Das Magazin für Vermögen, Sinn und Glück - avesco Financial ...

Transparent
Das Magazin für Vermögen, Sinn und Glück
Thema der Ausgabe: Familienbetriebe
Die strategische Sicht
Der GS&P Fonds
Family Business
Seite 4
Sinnstiftendes
Töchter an die
Macht
Seite 8
Zeitläufte
Schmackhafte
Traditionen!
Seite 10
Dezember/2013
© Jag_cz / Fotolia.de

Vorwort
Seite 3
Liebe Leser
Die strategische Sicht
Seite 4
Der GS&P Family Business Fonds
avesco Aktuell
Seite 5
Wie wir uns bei avesco um Nachhaltigkeit bemühen
Wissen
Seite 6
Querdenker und Neuerfinder gesucht
Sinnstiftendes
Seite 8
Töchter an die Macht
Kolumne
Seite 9
familienbande mit tradition
Zeitläufte
Seite 10
Schmackhafte Traditionen!
Persönlichkeit
Seite 11
Die firma kommt immer zuerst
Gesellschaft
Seite 12
Wie geht es der werten Familie?
Leben
Seite 14
Familienunternehmen Hehl
avesco Intern Seite 15
Auf und davon

Vorwort
© avesco
Liebe Leser
Der erste Anstoß für das Thema kam aus der Statistik.
Dort war zu erfahren, dass 95% aller deutschen Unternehmen
Familienbetriebe sind. Das Wort Familie
faszinierte uns. Einerseits, weil es für Geborgenheit
und Nachhaltigkeit steht, andererseits, weil es an
Streitigkeiten und Eifersüchteleien unter dem Tannenbaum
erinnert. Ökonomisch ist die Familie zum deutschen
Fixstern im Abschwung geworden, weil sie die
Mechanismen des Marktes seismografisch in der eigenen
Börse spürt und früh reagiert.
Im Gespräch erklärt Professor Wallau vom Institut
für Mittelstandsforschung (IfM) wie es Familienunternehmen
2013 geht. Martin Wuppermann plaudert
darüber, wie sich die Wuppermann AG vor den
Begehrlichkeiten einzelner Familienmitglieder schützt
und wir setzen uns damit auseinander, warum nur
jede zehnte Tochter das eigene Familienunternehmen
übernimmt. Wolfgang Zinn berichtet, wie sein Fonds
„Family Business“ mit soliden Geschäftsstrategien von
börsennotierten Familienunternehmen, Performance
für unsere Kunden generiert.
Ich wünsche Ihnen unterhaltsame und neue Einblicke
in Familiengeschichten aus erster Hand und
bedanke mich beim avesco-Team, dass mit viel Herzblut
wieder eine gelungene Ausgabe der avesco Transparent
geschaffen hat.
Ihnen liebe Leser und Leserinnen wünschen Volkmar
Liebig, das avesco-Team und ich ein Glück erfülltes
Weihnachten und einen entspannten Jahresausklang.
Bleiben Sie uns gewogen.
Oliver N. Hagedorn (CEO avesco)
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Die strategische Sicht
© S. Hofschlaeger / pixelio.de
Der GS&P
Fonds
Family
© GS&P, Wolfgang Zinn
Business
Der Vermögensverwalter Wolfgang Zinn im Gespräch
Wolfgang Zinn, Geschäftsführer bei GS&P Grossbötzl,
Schmitz & Partner, erinnert sich an einen Kunden seiner
mehrheitlich unternehmerisch geprägten Mandanten,
der inmitten einer schwierigen Marktsituation seinen
Daumen fest aufs Geld hielt und erklärte, dass er nicht
länger bereit sei, für kurzfristig orientierte und stark
risikoaffine Manager Geld auszugeben. Diese würden
zwar dicke Gehälter, Macht und Autos einstreichen,
müssten aber kein direktes finanzielles Risiko tragen.
Lieber wollte er in seinesgleichen investieren. Er wollte
in ein langfristig und nachhaltig ausgerichtetes Unternehmen
investieren, dessen Management mit dem eigenen
Geldbeutel unmittelbar an der Unternehmensentwicklung
beteiligt ist und schon aus diesem Grund
eine eher defensive und solide Geschäftsstrategie
wählt.
