einer entsprechenden Steuerung. Das heißt: Erfolgsindikatoren

und Kennziffern für die Evaluation einzelner Marketingmaßnahmen

sowie des Gesamtprozesses sind zu definieren.

EXTERNES EMPLOYER BRANDING

Mit dem Arbeitgeberprofil und der Positionierung lassen sich

nun die operativen Maßnahmen für den Recruiting-Prozess

gestalten.

INTERNES EMPLOYER BRANDING

Die Arbeitgebermarke muss auch gegenüber den eigenen

Mitarbeitern erlebbar sein. Die interne Kommunikation,

HR-Strukturen und -Prozesse, die Führungskultur sowie das

Arbeitsumfeld sollten zur definierten Employer-Branding-

Strategie passen.

Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA), Berlin

manage_HR | Heft 03 | August 2010

Das falsche Verständnis von Employer Branding erklärt u.a.,

warum sich zahlreiche Mittelständler bei dem Thema noch

zurückhalten: „Die Unternehmen denken, sie müssten große

Werbekampagnen inszenieren und Unsummen an Euro investieren,

um zur Arbeitgebermarke zu werden“, so Kriegler. Die

Auffassung erklärt aber auch, warum der Großteil jener Unternehmen,

die in Sachen Employer Branding aktiv sind, am falschen

Hebel ansetzen: In der Regel versuchen die Firmen durch

die Art der Darstellung auf sich aufmerksam zu machen und

nicht durch die Botschaft. Diese ist aber entscheidend. „Die

Unternehmen müssen sich darüber klar werden, was sie als

Arbeitgeber wollen, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber

steht und wodurch es sich von anderen Firmen unterscheidet“,

erläutert Kriegler.

DIE MEISTEN FIRMEN WERBEN MIT AUSTAUSCHBAREN

FLOSKELN

Bislang können nur wenige Unternehmen eine klare und unterscheidbare

Positionierung als Arbeitgeber vorweisen. Stellenanzeigen

ähneln sich, und es wird mit austauschbaren Floskeln

geworben wie „Wir bieten hohe Gestaltungsräume“, „Sie

übernehmen schnell Verantwortung“ und „Wir sind ein internationales

Unternehmen“. Mit ihren Anforderungen an die zu

besetzenden Stellen sind die Firmen ebenfalls wenig konkret.

Die meisten Unternehmen fordern die gleichen Kompetenzen

– z.B. Teamfähigkeit, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit

und Belastbarkeit. Das jedenfalls zeigt eine Untersuchung der

Fachhochschule Koblenz. Prof. Christoph Beck vom Fachbereich

Betriebswirtschaft hat rund 4.200 Stellenanzeigen analysiert

und festgestellt, dass in den Anzeigen eher Plattitüden

denn die jeweils nötigen Fachkompetenzen aufgeführt werden.

„Selbst die Lufthansa, die hinsichtlich ihrer Rekrutierung als

vorbildlich gilt, wirbt für sich als Arbeitgeber ausschließlich

mit Schlagworten, die für eine Vielzahl anderer Unternehmen

auch zutreffen“, sagt Reiner Kriegler. Kleine und mittelgroße

Unternehmen dürfte dies freilich beruhigen, zeigt das Beispiel

Lufthansa doch, dass die Markenbekanntheit eines Unternehmens

nicht zwangsläufig eine aussagekräftige Employer Brand

nach sich zieht. Laut Kriegler haben kleine und mittlere Unternehmen

bei der Positionierung als Arbeitgeber sogar Vorteile.

Der Grund: Sie haben in der Regel mehr Eigenheiten und Merkmale,

die sie von anderen Unternehmen unterscheidbar machen.

Allerdings verstehen es nur wenige Mittelständler, diesen

Vorteil auch zu nutzen. Dies jedenfalls ist aus einer Studie der

compamedia GmbH mit Sitz in Überlingen zu schließen, die

jedes Jahr den Arbeitgeberwettbewerb „Top Job“ durchführt:

Nur knapp über ein Viertel der 120 befragten kleinen und mittelständischen

Unternehmen gaben an, einen aussagekräftigen

Arbeitgeberslogan zu haben. Zwei Drittel formulieren nicht,

was sie konkret als Arbeitgeber ausmacht.

„Die meisten Firmen missachten die Grundlagen für den Aufbau

einer Arbeitgebermarke“, fasst compamedia-Geschäftsführerin

Silke Masurat die Ergebnisse zusammen. So würden

auch viele Personalabteilungen in Sachen Employer Branding

nicht mit den hierfür relevanten Abteilungen wie Unternehmenskommunikation

oder Marketing zusammenarbeiten.

Masurat vermutet, dass es den Mittelständlern schlicht am

nötigen Know-how fehlt – was den Unternehmen selbst je-


doch gar nicht bewusst zu sein scheint.

57 Prozent der Befragten gaben nämlich

an, eine Employer-Branding-Strategie

zu verfolgen.

DAS EMPLOYER BRANDING MIT EINER

SELBSTANALYSE STARTEN

Klein- und mittelständische Unternehmen,

die zur Arbeitgebermarke werden

wollen, sollen mit einer Selbstanalyse

beginnen. Die Fragen, denen dabei mit

Mitarbeiterbefragungen und Management-Audits

u.a. auf den Grund gegangen

werden soll: Wie erleben die eigenen

Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz? Was

macht das Arbeiten in dem Unternehmen

für sie besonders? Und was demotiviert

sie bei ihrer Arbeit?

Laut Armin Trost, Professor für Human

Resource Management an der Hochschule

Furtwangen und Partner der Unternehmensberatung

Promerit AG mit

Hauptsitz in Frankfurt/M., leitet sich die

Arbeitgeberattraktivität aus den Arbeitgebereigenschaften

ab, die es im Rahmen

des Employer-Branding-Prozesses

zu ergründen und zu optimieren gilt.

Hierzu zählen u.a. Angebote des Unternehmens

wie Karrieremöglichkeiten

und Work-Life-Balance-Maßnahmen,

aber auch Faktoren wie das Qualifikationsniveau

der Mitarbeiter sowie Werte

wie Vertrauen oder das Führungsleitbild.

„Die Arbeitgebermarke muss sich

an den realen Arbeitgebereigenschaften

orientieren. Sonst stehen die späteren

Bewerberansprache à la

„Draußen nur Kännchen“

war gestern.

Marketinginhalte mit dem, wie die Mitarbeiter

die Arbeitswelt im Unternehmen

erleben, in starkem Widerspruch.

Und das würde die Glaubwürdigkeit des

Arbeitgebers gefährden“, sagt Trost.

Die Unternehmen sollten ihre Stärken

als Arbeitgeber im Vergleich zur Konkurrenz

betrachten. „Es geht darum,

sich als Arbeitgeber hervorzuheben. Für

die Positionierung ist es daher wichtig,

die aktuelle Position im Wettbewerb zu

verstehen“, erklärt Employer-Branding-

Experte Trost. Dazu muss das Unternehmen

zur Seite blicken: Wie präsentieren

sich die Wettbewerber im Arbeitsmarkt?

Welche Arbeitgeberleistungen zeichnen

sie aus? Möglich ist eine Analyse laut

compamedia-Geschäftsführerin Silke

Masurat, indem z.B. die Karriereseiten

der Mitbewerber unter die Lupe genommen,

Informationsstände der Firmen auf

Hochschulmessen besucht oder neue

Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen

Arbeitgebers befragt werden.

SICH NICHT ZU WEIT VOM AKTUELLEN

ARBEITGEBERIMAGE ENTFERNEN

Zu berücksichtigen ist auch das aktuelle

Arbeitgeberimage. Gilt der Ruf des Unternehmens

als konservativ, als unkonventionell,

als verantwortungsbewusst

etc.? Laut Armin Trost sollte sich das Unternehmen

mit seiner Positionierung als

Arbeitgeber nicht zu weit vom aktuellen

Arbeitgeberimage entfernen, da sich dies

ebenfalls negativ auf die Glaubwürdig-

15 HR_recruiting

keit auswirken kann. Zudem können Facetten

des aktuellen Arbeitgeberimages

Bestandteil der Arbeitgebermarke werden,

sofern sich diese vom Wettbewerb

abheben und zugleich von der Zielgruppe

als attraktiv empfunden werden.

Die Präferenzen der anzusprechenden

Zielgruppen müssen daher ebenfalls unter

die Lupe genommen werden. „Informationen

darüber, welche Erwartungen

und Bedürfnisse die Wunschkandidaten

haben, können z.B. durch die Befragung

neuer Mitarbeiter und durch Gespräche

mit Absolventen auf Hochschulmessen

eingeholt werden“, sagt Silke Masurat. Sie

rät, hier aktiv in die Zukunft zu denken:

„Das Unternehmen sollte sich nicht allein

darüber Gedanken machen, welche

Leute es aktuell benötigt. Zu überlegen

ist auch, wo sich die Firma hinentwickeln

will und was für Mitarbeiter in Zukunft

gebraucht werden.“

KMU schneiden in Sachen Arbeitgeberattraktivität

übrigens nicht generell

schlechter ab als große Unternehmen.

Wie das Coporate Leadership-Council

mit einer 2007 durchgeführten Umfrage

unter 60.000 Mitarbeitern aus 90

Firmen weltweit herausgefunden hat,

korreliert die Arbeitgeberattraktivität

nicht mit Faktoren, die mit der Unternehmensgröße

zusammenhängen, also

etwa einem hohen Gehalt. Unternehmen

können laut der Studie „Attracting

und Retaining Critical Talent Segments“

vielmehr punkten, wenn sie ihren Mit-

www.milchundzucker.de

manage_HR | Heft 03 | August 2010


16 HR_recruiting

arbeitern Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten

bieten sowie ihnen Respekt

entgegenbringen. Insbesondere

durch Letzteres können sich Unternehmen

von anderen abheben. Denn wie der

Engagement-Index des internationalen

Beratungsunternehmens Gallup immer

wieder aufs Neue zeigt, erhalten viele

Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber nicht

die Anerkennung, die sie sich wünschen.

EMPLOYER BRANDING IST EIN

CHANGE‑PROZESS

Doch freilich kann sich ein Unternehmen

nicht einfach jene Arbeitgebereigenschaften

überstülpen, die vom Mitarbeiter

bzw. Bewerber gewünscht werden.

Es kann sich aber seiner Schwächen

bewusst werden und versuchen, daran

zu arbeiten. „Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke

ist ein Prozess der Organisationsentwicklung

bzw. des Change-

Managements“, stellt DEBA-Chef Reiner

Kriegler klar. Mitunter werde die Unternehmenskultur

in Frage gestellt und viel

Staub aufgewirbelt. „Die Unternehmen

müssen die Bereitschaft mitbringen, sich

ehrlich auf den Zahn zu fühlen“, so Kriegler.

Die Analyse-Phase erfordert daher

vor allem eine eingehende Auseinandersetzung

mit der eigenen Identität als Arbeitgeber

und der Unternehmenskultur.

DAS UNTERNEHMEN UNTER DER LUPE

Was zeichnet das eigene Unternehmen als Arbeitgeber aus?

Damit Unternehmer, Führungskräfte und Personaler diese Frage

beantworten können, ist eine Analyse des Images und des

Leistungsangebotes des Unternehmens, aber auch der Wünsche

der Zielgruppe und der Arbeitgeberstärken der Wettbewerber nötig.

manage_HR zeigt die Eckpunkte einer professionellen Analyse:

WELCHE EIGENSCHAFTEN HAT DAS UNTERNEHMEN ALS

ARBEITGEBER?

_Wie wird der eigene Ruf als Arbeitgeber eingeschätzt (z.B.

fair, unkonventionell, konservativ, verantwortungsbewusst etc.)?

_Welche Werte vertritt das Unternehmen? (z.B. innovativ, verlässlich,

familiäres Miteinander etc.)?

_Wie werden Betriebsklima und Strukturen im Unternehmen

beurteilt (z.B. locker und flexibel, seriös und klar strukturiert etc.)?

WAS KANN BEWERBERN GEBOTEN WERDEN?

