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BUSINESS EXCELLENCE Innovation in der Weiterbildung Creative Leadership als Schlüssel zum Erfolg kein Führungsinstrument im klassischen Sinn, sondern verkörpert eine Geisteshaltung. «Für mich geht es bei der Führung wie in der Kunst um die Frage, wie man mit Komplexität umgeht.» Ausserdem muss Führung nach Reckhenrich genauso wie Kunst kreatives Potenzial orchestrieren sowie emotionales Engagement erreichen. Von Lukas Tonetto Ob Firmenprogramme oder individuelle Weiterbildungen mit Masterprogrammen (EMBA und EMSC) – das Lorange Institute of Business Zurich sieht den Schlüssel zum Erfolg auch bei der Weiterbildung in der Innovation. Zum Beispiel mit dem Ansatz Creative Leadership. Wechsel an der Konzernspitze wie letztes Jahr bei Siemens oder Microsoft lösen in den Medien auch heute noch das antiquierte Bild vom Lotsen aus, der von Bord geht. Die Zeiten, als man Unternehmen mit Supertankern und den CEO mit einem Kapitän vergleichen konnte, sind aber längst Geschichte und die Vorstellung überholt, eine Firma im 21. Jahrhundert sei nach wie vor ein Kahn, den ein einsamer Steuermann in Selbstverantwortung über die Weltmeere lenkt. Die Organisationsformen von Firmen sind heute derart komplex, dass nur Teams, die kooperativ mit anderen Teams und deren Teamleadern zusammenarbeiten, eine solche Organisationsform überhaupt noch möglich machen. Ungeachtet dessen gilt aber nach wie vor, dass Führungspersonen, egal in welcher Verantwortung, die Lukas Tonetto ist Texter und betreut u.a. die Öffentlichkeitsarbeit des Lorange Institute of Business. www.lorange.org Leute in ihren Teams hinter sich scharen müssen. Über das «Wie?» gehen die Meinungen allerdings auseinander. Aus diesem Grund hat 2011 der deutsche Künstler und Dozent am Lorange Institute of Business, Jörg Reckhenrich, in einer Fallstudie über das Pop-und Social-Media-Phänomen Lady Gaga die launische Frage gestellt, ob es Leader ohne Follower geben könne. Denn: Wo niemand folgt, braucht es auch keine Führung. Die entscheidende Frage in der Führung lautet deshalb immer wieder aufs Neue: Wie entsteht Glaubwürdigkeit? Wie entwickelt man Bindungskraft und Identifizierung in Zeiten des Umbruchs, in der Führungskräfte nicht nur ganze Abteilungen, sondern auch dem Management stets aufs Neue eine Richtung geben und motivieren müssen? Kreativität als Erfolgsrezept von Führungspersonen Die Suche nach dem idealen Führungsprinzip ist so alt wie die Menschheit. Der römische Feldherr Julius Caesar wollte seinem Status als Alleinherrscher gemäss dicke Männer um sich haben, die ob ihrer Saturiertheit seine Entscheide nicht in Frage stellten. Machiavelli forderte im 16. Jh. in seiner heute noch verlegten und gelesenen Schrift «Der Prinz» Härte als Führungsprinzip. Und heute? Nimmt man die jährlich erscheinende Global CEO Studie von IBM zum Massstab, liegt der Schlüssel zum Erfolg von Führungspersonen in diesem Jahrzehnt mehr als je in der Kreativität. Zum einen, wie aus der Studie von 2010 hervorgeht, in der Kreativität der Chefs, zum anderen, so die Studie vor zwei Jahren, indem die Teams selber in ihrer Kreativität gestärkt werden. Für Reckhenrich gehören beide Ansätze zu einem grösseren Ganzen. Er, der Firmen zu Creative Leadership berät und das Thema im Strategiemodul des Executive- MBA-Programms am Lorange Institute of Business unterrichtet, hat gezielt nach den Merkmalen von Führung und Kreativität geforscht und die Frage in den Raum gestellt, was die Wirtschaft von der Kunst