Stabwechsel - SAQ

BUSINESS EXCELLENCE
lich eine Selbstdiagnose der Entwicklung
ihres PDCA-Zyklus vor.
Hiermit sind folgende Teilaufgaben
verbunden:
• Performance-Kennzahlen zusammenstellen:
Für das Review
werden Informationen
über die eigene Performance
benötigt. Wenn Shopfloor-Management
und Hoshin-Boards
installiert sind, stehen diese Informationen
automatisch zur
Verfügung.
• Hoshin-Teams vorbereiten: In
der Vorbereitung auf die Selbstdiagnose
überprüft jedes Hoshin-Team
die Zielerreichung
sowie ihre A3-Reports. Ausserdem
stellen sie sicher, dass alle
Teammitglieder die Grundlagen
und Kategorien der Presidents
Diagnosis sowie die damit
verbundene PDCA-Logik
kennen. Mit einer sogenannten
Diagnostic-Scorecard werden
die elf Kategorien bewertet und
den fünf Phasen zugeordnet.
Dabei wird für Scan 1 Punkt
vergeben und für Plan 2 Punkte,
für Do 3 Punkte, für Check
4 Punkte und für Act 5 Punkte
(siehe Abbildung 1).
• Diagnoseformular vorbereiten:
Bei der geplanten Begehung
des eigenen Bereichs sollen alle
Teammitglieder für jede zu
bewertende Kategorie und/
oder Unterkategorie ein Diagnoseformular
ausfüllen. Dieses
gilt es zunächst zu erstellen.
Ganz oben in dem Formular
werden die relevanten Kategorien,
die untersuchte Einheit
und das Diagnoseteam eingetragen.
Ausserdem formuliert
das Ho shin-Team Diagnosefragen,
auf deren Basis die Bewertung
und die Zuordnung zur
PDCA-Phase erfolgen (siehe
Abbildung 2).
• Bereichsbegehung: Bei der Bereichsbegehung
überprüfen die
Teammitglieder, inwieweit seit
der letzten Diagnose Verbesserungen
erzielt wurden. Die Begehung
sollte ausser den produktiven
Bereichen auch die
Service- und administrativen
Bereiche umfassen. Die Teammitglieder
sammeln bei der Begehung
die wesentlichen Informationen.
Sie achten zum Beispiel
darauf, ob visuelle Informationen,
wie zum Beispiel ein
Hoshin-Board, das tägliche Management
und Reporting unterstützen.
• Beobachtungen dokumentieren:
Während der Begehung notieren
die Teammitglieder auf
ihren Diagnoseformularen Beobachtungen,
die ihre Einschätzungen
und Bewertungen unterstützen.
Diese Beobachtungen
tragen sie in die entsprechenden
Formularspalten ein.
• Analysieren, Entwicklung bewerten,
Radar-Chart erstellen:
Im Anschluss an die Begehung
trifft sich das Hoshin-Team, um
die Bewertung für seinen Bereich
vorzunehmen. Die Bewertungstabelle
(siehe Abbildung 1)
erleichtert es, sich im Team auf
einen Score zu einigen. Nach
der Bewertung wird ein Radar-
Chart erstellt, um den Entwicklungsverlauf
der einzelnen Kriterien
besser erkennen zu können.
Dieses Chart eignet sich
gut, um die Ergebnisse zum Beispiel
Mitarbeitern, Führungskräften
und Kollegen zu präsentieren
und ihnen ein schnelles
Feedback über den Fortschritt
der Hoshin-Aktivitäten zu geben
(siehe Abbildung 3).
Phase 2: (Die eigentliche)
Presidents Diagnosis durch
das Topmanagement
In Vorbereitung auf die jährliche
Presidents Diagnosis überprüft
und interpretiert das Topmanagement
die Ergebnisse der Selbstdiagnosen
der Hoshin-Teams. Es formuliert
Fragen und Anmerkungen
hierzu und lässt diese den Teams
vor dem Besuch zukommen. Nach
den Besuchen nimmt das Management
eine Gesamtbewertung des
Unternehmens vor und teilt diese
inklusive schriftlicher Empfehlungen
den Hoshin-Teams mit. Die
Wichtige Begriffe – kurz erläutert
A3-Report: Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll zugleich
den Denkprozess bei deren Lösung für die Mitarbeiter transparent machen und ihnen
sozusagen eine Schablone an die Hand geben, welche Schritte beim Lösen eines Problems
zu durchschreiten sind. Zugleich soll das Arbeiten mit dem A3-Report bei ihnen
Lernprozesse anstossen, die zu einem tieferen Verständnis der Probleme führen und
ihnen die Kompetenz vermitteln, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und zu
realisieren. Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten
PDCA-Zyklus.
PDCA-Zyklus: Die PDCA-Methode ist eine beim Lean Management bewährte Methode
zur Qualitätssicherung. Der PDCA-Zyklus beschreibt den immerwährenden Kreislauf von
planen, handeln, kontrollieren und reagieren, um ein immer höheres Qualitätsniveau
sowie eine höhere Effizienz und Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Die Plan-
Phase steht dabei für das Sammeln der nötigen Informationen und die Analyse der Situation
sowie die Zielbestimmung und das Planen der erforderlichen Massnahmen. In der
Do-Phase werden die Massnahmen umgesetzt. Beim Check werden die Ergebnisse der
Massnahmen mit geplanten Messgrössen bewertet. Und in der Act-Phase werden die
formulierten Ziele und/oder Massnahmen, sofern nötig, zum Beispiel den zwischenzeitlich
veränderten Rahmenbedingungen angepasst, was wiederum zum Start eines neuen
PDCA-Zyklus führt.
Shopfloor-Management: Der Begriff bezeichnet das konsequente und nachhaltige Entwickeln
der Prozesse und Abläufe am Ort des Geschehens – also dort, wo die
eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Durch eine regelmässige Präsenz der Führungskräfte
zum Beispiel in der Produktion und deren Fokussierung auf Standardabweichungen,
sollten Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter zu Verbesserungs managern
entwickelt werden. Insofern ist ein erfolgreich praktiziertes Shopfloor Management
auch Ausdruck einer auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichteten Unternehmensund
Führungskultur, die unter anderem eine hohe Disziplin der Führungskräfte erfordert.
Abb. 2: Diagnoseformular
einzelnen Schritte der Presidents
Diagnosis sind:
• Vorbereitung des zu besuchenden
Bereichs: Vor der Begehung
schickt das Topmanagement
seine Fragen und Anmerkungen
aufgrund der Selbst-
Diagnose des Bereichs sowie
die Agenda an das zu besuchende
Team.
• Hoshin-Team erstellt einen
Vorbesuchsbericht: Anhand
MQ Management und Qualität 1–2/2014
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