_Was für Standortvorteile hat das Unternehmen (z.B. Familienfreundlichkeit

auf dem Land, niedriger Mietspiegel, multikulturelles

Flair in der Stadt etc.)?

manage_HR | Heft 03 | August 2010

Der Change-Charakter eines Employer-

Branding-Projektes macht es zudem

nötig, unternehmenspolitische Grundlagen

vor dem Projektstart zu klären. Auf

jeden Fall sollte das Employer Branding

laut Markenexperte Kriegler eng auf die

Unternehmensziele, die Geschäftsstrategie,

die Strategie der Unternehmensmarke

und die Personalstrategie abgestimmt

sein. Zudem muss das Top-Management

von Anfang an in das Projekt involviert

sein. „Es reicht nicht, sich vom Top-

Management ein „Go“ für das Projekt

abzuholen. Vielmehr sollten der Geschäftsführung

regelmäßig Teilergebnisse

kommuniziert werden, damit die Unterstützung

durch die Geschäftsführung

sichergestellt bleibt“, erläutert Kriegler.

Neben dem Topmanagement sind weitere

Akteure in das Projekt einzubeziehen.

„Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe

– ähnlich dem Thema

Innovation“, sagt Jannis Tsalikis, der bei

der Agentur Scholz & Friends als Consultant

für den Bereich Employer Branding

arbeitet. Gefragt seien die Kompetenzen

des Human Resources, der

Marketing-Abteilung und der Unternehmenskommunikation.

„Bei der Personalabteilung

liegt die Kommunikation

mit den Mitarbeitern und Bewerbern,

das Marketing hat das Know-how zum

Quelle: In Anlehnung an compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden Employer Branding.

Thema Markenbildung und Kommunikation,

und die Unternehmenskommunikation

ist für die Außendarstellung

des Unternehmens verantwortlich“, erläutert

Tsalikis, warum diese Ressorts

zusammenarbeiten sollten.

EIN SET AN DEFINITIONEN ALS

RICHTSCHNUR FÜR MASSNAHMEN

Meist empfiehlt sich, zur Arbeitgeberpositionierung

eine auf Employer Branding

spezialisierte Agentur einzuschalten.

Diese erarbeitet gemeinsam mit dem

Unternehmen nicht nur die Marke, sondern

auch eine Art Richtschnur für die

operativen Maßnahmen des Employer

Brandings. Wichtig: Der Brand sollte

nicht nur bei Rekrutierungsmaßnahmen,

Empfehlungsprogrammen und sonstigen

nach außen gerichteten Aktivitäten zum

Tragen kommen. „Die Positionierungsstrategie

muss auch intern spürbar sein

und sich auf die täglich erlebbare Arbeitgeberqualität

niederschlagen“, erläutert

Reiner Kriegler. Nur so schaffe das

Unternehmen die Voraussetzung, um

positive Botschaften über sich als Arbeitgeber

über den wahrscheinlich erfolgversprechendsten

Weg nach außen

zu transportieren: über die eigenen Mitarbeiter.

Petra Walther ||

_Welche Weiterbildungsmöglichkeiten werden geboten?

_Wie sehen die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter

aus?

_Welche Work‑Life‑Balance‑Maßnahmen gibt es im Unternehmen

(z.B. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuungsplätze

etc.)?

WELCHE ERWARTUNGEN UND BEDÜRFNISSE HABEN DIE

WUNSCHKANDIDATEN?

Informationen können z.B. eingeholt werden durch die Befragung

neuer Mitarbeiter und durch Gespräche mit Absolventen auf

Hochschulkongressen.

WAS BIETET DIE KONKURRENZ?

Eine Analyse der Arbeitgeberleistungen von Wettbewerbern

ist möglich, indem z.B. die Karriereseiten der entsprechenden

Unternehmen unter die Lupe genommen werden, Informationsstände

der Firmen auf Hochschulmessen besucht werden oder

neue Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen Arbeitgebers

befragt werden.


EMPLOYER BRANDING ALS

CHANGE‑PROJEKT BEGRIFFEN

GIRA GIERSIEPEN GMBH & CO. KG

Eingebettet in ein umfangreiches

Change‑Projekt ist das Employer

Branding bei der Gira Giersiepen GmbH

& Co. KG. Von der Vision getrieben, ei‑

ner der attraktivsten Arbeitgeber in

seiner Branche zu werden, hat sich der

Spezialist für Gebäudetechnik intensiv

mit seinen Unternehmenswerten aus‑

einandergesetzt. Über umfangreiche

Analysen und Beschreibungen seiner

Charakteristika hat der Mittelständler

seine Positionierung gefunden.

Führung neu definiert, Vision neu definiert,

Mission neu definiert. Ein groß

angelegtes Change-Projekt hat die Gira

Giersiepen GmbH & Co. KG zum Employer-Branding-Projekt

geführt. Ausgangspunkt

waren laut Martin Brochhaus,

Personalleiter bei Gira, gravierende

Veränderungen in dem rund 900-köpfigen

Unternehmen aus Radevormwald.

„Ursprünglich hat Gira Schalter und

Steckdosen produziert, jetzt stellen wir

zudem komplexe Systeme zur intelligenten

Steuerung der kompletten Gebäudetechnik

her“, berichtet Brochhaus.

Durch die technisch anspruchsvolleren

Produkte benötigt Gira mehr Ingenieure

als früher – und sieht sich fortan mit

einem hart umkämpften Bewerbermarkt

konfrontiert.

Neben dem deutlich komplexeren Sortiment

haben organisatorische Veränderungen

und eine zunehmende Wettbewerbsintensität

zu einer Veränderung

des Führungssystems geführt: Bis vor

gut drei Jahren hatte jede Führungskraft

ihr eigenes Führungsverständnis. Heute

existieren unternehmensweite Festlegungen

für alle Führungskräfte: Ihre zentrale

Aufgabe besteht u.a. darin, die Mitarbeiter

erfolgreich zu machen. Darüber

hinaus ist das Führungsverständnis von

einer Vision getrieben: Der Entwickler

von Gebäudetechnik will in seinen Geschäftsfeldern

zu einem der attraktivsten

Arbeitgeber auf dem Markt werden. Um

dies zu erreichen, hat Gira verschiedene

Ziele definiert, die innerhalb von fünf

Jahren erreicht werden sollen. Eines davon:

sich darüber klar zu werden, was

die Attraktivität des Unternehmens ausmacht

und welche Persönlichkeiten zur

Firma passen.

INTENSIVE AUSEINANDERSETZUNG

MIT DEN UNTERNEHMENSWERTEN

Um diese Fragen beantworten zu können,

hat sich Gira intensiv mit seinen

Unternehmenswerten auseinandergesetzt.

„Wir haben das Employer-Branding-Projekt

zum Anlass genommen, die

vier Werte unserer Unternehmenskultur

Verantwortung, Verbindlichkeit, Veränderungswille

und Respekt zu hinterfragen“,

erläutert Brochhaus. Wie werden

die Werte von den Mitarbeitern empfunden?

Wie weit werden sie gelebt? Zudem

wurde überprüft, ob Gira bestimmte

Eigenschaften, die das Unternehmen

als Arbeitgeber attraktiv machen, noch

nicht im Blick hat.

Insgesamt 70 Mitarbeiter waren als

Querschnitt in die Analysen involviert.

Um die Ergebnisse nach Mitarbeiterbereichen

auswerten zu können, wurden

verschiedene Gruppen gebildet: Füh-

17 HR_recruiting

Foto: imagesource

rungskräfte, Geschäftsführung, Produktion,

Innovatoren und New Hires. Die

Auswertungen zeigen u.a., dass die Geschäftsführung

mit ihren Bewertungen

des Unternehmens meist nah an den Bewertungen

der Mitarbeitergruppen lag.

Weitere Erkenntnisse aus den Befragungen

der Mitarbeiter und Führungskräfte:

Die vier Unternehmenswerte werden als

wichtig angesehen. Die Werte Respekt,

Verbindlichkeit und Veränderungswille

werden außerdem als weitgehend umgesetzt

betrachtet. Das bedeutet: Das Fundament

für eine Arbeitgeberpositionierung

ist gegeben.

UNTERNEHMENSEIGENSCHAFTEN AUF

DEN GRUND GEHEN

Sich seiner Positionierung konkreter

angenähert hat sich Gira, indem es sich

eingehend mit den von den Mitarbeitern

genannten Unternehmenscharakteristika

beschäftigt hat. Inwiefern stehen die Eigenschaften

mit den vier Kulturwerten

in Verbindung? Was sagen sie konkret

aus? Und welche Aspekte verdienen es,

bei der Arbeitgeber-Positionierung betont

zu werden? Die Aussagen, die so zu

Gira als Arbeitgeber und den dort arbeitenden

Menschen entwickelt wurden, beschreiben

u.a. den „Cultural Fit“. Dabei

handelt es sich um ein Instrument, mit

dem festgestellt werden kann, ob ein Bewerber

zum Unternehmen passt. Ist der

Kandidat frei von Allüren? Zieht er neues

Terrain bekannten Wegen vor? Und lässt

er auf Worte auch Taten folgen? Das sind

u.a. die Aspekte, an denen sich Gira bei

der Mitarbeiterauswahl fortan orientiert.

pwa |

manage_HR | Heft 03 | August 2010


18 HR_recruiting

MITARBEITER WERDEN ZU

MARKENBOTSCHAFTERN

ORTHOMOL

Die Firma Orthomol setzt auf internes Employer Branding.

Sie will, dass sich ihre Mitarbeiter mit dem Unternehmen

identifizieren, die Firmenkultur leben und diese nach au‑

ßen transportieren – und ist auf gutem Wege zu ihrem Ziel.

Das zeigt sich nicht zuletzt daran, dass sich die Mitarbei‑

ter des Familienunternehmens selbst als „Orthomolisten“

bezeichnen.

Gesche Hugger zeichnet bei Orthomol für das Employer Branding

verantwortlich. Sie ist Leiterin Personal und Unternehmenskultur

bei dem Familienunternehmen. Eine Position,

die eher selten bei KMU anzutreffen ist. Dass der Zusatz Unternehmenskultur

in ihrer Stellenbezeichnung betont wird,

zeigt: Der Hersteller von Mikronährstoffen mit Sitz in Langenfeld

bei Düsseldorf legt viel Wert darauf, dass seine Unternehmenskultur

gelebt wird und dass sich die Mitarbeiter mit

dem Unternehmen identifizieren. Dieses Ziel prägt auch das

Employer Branding bei Orthomol: Internes Employer Branding

spielt im Prozess der Entwicklung der Arbeitgebermarke

des Unternehmens eine große Rolle. „Uns ist es wichtig, dass

Mitarbeiter und Brand zusammenpassen und unsere Positionierung

als Arbeitgeber die Unternehmenskultur spiegelt“, erklärt

Gesche Hugger.

Dass dies nur gelingen kann, wenn die Unternehmenskultur

wiederum als Ausgangspunkt für die Arbeitgeber-Positionierung

genommen wird, ist Hugger bewusst. So hat der

Employer-Branding-Prozess bei Orthomol dazu geführt, dass

die bislang unausgesprochene Unternehmenskultur der Firma

zum ersten Mal in Worte gefasst bzw. niedergeschrieben

wurde. Demnach sind Tatendrang, Zuversicht, Gelassenheit

und vor allem Überzeugung jene Gemeinsamkeiten, die das

Arbeiten bei Orthomol prägen – und die das Unternehmen

entsprechend auch für sich als Positionierungsinhalte festgelegt

hat.

LEITLINIEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ERARBEITET

Damit die Unternehmenswerte auch neuen Mitarbeitern

vermittelbar sind, hat Orthomol gemeinsam mit den Führungskräften

eine Art Wegweiser erarbeitet, der neuen

manage_HR | Heft 03 | August 2010

Führungskräften u.a. erläutert, wofür Orthomol steht, welches

die Unternehmensziele sind und was es heißt, Führungskraft

bei Orthomol zu sein. Zudem sind Bereiche und Abläufe

des Unternehmens beschrieben, und es wird ihnen ein Organigramm

der ersten und zweiten Führungsebene an die Hand

gegeben.

Darüber hinaus wird neuen Führungskräften während ihrer

ersten sechs Monate in der Firma ein Mentor an die Seite gestellt,

damit sie sich bestmöglich in die Unternehmenskultur

einfinden können. Dieser macht die Manager mit ungeschriebenen

Gesetzen vertraut, unterstützt bei der Kontaktaufnahme

zu Schnittschnellen und Schlüsselpositionen und hilft bei persönlichen

Problemen. Ein vergleichbares Patensystem gibt es

auch für Außendienstmitarbeiter.