Von Geburt an im Thema
Nach diesem Gespräch begannen Zinn und seine Kollegen
Familienunternehmen zu durchleuchten und
stellten fest, dass zukünftige angestellte Manager und
zukünftige Familienunternehmer zwar nebeneinander
die Unibank drücken, aber mit völlig unterschiedlichen
Herangehensweisen. Während die künftigen Manager
theoretische Strategien mühsam lernten, war der Familienunternehmernachwuchs
bereits lange in den
Geschäftsprozessen integriert, hatte guten Zugang
zu Mitarbeitern und war sozial, wie unternehmerisch
hoch motiviert, dass eigene Vermögen über Generationen
hinweg erfolgreich und krisensicher zu gestalten.
Ein Aktienfonds mit Herz
Nach gründlichen Recherchen beschloss GS&P 2003
den GS&P Fonds Family Business aufzulegen, ein Aktienfonds,
der ausschließlich in europäische börsennotierte
Familienunternehmen investiert und seit
Auflage vor zehn Jahren erfolgreich jedes Jahr ca.
10% p.a. Rendite erzielt. Damit ein Unternehmen ins
Portfolio aufgenommen werden kann, muss die Familie
mindestens 30% am Grundkapital des Unternehmens
halten, damit sie sich maßgeblich und aktiv in
die Unternehmens- und Geschäftspolitik einbringen
kann. Denn nur so können Entscheidungen getroffen
werden, die die Belange der Familie berücksichtigen.
Außerdem sind Familienunternehmen, aufgrund einer
im Durchschnitt höheren Eigenkapitalquote als die
von Konzernen, unabhängiger von Banken, wodurch
sie geschäftspolitisch flexibler sind. Beim GS&P Aktienscreening
wird ebenfalls darauf geachtet, ob eine
geeignete Nachfolgeplanung strategisch vorbereitet
wird und ob sich eventuell Familienstreitigkeiten
anbahnen, die einen Wertverlust des Unternehmens
bedeuten könnten.
Verlässlichkeit ist vor allem eine deutsche Tugend
„Interessant“, sagt Zinn, „ist die Tatsache, dass die
höchste Konzentration von börsennotierten Familienunternehmen
in Deutschland und in der Schweiz zu
finden ist.“ Dabei sind viele deutsche Unternehmen
bereits über 80 Jahre alt, was für ihren Erfolg spricht.
Sie werden bereits in der dritten bis vierten Generation
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Die strategische Sicht
geführt. Und während es kaum Familienunternehmen
in den vulnerablen Branchen wie Banken oder Rohstoffen
gibt, sind sie häufig in soliden Branchen wie
Maschinenbau, Konsum oder im Dienstleistungsbereich
tätig.
30 DAX Unternehmen nur 4% der deutschen Bevölkerung
arbeiten, beschäftigen unsere Familienbetriebe,
die 95% aller deutschen Unternehmen ausmachen,
fast 70% aller deutschen Arbeitnehmer. Da weiß man
wo sein Geld bleibt.“
Ein guter Dienst an der Volkswirtschaft
„Das Beste aber ist“, zitiert Zinn seine Kunden, „dass
von jeder Investition in Familienunternehmen auch
die Volkswirtschaft profitiert. Denn während bei den
Christiane Meyer-Ricks
(Freie Journalistin)
redaktionsleitung@avesco.de
avesco Aktuell
© Joujou / pixelio.de
Wie wir uns bei avesco um Nachhaltigkeit bemühen
Um langfristig einen Mehrwert für unsere Kunden,
Mitarbeiter und die Gesellschaft schaffen zu können,
ist die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben,
ebenso wichtig, wie die Frage nach der Größe unseres
wirtschaftlichen Erfolgs.
Im Januar stellten alle Mitarbeiter im Rahmen
des avesco Jahresauftaktprogramms JAPA Unternehmensziele
auf, die Bestandteil der variablen Vergütung
sind. Neben den ökonomischen Zielen, wurden erstmals
auch nachhaltige Ziele in die Bemessungsgrundlage
aufgenommen.
