Mck Wissen | China - Brand Eins

Bis vor zwei, drei Jahren schien Asien für die meisten Unternehmer
hier zu Lande nicht besonders interessant. Die asiatische Finanzkrise 1997
hatte den einstigen Hype schnell und nachhaltig abgekühlt. Jetzt ist der
Markt wieder en vogue, Unternehmer aus dem Westen sind euphorischer
als je zuvor. Und Asien ist neuerdings gleichbedeutend mit China.
Erstaunlicherweise verbinden die meisten den chinesischen Markt ausschließlich
mit Wachstum. 94 Prozent aller Unternehmen, die das Delegiertenbüro
der Deutschen Wirtschaft kürzlich in Schanghai nach dem
Ziel ihrer Investitionen in China befragte, nannten den Zugang zu künftigen
Märkten als wichtigsten Grund. Weniger als die Hälfte der 243
befragten Unternehmen (46 Prozent) hielten die niedrigen Herstellungskosten
oder die Notwendigkeit, großen Kunden zu folgen (42 Prozent),
für bedeutsam. Tatsächlich ist China nicht zuletzt aus diesem Grund
relevant: Das Land bedroht auch das Geschäft in der Heimat.
Gehen oder bleiben – das sind die strategischen Optionen. Wer übers
Gehen nachdenkt, sollte sich darüber im Klaren sein, dass allein die Entscheidung,
in China zu produzieren, noch keine Strategie ist. Es gibt
ohnehin kein bewährtes Konzept für eine Erfolg versprechende China-
Strategie. Wer sich vor Ort engagieren will, muss die spezifische Struktur
seiner Branche analysieren und sehr genau die unterschiedlichen Märkte
kennen, um danach für einzelne Produkte oder Geschäftsbereiche die
jeweils richtige Markteintrittsstrategie zu definieren.
Wer denkt, der chinesische Markt sei nicht attraktiv und daher kein Thema,
der sollte sich fragen, was wohl geschieht, wenn Kunden in Europa oder
in den USA nach China abwandern, weil sie dort billiger produzieren?
Je nach Branche hat der Lieferant keine Wahl: Er muss seinen Kunden
folgen. Beispiel Textil-Industrie. Alle großen Player sitzen inzwischen in
China oder in anderen Niedriglohnländern – in Europa ist die Industrie
nahezu ausgelöscht. Ein ähnlicher Trend zeichnet sich in der Elektronikindustrie
(bei TV-Geräten, DVD-Playern etc.) ab.
Unternehmen können zwischen den zwei strategischen Optionen entscheiden:
bleiben oder gehen. Am Beispiel der chemischen Industrie werden
die Folgen der strategischen Wahl deutlich. Für den Fall, dass das
Unternehmen bleibt, um weiterhin in Deutschland zu produzieren, muss
klar sein, dass über kurz oder lang nicht alle Produkte nach China transportiert
und verkauft werden können. Die Transportkosten stehen in
keinem Verhältnis zum erzielbaren Preis. Bei einzelnen Produkten der chemischen
Industrie liegen die Kosten inklusive Zölle und Transport bei
bis zu 40 Prozent der Herstellkosten. Der Kunde
in China fährt immer besser, wenn er vor Ort
einkauft oder selbst produziert. Nicht nur, weil
er die Logistikkosten spart: Für Produkte in der
Spezialchemie kann man in China von etwa drei
Prozent Arbeitskosten ausgehen – in Europa oder
in den USA von rund 30 Prozent.
Die absehbare Folge: Die Nachfrage bei den Abnehmern
in China geht zurück, die Firma wird
Kunden verlieren und die heimischen Anlagen
immer schlechter auslasten können. Spätestens
dann wird sich die Standortfrage stellen. Schlimmer
noch: Der chinesische Wettbewerber wird
in den heimischen – und in alle anderen Märkte
vordringen. Mit Preisen, bei denen die Deutschen
nicht mithalten können. Die Vorboten sind schon
heute spürbar. Auf Messen für Feinchemie
stammt in der Regel rund ein Drittel der Aussteller
aus China, ein weiteres Drittel aus Indien.
Und ihre schiere Anwesenheit reicht aus, die
Preise der deutschen Lieferanten zu drücken.
Die Matrix (nächste Seite) verdeutlicht das Dilemma
und kann bei der Definition einer adäquaten
China-Strategie helfen:
Zwei Grundfragen entscheiden über Chance oder
Risiko. 1. Wie attraktiv ist der Markt (Größe,
Wachstum, Profitabilität)? 2. Handelt es sich um
ein global verfügbares Produkt, bei dem die Transportkosten
und Zölle im Vergleich zu den Herstellungskosten
niedrig sind, oder um ein lokales
Produkt? Das Chancen/Risiko-Profil sieht je nach
Unternehmen unterschiedlich aus. Für die großen
Chemie-Player ist das Verhältnis ungefähr 50
zu 50.
Segment 1: Der Markt ist nicht besonders attraktiv, die Transportkosten
sind hoch. Für Produkte in diesem Segment, beispielsweise Basis-Chemikalien
wie Wasserstoffperoxid oder Schwefelsäure, lohnt die Investition in
China nicht. Die chinesische Konkurrenz wird billiger und schneller sein.
Also: zu Hause bleiben.
Segment 2: Lokale Produkte (weil hohe Transportkosten), aber ein schnell
wachsender chinesischer Markt. Massenkunststoffe, aus denen Plastiktüten,
Teile von Spielzeugen, Telefonen oder Fernsehgeräten gefertigt werden,
fallen in diese Produkt-Kategorie. Wer das Geschäft betreibt, muss in
China präsent sein – nah beim Kunden, um schnell und kostengünstig liefern
zu können. Deshalb: am Wachstum teilhaben.
Segment 3: Ein globales Produkt und ein wenig attraktiver Markt. Teile
der Feinchemie für die pharmazeutische Industrie fallen beispielsweise
in diesen Bereich. Hohe Investitionen in Anlagen in China würden sich
momentan für deutsche Produzenten aufgrund des lokalen Marktes kaum
rechnen. Die pharmazeutische Industrie vor Ort ist noch nicht so entwickelt
wie in Europa oder in den USA, die Kunden lassen sich deshalb
aus der Alten Welt beliefern. Noch. Der chinesische Markt wird sich entwickeln,
die ersten Feinchemikalienhersteller bauen bereits Kapazitäten
auf und liefern durchaus wettbewerbsfähige Produkte. Deshalb heißt es
zunächst: erhöhte Wachsamkeit.
Segment 4: Globale Produkte und ein attraktiver Markt – hohe Investitionen
vor Ort könnten sich durchaus rechnen. Technische Kunststoffe, die
in der Elektronik- und Automobilindustrie eingesetzt werden, fallen in dieses
Segment. Und der chinesische Markt wächst rasant: Die Nachfrage vor
Ort wird auf absehbare Zeit um jährlich sechs bis acht Prozent wachsen,
in Nordamerika und Westeuropa ist mit höchstens zwei bis drei Prozent
Wachstum zu rechnen. Trotzdem drohen auch hier Gefahren: Chinesische
Produzenten sind längst dabei, sich auf die Bedürfnisse der ausländischen
Konzern-Niederlassungen im Land einzustellen. Ihre Produkte entsprechen
zunehmend internationalen Standards, so dass die chinesischen Unternehmen
mittelfristig nicht nur auf den lokalen, sondern auch auf internationalen
Märkten ernst zu nehmende Wettbewerber sein werden. Insbesondere
die etablierten Heimatmärkte europäischer und amerikanischer Lieferanten
sind bedroht. Das Segment ist „zweischneidig“.