MITARBEITER BEZEICHNEN SICH ALS ORTHOMOLISTEN

Foto: Orthomol

Laut Gesche Hugger war das Employer-Branding-Projekt Ini-

tialzündung für eine Vielzahl von Maßnahmen, die verstärken

sollen, dass sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen

identifizieren. So gibt es monatlich einen Breakfast Club, wo

sich die Mitarbeiter bei kostenlosem Frühstück über Geschäftliches

und Privates austauschen können. In 2010 soll außerdem

erstmals ein Innovationsworkshop mit Mitarbeitern aus

allen Abteilungen durchgeführt werden: Ziel ist es, gemeinsam

Maßnahmen zu erarbeiten, die das Kerngeschäft von Orthomol

positiv beeinflussen.

Last but not least wurde im Rahmen der internen Kampagne

der Begriff des „Orthomolisten“ geprägt, T-Shirts sowie Giveaways

damit bedruckt und an die Mitarbeiter verteilt. Orthomol

will damit den zentralen Wert „Überzeugung“ zum Ausdruck

bringen. Schließlich ist die Begeisterung für das Thema „orthomolekulare

Medizin“ Kern der Arbeitgebermarke. Dass sich die

Mitarbeiter im Produktionsbereich öfter in den Orthomolisten-

T-Shirts zeigen, wertet Gesche Hugger als positives Feedback.

Die Mitarbeiter mit ihrem Selbstverständnis als Orthomolisten

sind Markenbotschafter nach außen. Dass sie die Marke aktiv

vertreten, wird durch Anreize gestärkt: Mitarbeiter, die neue

Mitarbeiter erfolgreich werben, erhalten eine Prämie.

pwa |


19 HR_recruiting

REGIONAL BRANDING DEM EMPLOYER BRANDING

VORGESCHALTET

SCHÜCO INTERNATIONAL KG

Die Schüco International KG hat eindeutig einen Standort‑

nachteil: Das Unternehmen liegt in Ostwestfalen – eine Ge‑

gend, die viele Bewerber für sich nicht in Betracht ziehen.

Seiner Positionierung als Arbeitgeber schickt der Spezialist

für Fenster‑, Fassaden‑ und Solarsysteme daher eine Art Re‑

gional Branding voraus: Gemeinsam mit anderen Firmen aus

der Region versucht Schüco potenziellen Mitarbeitern die

Gegend um den Teutoburger Wald schmackhaft zu machen.

Ein Job in Bielefeld? Ach nein, was soll ich denn in Bielefeld? ...

Dass die Region Ostwestfalen-Lippe Bewerber nicht gerade anzieht,

hat die Schüco International KG vor zwei Jahren massiv

zu spüren bekommen. Aufgrund neuer Geschäftsfelder und einem

stetigen Wachstum waren bei dem Anbieter von Fenster-,

Fassaden- und Solarsystemen 2008 rund 200 neue Positionen zu

besetzen. Und das war alles andere als einfach, wie Stefan-Oliver

Strate, Leiter Personalbetreuung bei Schüco, mitteilt. „Wir kamen

an unsere Wachstumsgrenzen, da wir enorme Schwierigkeiten

hatten, überregional Leute zu rekrutieren“, berichtet er.

Die massiven Einstellungsprobleme ob des wenig attraktiven

Unternehmensstandortes haben Schüco International dazu

veranlasst, seinem Employer Branding eine Art Regional Branding

vorzuschalten. Die Idee: die Region Ostwestfalen-Lippe

als Arbeits- und Wohnort für qualifizierte Nachwuchskräfte

und für Fach- und Führungskräfte zu promoten, um die Chance

zu steigern, als Arbeitgeber überhaupt in Betracht gezogen

zu werden. Gemeinsam mit zwei anderen mittelständischen

Unternehmen aus Bielefeld und Umgebung, die wie Schüco

zwar nationale und internationale Bedeutung in ihrem Marktsegment

haben und interessante berufliche Perspektiven bieten,

für die es aber ebenfalls schwierig ist, Mitarbeiter zu rekrutieren,

hat Schüco die Initiative „Powerbrands OWL“ ins

Leben gerufen. Vereint unter dieser Art Dachmarke werben die

Firmen, zu denen neben Schüco auch die vielfach ausgezeichnete

Phoenix Contact GmbH und der SAP-Dienstleister intelligence

gehören, für die Vorzüge der Region Ostwestfalen-Lippe.

Die Botschaft der „Powerbrands OWL“: Die Entscheidung für

Bielefeld, Blomberg oder einer anderen Stadt ist nicht der Weg

in eine rückständige und verschlafene Region, sondern in eine,

in der viel in Bewegung ist. Sie ist die Heimat von auf dem Welt-

markt führender Unternehmen wie Miele, Oetker, Phoenix Contact

und Schüco. Gleichzeitig bietet die Region ein ideales Lebensumfeld

für Familien mit günstigen Lebenshaltungskosten.

MULTIPLIKATOREN FÜR OSTWESTFALEN‑LIPPE GEWINNEN

Vermittelt wird die Botschaft u.a. mit dem Internetauftritt der

Initiative unter www.powerbrands-owl.de. Zudem wollen Schüco

und Co. dafür sorgen, dass potenzielle Bewerber die Region

Ostwestfalen-Lippe kennenlernen können. So wurde als Auftaktveranstaltung

der Powerbrands OWL ein zweitägiges Event

für Hochschulabsolventen und Professionals samt Familienangehörigen

durchgeführt. Neben Vorträgen zur Region und zu

den ansässigen Unternehmen erlebten die ca. 50 Teilnehmer

das Gebiet am Teutoburger Wald hautnah – durch Firmenexkursionen,

Stadtführungen und Besuche von Lokalitäten.

Mit solchen Aktionen hoffen die Powerbrands OWL auf eine

nachhaltige Wirkung: „Wir messen den Erfolg unserer Veranstaltungen

nicht am direkten Recruiting von Kandidaten.

Unser Ziel ist vielmehr, Multiplikatoren zu gewinnen, die über

Ostwestfalen aufklären, bzw. die Region bei Freunden, Bekannten

und Kollegen als mögliches Arbeits- und Lebensumfeld

überhaupt ins Gedächtnis bringen“, sagt Strate.

MUT ZUM OFFENEN WETTBEWERB

Foto: imagesource

Um Mitarbeiter in die Region zu ziehen, ziehen die Powerbrands

zwar an einem Strang, führen aber gleichzeitig einen offenen

Wettbewerb. So konkurrieren sie z.B. beim sogenannten

Tripple Praktikum um Hochschulabsolventen. Diese arbeiten

während des Praktikums nämlich sowohl bei Schüco als auch

bei Phoenix Contact und bei intelligence. „Wir geben damit

nicht nur den Praktikanten die Chance, herauszufinden, bei

welchem Unternehmen sie am liebsten arbeiten würden. Das

dreigeteilte Praktikum ist auch eine Chance für uns, die Absolventen

zu rekrutieren, die aus Überzeugung zu uns kommen

wollen“, sagt Strate. Bei Schüco würden viele Überzeugungstäter

arbeiten, die von der Unternehmensvision getrieben seien,

durch ihre Arbeit etwas zum Umweltschutz beizutragen. „Wir

suchen daher Leute, die sich dafür begeistern und an dieser Vision

mitarbeiten wollen“, so Strate. pwa |

manage_HR | Heft 03 | August 2010


20 HR_retention

FEEDBACK STATT

BEFEHLE

UMGANG MIT DER GENERATION Y

PREVIEW

_Schnelle Abwanderung: Warum sich Unternehmen an die Ansprüche

der Generation Y anpassen müssen_Erklären statt kom‑

mandieren: Auf was es bei der Führung der Digital Natives ankommt_Süchtig

nach Bewertung: Warum die Feedbackkultur in

Unternehmen künftig wichtiger werden muss_Vermischung von

Job und Privatem: Wie die Generation Y ihre Arbeit organisiert_

Suche nach Sinn: Inwiefern Talent-Management und das gesellschaftliche

Engagement von Firmen in Zukunft in Verbindung stehen

sollten_Unterstützung bei den Prozessen: Was Unternehmen tun

können, um Schwächen und Defizite der „jungen Wilden“ aufzufangen_Tipps

als grobe Anhaltspunkte: Warum sich das Verhalten

der Generation Y im Job letztlich schwer voraussagen lässt

„Kann mir das mal jemand schnell kopieren?“ Mit Schweißperlen

auf der Stirn stürmt der Chef aus seinem Büro – und

stößt auf dem Flur mit dem neuen Praktikanten zusammen.

Wortlos drückt er dem jungen Mann einen Papierstapel in die

Hand. Doch der macht keine Anstalten, die Unterlagen an sich

zu nehmen, sondern erwidert: „Warum? Können Sie das nicht

selbst?“ Dem Chef stockt der Atem. Dann schiebt der Praktikant

noch freundlich hinterher: „Ich kann Ihnen gerne zeigen,

wie man den Kopierer bedient.“

Ist das eine Frechheit? Aus der Sicht des Praktikanten vermutlich

nicht. Denn er gehört zur sogenannten Generation Y – jener

Altersgruppe, die in den Achtzigerjahren geboren wurde

und nun mit Macht in die Unternehmen drängt. Glaubt man

Experten und Zukunftsforschern, erobert mit ihnen ein völlig

neuer Menschentyp die Arbeitswelt: flexibel, feedbacksüchtig,

perfekt vernetzt und versiert im Umgang mit der Technik

(siehe Kasten, S. 22). Fast monatlich erscheinen neue Studien,

die die Andersartigkeit der Generation Y belegen wollen.

Dass die Jungen – so wie der erwähnte Praktikant – das Altersprinzip

ignorieren und jedermann wie ihresgleichen behandeln,

sind nur zwei von vielen Unterschieden, die in den

Untersuchungen genannt werden.

manage_HR | Heft 03 | August 2010

DEN FIRMEN LÄUFT DER NACHWUCHS DAVON

Foto: imagesource

Das Thema ist aber nicht nur Trendgemunkel, sondern hat einen

handfesten Kern: Ein Viertel aller Firmen verzeichnet unter

jungen Mitarbeitern eine Abwanderungsquote von mehr

als 30 Prozent, ergab eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

KPMG. Der Nachwuchs scheint vielen Firmen

geradezu davonzulaufen – und das in Zeiten eines ständig

schrumpfenden Fachkräftepools. Organisationen werden also

nicht umhin können, sich in den kommenden Jahren an die

Ansprüche der Generation Y anzupassen, um diese Abwanderung

zu stoppen.

Keine leichte Aufgabe: „Viele Abteilungsleiter packen den

Nachwuchs völlig falsch an“, beobachtet Karina Albers. Ihre

Firma Algeny mit Sitz in Hamburg ist darauf spezialisiert, Manager

im Umgang mit der Generation Y zu schulen. Um ihren

Kunden zu zeigen, wie sie ihren Führungsstil verbessern können,

verwendet Albers Szenarien wie das eingangs geschilderte

vom kopierunwilligen Praktikanten. Hier treffen buchstäblich

Welten aufeinander: Auf der einen Seite die Führungskraft in

den 40ern – ein Mitglied der sogenannten Generation X –, die

Respekt vor Älteren erwartet. Auf der anderen Seite der Student

oder Schüler, der allen Menschen ohne Rücksicht auf Länge der

Betriebszugehörigkeit zunächst auf Augenhöhe begegnet.

Wie sollte der Chef auf den vermeintlichen Affront reagieren?

„Für die Generation Y ist es zunächst einmal wichtig, bei jedem

Arbeitsschritt das Gesamtbild zu kennen“, erklärt Albers. Konkret

bedeutet das: Anstatt einfach zu kommandieren, hätte der

Vorgesetzte erklären müssen, dass in einer halben Stunde ein

wichtiger Kunde kommt, er sich noch vorbereiten muss und

deshalb keine Kapazitäten hat, die Papiere selbst zu kopieren.

Aber haben Chefs für solche Überzeugungsarbeit überhaupt

Zeit? „Die sollten sie sich nehmen“, meint Albers, „denn einfach

nur Befehle auszuteilen führt bei diesen Mitarbeitern zu

Reibereien, die letztlich viel Energie kosten.“


21 HR_retention

Sie sind selbstbewusst, lassen sich nicht mit einfachen Anweisungen abspeisen und

sind geradezu süchtig nach Feedback. Die Generation Y stellt die Unternehmen vor neue

Herausforderungen. Was erwarten die in den 80er Jahren Geborenen vom Arbeitsleben?