Think before you print
Die avesco Mitarbeiter beschlossen zum Beispiel, die
Anzahl der täglichen Papierausdrucke langfristig zu
mindern. Vor jedem Ausdruck wird jetzt bewusst darüber
nachgedacht, ob dieser nicht auch vermieden
werden kann. Des Weiteren hat sich avesco dazu verpflichtet,
Energie zu sparen. Sukzessive wurden eigene
Ideen der Mitarbeiter umgesetzt. Kleinigkeiten wie die
Monitore in den Pausen abzuschalten, einen Standby-
Modus beim Computer einzurichten oder die Jalousi-
en an Sommerabenden zur Entlastung der Kühlanlage
herunterzufahren, leisten bereits einen Beitrag dafür,
dass weniger Energie verbraucht wird.
avesco Weihnachtsaktion 2013
In diesem Jahr haben sich die Mitarbeiter von avesco
dafür ausgesprochen, eine Aktion zu organisieren, um
hilfsbedürftigen Menschen in der Weihnachtszeit eine
Freude zu bereiten.
Unter dem Motto „Weihnachten für alle“ wurde
in Kooperation mit der Albert Schweitzer Stiftung -
Wohnen & Betreuen eine gemeinsame Backaktion mit
Jung und Alt ins Leben gerufen. Zusammen mit zwei
Berliner Grundschulklassen und den Bewohnern des
Seniorenheims, backten alle gemeinsam Plätzchen
und rückten so mit guter Laune in der Adventszeit ein
Stückchen näher zusammen.
Steffen Kurth
(Wertpapiercontrolling)
steffen.kurth@avesco.de
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Wissen
© Minerva Studio / fotolia.de
Querdenker und
Neuerfinder
gesucht
Wie attraktiv sind Familienunternehmen für
junge Akademiker?
Wussten Sie, dass 150 Profifußball-Mannschaften, u.a.
die deutsche Nationalelf, von der Sportbekleidungsfirma
Jako AG eingekleidet werden? Oder, dass im
höchsten Gebäude der Welt, dem Burj Khalifa in Dubai,
die Türschließtechnik von DORMA installiert ist? Dass
nahezu alle großen Haushaltsgerätehersteller auf die
Technologie von AWECO vertrauen?
Hinter diesen Namen stecken mittelständische Unternehmen,
die für deutsche Exporterfolge stehen, der
breiten Öffentlichkeit aber nahezu unbekannt sind.
Es sind die „Hidden Champions", von denen laut einer
Simon* Untersuchung 66,3% Familienunternehmen
sind.
Die Familie macht den Unterschied
Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen
Unternehmensformen dadurch, dass eine
Familie Eigentum in Form einer Kapitalmehrheit am
Unternehmen besitzt und folgerichtig maßgebliche
Handlungsmacht über das Unternehmen hat. Diese
enge Beziehung zwischen einer Familie und ihrem Unternehmen
bewirkt, dass einerseits das Wertesystem
der Familie auf das Unternehmen übertragen wird,
andererseits das materielle Schicksal der Familie an die
Existenz des Unternehmens gebunden ist.*
Familienunternehmen liegen im Kampf um junge
Akademiker vorne
Junge Akademiker sind ein knappes Gut und alle Unternehmen
sind darauf angewiesen, sie für sich zu gewinnen
und an sich zu binden. Dabei verschärft die
demografische Entwicklung noch zusätzlich den
Kampf um die besten Mitarbeiter.
Ob Familienunternehmen für junge Akademiker
attraktiv sind, hängt nicht nur vom Unternehmen,
sondern auch von der Wahrnehmung und Einstellung
der Arbeitnehmer ab. Die Leistungsorientierung
entwickelte sich beispielsweise von der in früheren
Generationen vorherrschenden Disziplin und Pflichterfüllung
zu einer Leistungsbereitschaft, die auch mit
Freude bzw. Spaß verbunden sein soll. Die Führung im
Unternehmen war früher von Vorgaben, Anweisungen
und Kontrolle geprägt. Inzwischen hat sich die Mitarbeiterführung
liberalisiert und ist heute von Delegati-
6

Wissen
on und Selbstverantwortung gekennzeichnet. Die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie hat für Arbeitnehmer,
im Gegensatz zu früher, eine höhere Priorität, ebenso
wie das Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstverwirklichung.
Familienbetrieben ist der Wandel in der Personalstrategie
gelungen. Das Fazit verschiedener empirischer
Studien* bestätigt, dass Familienunternehmen
in Bezug auf Karrierechancen bei 85% der jungen
Akademiker deutlich besser abschneiden als Nicht-
Familienunternehmen. Insgesamt bewerten die
Jungakademiker das familiäre Arbeitsklima und das
eigenverantwortliche Arbeiten mit 95% besser als bei
Nicht-Familienunternehmen. Beim Faktor Work-Life-
Balance liegen die Familienbetriebe mit 75% ebenfalls
deutlich vor allen anderen Unternehmensformen.
Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
Die positiven Merkmale von Familienunternehmen
wie flache Hierarchien, kurze Kommunikations- und
Entscheidungswege und der persönlichere Umgang
miteinander, unterstützen die Affinität zu Familienunternehmen,
die junge Akademiker bereits entwickelt
haben.
Schon vor 30 Jahren hat u.a. Peter Davis folgende
positive Aspekte von Familienunternehmen herausgearbeitet:
Familienunternehmen lassen mehr
Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu und nehmen die
individuellen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter besser
wahr. Dagegen sind Nicht-Familienunternehmen im
Umgang bürokratischer und formeller. Familienunternehmen
haben außerdem einen langfristigen, häufig
auf Generationen ausgelegten Planungshorizont mit
der Maxime, dass sich erfolgreiches Wirtschaften langfristig
bzw. nachhaltig auszahlen soll. Die Geschäftsführung
von Nicht-Familienunternehmen wird häufig
anhand kurzfristiger Ziele in ihrer Leistungsfähigkeit
gemessen und ist daher eher geneigt, auf die Erreichung
kurzfristiger Ziele zu achten.
Neben Stärken haben Familienunternehmen allerdings
auch Schwächen, die sich für junge Akademiker
auch als Risiken darstellen.
Als negative Potenziale, die in einem Familienunternehmen
vorherrschen können, werden laut
Davis Streitigkeiten zwischen den Familienmitgliedern,
Distanzierung von externen Managern zur Unternehmerfamilie,
Abschirmung der Unternehmerfamilie zu
Nicht-Familienmitgliedern und Triangulierung (Dreiecks-Beziehungen)
genannt.
Laut einer Befragung von Auxilion* und Alpha-Zirkel*
sehen junge Akademiker neben den genannten
Konflikten innerhalb der Familie auch niedrigere Vergütung,
geringere Internationalität und Standortnachteile
als problematisch an.
Was können Familienunternehmen tun, um im
Wettbewerb um die besten Mitarbeiter zu
bestehen?
Zum einen sollten Familienunternehmen anhand der
SWOT-Analyse – SWOT steht für Strenghts (Stärken),
Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen)
und Threats (Risiken) – ihren Status Quo ermitteln und
ein unverwechselbares Profil, nicht nur für Kunden,
sondern auch für zu akquirierende Mitarbeiter, entwickeln.
Dazu gehören auch die eigenen Stärken und
Schwächen fortlaufend mit den veränderten Anforderungen
der jungen Akademiker abzugleichen und
anzugleichen, um attraktiv zu bleiben.
Klappern gehört zum Handwerk
Beim Werben um den Nachwuchs sollten Familienunternehmen
dann auch ihre Zurückhaltung aufgeben
und wie die Handwerker im Mittelalter mit einer
Klapper aus Holz Lärm machen, um ihre Fähigkeiten
anzupreisen. Übertragen auf die heutige Zeit sollten
Familienunternehmen ihre vorhandenen Stärken wie
flache Hierarchien und dezentrale Strukturen besser
kommunizieren, um bei jungen Akademikern attraktiver
wahrgenommen zu werden.
*Alle Quellen zu den Statistiken und alle Hintergrundinformationen
zu diesem Artikel finden Sie auf der
Website www.avesco.de
Malve Liebig
(Werkstudentin)
kontakt@avesco.de
Kristin Hartmann
(Buchhaltung/Controlling/
Personal)
kristin.hartmann@avesco.de
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Sinnstiftendes
© CFalk / pixelio.de
Töchter an die
Macht
Nur jedes zehnte Unternehmen wird von
einer Tochter übernommen
Obwohl Frauen inzwischen im Top-Management
angekommen sind, ist es bei Familienunternehmen
immer noch eine Überraschung, wenn der Vater nach
jahrelanger Geschäftstätigkeit bekannt gibt, dass seine
Tochter Nachfolgerin des elterlichen Unternehmens
werden soll. Bis in die sechziger Jahre galt die Unternehmensführung
grundsätzlich als Männerdomäne.
Vom Patriachat zur Frauenpower
Eine Studie des Bundesfamilienministeriums untersuchte
die Gründe, warum Erbinnen scheitern oder Erfolg
haben. Aus der Studie ging hervor, dass es in Familienunternehmen
nach wie vor starke patriarchalische
Strukturen gibt und viele Frauen sich dabei in die Rolle
der „Fürsorglichen“ zwängen lassen. Dadurch wird ihre
Stellung im Betrieb laut Studie diffus.
