Vorlesung 4.12.2013

Kapitel 5 

Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und 

Personalführung 

5.2 Koordination der Personalführung mit dem 

Informationssystem 

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung 

und Kontrolle 

Controlling WS 2013/14 

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© Gunther Friedl

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 

Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (1/2) 

 

Funktion des Anreizsystems 

• Primäre Funktion: Verhaltensbeeinflussung und –steuerung 

• Risikoteilungsfunktion: 

Aufgrund von Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und die Wirkungen 

von Handlungen wird über eine Anreizsetzung automatisch das Risiko zwischen 

dem steuernden Prinzipal und dem zu steuernden Agenten aufgeteilt. 

 

Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion 

• Verknüpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergütung/Belohnung 

• Bemessungsgrundlagen = Performancemaß, bspw. Aktienkurs, Gewinn, 

Umsatz, Kundenzufriedenheit etc. 

• Extrinsische Anreize: 

• Geldzahlungen (Grundgehälter, Prämien etc.), 

• Unternehmensbeteiligungen (z. B. Aktien), 

• Beförderungen etc. 


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Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (2/2) 

 

Übergeordnete Unternehmensziele 

• Ableitung der Bemessungsgrundlage aus den Unternehmenszielen, z. B. 

Schaffung von Shareholder Value 

 

Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern 

• Informationsasymmetrien 

• Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz, 

• Unterschiedliche Wissens-/Informationsstände 

• Unterschiedliche Nutzenfunktionen 

• Abweichende Zielvorstellungen 

• Unterschiedliche Zeit-/Risikopräferenzen, 

• Arbeitsleid des Mitarbeiters etc. 


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Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen 

 

Zielbezug (Anreizkompatibilität) 

• Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel/Ziel des Prinzipals ausgerichtet 

werden 

 

Entscheidungsabhängigkeit (Controllability) 

• Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mit der Entscheidung bzw. 

dem Handeln des Agenten verknüpft sein 

 

Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit) 

• Extrembeispiel für Manipulation: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren 

Gewinns (wird weitestgehend durch ext. Kontrollen verhindert: Wirtschaftsprüfer) 

• Weiteres Beispiel: „Earnings Management“: z. B. Wahl anderer 

Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen 

 

Weitere Anforderungen: 

• Aktualität der Ermittlung, Transparenz und Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz 


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Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen 

 

Residualer Marktwertzuwachs: 

P 

t 

 

f 

 

M 

M 

D 1 

i 0 

f 1 

t 

t 1 t 1 

 

 

 

P t = Prämie der Periode t 

M t = Marktwert der Periode t 

f = Proportionalitätsfaktor D t = Dividendenausschüttung der Periode t 

i = Zinssatz 

Analyse 

• Vorteile 

• unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel 

• Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt 

• Grenzen 

• Einflüsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management 

beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhängigkeit begrenzt, 

insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko für die 

Manager) 

Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile, 

insbesondere auf Top-Managementebene 


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© Gunther Friedl


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen 

Gewinn (1/3) 

 

Kritikpunkte: 

• Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung 

• Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als 

Bemessungsgrundlage 

• Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse: 

• Barwert der Gewinne: 

G* 

T 

ü 

ü t = Einzahlungsüberschüsse in Periode t 

A 0 = Anschaffungsauszahlung 

a t = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz 

K 

t 1 

t 

 

 

1 

i 

T 

T 

t 

t 

ü 

a 

1 

i ü 1 

i a 1 

i 

T 

t t t 

t 1 t 1 t 1 

 

t 

 

A 

0 

t 

t 

• Überinvestitionsproblematik, da 

T 

a 

t 1 

t 

 

T 

t 

1 

i 

t 1 

a 

t 

 

A 

0 


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Gewinn (2/3) 

• Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung 

vorteilhafter Neuinvestitionen 

• Definition Return on Investment: ROI = Gewinn / Investiertes Kapital 

• Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den 

Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert) 