Wie können Unternehmen die jungen Talente an sich binden? Und wie funktioniert

die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung? Tipps für den Umgang mit der neuen

Generation.

HIERARCHIEN SIND DER GENERATION Y FREMD

Um zu verstehen, woher der Graben zwischen Alt und Jung

kommt, hilft ein Blick in die Biografie der Generation Y. Sie

unterscheidet sich in einigen Punkten radikal von der früherer

Altersgruppen: Zunächst einmal kennen viele der nach 1980

Geborenen keine ökonomischen Zwänge. Sie sind oft in wohlhabenden

Doppelverdienerhaushalten aufgewachsen, nicht

selten als einziges Kind. Sich mit Autoritäten auseinanderzusetzen,

gehörte für sie zum Alltag. Eine strenge Familienhierarchie

dagegen, in der Vater und Mutter sagen, wo es langgeht,

haben sie meist nicht kennengelernt. Im Gegenteil: Die Generation

Y wurde von Kindesbeinen an von ihren Eltern ernst

genommen und durfte mitentscheiden („Was möchtest du am

Wochenende machen?“). Umso größer ist für sie der Schock,

wenn in der Arbeitswelt plötzlich Befehl und Gehorsam angesagt

sein sollen.

Die Generation Y ist ein privilegierter – manche sagen: verwöhnter

– Menschenschlag, der es gewohnt ist, dass die Welt

sich um ihn dreht. Diese Youngster zu führen bedeutet deshalb

vor allem viel Arbeit. „Erklären Sie die Aufgabe so präzise wie

möglich und legen Sie klare Ziele fest, zeitlich wie finanziell“,

rät Expertin Albers. Nachdem der Rahmen gesteckt wurde,

sollten Führungskräfte jedoch loslassen. Denn wenn die Generation

Y eines nicht leiden kann, dann ist es Micro-Management.

Selbst den Weg finden – so lautet die oberste Maxime der

versierten Googler. Sie erwarten, dass der Chef das Ziel vorgibt

und alle Mittel zur Verfügung stellt, um es zu erreichen – mehr

aber nicht.

Das bedeutet freilich nicht, dass die Generation Y ihre Aufgaben

immer aus eigener Kraft reibungslos löst. Im Gegenteil:

Viele Dinge, die mit formaler Bildung zu tun haben, beherrschen

Jobeinsteiger heute schlechter als frühere Generationen.

Nicht umsonst erteilt über die Hälfte der Betriebe in Deutschland

jungen Mitarbeitern mittlerweile Nachhilfe, wie unlängst

WAS DIE GENERATION Y WILL …

1. … DIE WELT VERBESSERN.

Die Generation Y ist – anders als die vorhergehende Generation

X – stark werteorientiert: 86 Prozent wollen mit ihrer Arbeit

der „Gesellschaft etwas zurückgeben“. Bei älteren Angestellten

liegt dieser Wert zehn Prozentpunkte niedriger.

2. … EIN TRADITIONELLES BÜRO.

85 Prozent der 18- bis 25-Jährigen in Deutschland würden am

liebsten am eigenen Schreibtisch im Unternehmen arbeiten.

Nur fünf Prozent können sich für eine gemeinsame Büronutzung

erwärmen (Hot Desks). Bevorzugt wird ein Arbeitsort in

der Innenstadt.

3. … ABER AUCH MOBIL BLEIBEN.

Die Generation Y will sich Arbeitszeit und -ort selbst aussuchen

und erwartet, dass der Arbeitgeber die Technik dafür

stellt: 60 Prozent halten ein Diensthandy für selbstverständlich,

50 Prozent einen Laptop, ebenso viele einen Blackberry.

4. … GUT VERDIENEN.

Allen Selbstverwirklichungs-Tendenzen zum Trotz: Bei der

Wahl des Arbeitgebers spielt für deutsche Berufseinsteiger das

Gehalt nach wie vor die wichtigste Rolle, gefolgt von Kollegen

und Bedeutung der Aufgaben.

5. … VON MENTOREN UNTERSTÜTZT WERDEN.

58 Prozent aller Nachwuchskräfte holen sich gerne Rat bei

erfahrenen Kollegen ein – wobei die Generation Y Mentoren

aus der Altersklasse 50plus bevorzugt. Ein Berater aus der

Generation X (40plus) wird weniger gerne gesehen.

Quellen: Center for Work-Life-Policy (1&5), Johnson Controls (2-4)

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22 HR_retention

eine DIHK-Umfrage offenbarte. Diese Hilfestellungen müssen

aber auf „auf leise Weise“ passieren, meint Albers. Statt zu poltern

„das macht man so“, gilt es sanft anzuweisen „also wir haben

das bisher immer so gehandhabt, aber vielleicht haben Sie

ja eine bessere Idee“.

Kurzum: Ein neuer Stil an der Spitze ist gefragt. „Führung muss

moderierender werden“, bestätigt Stephan Grabmeier, bei der

Deutschen Telekom für Culture Management, also die Entwicklung

künftiger Arbeitskulturen, verantwortlich. „Vorgesetzte

müssen stärker die Meinungen der Mitarbeiter einbeziehen

und gleichzeitig stärker loslassen können.“ Mit grenzenlosem

Laisser-faire habe das nichts zu tun, betont Grabmeier: Die Generation

Y akzeptiere durchaus, dass der Vorgesetzte am Ende

eine Entscheidung treffen muss.

FEEDBACK WIRD ERWARTET

Grundsätzlich haben die Berufseinsteiger kein Problem damit,

nach den Regeln der Wirtschaft zu spielen. Sie glauben an das

Leistungsprinzip und sind geradezu süchtig danach, bewertet

zu werden – vorausgesetzt, die Rückmeldungen haben das

richtige Format. „Es wird erwartet, dass Feedback oft und direkt

kommt“, erklärt Anders Parment, Assistenzprofessor an

der Stockholm University School of Business und Autor des

Buches „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft“. Die

derzeitige Chefgeneration handele zu häufig nach dem Motto

„Kein Feedback bedeutet, alles ist Okay“, bemängelt Parment.

Die Generation Y indes möchte nicht bis zum Jahresgespräch

warten, sondern am liebsten persönlich und auf der Stelle beurteilt

werden. Gerne gesehen wird auch, wenn Messgrößen

für den Erfolg (Umsatz, verkaufte Mengen o.Ä.) in Echtzeit

vorliegen. Vorbild ist hier natürlich das Netz: Wer bei Ebay gut

und schnell bedient, bekommt fünf Sterne, Amazon fragt „War

diese Rezension hilfreich?“, und wer bei Facebook einen Link

gut findet, klickt auf den „Like“-Button. Eine ähnliche unmittelbare

Rückmeldung erwartet die Gen Y auch im Job.

Doch das Netz ist nicht nur Vorbild, sondern auch wichtigstes

Arbeitsmittel der jungen Mitarbeiter: Sie vertrauen beim Problemlösen

auf die Weisheit der Vielen – darauf, dass sich mit

wenigen Klicks jemand findet, der Bescheid weiß und weiterhilft.

Deshalb ist es selbstverständlich, auch am Arbeitsplatz

ständig ein Chatfenster zu Freunden und Bekannten offen zu

halten. „Solche Mitarbeiter sehen nicht ein, dass Sie im Job

schlechter vernetzt sein sollen, als zu Hause“, betont Beraterin

Albers.

KEINE TRENNUNG ZWISCHEN DIENSTLICHEM UND

PRIVATEM

Die Schlussfolgerung: Wer die Generation Y binden will,

muss für eine moderne EDV-Ausstattung und offene Netze

sorgen. 21 Prozent der Arbeitnehmer würden einen Job ablehnen,

wenn das Unternehmen Social Networks wie Facebook

und private E-Mail-Nutzung während der Arbeitszeit

verbietet, ergab erst im Mai 2010 eine Studie der IT-Sicherheitsfirma

Clearswift. Das Argument, Mitarbeiter würden soziale

Medien am Arbeitsplatz nur für ihre Feierabendplanung

nutzen, lässt die Generation Y nicht gelten – schließlich ist ihr

manage_HR | Heft 03 | August 2010

eine strenge Trennung zwischen Dienstlichem und Privatem

fremd.

„Im Meeting unterm Tisch mit dem Smartphone eine Grillparty

zu organisieren, finden Digital Natives selbstverständlich“,

sagt Willms Buhse. Sein Unternehmen DoubleYUU mit Sitz in

Hamburg organisiert regelmäßig Events, bei denen erfahrene

Manager auf High Potentials der Internetgeneration treffen.

Welche Gräben diese Gruppen trennen, offenbart sich hier

schnell. „Nur zwischen neun bis 17 Uhr an einem Platz zu

arbeiten, sehen viele nicht ein“, beobachtet Buhse. Privates

wird während der Arbeitszeit erledigt – und Berufliches am

Abend oder Wochenende. Die Generation Y arbeitet wo und

wann sie will und erwartet, dass das Unternehmen sie dabei

unterstützt.

STECKBRIEF GENERATION Y

Millenials, Digital Natives, Net-Generation – die Kinder der

Achtzigerjahre haben viele Namen. Der Begriff „Generation Y“

wurde 1993 erstmals verwendet und bezog sich auf die Jahrgänge

1984 bis 1994. Doch fast jeder Autor verwendet andere

Zeitspannen. Wichtigster objektiver Unterschied zu früheren

Jahrgängen: Die Kinder der Generation Y sind als erste mit

dem Internet aufgewachsen, weshalb sie oft auch als Digital

Natives (Digitale Eingeborene) bezeichnet werden.

STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER GENERATION-Y-

MITARBEITER WERDEN OFT SO BESCHRIEBEN:

+ sind leistungsorientiert

+ arbeiten gut im Team

+ können gut mit Technik umgehen

+ arbeiten lösungsorientiert

+ sind multitasking-fähig

– wollen ständiges Feedback

– brauchen detaillierte Beschreibungen der Aufgabe und

Zielvorgaben

– erwarten persönliche Betreuung

– neigen zur Selbstüberschätzung

Quelle: KPMG, Forrester Consulting/Xerox

Foto: imagesource


Am Ende ein gutes Gehalt zu beziehen ist den

Youngstern natürlich wichtig – verliert allerdings als

Kriterium bei der Arbeitgeberwahl zunehmend an

Bedeutung. Wichtiger ist für die Jahrgänge 1980plus

die Frage nach dem Warum. „Die Digital Natives sagen

‚Wir geben euch unsere ganze Power – wenn das

unternehmerische Handeln Sinn macht‘“, beobachtet

Telekom-Manager Grabmeier. Um diese Sinnhaftigkeit

zu vermitteln, empfiehlt er u.a., nicht nur in der

Rekrutierung, sondern überall im Arbeitsalltag das

gesellschaftliche Engagement des Unternehmens herauszustellen.

„Wer das Thema Corporate Social Responsibility

nicht abdeckt, wird auf dem Talentmarkt

das Nachsehen haben“, ist Grabmeier überzeugt.

DIE RICHTIGE BALANCE FINDEN

Die Firmen sind freilich nicht gezwungen, dem

Nachwuchs in jedem Punkt entgegenzukommen.

„Es muss eine Balance gefunden werden“, meint Autor

Parment. So sollten die Firmen zwar beispielsweise

darüber nachdenken, ihren Mitarbeitern

freie Hand bei der Wahl von Arbeitsort und -zeit

zu lassen. Gleichzeitig könne aber durchaus darauf

bestanden werden, dass während einer bestimmten

Kernarbeitszeit alle erreichbar sind. Auch Sabbaticals

oder Sonderurlaub dürfen laut Parment an

Bedingungen geknüpft werden. „Der Mitarbeiter

muss vorher eine herausragende Leistung erbracht

haben“, gibt er ein Beispiel.

Damit das Zusammenspiel zwischen Alt und Jung

klappt, wird letztlich auch die Generation Y einige

Dinge dazulernen müssen. Der US-Consultant

Dan Woods, der vor allem junge Hightech-Gründer

berät, weiß, woran es den jungen Wilden mangelt:

„Digital Natives brillieren im Guerilla-Kampf – aber

versagen oft bei den Prozessen“, sagt er. Seine Empfehlungen

an Unternehmen:

_Es ist sicherzustellen, dass es eine zentrale Übersicht

darüber gibt, wer an welchem Projekt arbeitet

und wie weit die Arbeit fortgeschritten ist.