lernen kann. Sein Ansatz von Creative Leadership übersteigt das mittlerweile Allgemeingut gewordene Führungsprinzip, wonach man einfach über den Tellerrand schauen müsse. So ist sein Creative-Leadership-Ansatz Ans kreative Potenzial der Menschen glauben Solche Fragen stellte sich zur selben Zeit auch Achim Wolter, der bei der Bâloise Group den Bereich «People and Organisational Development» führt. Nach einem Gespräch mit Reckhenrich stellte er einigermassen verblüfft fest, dass die Ansätze Reckhenrichs genau den Grundprinzipien entsprechen, nach denen er mit seinen Führungskräften arbeitet, wenn es um praktische Führungsfragen wie z.B. Entscheidungsfindung unter Unsicherheit geht. «Für mich», so Wolter, «ist der Begriff Creative Leadership fast schon eine Tautologie.» Führen sei im Grunde immer etwas Kreatives, weshalb er auch die klassische Zweiteilung in transaktionale und transformale Führungsprinzipen in dieser Schärfe ablehnt: hier die starre Transaktion, die Zielvorgaben formuliert und Mitarbeiter für die erbrachte Leistung und das Vertrauen entlöhnt; da die charismatische Transformation, die Sinn und Bedeutung der Ziele an Emotionen und Werten der Mitarbeiter andockt, um auf einer tieferen Ebene Veränderungen zu bewirken. Natürlich, meint auch Wolter, sei das kreative Element höher im transformationalen Bereich. Aber auch im transaktionalen Führungsbereich brauche es Kreativität. Sonst könne man schlicht gar nichts bewirken. Entscheidend sei aber auch hier, dass die oft zititerte «Creative Leadership» nicht im Sinn von «eine Lösung wird geschaffen» verstanden wird, sondern dass man sich permanent und immer wieder neu 18 MQ Management und Qualität 1–2/2014
BUSINESS EXCELLENCE mit komplexen Situationen auseinandersetzt. Der Künstler Reckhenrich ist einer, der ebenso an das kreative Potenzial der Menschen glaubt wie Philipp Boskberger, der CEO des Lorange Institute of Business Zurich, der Reckhenrich als Dozent ins Strategie-Module des Executive-MBA-Programms geholt hat. Beide treibt die Frage um, unter welchen Rahmenbedingungen die Leute ihr kreatives Potenzial am stärksten entwickeln können und wie die kreative Führung aus den Köpfen einzelner in die Organisationen zurückfliesst. Zum einen müssen Organisationsstrukturen vorhanden sein, die das Prinzip der Creative Leadership ermöglichen. Zum anderen braucht es Weiterbildung. Für Achim Wolter von der Bâloise stellt sich die Frage aus der Perspektive der Organisation. Letztlich geht es für ihn bei Creative Leadership darum, aus der Optik eines Unternehmens heraus Führungskräfte in die Lage zu versetzen, Creative Leadership während der täglichen Herausforderungen zu leben und deren Wirkung zu entfalten. Darüber hinaus stellt sich für ihn aber auch die Frage, wie die Nutzung kreativer Mittel dem einzelnen Manager hilft, selber kreativ zu sein und dabei das Ziel zu erreichen, nämlich Wirkung zu entfalten. In seinem Alltag geht es bei der Führungskräfteentwicklung um die Vermittlung der Fähigkeit und der Einstellung, die es bei den Führungskräften zu erreichen gilt. Beide Fragestellungen hängen zusammen. Massgeschneiderte Firmenprogramme Diese Fragestellungen nimmt das Lorange Institute of Business auf. Jedoch, Kreativität ist kein Führungsinstrument, das sich so einfach in einer Weiterbildung vermitteln lässt, wie Philipp Boksberger auf Anfrage bestätigt. «Man kann zunächst zwei Typen von Teilnehmern der Executive-MBA-Programme unterscheiden. Diejenigen, die vor allem an der kognitiven Wissensvermittlung