Prospekt als PDF downloaden - Finanz Colloquium Heidelberg

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Neue Anforderungen aus den MaRisk 5.0 & KWG 2014 9.30 - 17.00 Uhr Dirk Lötters, Deutsche Bundesbank Thorsten Pegelow, Hamburger Sparkasse Michael Berndt, Ernst & Young Geschärfte Anforderungen an die Strategieprozesse • Erkenntnisse aus Sicht der Bankenaufsicht ➔ Neuerungen aus MaRisk 5.0 & KWG 2014: u. a. • geschärfte Anforderungen an die Ausgestaltung der Risikobegrenzung im Rahmen der der Strategie • Festlegung von Risikotoleranzen • Besondere Aspekte bei der Strategieplanung: Hervorhebung der Bedeutung der zukünftig geplanten Ausgestaltung der IT- Systeme ➔ Im Fokus der Aufsicht: Einrichtung eines in sich geschlossenen, klar strukturierten und ganzheitlichen Strategieplanungsprozesses • Prozessvorgaben an die Geschäfts- und Risikostrategie • Geschäftsstrategie als prozessuale Ausgangsgröße für konsistente Risikostrategie(n) ➔ Konkrete Anforderungen an die 4 MaRisk Strategie-Teilprozesse – Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung • Regelkreislauf und dessen Verknüpfung mit der Gesamtbanksteuerung ➔ Spezifische Anforderungen an die Strategien (u. a. Nachhaltigkeit, Festlegung der „Wesentlichkeit“ von Geschäftsaktivitäten, hinreichend konkrete Zielformulierungen) ➔ Schnittstelle Strategieprozess und operative Planung/Risikosteuerung • Identifizierung/Ursachenanalyse von etwaigen Zielabweichungen • kritische Auseinandersetzung mit internen/externen Einflussfaktoren und deren Auswirkungen ➔ Geschärfte Anforderungen an die Risiko(teil)strategien • Einbezug von Risikokonzentrationen und -toleranzen • Methodenkonsistenz auf allen Ebenen • Anforderungen an das prozessuale Zusammenspiel (Risiko)Strategie und Risikotragfähigkeit (u. a. zukunftsgerichteter Kapitalplanungsprozess, Risikoveränderungen, zu optimistischer Ansatz der Risikodeckungsmasse) ➔ Aktive Rolle des Risikoausschusses: • Er muss überwachen, dass die Konditionen im Kundengeschäft mit dem Geschäftsmodell und der Risikostruktur im Einklang stehen – ggf. Unterbreitung eigener (!) Vorschläge bei Abweichungen • Er muss ferner prüfen, ob die durch das Vergütungssystem gesetzten Anreize die Risiko-, Kapital- und Liquiditätsstruktur sowie die Wahrscheinlichkeit und Fälligkeit von Einnahmen berücksichtigen (!) Ausstrahlungswirkung und Impulse der aufsichtsrechtlichen Vorgaben auf die Interne Revision ➔ Grundanforderungen an den Umgang der Revision mit den verschiedenen Strategiedimensionen (Inhalt, Prozess, Verantwortlichkeiten) • Dezidiertes Verständnis der Geschäftsund Risikostrategien als integraler Bestandteil der Gesamtbanksteuerungsprozesse und wesentlicher Inputfaktor für eine risikoorientierte und zukunftsgerichtete Prüfungsplanung der Internen Revision ➔ Strategische Implikationen der regulatorischen Entwicklungen • Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle ➔ Gesamtkonsistenzanspruch von (Risiko-)Strategien, Risikotragfähigkeit und Risikomanagement i.S.d. § 25a KWG • Prüfung des Ineinandergreifens der verschiedenen aus der Strategie abzuleitenden Regelkreise ➔ Praktische Hinweise für eine, unter der Wahrung ihrer Unabhängigkeit und Vermeidung von Interessenkonflikten, proaktive Begleitung der Internen Revision bei Anpassungen des Strategieprozesses • Inwiefern sollte die Interne Revision im Prozess der strategischen Analyse und der Strategieentwicklung beratend tätig sein? ➔ Tipps zur Bildung von Prüffeldern, Prüfungsschwerpunkte und Bestimmung des Prüfungsziels • Ableitung des Prüfungsumfangs und -planung • Zuordnung von Prüfungsfeldern • Antizipieren von Risiken anstatt „Bestandsverwaltung“ • Bewertung der strategischen Bedeutung von Prozessen! Aufdeckung von ineffizienten Prozessen (sowohl im Strategieprozess als auch in den die Strategie umsetzenden Prozessen) ➔ Praktische Empfehlungen zum Umgang mit Strategiefragen im Rahmen der Prüfungsplanung unter Einbezug von Strategierisiken in den