Inzwischen sind aber bei einigen Großunternehmen
wie Trumpf, dem weltgrößten Werkzeugmaschinenhersteller,
der Modemarke Strenesse oder Lencke
Wischhusen von der Verpackungsfirma W-Pack Kunststoffe,
die Töchter an der Macht. Warum entscheidet
sich laut der Studie des Bundesfamilienministeriums
immerhin jeder zehnte Unternehmer dafür, seine Tochter
in den Chefsessel zu setzen? Sie vertrauen der Kompetenz
der Tochter, ihrem feinen Gespür für Menschen.
Eventuell befürchteten sie Vater-Sohn-Rivalitäten,
denen sie mit der Übergabe an die Tochter aus dem
Weg gehen. Heute ist es Töchtern wie Söhnen gleichermaßen
möglich, sich beruflich zu qualifizieren, um
die Leitungsposition zu ergattern. Das war nicht
immer selbstverständlich.
Geschlossen wegen fehlender Nachfolge
Heute stehen Mädchen ihren Brüdern in Sachen Qualifikation
in nichts nach. Da scheint es unvorstellbar, dass
erfolgreiche Familienunternehmen schließen, weil die
Nachfolge nicht geregelt ist. In ca. 70.000 deutschen
Familienunternehmen steht jährlich ein Generationswechsel
an. Dabei hoffen 90% der Familienunternehmen
auf eine Weitergabe innerhalb der eigenen
Familie. Leider kommt es in weniger als der Hälfte der
Fälle dazu, da Nachfolger fehlen. Mit über 80 Jahren
entschied sich zum Beispiel Puppenhersteller Käthe
Kruse für die Übergabe des Unternehmens an einen
Fremd-Eigentümer, da sich kein Nachfolger innerhalb
der Familie fand. Dabei sind Familienunternehmen von
zentraler volkswirtschaftlicher Bedeutung. Eigentümergeführte
Unternehmen, in denen wenigstens einer
der Eigentümer die Leitung innehat, machen 90% des
Unternehmensbestandes aus.
Hurra, es ist ein Junge
Schon mit der Zeugung ihres Kindes hoffen Unternehmer-Eltern
auf einen potenziellen Nachfolger ihres
Unternehmens. In Familienunternehmen, in denen die
Regel gilt, dass der erstgeborene Sohn die Geschäftsleitung
übernimmt und das Erbe an ihn übergeht, haben
Töchter kaum die Chance, an eine ähnliche Position
wie die des Bruders zu gelangen. Bei der Primogenitur
heißt es, immer hübsch der Reihe nach: Ältester Sohn
8

Sinnstiftendes
vor ältester Tochter, jeder erwachsene Sohn vor ältester
Tochter, entfernte(re) männliche Verwandte vor ältester
Tochter usw. Es sei denn, die Eltern bekommen
keinen Sohn, der Sohn erkrankt ernsthaft, ein Vater-
Sohn-Konflikt belastet das Unternehmen oder ein passender
Schwiegersohn ist nicht in Sicht. Dennoch sind
Töchter nicht ganz unverzichtbar. Nur sind ihnen meist
untergeordnete Positionen zugedacht.
Der Weg ist das Ziel
In fast jedem dritten Unternehmen mit einem Umsatz
von 10 bis 50 Millionen Euro steht eine Frau an der
Führungsspitze. Oft sind sie auf Umwegen dorthin gelangt.
Sie gründeten zuvor ihr eigenes Unternehmen,
wählten aus Rebellion gegen die Familie eine andere
Berufsrichtung oder fingen im Familienunternehmen
ganz unten an, um von der Pieke auf zu lernen. Oben
angelangt, gilt es sich zu beweisen und einen eigenen
Führungsstil zu entwickeln und ein gutes Beispiel für
die nächste Tochtergeneration zu sein.
Am Ende bleibt dennoch die Frage: An wen vererbt
die Tochter das Unternehmen?
Andrea Franke
(Assistentin der Geschäftsleitung)
andrea.franke@avesco.de
Kolumne
© Alexandra H. / pixelio.de
Familienbande...