interessiert sind, und die, die möglichst viel aus sich und ihrem Potenzial schöpfen wollen.» Zwar sei am Lorange Institute of Business Zurich die zweite Gruppe in der Überzahl, aber, so Boksberger, «wenn Firmen neue Führungsprinzipien direkt umzusetzen wollen, setzen wir auf massgeschneiderte Firmenprogramme mit begleitendem Coaching, um das Führungsverhalten direkt und nachhaltig zu verändern». Hier stellt sich auch für die erfolgreiche Business School die Frage, ob man Führen überhaupt lernen kann. Für das Coaching von Firmen sprichen die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Organisationen und Organisationsformen verändern sich schneller und dabei kommen und gehen Führungskräfte im Schnitt alle zwei Jahre. Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach und ein Leadership-Programm der Business School. Aber auch Teilnehmer der Master-Programme profitieren von diesem innovativen Ansatz. Für Philipp Boksberger ist es die Aufgabe der Business School, neue Wege als Möglichkeit aufzuzeigen, getreu dem Grundsatz, das zu vermitteln, was wirklich funktioniert. Einer dieser Wege ist die Creative Leadership, die im Strategiemodul von Reckhenrich zur Sprache kommt, insbesondere der Ansatz der Co-Creation. Dabei wird der Gegensatz «Hier: Führungskraft – dort: Organisation» aufgelöst, indem man über eine dialogische Interaktion führt, zum Beispiel über die Fragen, die man seinem EMBA Studierende am Lorange Institute of Business - neue Lernmethoden mit wenig Frontalunterricht in inspirierender Atmosphäre. Team stellt. Es sind denn auch genau diese Ansätze, die das Lorange Institute of Business zu dem machen, was ihrem Gründer, dem ehemaligen IMD-Direktor Peter Lorange, immer schon vorschwebte: eine Business School of the Future zu sein. Dafür steht auch die Wahl des Campus: eine Schule mit Seminarräumen mit freier Sicht auf den Zürichsee und einer offenen Atmosphäre. Führungskräfte an Grenzen bringen Letztlich bleibt alles graue Theorie, wenn sie nicht vernünftig umgesetzt wird. Jörg Reckhenrich begegnet immer wieder der Situation, dass zwischen Wissen und Anwendung eine Lücke klafft, besonders, wenn interkulturelle Gräben überwunden werden müssen - das nächste Hindernis in der globalisierten Wirtschaft: «In Indien wird ganz anders geführt als in Europa. Bei einem Leadership Workshop zur Dialogführung erstellten wir ein Setting zur kreativen Interaktion und erlebten, wie die Gruppen in kürzester Zeit in alte Muster zurückfiel.» Scheitert Creative Leadership an der Herausforderung, zu viele Kulturen rund um den Globus über einen Leisten zu schlagen? Für Achim Wolter kann jegliche Veränderung nur über den Dialog erreicht werden. Er wählt den Weg, nicht nur an den Verhaltensweisen des Managements zu arbeiten, sondern über neue Erfahrungen neue Mentalitäten und Denkarten zu entwickeln. Unterstützt wird er dabei von Leuten wie Jörg Reckhenrich und Philipp Boksberger. Der Künstler arbeitet an kreativen Möglichkeiten, Wege zu ebnen, damit Menschen ihre Einstellungen ändern können. Der Leiter der Business School bringt Führungskräfte im Rahmen der Managementausbildung an Grenzen und zu Erfahrungen, damit sie ihren Rhythmus im operativen Tagesgeschäft agiler und kreativer und damit erfolgreicher prägen. Letztlich sagen alle drei, liege der Erfolg im Umgang mit komplexen Fragestellungen darin, ob ein Dialog entsteht und dass die Beteiligen sich für andere Perspektiven öffnen. MQ Management und Qualität 1–2/2014 19
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