einzelnen Prüfungsfeldern Angemessenheit und Funktionsfähigkeit des Strategieprozesses ● Vorgehen der Internen Revision und Prüfungserkenntnisse mit Blick auf die 4 MaRisk Strategie-Teilprozesse ➔ Im Fokus der Prüfung: Wirksamkeit des Strategieprozesses und dessen Eignung hinsichtlich der Geschäftsausrichtung und der Spezifika des Instituts • Inwiefern liegen nachvollziehbare Prozessdarstellungen und Organisationsanweisungen zum Strategieprozess vor? ➔ Prüfungsansätze zur Beurteilung der Angemessenheit des Detaillierungsgrades der Strategieprozesse in Bezug auf Art, Umfang und Komplexität des Instituts • Beurteilung der Nachvollziehbarkeit der Dokumentation von Annahmen und Prognoseergebnissen ➔ Inwiefern umfasst der Strategieprozess die 4 Teilprozesse und sind diese angemessen prozessual, methodisch und inhaltlich miteinander verknüpft? • Ableitung von Prüfungsansätzen 4 MaRisk Strategie-Teilprozesse ➔ Teilprozess Planung: Inwiefern werden alle strategischen Ziele und Maßnahmen in der Planung aufgegriffen und konkretisiert? Prüfung der Ausgestaltung – nicht des Inhalts – der Strategien unter dem Blickwinkel, ob eine Zielkontrolle möglich ist! • Strategischer Rahmen: Grundlagen zur Beurteilung des Strategiesystems (u. a. aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen) • Überblick über die institutsinternen strategischen Dokumente und Analysen • Strategische Analyse: Analyse der internen und externen Faktoren, die für die Erreichung des strategischen Unternehmensziels von Bedeutung sind • Strategieentwicklung: Einbezug der kritischen Erfolgsfaktoren – insbesondere auch vor dem Hintergrund der Risikotragfähigkeit – in die Planung der strategischen Handlungsfelder • Definition von Messgrößen, die die Zielformulierung konkretisieren und Soll/Ist-Vergleich erlauben • Inwiefern sind die Annahmen und Vorgaben aufeinander abgestimmt und Ertrags- und Risikoaspekte hinreichend miteinander verzahnt? • MaRisk 5.0 & KWG 2014: Besondere Aspekte bei der Strategieplanung • Hervorhebung der Bedeutung der IT- Systeme und der Auslagerungen ➔ Teilprozess Umsetzung: Schnittstelle Strategieprozess und operative Planung/Risikosteuerung • strategische Ziele und Maßnahmen als Eckpunkte für die operative Pla-
Prüfungserkenntnisse • Defizite • Best Practice nung • konsistenter Zusammenhang zwischen den Eckpunkten der operativen Planung und der Strategie• Inwieweit erscheinen die Ziele und Maßnahmen der operativen Planung vor dem Hintergrund der strategische Planung plausible und widerspruchsfrei? ➔ Teilprozesse Beurteilung/Anpassung: Abweichungsanalyse (Soll/Ist-Vergleich) zur Überprüfung des Zielerreichungsgrades in zuvor definierten Leitplanken (u. a. Festlegung von Risikotoleranzen, Limitierungen) • Prüfungsansätze zur Berücksichtigung operativer Auswirkungen auf strategische Implikationen • Inwiefern sind die strategischen Kennzahlen und Messgrößen zur Überwachung der strategischen Zielerreichung ausreichend und angemessen? • Einsatz vom Ampelsystemen zur Visualisierung von Abweichungen ➔ Inwiefern ist der Zeitrahmen für den Strategieprozess bzw. die einzelnen Prozessphasen (Analyse der Faktoren, Strategieformulierung, Planung, Strategiekontrolle/Zielabweichungskontrolle und Ursachenanalyse) definiert und angemessen? ➔ Prüfungsansätze zur Überprüfung der Verantwortlichkeiten für die Durchführung bzw. Vorbereitung der einzelnen Prozessschritte • Inwieweit sind die Entscheidungspunkte unter der Berücksichtigung der nicht-delegierbaren Verantwortung der Geschäftsführung definiert und angemessen dokumentiert? Risikotragfähigkeit • Schnittstelle Strategieprozess und Risikosteuerung als zentrales Prüfungsfeld ➔ MaRisk 5.0: neuer Kapitalplannungsprozess und weitere Präzisierungen der Anforderungen an die Bestimmung, Steuerung und Überwachung der RTF ➔ Überragende Bedeutung der Risikotragfähigkeit im Strategieprozess! ➔ Beurteilung von (Risiko-) Strategien mit Fokus auf die Rückkopplung mit der laufenden