...mit Tradition
Die Geschichte der Familie der Hohenzollern ist eine
Erfolgsgeschichte. Sie brachte Könige und deutsche
Kaiser hervor und ihre Geschichte ist gleichzeitig die
des Aufstiegs Preußens bis zum Deutschen Kaiserreich
und des tiefen Falls nach dem Revolutionsjahr 1918.
Was ist das Erfolgsgeheimnis dieser Familie und ihrer
Unternehmungen? Liegt es darin, dass die modernen
Nachkommen sich einer jahrhundertealten Tradition
verpflichtet fühlen? Zum Beispiel dem noch von Kaiser
Wilhelm erlassenen Familiengesetz, das regelt wer
Thronfolger – zu Neudeutsch Chef – wird. Es regelt
auch, dass der männliche Erstgeborene nur dann erbt,
wenn er eine ebenbürtige Prinzessin heiratet. Wäre
das Hausgesetz abgeschafft worden, hätte Prinzessin
Felicitas die Familiengeschäfte übernehmen können,
oder auch Friedrich Wilhelm Prinz von Preußen, der
außer Standes geheiratet hat. Heute ruhen alle Hoffnungen
auf dem derzeitigen Familienchef des Hauses
Prinz Georg Friedrich von Preußen. Dieser hat seine
Prinzessin bereits gefunden und ist seit Anfang des
Jahres Vater von Zwillingssöhnen. Auch Familientraditionen
müssen auf den Prüfstand, doch sollten wir uns
bewusst sein, was „Familienbetriebe“ für unser Land
geleistet haben und nach wie vor täglich leisten. Das
zeigt sich unter anderem an Oskar Prinz von Preußen,
der in 400-jähriger Tradition als Herrenmeister den Johanniterorden
repräsentiert und so heute, jenseits von
preußischen militärischen Großmachtsfantasien, für
christliche Nächstenliebe steht.
Ein wunderbares Beispiel für das, was deutsche Familienbetriebe
wirklich ausmacht.
Elke Kerkhoff
(Aufsichtsrat avesco)
elke.kerkhoff@avesco.de
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Zeitläufte
Schmackhafte
Traditionen!
DDR-Keks ist heute der Star im Netz
Yvonne Böhm und Wolfgang Fischer
© Wikana Keks und Nahrungsmittel GmbH
„Als meine Tochter mir auf die Frage hin, welches ihre
Lieblingskekse sind, eine Wikana Packung hinhält, erinnere
ich mich daran, wie ich selber vor dreißig Jahren
diese Kekse geliebt habe“, bloggt Konsumtesterin
Romy. Auch Vera schwärmt im Hipsterfoodblog von
den echten Wikana Butterkeksen „ohne viel Tamtam“.
Vom Konsumregal zum Hipstermarkt
Dass ein ehemaliges DDR-Unternehmen den Sprung
in den Hipsterfoodblog schafft, macht neugierig auf
die Kräfte, die das Unternehmen treiben. Schon 1906
wurde am Standort Wittenberg unter dem Namen
„Kant Chocoladenfabrik AG“ Süßes hergestellt. Die
DDR baute die Fabrik zur zweitgrößten Keksfabrik auf.
Doch nach der Wende brach der Umsatz ein und wäre
es nach der Treuhand gegangen, wäre das insolvente
Unternehmen seinerzeit abgewickelt worden.
Der Retter der „Arbeits-Plätzchen"
Wolfgang Fischer, heutiger Seniorchef des Unternehmens,
aber glaubte an Wikana. Er nahm einen Kredit
auf und wagte 1997 einen Neustart. Fischer richtete
die Produktion nach ökologischen und nachhaltigen
Kriterien aus und produzierte nach dem Rezept „alte
Rezepturen“, innovative Produkte wie das Lutherbrodt,
den Kakaokeks Othello oder den knusprigen Hansa-
Keks.
Ein verantwortungsvoller Blick auf die nächste
Generation
Inzwischen führt Wolfgang Fischers Tochter, Yvonne
Böhm, die Wikana Keks- und Nahrungsmittel GmbH.
Seit Yvonne Böhm die Geschäfte von ihrem Vater übernommen
hat, beteiligt sich Wikana an dem Projekt
NeLE, das „Demografieorientierte Nachwuchsentwicklung
und Laufbahnplanung in Unternehmen der Ernährungswirtschaft
Sachsen-Anhalts“ unterstützt. Ziel
des Projekts ist die Verbesserung von Auftreten und
Teamarbeit der Nachwuchsführungskräfte, sowie die
Professionalisierung des Konfliktmanagements, wofür
feste Kommunikationspläne erstellt und Problemlösungsstrategien
erarbeitet wurden. „Ein besonderer
Gewinn lag in der Erkenntnis, dass Veränderungen
als Prozesse zu betrachten sind“, kommentierte Frau
Böhm.