_Mit Generation-Y-Mitarbeitern sollten regelmäßig

persönliche Treffen veranstaltet werden, um Konflikte

zu lösen.

_Unternehmen sollten sich nicht nur auf den elektronischen

Austausch verlassen. Zur Entwicklung

von Ideen etwa sind Chat und E-Mail ungeeignet.

Anzuraten sind regelmäßige Strategiesitzungen.

Im täglichen Umgang sollten Führungskräfte Grenzen

ziehen. „Wenn Mitarbeiter den Chef auf dem

Gang nicht grüßen, sondern ihn direkt mit einem

Anliegen behelligen, muss das nicht hingenommen

werden“, sagt Expertin Albers. Parallel zu den älteren

Führungskräften schult sie deshalb auch die jungen

Einsteiger. Dabei stehen Themen wie höflicher

Umgang, Dresscode oder Zuhören auf der Agenda.

Das ist vor allem dann unerlässlich, wenn die Neuen

direkten Kontakt zum Kunden haben.

SERVICE

LITERATURTIPP

_Anders Parment (Hrsg.): Die Generation Y – Mitarbeiter

der Zukunft. Gabler, Wiesbaden 2009, 39,90 Euro.

Eine gute Informationsquelle über die Generation Y. Basierend

auf einer internationalen Studie geht der schwedische

Unternehmensberater und Wissenschaftler Anders Parment

den Fragen nach, warum die Jahrgänge 1980 bis 1990 als

Arbeitnehmer anders ticken als vorangegangene Generationen,

wie Unternehmenskultur, Kommunikation und Arbeitswelt sich

dadurch verändern und welche Auswirkungen die Generation Y

für das Talentmanagement hat.

_Don Tapscott: Grown Up Digital: How the Net Generati‑

on is Changing Your World. Mcgraw-Hill Professional, New

York 2008, 20,95 Euro.

Don Tapscott, Management-Guru und Experte für das Thema

„Digital Natives“, stellt in seinem Buch dar, was die Net-Generation

ausmacht und wie sie die Welt verändert. Nach seiner

wissenschaftlichen Forschung sind es acht Charakteristiken,

mit denen die Digital Natives beschrieben werden können.

_Stefanie Bergel: Net Geners wollen Spaß, Geschwin‑

digkeit, Innovation. managerSeminare 129, Bonn 2009.

Download unter www.managerseminare.de/MS129AR05.

Don Tapscott im Interview. Seine These: Wer Net Geners, wie

er die Generation Y nennt, im Unternehmen halten will, muss

sein Management ändern.

_John Palfrey und Urs Gasser: Generation Internet.

Hanser, München 2008, 19,90 Euro.

Das Buch richtet sich eigentlich an Lehrer und Eltern, ist

aber auch für Personaler und Führungskräfte interessant. Die

Autoren haben auf der ganzen Welt mit Digital Natives gesprochen

und stellen in ihrem Buch dar, wie diese Generation

lernt, denkt, arbeitet und kommuniziert – und wie sie sich von

anderen Generationen unterscheidet.

DIE GENERATION Y SPIEGELT GESAMTGESELLSCHAFTLICHE

TRENDS

All diese Tipps können jedoch nur grobe Anhaltspunkte liefern.

Denn wie sich die junge Garde letztlich im Job verhält,

lässt sich nicht voraussagen. Die meisten Aussagen zur Generation

Y sind Verallgemeinerungen, die nur auf Studien mit

wenigen Teilnehmern oder persönlichen Eindrücken beruhen.

„Wirklich wissenschaftlich belegt ist davon nichts“, warnt Armin

Trost, Professor an der HFU Business School der Hochschule

Furtwangen.

Dennoch sollten sich Unternehmen auf Veränderungen einstellen.

Trost: „Die Generation Y verkörpert Trends, die sich

letztlich in der gesamten Gesellschaft abspielen.“

Constantin Gillies ||

23 HR_retention

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24 HR_administration

DAS RICHTIGE GESAMTBILD GEBEN

ARBEITSZEUGNISSE PROFESSIONELL ERSTELLEN

manage_HR | Heft 03 | August 2010

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DIE HÄUFIGSTEN MÄNGEL IN

ARBEITSZEUGNISSEN

25 HR_administration

Arbeitszeugnisse kosten die Unternehmen viel Geld: Rund 30.000 Gerichtsprozesse

werden jedes Jahr geführt, weil Mitarbeiter gegen ihre Beurteilungen vorgehen. Ein

Großteil der Klagen könnte vermieden werden – wenn die Zeugnisse fachgerecht

erstellt würden. Berater Gunnar Szymaniak zeigt, wie Fehler beim Schreiben von

Zeugnissen umgangen werden.

PREVIEW

_Oftmals ärgerlich, aber nötig: Zum Für und Wider von Arbeitszeugnissen_Codes

sind out: Warum negative Beurteilungen zwischen

den Zeilen nicht mehr gestattet sind_Modaladverbien und

Superlative: Wie Mitarbeiter in Arbeitszeugnissen nach Schulnoten

bewertet werden können_Das Gesamtbild im Blick: Warum der

Einsatz von Textbausteinen nicht überstrapaziert werden sollte_Ar‑

beitserfolge nennen: Wie die Leistung von Mitarbeitern konkretisiert

werden sollte_Das Zeugnis als Soll‑Ist‑Abgleich: Warum im

Zeugnis auf konkrete Arbeitsziele eingegangen werden sollte_Über

Wertschätzung und Professionalität: Weshalb selbst kleine Formfehler

große Bedeutung haben

Bestätigen können es wohl die meisten Personalmanager: Der

Umgang mit Arbeitszeugnissen kann viel Zeit und Nerven kosten.

Vor allem die rechtliche Verpflichtung zur wahren und

gleichzeitig auch wohlwollenden Beurteilung sorgt für Schwierigkeiten:

Kritik ist nur in freundlichen Worten möglich – ein

Zeugnis zu schreiben, wird somit für so manchen Personaler

zum sprachlichen Balanceakt. Erschwerend kommt hinzu, dass

die Verbindung von Wahrheit und Wohlwollen durch indirekte

oder „zwischen den Zeilen“ versteckte Kritik riskant ist. Denn

die Gewerbeordnung verbietet, Informationen zu verschleiern

oder zu verschlüsseln.

Die komplexen rechtlichen Anforderungen provozieren Missverständnisse

und Konflikte: Rund 30.000 Gerichtsprozesse

werden Jahr für Jahr geführt, weil Mitarbeiter sich ungerecht

behandelt fühlen. Da verwundert es nicht, dass viele Personaler

das Arbeitszeugnis als ärgerliches Thema ansehen. Der Ludwigshafener

Personalberater Frank Adensam fordert in einer

aktuellen Medienkampagne gar dessen Abschaffung.

ARBEITSZEUGNISSE SIND BESSER ALS IHR RUF

Der Kritik gegenüber Arbeitszeugnissen zum Trotz zeigt der

Blick in andere Länder aber: Wo es keine Arbeitszeugnisse gibt

und Bewerber einzig auf Grundlage ihrer selbst erstellten Un-

_Die Kernaufgaben des Arbeitnehmers, seine Stellung

im Unternehmen oder sein Werdegang sind nicht klar

erkennbar.

_Beurteilungen, die aufgrund der Aufgabenbeschreibung

zu erwarten sind, fehlen – z.B. bei einer Verkäuferin die

Beurteilung des Verhaltens gegenüber Kunden.

_Die Beurteilung ist unstrukturiert bzw. enthält Wiederholungen

oder Widersprüche.

_Das Zeugnis ist erkennbar vom Zeugnisempfänger

selbst formuliert (starke Hervorhebung der persönlichen

Entwicklung und Weiterbildung, überschäumendes

Lob, Darstellung von Erfolgen aus Arbeitnehmer-

perspektive).

_Zu erwartende Elemente fehlen, insbesondere die

Leistungszusammenfassung und die Beendigungsformel

(Dank, Bedauern, Zukunftswünsche).

_Es werden (unabsichtlich) wiederholt Abwertungstechniken

benutzt, insbesondere Passivierung („Die Zielvereinbarungen

wurden eingehalten“ statt „Er hielt die

Zielvereinbarungen ein“), Distanzierung („Wir haben ihn

als ... kennengelernt“ statt „Er ist ...“ und Mehrdeutigkeit

(„Seine Tätigkeit erforderte flexible Einsatzbereitschaft

und hohe Belastbarkeit“ statt „Er ist flexibel einsatzbereit

und sehr belastbar“).

_Der Grund für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses

ist nicht erkennbar.

_Als Beendigungsdatum ist ein „krummes Datum“ angegeben,

nicht das Monatsende.

_Ausstellungsdatum und Beendigungsdatum weichen

voneinander ab.

_Rang und/oder Name des Unterzeichners sind nicht

erkennbar.

_Rechtschreibfehler und unsorgfältige Formatierung.

manage_HR | Heft 03 | August 2010


26 HR_administration

terlagen ausgewählt werden, ist der Aufwand zur Überprüfung

der Bewerber deutlich höher – mit negativen Folgen für die

Wirtschaft. In den USA z.B. wurden in den vergangenen Jahren

daher Gesetze erlassen, um Arbeitgeber zu motivieren, Zeugnisse

(references) auszustellen.

Gegen die Abschaffung des Arbeitszeugnisses spricht auch,

dass viele Unternehmen in Deutschland durchaus differenzierte,

aussagekräftige Zeugnisse ausstellen und damit anderen

Arbeitgebern die Personalauswahl erleichtern. Das bestätigt

Barbara Huesmann, ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin

am Institut für Management an der Freien Universität

Berlin. Sie hat das Arbeitszeugnis und seine wirtschaftliche

Bedeutung aus personalpolitischer Perspektive analysiert und

WISSENSWERTES ZUR GESETZGEBUNG

UND RECHTSPRECHUNG

FORMULIERUNGSFREIHEIT:

Auf Basis von Gerichtsurteilen und Fachpublikationen haben

sich in Deutschland Standards der Zeugnisschreibung

entwickelt. Laut Bundesarbeitsgericht sind Arbeitgeber

aber „grundsätzlich frei in der Formulierung des Zeugnisses“,

solange der Wahrheits-, der Klarheits- und der

Wohlwollensgrundsatz beachtet werden. Allerdings ist es

nicht empfehlenswert, auf Kosten der Mitarbeiter die weit

verbreitete Zeugnissprache mit ihren nach Schulnoten

abgestuften Formulierungen zu missachten und durch

vollständig frei formulierte Zeugnisse und das Weglassen

gewohnter Elemente, z.B. der Leistungszusammenfassung,

Missverständnisse zu provozieren.

CODES UND GEHEIMMERKMALE:

Mit der Novellierung der Gewerbeordnung 2002 wurde der

§ 113 GewO als Bestimmung zur Zeugniserteilung durch

den neuen § 109 GewO ersetzt. Während in dem bis 2002

geltenden Gesetz „Merkmale“ verboten wurden, „welche

den Zweck haben, den Arbeitnehmer in einer aus dem Wortlaute

des Zeugnisses nicht ersichtlichen Weise zu kennzeichnen“,

verbietet der neue § 109 GewO „Merkmale oder

Formulierungen [...], die den Zweck haben, eine andere als

aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche

Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen“ und fügt hinzu:

„Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein.“

Der Gesetzgeber hat also den Anspruch auf Zeugnisklarheit

und -verständlichkeit stärker und deutlicher betont.

BEURTEILUNG BERUFSSPEZIFISCHER MERKMALE UND

FÄHIGKEITEN:

Laut neueren Urteilen des Bundesarbeitsgerichts (2008)

sowie des Landesarbeitsgerichts Hamm (2006) muss im

Arbeitszeugnis beurteilt werden, ob der Arbeitnehmer die

wesentlichen berufsspezifischen Anforderungen erfüllt hat.

In der Praxis ist also bei der Verwendung von Textbausteinen

darauf zu achten, dass diese auch zu den spezifischen

Berufsanforderungen passen.

manage_HR | Heft 03 | August 2010

kommt zu dem Schluss: „Arbeitszeugnisse sind [...] besser als

ihr Ruf.“

VORSICHT MIT GEHEIMCODES!