Risikotragfähigkeit • Nachvollziehbarkeit der Prozesse im Detail sowie die Plausibilisierung von Ergebnissen • Inwiefern ist die Risikotragfähigkeit zukunftsorientiert und angemessen in den Strategien berücksichtigt? ➔ Analyse der Rückkoppelungsprozesse bei Abweichungen der Risikostrategie zur Geschäftsstrategie • Inwiefern verändert die Umsetzung der Strategie die Risikodeckungsmasse in ihrer Höhe, Verfügbarkeit oder Zusammensetzung? ➔ Einbettung des Liquiditätsrisikomanagement in die strategische Betrachtung ➔ Prüfungsansätze zur Früherkennung von Ertragskonzentrationen/Ertragsrisiken Kommunikation/Berichterstattung der Strategie und Strategieanpassungen innerhalb des Instituts und gegenüber den Aufsichtsorganen • Vorgehen und Prüfungserkenntnisse ➔ Geschärfte Anforderungen an die interne und externe Kommunikation von Strategieinhalten ➔ Stärkung der Überwachungsfunktion der Aufsichtsorgane • deutlich umfangreichere Berichtspflichten gegenüber den Aufsichtsorganen • sachgerechte Kommunikation der strategischen Ziele sowohl „in geeigneter Weise“ innerhalb des Instituts als auch gegenüber den Aufsichtsorganen • Inwiefern sind die Kommunikationswege geeignet die wesentlichen Inhalte der Geschäfts- und Risikostrategie transparent zu machen? • Ableitung von Prüfungsansätzen ➔ Zum Umfang der Informationspflicht: Strategie/-anpassung sind dem Aufsichtsorgan zur Kenntnis zu geben und inhaltlich zu begründen • Ursachenanalyse von Zielabweichungen (Erörterung!) gegenüber den Aufsichtsorganen • Hinweise für eine sachgerechte Berichterstattung bei Abweichungen Prüfungsvorgaben hinsichtlich Strategieprozess für externe Prüfer • Prüfungserfahrungen aus Jahresabschluss-/Sonderprüfungen ➔ Im Fokus: risikoorientierter prozessabhängiger Prüfungsansatz ➔ Prüfungshandlungen zur strukturierten Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit der Geschäfts- und Risikostrategie als Teilelemente des Risikomanagementprozesses • u. a. Wesentlichkeit von Einzelrisiken, Ressourcenallokation, Planung von Prüfungsansätzen, konsistenten Zusammenführung von Prüfungsergebnissen und Berichterstattung im Sinne des § 25a KWG auf aggregierter Risikoebene • Prüfungen an den Schnittstellen der Strategie zu den weiteren Risikomanagement- und Gesamtbanksteuerungsprozessen ➔ Anforderungen der PrüfbV/§25a KWG als gemeinsame Bezugsbasis von externen Prüfern und Interner Revision ➔ Inwiefern kann der IDW PS 525 (Prüfungsstandard für die Beurteilung des Risikomanagements) für die Interne Revision eine geeignete Prüfungsrichtschnur für die gesetzlichen bzw. aufsichtsrechtlichen Vorgaben sein? • Empfehlungen zur Weiterentwicklung geeigneter Prüfungsansätze zur Beurteilung des Strategieprozesses auf Basis des IDW PS 525 Prüfungserfahrungen aus Jahresabschluss- und Sonder- ! prüfungen Referenten Prozessmanagement in Regionalbanken 2013, ca. 350 Seiten Für alle Teilnehmer im Preis enthalten! Dirk Lötters Bundesbankdirektor, Leiter Bankgeschäftliche Prüfungen Deutsche Bundesbank, HV Hannover Langjährige Erfahrungen im Bereich Sonderprüfungen. Neben seiner Referententätigkeit ist er Autor zu prüfungerelevanten Themen im Bereich MaRisk. Thorsten Pegelow Bereichsleiter Interne Revision, Hamburger Sparkasse AG Verantwortlich für die Interne Revision in der Haspa AG sowie für Unternehmen der Haspa-Gruppe. Vormals Leiter Zentrales Kostenmanagement. Langährige Referententätigkeit mit TOP-Bewertungen durch die Teilnehmer. Michael Berndt Partner EMEIA Financial Services/Advisory, Ernst & Young GmbH Verantwortet in dieser Funktion u. a. Themenstellungen mit Fokus Kreditrisikomanagement, regulatorische Fragestellungen und Interne Revision. Herr Berndt ist u. a. auch Herausgeber der Bearbeitungs- und Checklistenreihe des Finanz Colloquiums Heidelberg zu relevanten bankbetrieblichen Fragestellungen.
Seite 1: Prüfungserkenntnisse 2013 & neue A

Prospekt als PDF downloaden - Finanz Colloquium Heidelberg

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?