• Projekte mit positivem Kapitalwert (Durchführung vorteilhaft), deren ROI unter 

dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des 

Gesamtunternehmens 

• Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat damit Anreize, diese 

vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen 


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Gewinn (3/3) 

• Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe 

Investitionssumme 

Gewinn vor 

kalkulatorischen 

Zinsen, 

kalkulatorische 

Zinsen 

a b c 

Gewinnkurve 

maximaler 

Residualgewinn 

I I 1 2 

Zinsgerade 

investiertes 

Kapital 

I 


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Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2) 

RG 

ü 

i C 

Residualgewinn in Periode t: ( C t-1 = Anfangskapital der Periode t ) 

t 

t 

a 

t 

t 1 

 

 

Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prämissen des Lücke- 

Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsströme überein 

Barwert des Prämienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni 

B 

t 

 

T 

T 

 

t 

1 

Beurteilung 

T 

t 

t 

1 

i f ü 

a i C 

1 

i 

 

t 

1 t 

1 

= f 

f RG 

ü 

 

 

t 

1 

i üt 

f Kt 

• Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug 

 

 

• Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers 

mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) überein stimmen 

(in Realität kaum gegeben) 

1 

 


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Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (2/2) 

Wertorientierte Spitzenkennzahlen in Unternehmen des DAX 100 (KPMG, 2003) 

Performancemaß 1999/2000 2002/2003 

EVA (u. ähnliche Konzepte) 39 % 54 % 

DCF 4 % 9 % 

CVA (u. ähnliche Konzepte) 3 % 7 % 

CFROI (u. ähnliche Konzepte) 3 % 5 % 

ROE 9 % 6 % 

RORAC, RAROC 4 % 1 % 

ROI, RONA, ROIC, ROCE 22 % 6 % 

ROS u. andere Profitabilitätskennzahlen 2 % 3 % 

 

 

Meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added) 

• z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp 

Version basierend auf Cash Flow statt Gewinn: CVA (Cash Value Added) 

• z. B. Bayer, Lufthansa 


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Kapitel 6 

Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 


Organisation 

6.2 Beziehungen zwischen Organisation und 


6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und 

Kontrolle 

6.4 Koordination der Organisation mit der 



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6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 

Gegenstand der Organisation 

 

Organisationsbegriffe (vgl. Küpper et al., 2012, S. 365 ff.) 

• Instrumentell: 

• Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung 

(Unternehmung hat Organisation) 

• Institutionell: 

• Unternehmung ist eine Organisation 

 

Problemfelder 

• Aufbauorganisation 

• Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen 

Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien 

• Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten 

• Ablauforganisation 

• Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträgern, 

Reihenfolgeprobleme von Aufträgen, Leistungsabstimmung 


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6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 

Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des 

Controlling (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 369) 

 

 

Organisation: Koordination im Leistungssystem 

Controlling: Koordination im Führungssystem 

Organisation 

Controlling 

Aufgabenverteilung 

Gestaltung von 

Entscheidungsrechten 

Gestal tung von Weisungs- 

rechten 

Gestal tung raum-zeitlicher 

Beziehungen von materiellen 

und Informationsprozessen 

Koordinationinnerhalb 

der Organisation 

Organisationsprobleme 

der Führungsteilsysteme 

Organisatorische Maßnahmen 

zur Koordination 

von Führungsaufgaben 

(auch im Leistungssystem) 

Koordination zwischen 

den Führungsteilsystemen 

Koordination innerhalb 

der Führungsteilsysteme 

insbesondere 

- Informationssystem 

- Personalführung 

- Kontrollsystem 

- Planungssystem 


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Kapitel 6 



Organisation 




Kontrolle 




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6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 

Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 

 

Aufbauorganisation 

• Aufgabenverteilung Informationsbedarf 

• Gestaltung der Entscheidungsfelder Segmentierung der Rechnungssysteme 

 

Ablauforganisation zeitliche und räumliche Gestaltung der Info.bereitstellung 

 

Möglichkeiten/Ausprägung des Informationssystems beeinflusst auch Organisation: 