Wie aber können Konflikte und Rechtsstreitigkeiten in Sachen

Arbeitszeugnisse vermieden werden? Erfahrungsgemäß wird

ein Großteil der Zeugniskonflikte dadurch verursacht, dass die

spezifische Zeugnissprache nicht beachtet und mit Textbausteinen

falsch umgegangen wird. Zudem werden Zeugnisse oft

ohne die nötige Sorgfalt geschrieben. Im Umkehrschluss heißt

das: Bestimmte Grundsätze müssen bei der Zeugnisschreibung

berücksichtigt werden.

Einer der Grundsätze betrifft die in Fachpublikationen häufig

zitierten Geheimcodes. Sie stammen überwiegend aus einer

Liste, die bereits 1976 veröffentlicht wurde, und sollten nicht

verwendet werden. Codes der Zeugnissprache weisen Aussagen

andere Bedeutungen zu als aus dem Wortlaut ersichtlich ist. In

der Regel handelt es sich um negative Beurteilungen „zwischen

den Zeilen“. So wird zum Beispiel die harmlos klingende Aussage

„Wir lernten ihn als umgänglichen Mitarbeiter kennen“ als

Hinweis auf einen unangenehmen Mitarbeiter verstanden.

Arbeitnehmer fühlen sich durch derartig verdeckte Kritik zu

Recht getäuscht. Die Verwendung solcher Codes ist gemäß §

109 der Gewerbeordnung auch verboten. Darin heißt es: „Das

Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine

Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben,

eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut

ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen.“

SCHULNOTEN‑BEWERTUNGEN DURCH TEXT‑BAUSTEINE

In der Praxis hingegen durchgesetzt haben sich Textbausteine,

die nach Schulnoten abgestuft sind. Fachliteratur und Zeugnis-

Software beruhen heute überwiegend auf diesen Textbaustein-

Systemen, die z.T. auch durch Gerichtsurteile bestätigt sind. Im

Gegensatz zu den Codes weisen die Textbausteine Aussagen

keine geheime Bedeutung zu, sondern werten positive Aussagen

zusätzlich auf.

Die Aufwertungstechnik wird für Bewertungen des Schulnotenbereichs

1 (sehr gut) bis 3 (befriedigend) verwendet: Eine

Aussage, wie „Ihre Arbeitsergebnisse waren gut“ (Note 3) wird

in einer guten Beurteilung durch Temporaladverbien (stets,

jederzeit, immer) aufgewertet: „Ihre Arbeitsergebnisse waren

stets gut“ (Note 2). In einer sehr guten Beurteilung wird sie

durch einen Superlativ oder ein Modaladverb weiter verstärkt:

Ihre Arbeitsergebnisse waren stets sehr gut“ (Note 1).

Personaler sollten allerdings vermeiden, mehrere Temporaladverbien

und Superlative in einem Satz zu verwenden. Eine

Beurteilung wie „Er war ein stets höchst engagierter, immer

stark motivierter und äußerst einsatzfreudiger Mitarbeiter ...“

wirkt nicht „sehr gut“, sondern übertrieben. Es reicht aus, z.B.

zu schreiben: „Er war ein stets sehr engagierter, einsatzfreudiger

und hoch motivierter Mitarbeiter ...“.

Um einen Mitarbeiter kritisch zu beurteilen, kann ein knapp

formuliertes „durchschnittliches“ Zeugnis (Note 3) auf Basis


entsprechender Textbausteine ausgestellt

werden. Textbausteine zu verwenden,

die den Schulnoten 4 und 5 entsprechen,

ist indes eine heikle Angelegenheit. Der

Grund: Manche der für diese Bewertungen

gedachten Musterformulierungen,

etwa „Er führte die ihm übertragenen

Aufgaben mit großem Fleiß und Interesse

durch“ (Note 5) oder „Sie verhielt

sich gegenüber unseren Kunden immer

freundlich und korrekt“ (Note 5), lassen

das enthaltene negative Urteil anhand

des Wortlauts nicht erkennen. Sie zu verwenden,

provoziert daher Konflikte und

kann möglicherweise auch als Verstoß

gegen den Grundsatz der Klarheit und

Verständlichkeit von Arbeitszeugnissen

gewertet werden. Im Falle einer unterdurchschnittlichen

Beurteilung ist der

Arbeitgeber außerdem beweispflichtig.

INDIVIDUALITÄT ZÄHLT

Insgesamt helfen Textbausteine, Zeit zu

sparen und unvorteilhafte Formulierungen

zu vermeiden. Wer allerdings glaubt,

allein durch die Verwendung von Textbausteinen

der Note 1 z.B. sei ein sehr

gutes Zeugnis garantiert, der täuscht

sich. Denn manchen Textbausteinen

werden von unterschiedlichen Fachau-

toren abweichende Noten zugeordnet.

Eine allgemein verbindliche, einheitliche

Zeugnissprache gibt es bis heute nicht.

Ergo sollten Textbausteine immer zu

einem überzeugenden Gesamttext kombiniert

werden, der einen roten Faden

erkennen lässt. Professionelle Zeugnisleser

legen ohnehin mehr Wert auf ein

stimmiges Gesamtbild als auf die Anzahl

„sehr guter“ oder „guter“ Textbausteine.

So sollte auch darauf geachtet werden,

dass z.B. die Account-Managerin und der

27 HR_administration

DER AUTOR: Gunnar Szymaniak ist als

selbstständiger Personal- und Sprachberater

auf Arbeitszeugnisse und Referenzschreiben

spezialisiert. Im Auftrag der

Personalmanagement Service GmbH, Berlin

(arbeitszeugnis.de), berät er seit sieben

Jahren Führungskräfte, Fachspezialisten

und Unternehmen und erarbeitet Kompromissvorschläge

zur Vermeidung juristischer

Auseinandersetzungen. Zudem betreibt

er die Online-Informationsplattform www.

referenz.de. Kontakt: gs@referenz.de

Systemadministrator eines Betriebs nicht

gleichlautende Beurteilungen erhalten,

obwohl an ihre Tätigkeiten ganz unterschiedliche

Anforderungen gestellt werden.

Denn das würde nicht nur Unmut

bei den betroffenen Mitarbeitern fördern,

sondern wäre auch rechtlich angreifbar:

Laut Bundesarbeitsgericht müssen die

stellenspezifischen Anforderungen bei

der Beurteilung berücksichtigt werden.

Eine sinnvolle Regelung. Denn werden

stellenspezifische Fähigkeiten und Ar-

manage_HR | Heft 03 | August 2010


28 HR_administration

beitserfolge im Zeugnis beschrieben, hilft das dem Personaler, zu beurteilen,

ob ein Bewerber geeignet ist oder nicht. Wenn z.B. das Zeugnis der

Account-Managerin zeigt, durch welche Maßnahmen sie die Verkaufszahlen

wie stark steigern konnte, dann ist dies für potenzielle Arbeitgeber

ein nützliches Auswahlkriterium. Der ausscheidenden Mitarbeiterin indes

gibt die Würdigung ihrer Arbeit ein gutes Gefühl und unterstützt ihr

berufliches Weiterkommen. Das heißt: Für beide Seiten ist es vorteilhaft,

wenn Textbausteine individualisiert werden.

Insbesondere wenn die Arbeitsbefähigung, das Fachwissen sowie Arbeitsergebnisse

beurteilt werden, empfiehlt es sich, Textbausteine individuell

an den Einzelfall anzupassen. Im Falle der Account-Managerin könnte

z.B. die Arbeitsbefähigung mit dem Textbaustein „Ein sehr gutes Analyse-

und Urteilsvermögen gehört ebenso zu ihrem Qualifikationsprofil wie

hohe Kreativität und Flexibilität“ ausgedrückt werden – oder aber mit der

individualisierten Aussage: „Sie analysierte und beurteilte die Kundenanforderungen

und Marktentwicklungen jederzeit richtig, erkannte neue

TIPPS ZUR PROFESSIONELLEN ZEUGNISERSTELLUNG

VORBEREITUNG

Als gute Grundlage für Arbeitszeugnisse gelten regelmäßige schrift‑

liche Beurteilungen und Zwischenzeugnisse (z.B. bei internen

Wechseln). Zudem kann ein vom Vorgesetzten ausgefüllter Zeug‑

nis‑Fragebogen für den Personaler hilfreich sein. Wenn keine klare

Stellenbeschreibung vorliegt bzw. Aufgaben sich oft geändert haben,

ist es sinnvoll, den Mitarbeiter an der Formulierung der Stellenbeschreibung

zu beteiligen.

ERSTELLUNG

Beim Schreiben des Arbeitszeugnisses ist folgende Gliederung zu

empfehlen:

1. Überschrift

2. Einleitung (Personalien, Zeitraum der Beschäftigung)

3. Optional Kurzbeschreibung des Unternehmens

4. Werdegang/Stellenbeschreibung des Mitarbeiters

5. Beurteilung von Bereitschaft, Befähigung/Fachwissen, Arbeitsweise

und Arbeitserfolgen

6. Führungsleistung (bei Führungskräften)

7. Leistungszusammenfassung

8. Sozialverhalten intern und extern

9. Schlussabsatz mit Ausscheidungsgrund, Dank, Bedauern und

Zukunftswünschen

10. Ausstellungsdatum und Unterschrift/en.

Der Umfang des Zeugnisses ist abhängig von der Beschäftigungsdauer

und der Komplexität der Aufgaben. Als Richtwert gelten zwei

Seiten (eine Seite für Einleitung, Werdegang und Stellenbeschreibung,

eine Seite für Beurteilung, Schlussabsatz und Unterschriften).

Auf eine sorgfältige Formulierung und Formatierung ist zu achten.

AUSSTELLUNG

Der Zeugnisinhalt sollte dem Mitarbeiter im Beurteilungsgespräch

(z.B. anhand eines ersten Textentwurfs) erläutert werden. Berech‑

tigte Einwände bzw. Korrekturen des Mitarbeiters sollten bei der

Erstellung der endgültigen Textfassung berücksichtigt werden.

manage_HR | Heft 03 | August 2010

Vertriebschancen frühzeitig und erarbeitete sehr wirkungsvolle

Marketingstrategien.“

BEURTEILUNGEN AUF DIE AUFGABENBESCHREI‑

BUNG BEZIEHEN

Wichtig darüber hinaus: Die Beurteilung sollte auf die

Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen. Werden z.B.

konkrete Arbeitsziele genannt, etwa das Erreichen

von Umsatzzielen, der Ausbau des Kundenstamms

oder die Entwicklung eines Produkts, ist in der Beurteilung

darzustellen, ob (und wie) diese Ziele erreicht

wurden. Der Autor und Personalberater Karl-Heinz

List spricht hier treffend vom Arbeitszeugnis als einem

„Soll-Ist-Abgleich“: Der Aufgabenbeschreibung

(Soll) werden die tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten

und erzielten Ergebnisse (Ist) gegenübergestellt.

Je mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortung

ein Arbeitnehmer hatte, desto mehr werden konkrete

Aussagen zum Arbeitserfolg erwartet. Zum

Beispiel ist es vorteilhaft, im Zeugnis eines Konstruktionsleiters

nicht nur allgemein „stets sehr gute

Arbeitsergebnisse“ zu bescheinigen, sondern möglichst

auch die wichtigsten unter seiner Leitung

realisierten Produkte/Projekte kurz zu nennen.

Konkrete Fakten wirken immer überzeugender als

allgemeines Lob.

DIE SORGFALTSPFLICHT NIE

VERNACHLÄSSIGEN!

Personaler, die nach Noten abgestufte Textbausteine

im Arbeitszeugnis sinnvoll kombinieren

und zusätzlich positive Aussagen zu den wesentlichen

individuellen Fähigkeiten, Leistungen und

Arbeitserfolgen eines Mitarbeiters machen, sind

in der Regel auf der sicheren Seite. Zur Falle kann

ihnen aber werden, wenn sie ihre Sorgfaltspflicht

vernachlässigen. Oft sind es nur kleine Formfehler,

die zu einem Konflikt führen – etwa die eingescannte

und ins Zeugnis gedruckte Unterschrift

des abwesenden Geschäftsführers oder die Tatsache,

dass kein Name bei der Unterschrift steht und

der Unterzeichner damit nicht identifizierbar ist.

Arbeitnehmer empfinden solche Zeugnismängel

oft als Zeichen der Geringschätzung. Aber auch

die Außenwirkung des Unternehmens leidet, wenn

Arbeitszeugnisse unprofessionell erstellt werden.

Schließlich sagt ein Arbeitszeugnis eine Menge über

das ausstellende Unternehmen und dessen Unternehmenskultur

aus – und wird möglicherweise von

Entscheidungsträgern der eigenen Branche/Region

oder von Kunden/Auftraggebern gelesen. Dementsprechend

kann ein fachgerecht ausgestelltes und

aussagekräftiges Arbeitszeugnis nicht nur für den

beurteilten Arbeitnehmer, sondern auch für das

ausstellende Unternehmen eine werbende Funktion

haben.

Gunnar Szymaniak ||


Medienpartner

Professional Partner

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Human Resource Management

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HRM.de ist ein Online-Netzwerk und eine Wissensplattform

für das Human Resource Management. Das Portal bietet eine

Vielzahl kostenloser Fachartikel, Studien, MP3s von Vorträgen

sowie Anbieterübersichten, Checklisten und Formulare. In

HRM.de steht Ihr persönliches Profil im Mittelpunkt. Sie haben

die Möglichkeit, selbst Inhalte zu erzeugen und auf dem

Portal zur Verfügung zu stellen. Wer mitmacht, entwickelt sein

eigenes Kompetenzprofil als HR-Experte. Außerdem können

die Mitglieder in dem Netzwerk gezielt andere Personaler finden

und im Dialog von deren Know-how profitieren. Damit

ist HRM.de eine wertvolle Informationsquelle für die HR-Berufspraxis

und der optimale Begleiter für Ihre tägliche Arbeit.

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BEGLEITUNG ZUM NEUEN JOB

OUTPLACEMENT

Foto: imagesource


31 HR_planning

Mit Outplacement kann Personalabbau sozialverträglich gestaltet werden – doch was

machen die Trennungsberater eigentlich genau? Viele mittelständische Unternehmen

haben nur eine vage Vorstellung von Outplacement. Sie verstehen darunter das Angebot

von Bewerbungstrainings oder eine Stellenvermittlung. Outplacement-Expertin Jutta

Boenig klärt auf: Was leistet eine Outplacement-Beratung? Wie sollte sie im Betrieb

eingeführt werden? Und was macht einen qualifizierten Trennungsberater aus?

PREVIEW

_Intensivberatung gekündigter Mitarbeiter im Fokus: Was

Outplacement ausmacht_Über Einsparungen an Vertragsrest‑

laufzeiten und Imageschadensbegrenzung: Welche Vorteile die

Trennungsberatung Unternehmen bringt_Möglichst ehrlich sein:

Weshalb es für die Outplacement-Berater auf eine genaue Schilderung

der Unternehmenssituation ankommt_Von drei bis hin zu 18

Monaten: Wie der zeitliche Rahmen der Trennungsberatung aussieht_Zahlreiche

Pseudo‑Angebote: Warum der Outplacement-

Markt so unübersichtlich ist_Fachwissen, Führungserfahrung,

psychologisches Know‑how: Worauf bei der Auswahl eines qualifizierten

Trennungsberaters zu achten ist_Keine Einsicht in Per‑

sonalakten: Warum die Vertraulichkeit der gekündigten Mitarbeiter

so wichtig ist

Personalabbau? Das war der Firma Meiersteg* bislang unbekannt.

Das mittelständische Unternehmen mit rund 3.500

Mitarbeitern hat mit einem Nischenprodukt aus der Medizintechnik

international eine erfolgreiche und langjährige Firmengeschichte

vorzuweisen. Doch die schlechte Wirtschaftslage

und die starke Konkurrenz des asiatischen Marktes hat auch

Meiersteg getroffen und zieht jetzt einen radikalen Sparkurs

nach sich: Die Geschäftsleitung muss Personalkosten einsparen,

80 Mitarbeiter sollen hierarchieübergreifend entlassen

werden.

Der Personalchef und der Betriebratsvorsitzende von Meiersteg

haben zwar keinerlei Erfahrungen mit umfangreichen

Trennungsprozessen, aber sie wissen eins: Der Personalabbau

soll sozialverträglich gestaltet werden. Ihr Ziel: Arbeitslosigkeit

der freigesetzten Mitarbeiter so gut es geht zu verhindern. Sie

beschließen daher, den Trennungsprozess durch Outplacement

begleiten zu lassen – und folgen damit einem Trend. Denn wie

eine aktuelle Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater

BDU e.V. zum Outplacement in Deutschland

zeigt, schalten inzwischen nicht nur Konzerne, sondern auch

immer mehr Mittelständler ein Outplacement-Beratungsunternehmen

ein, wenn sie sich von Mitarbeitern trennen müssen.

* Name von der Redaktion geändert

GEKÜNDIGTEN MITARBEITERN HILFE ZUR SELBSTHILFE

BIETEN

Der gestiegenen Nachfrage zum Trotz haben viele der Mittelständler

jedoch keine konkreten bzw. falsche Vorstellungen

darüber, was Outplacement eigentlich leistet. Die meisten denken,

Outplacement ist als Bewerbungstraining und Stellenvermittlung

zu verstehen. Doch das greift zu kurz. Im Mittelpunkt

der Personaldienstleistung steht die prozessorientierte Begleitung

gekündigter Mitarbeiter bis hin zum neuen Job. Ziel ist

dabei, den gekündigten Mitarbeitern Hilfe zur Selbsthilfe zu

bieten: Durch Beratung sollen sie eine neue berufliche Perspektive

entwickeln und so einen neuen Job finden können.

Entsprechend stehen intensive Einzelgespräche mit den betroffenen

Mitarbeitern immer im Mittelpunkt von Outplacement.

Gemeinsam mit dem Gekündigten arbeitet der Berater dessen

Kompetenzen, Potenziale, Wertehaltungen und Ziele heraus.

Dabei bringt er sein Wissen über den Arbeitsmarkt, über Branchen

und über berufliche Positionen ein. Denn es gilt, das Profil

und die Wünsche des Kandidaten mit der Situation auf dem

Arbeitsmarkt abzugleichen und gegebenenfalls anzupassen. So

entwickeln Outplacement-Berater und Mitarbeiter gemeinsam

eine individuelle Marketingstrategie, optimieren darauf abgestimmt

die Bewerbungsunterlagen und diskutieren auch die

Frage, ob der Gekündigte sich eventuell selbstständig machen

sollte.

OUTPLACEMENT TRÄGT ZUR

IMAGESCHADENSBEGRENZUNG BEI

Die Outplacement-Beratung eröffnet den gekündigten Mitarbeitern

aber nicht nur neue berufliche Perspektiven. Indem

die schmerzliche Ablösung vom Unternehmen sowie persönliche

Versagensängste besprochen werden, den Klienten Mut

gemacht wird und sie Reflexionshilfen erhalten, um das Geschehene

zu verstehen, wird auch das Selbstwertgefühl der Gekündigten

gestärkt. Das erleichtert den Mitarbeitern, mit ihrer

alten Firma gut abzuschließen und ohne Groll zu gehen.

manage_HR | Heft 03 | August 2010


32 HR_planning

manage_HR | Heft 03 | August 2010

WAS EINE OUTPLACEMENT-BERATUNG

LEISTEN SOLLTE

INFORMATION

Im Gruppenoutplacement (GOP) sollten Inhalt und Ziel der Maßnahme

den betroffenen Mitarbeitern und möglichst auch der

gesamten Belegschaft eines Unternehmens vorgestellt werden.

Im Einzeloutplacement (EOP) sollte zwischen dem Berater und dem

betroffenen Mitarbeiter ein erstes Kontaktgespräch geführt werden,

bei dem u.a. abzuklären ist, ob man auch auf der „Sympathie-Ebene“

den Beratungsprozess gemeinsam gestalten kann.

INDIVIDUALBERATUNG

Gilt für EOP und GOP:

_Persönliche und vertrauliche Einzelberatungen (auch mit

Ehepartner)

_Vereinbarung individueller Termine

_Ist-Analyse/Bestandsaufnahme

_Erstellung eines Kompetenzprofils

_Erarbeitung von Zielvorstellungen und einer Strategie

_Abgleich mit dem Arbeitsmarkt

_Eruierung des Weiterbildungsbedarfs

_Erarbeitung einer Bewerbungs-Strategie

BEWERBUNGSPROZESS UND ARBEITSMARKT

Gilt für EOP und GOP:

_Erarbeitung individueller Bewerbungsunterlagen

_Erarbeitung von Kontakten und Marktrecherche von Unternehmen

_Kontaktaufnahme mit Unternehmen

_Individuelle Begleitung bei der Recherche

_Recherche in gesellschaftseigenen Datenbanken

_Individuelle Vor- und Nachbereitung von Vorstellungsgesprächen

_Durchgehender Telefon- und Mail-Kontakt zum persönlichen

Berater

_Zusammenarbeit mit gesellschaftseigenen Netzwerkpartnern

COACHING-LEISTUNGEN

Gilt für EOP und GOP:

_Unterstützung bei der Entscheidungsfindung für oder gegen

eine neue Position / Abgleich angestrebter Ziele mit dem

Arbeitsmarkt

_Gemeinsame Besprechung und Überprüfung des angebotenen

neuen Arbeitsvertrages

_Beratung zur eventuellen Existenzgründung/Kontaktaufnahme

zu weiterführenden spezialisierten Beratungsstellen

Zusätzlich beim EOP:

_Begleitung des Klienten bis 100 Tage nach Neupositionierung

_Kostenfreie Wiederaufnahme der Beratung bei Kündigung des

Kandidaten während der Probezeit

Zusätzlich beim GOP:

_Kurz-Seminare z.B.: „Bewerbungstraining“, „Berufsbezogenes

Marketing“, „Kommunikation und Präsentation im neuen Unternehmensumfeld“

Das Unternehmen seinerseits profitiert insofern,

als dass sich der Imageschaden der Firma durch die

Personalfreisetzungen in der Regel in Grenzen hält:

Nicht nur die gekündigten Mitarbeiter, auch deren

Familie und Freunde sowie Kunden des Unternehmens

werden Signale nach außen senden, dass die

Veränderungsprozesse im Unternehmen eine faire

und sozialverträgliche Note haben. Darüber hinaus

nehmen die verbleibenden Mitarbeiter in der

Regel positiv zur Kenntnis, dass das Unternehmen

ihre gekündigten Kollegen bestmöglich dabei unterstützt,

nicht arbeitslos zu werden. Das mindert

die eigenen Ängste, ebenfalls gekündigt zu werden,

und Demotivation und Leistungsabfall halten sich

in Grenzen.

Outplacement bringt den Unternehmen aber auch

finanzielle Vorteile: Je früher ein Arbeitnehmer

aus seiner Kündigungsfrist in eine neue Anstellung

wechselt, desto größer sind die Einsparungen an den

Vertragsrestlaufzeiten. Nicht zuletzt wird durch die

Outplacement-Beratung in vielen Fällen verhindert,

dass die Gekündigten mit Kündigungsschutzklagen

vors Arbeitsgericht ziehen – was für die Unternehmen

unter Umständen erhebliche Kosten bedeuten

könnte.

FÜR GRUPPENOUTPLACEMENT GIBT ES

FÖRDERTÖPFE

Die Aufwendungen für Outplacement lassen sich

nicht pauschal benennen. Sie richten sich nach

der Zahl der Teilnehmer und der Länge der Beratungsdauer.

Im Einzeloutplacement (EOP) liegt das

Beratungshonorar bei 20 bis 22 Prozent der Jahresbruttobzüge

der Führungskraft (inklusive Boni und

Tantiemen) zuzüglich einer Servicepauschale. Dabei

ist die Länge der Beratung unerheblich. Beim Gruppenoutplacement

(GOP) – also der hierarchieübergreifenden

Beratung und Begleitung von Mitarbeitergruppen,

Einheiten bzw. Standorten – wird pro

Mitarbeiter abgerechnet, wobei das Leistungsspektrum

bzw. die Anzahl der Beratungstage pro Mitarbeiter

variiert. Häufig kommt eine Servicepauschale

für Zusatzkosten, wie z.B. für Researcher, hinzu, die

im Schnitt bei 10 bis 12 Prozent der Gesamtkosten

liegt. Die Unternehmen können sich jedoch einen

Teil der Kosten erstatten lassen: GOP-Maßnahmen

werden unter bestimmten Voraussetzungen nach

§ 216 a SGB III von der Arbeitsagentur für Arbeit

mit bis zu 2.500 € pro Teilnehmer gefördert.