• Bspw. Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von 

Arbeitsgängen, stärkere Möglichkeiten der Delegation durch 

Entscheidungsunterstützungssysteme 

 

Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren 

Organisationseinheiten 

• Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung 

• Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung 

• Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlösrechnung 


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Kapitel 6 



Organisation 




Kontrolle 




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6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 

Organisatorische Koordinationsinstrumente 

 

Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen 

• Standardisierung 

• Plan- und Kontrollrahmen 

• Planungskalender 

 

Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle 

• Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit 

• Reihung, Staffelung, Schachtelung 

• Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen 

• Serielle und rollierende Planung 

• Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen 

• top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip 


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Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit: Abstimmung 

durch Reihung, Staffelung und Schachtelung (Quelle: Gaitanides, 1989, Sp. 2261) 

Planungsperiode 

t = 0 

1 2 

K M L 

Abstimmung durch Reihung 

K M L 

Abstimmung durch Staffelung 

K 

M 

Abstimmung durch Schachtelung 

L 

K = Kurzfristplanung 

M = Mittelfristplanung 

L = Langfristplanung 


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Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen: 

serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 408) 

Planungsperiode 

t = 0 1 2 3 4 5 

1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan 

serielle Planung 

1. Teilplan 

2. Teilplan 

3. Teilplan 

4. Teilplan 

5. Teilplan 

rollierende Planung 


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Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen 

 

Reihenfolge der Planung: zeitliche Folge von Aktivitäten im Planungsprozess 

• Top-down Planung (retrograde Planung) 

• Ausgangspunkt: strategische Planung 

• Umsetzung der Ziele der strategischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen 

Marktes) in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen, 

Vertriebssysteme) 

• Entscheidungen der taktischen Ebene als Daten für konkrete Maßnahmen auf 

operativer Ebene 

• Bottom-up Planung (progressive Planung) 

• Umgekehrte Vorgehensweise als bei top-down: höhere Realitätsnähe aber 

evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt 

• Gegenstromprinzip 

• Ausgangspunkt ist langfristige Planung, jedoch rücklaufender 

Abstimmungsprozess 


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Kapitel 6 



Organisation 




Kontrolle 




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6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 

Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalführung 

 

Funktionale Organisation 

• Enge Verknüpfung durch Ausrichtung auf die selben Produkte 

• Kaum Möglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche 

• Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten eines Bereichs auf den Erfolg 

abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche 

keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig) 

• Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem (Güterverbrauch, Kosten etc.) 

• Tendenz zur Zentralisierung 

• Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch (Personalentwicklung) 

 

Divisional 

• Segmentierung der Erfolgsrechnung 

• Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente 


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6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 

Überblick über verschiedene Arten von Responsibility Centers 

(Vgl. Küpper et al., 2012, S. 416; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595) 

Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center 

Verantwortung Kostenverantwortung Erlösverantwortung 

Beispiele 

Typische 

Performancemaße 

Produktionsstelle, 

Rechnungsprüfungsstelle, 

F&E, 

Marketing 

Effizienzmaße (Anzahl 

neuer Produkte), 

Kostenbudgets u. 

Abweichungen, 

Herstellkosten in 

Vergleich zu Industrie- 

Benchmark 

Vertriebsabteilung, 

Reisebüro 

Umsatzwachstum, 

Umsatzbudgets u. 

Abweichungen, 

Kundenzufriedenheit 

Kurzfristige 

Gewinnverantwortung 

(Kosten u. Erlöse) 

Konzerndivisionen mit 

Produktverantwortung 

Jahresüberschuss, 

Gewinn u. 

Gewinnbudgets, 

Betriebsergebnis, EBIT 

Langfristige Gewinnverantwortung 

(Kosten, 

Erlöse u. Investitionen) 

Konzerndivisionen u. 

Geschäftsbereiche mit 

Investitionsverantwortung 

Return on Investment 

(ROI), 

Economic Value Added 

(EVA), 

Cash Value Added 

(CVA) 


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Vorlesung 4.12.2013

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