FAKTEN UND BEFÜRCHTUNGEN MÜSSEN

GESCHILDERT WERDEN

Ist der Mehrwert von Outplacement für alle Beteiligten

klar erkennbar, gestaltet es sich relativ

problemlos, die Dienstleistung im Unternehmen

einzuführen. Damit die Beratungsmaßnahme inhaltlich

detailliert auf Unternehmensstruktur und

-situation angepasst werden kann, sollten Personal-


verantwortliche und Vertreter des Betriebsrats mit

dem Outplacement-Beratungsunternehmen so klar

wie möglich über die Fakten, aber auch über ihre

Befürchtungen im Zusammenhang mit dem Personalabbau

sprechen. Für den Personalleiter der Firma

Meiersteg ist es z.B. wichtig, die Ängste der Geschäftsleitung

hinsichtlich eines Imageschadens bei

den jetzigen und künftigen Know-how-Trägern des

Unternehmens zu schildern: Da in der Vergangenheit

bei notwendigen vereinzelten Entlassungen –

insbesondere bei Fach- und Führungskräften – eine

Beratung nicht zur Verfügung gestellt wurde, hat die

Geschäftsleitung nun ein Glaubwürdigkeitsproblem

bei der Einführung von Outplacement. Darüber

hinaus ist die Stimmung im Unternehmen negativ

bis aggressiv. Die Mitarbeiter sind teilweise seit Generationen

mit dem Unternehmen verbunden. Sie

können nicht glauben, dass langjährigen Kollegen

jetzt gekündigt wird.

Die Situation erfordert größtmögliche Transparenz

gegenüber allen Mitarbeitern. Meiersteg geht

hier vorbildlich vor und organisiert zunächst eine

Betriebsversammlung, auf der das Beratungsunternehmen

über Sinn und Ziele der Outplacement-

Maßnahme informiert. Die Berater stellen sich den

Fragen der gesamten Belegschaft und können so

ein wenig Beruhigung in die aufgeheizte Stimmung

bringen.

Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen,

stehen die Berater in den Tagen nach der Betriebsversammlung

auch informell zur Verfügung: Sie

zeigen sich in der Kaffeeküche des Unternehmens

genauso wie in der Betriebskantine und suchen das

Gespräch mit den Mitarbeitern. Dies bringt den

gewünschten Effekt, dass die Stimmung im Betrieb

ruhiger wird. Die Mitarbeiter merken: Das Unternehmen

sorgt für kompetente Unterstützung. Auch

von sich aus versuchen sie nun in Kontakt zu den

Beratern zu kommen, denn sie möchten Klarheit

über ihre Situation.

UNTERSCHIEDLICHE BERATUNGSZEITEN FÜR

GOP UND EOP

Die eigentliche und natürlich freiwillige Beratung

der Mitarbeiter findet – und das ist beim Outplacement

üblich – noch während der Kündigungsfristen

statt. Hierzu werden mit den entsprechenden Mitarbeitern

Beratungstage vereinbart sowie Beratungswochen

festgelegt. In diesen Zeiten können die Mitarbeiter

während ihrer Arbeitszeit die Beratung so

oft wie nötig in Anspruch nehmen.

Durch die Nutzung der Kündigungsfristen wird die

Zeit der Beratung im Gruppenoutplacement (GOP)

üblicherweise auf durchschnittlich sechs bis acht

Monate begrenzt – auch wenn das Unternehmen die

Maßnahme frühzeitig startet, was immer zu empfehlen

ist. Im Einzeloutplacement (EOP) wird die

DIE AUTORIN: Jutta Boenig ist Gründerin der Boenig

Beratung, Beratungsgesellschaft für Outplacement, Karriereberatung

und Führungscoaching mit Sitz in Überlingen am

Bodensee. Seit mehr als zehn Jahren begleitet die Outplacement-Expertin

mit ihrem Team bundesweit Trennungsprozesse

in allen Branchen und Unternehmensgrößen. Zudem bietet sie

an ihrem Institut eine zertifizierte Fortbildung zum Karriere-

Outplacement-Berater für Personalexperten an.

Kontakt: boenig@boenig-beratung.de

Beratungsdauer verhandelt. Das Angebot der Outplacement-

Berater pendelt zwischen fünf Beratungstagen in drei Monaten

bis zum No-Limit-Angebot – das in der Regel begrenzt ist

auf 18 Monate –, in denen die Beratungstage verteilt werden.

Im Gegensatz zum GOP, deren Beratungen im Unternehmen

stattfinden, wird beim EOP diskret außerhalb des Unternehmens

beraten – in der Regel in den Räumen der Beratungsgesellschaft.

Diese stellt häufig auch einen Sekretariatsservice zur

Verfügung, den die Outplacement-Kandidaten nutzen können,

um Bewerbungsunterlagen zu erstellen.

DER MARKT FÜR OUTPLACEMENT WIRD IMMER

UNÜBERSICHTLICHER

Angebote wie Sekretariatsdienste, aber auch Kommunikations-

und Präsentationstrainings für die erfolgreiche Stellensuche,

sind optionale Nebenleistung einer Outplacement-Beratung.

Kernleistung des Outplacements ist – wie eingangs erwähnt –

die Individualberatung der betroffenen Mitarbeiter. Wichtig

ist sowohl im GOP als auch im EOP, dass der Berater bei der

Neupositionierung der Mitarbeiter aktiv unterstützt. So sollte

der Berater etwa mit Partnern zusammenarbeiten, bei denen

er vakante Positionen abfragen und in deren Datenbanken er

anonymisierte Profile der Kandidaten hinterlegen kann. Ferner

sollte der Berater bei der Stellen-Recherche Reflexions- und

Coaching-Partner sein und mit dem Kandidaten Angebote auf

dessen Zielvorstellungen hin überprüfen.

So manche Beratungsgesellschaft, die vorgibt, Outplacement

anzubieten, hat diese Individual-Leistungen jedoch nicht im

Repertoire. Zahlreiche Beratungsunternehmen sind in den

vergangenen Jahren auf den Zug Outplacement aufgesprungen,

und vielfach werden schlichte Bewerbungstrainings, verbunden

mit ein- bis zweistündigen Beratungsgesprächen pro Mitarbeiter,

als Outplacement-Beratung vermarktet. Dadurch wird

33 HR_planning

manage_HR | Heft 03 | August 2010


34 HR_planning

die Branche immer unübersichtlicher. Gerade mittelständische Unternehmen,

die die Dienstleistung nicht kennen bzw. sie noch nie eingesetzt haben,

sind verunsichert ob der Vielfalt an Angeboten. Häufig beauftragen

sie daher schlicht den Anbieter, der den größten Bekanntheitsgrad auf

dem Markt hat. Das kann, muss aber nicht die beste Lösung sein. Auch

viele kleinere Anbieter können sich gut auf die Bedürfnisse mittelständischer

Unternehmen einstellen und Angebote unterbreiten, die individuell

auf die Situation der Firma zugeschnitten sind.

QUALIFIZIERTE OUTPLACEMENT‑BERATER VERFÜGEN ÜBER EIN

BREITES WISSEN

Ob eine Outplacement-Beratung qualifiziert ist, erkennen Personaler u.a.

daran, dass bereits im Akquise-Gespräch die Lage im Unternehmen genau

abgeklopft wird. Darüber hinaus erläutern professionelle Trennungsexperten

schon im Erstgespräch die Kosten. Die Förderungsmöglichkeiten

durch die Agentur für Arbeit müssen bei einer GOP-Maßnahme ebenso

dargelegt werden wie das Angebot auf Übernahme sämtlicher Antragstellungen.

Zudem sollten klare zeitliche Vorgaben seitens der Experten

gegeben werden. Im EOP sind die Rahmenbedingungen wie professionell

ausgestattete Räumlichkeiten, verbindliche Absprachen und absolute Zuverlässigkeit

weitere Indize für qualifiziertes Outplacement.

Das Hauptkriterium bei der Auswahl eines Beratungsunternehmens ist

jedoch, dass dieses den Outplacement-Beratungsprozess ganzheitlich

sieht: Professionelle Berater wissen, dass sich die betroffenen Mitarbeiter

in einer Ausnahmesituation befinden, die Krisengefühle nach sich

ziehen. Sie sind in der Lage, zeitlich begrenzte tragfähige Beziehungen

herzustellen, die den Betroffenen die nötige Stabilität bietet, ihr Arbeitsleben

wieder in die Hand zu nehmen. Sie verfügen daher nicht nur über

Fachwissen, sondern auch über die nötige Empathie und fungieren als

Experten für Karriere-, Lebensentwicklungs- und Coaching-Prozesse.

WAS EINEN QUALIFIZIERTEN OUTPLACEMENT-

BERATER AUSZEICHNET

PERSÖNLICHE SKILLS

_Integrität und Stabilität

_Berufs- und Lebenserfahrung

_Empathie

_Souveränität

_Konfliktfähigkeit

_Authentizität

_Intuition

_Belastbarkeit

_Kommunikationsstärke

_Kreativität

_Reflexionsfähigkeit

_Diplomatisches Geschick

_Humor

FACHLICHE SKILLS

_Projektmanagementerfahrung

_Betriebswirtschaftskenntnisse

manage_HR | Heft 03 | August 2010

_Coachingerfahrung

_Trainingserfahrung

_Fähigkeit zu psychologischer

Gesprächsführung

_Mediationskenntnisse

_Encouragementfähigkeiten

_Kommunikationstechniken

_Expertenkenntnisse im berufsbezogenen

Marketing

_Branchenübergreifende Arbeitsmarktkenntnisse

SONSTIGE MERKMALE

_Ziel- und Ergebnisorientierung

_Verfügen über Netzwerke und

Beziehungen

_Permanente Weiterbildung

Ergo zeichnen sich qualifizierte Berater durch eine

grundsätzlich wertschätzende Haltung sowie über

ein breit gefächertes Wissen aus, das sowohl branchenübergreifende

Kenntnisse des Arbeitsmarktes,

psychologisches Know-how, Kenntnisse von Unternehmensstrukturen

und Erfahrung in leitenden

Funktionen beinhaltet.

Für die Unternehmen kommt es letztlich darauf an,

die richtigen Fragen zu Haltung und Einstellung der

Beratungsgesellschaft sowie der einzelnen Berater

zu stellen. Wichtig zu wissen ist u.a.:

_Welche Werte vertreten die Beratungsgesellschaften

mit ihrem Angebot?

_Welches Menschenbild vertreten die Berater?

_Wie schildern die Berater einen typischen Beratungsablauf?

_Was ist den Beratern wichtig, worauf legen sie in

der Durchführung ihrer Beratungen wert?

_Sind die Berater von Beginn an eingebunden?

_Welche Zusatzqualifikationen haben die Berater?

PROFESSIONELLES OUTPLACEMENT ERFORDERT

GUTE ZUSAMMENARBEIT

Hat das Unternehmen die für sie passende Beratungsgesellschaft

gefunden, gilt es, mit den Beratern

so offen und konstruktiv wie möglich zusammenzuarbeiten.

Der Personalleiter und der Betriebsrat der

Firma Meiersteg z.B. treten mit befreundeten Unternehmen

in der Region wegen vakanter Stellen in

Verbindung und ebnen der Outplacement-Beratung

den direkten Kontakt zu den Zulieferfirmen. Auf

diese Weise entsteht ein Aktionsradius, der sich unmittelbar

auf den Beratungserfolg auswirkt.

Die Zuarbeit des Unternehmens darf aber nicht die

Vertraulichkeit gegenüber den Mitarbeitern verletzen.

Es gilt: keine Personalakteneinsicht und auch

keine Schilderung der Unternehmensbiografie des

betroffenen Mitarbeiters an die Adresse der Berater.

Mehr als Formalien wie Beruf und Abteilung sollten

die Berater über die Outplacement-Kandidaten

nicht wissen. Denn für sie ist es wichtig, unbefangen

in den Beratungsprozess zu gehen. Wenn sie z.B.

über Probleme mit einem gekündigten Mitarbeiter

informiert werden, kann dies nicht mehr gewährleistet

werden. Zudem ist ein Beratungsprozess mit

einem Kandidaten, der Vertrauensbruch vermutet,

extrem gefährdet.

Fazit: Das Vertrauen der Mitarbeiter ist einer der

größten Erfolgsfaktoren beim Outplacement. Statt

dieses aufs Spiel zu setzen, sollten die Unternehmen

alles dafür tun, um es zu gewinnen. Es lohnt sich –

und zwar für alle Beteiligten ...

Jutta Boenig ||


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