Eine Familie im Dienste des Konsumenten
Kunden vertrauen der bekannten Marke – dem guten
Namen –, die Qualität garantiert. Viele Wikana-Kunden
fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden, da sie
die Keksspezialitäten wie die Othello Kekse oder die
Wikinger Doppelkekse bereits seit ihrer Kindheit kennen.
Trotzdem können sich Familienunternehmen
nicht auf dem „Traditionsbonus“ ausruhen, sondern
müssen ihre wirtschaftliche Entwicklung durch Innovationen
vorantreiben. Um den Wünschen anspruchsvoller
Kunden gerecht zu werden, arbeitet Wikana an
der Entwicklung neuer Gebäcksorten und hat sich zudem
das Know-how für die Herstellung ökologischer
Kekse erarbeitet und gezielt ausgebaut.
Nachhaltige Zukunft des Familienunternehmens
Wikana
Für Familienunternehmer, die auch nachfolgenden Generationen
ein wirtschaftlich starkes, zukunftsfähiges
Unternehmen hinterlassen wollen, ist langfristige Pla-
10

Zeitläufte
nung sowie umsichtiges Handeln Pflicht. Bei Wikana ist
die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bereits
Teil der Unternehmensphilosophie. Das Unternehmen
leistet u.a. freiwillige Beiträge zum Umweltschutz,
zur Verbesserung des Bodenschutzes und zur Energieeinsparung.
Zusätzlich fördert Wikana ethisches
Wirtschaften, indem es Produkte aus fair gehandelten
Rohstoffen herstellt, wodurch die Zahlung gerechter
Produktpreise gewährt wird.
Harmonie im Geschmack und auch in der Familie
Damit Familienunternehmen auch in Zukunft bestehen
können, müssen sie ihre Fähigkeiten unter Beweis
stellen und zeigen, dass sie den wandelnden Anforderungen
des Marktes gewachsen sind. Sie sollten mehr
mediale Präsenz zeigen, ihre besonderen Eigenschaften
und Werte stärker kommunizieren und die „Harmonie
der Familie“ wahren, sagt Frau Böhm. Ein Blick
in die lebendige Netz-Berichterstattung über Wikana
zeigt, dass es dem Unternehmen damit ernst ist.
Valerie Karbjinski
(Marketing)
valerie.karbjinski@avesco.de
Petra Köhler
(Private Banking)
petra.koehler@avesco.de
Persönlichkeit
© Wuppermann AG
© Martin Wuppermann
MARTIN WUPPERMANN
Die Firma...
...kommt immer zuerst
Ein Gespräch mit Martin Wuppermann, Aufsichtsrat
der Wuppermann AG, Leverkusen und Vorstand der
Sellutions AG (vormals GRAVIS AG), Berlin.
aT: Wer ist die Wuppermann AG?
MW: Mein Urgroßvater hat 1872 in Düsseldorf eine
Schmiede und später in Leverkusen ein Walzwerk gekauft.
Das war bis 1983 das Kerngeschäft der Wuppermanns,
dann wurde das Walzwerk an Krupp verkauft
und die anderen Aktivitäten zur heutigen Wuppermann
AG zusammengefasst. Heute sind die Kernaktivitäten
das Verzinken von Bandstahl sowie die Herstellung
von Rohr- und Blechprodukten.
aT: Sie arbeiten auch als Finanzvorstand der Gravis
AG. Wo ist der Unterschied zum Familienbetrieb?
MW: Familienbetrieb bedeutet, dass die Willensbildung
in der Firma von der Unternehmerfamilie geprägt wird.
Die Wuppermann Gruppe wird vom Vorstand und den
Geschäftsführern der einzelnen Unternehmen sehr
professionell geführt. Finanzplanung, Strategie oder
Personalentwicklung sind langfristig ausgelegt. Bei
dem von mir mit geführten Unternehmen GRAVIS gab
es bis zum Verkauf im vergangenen Jahr wesentlich
weniger Beteiligte, die Wege waren kürzer, es wurde
intuitiver und schneller entschieden. Aber auch die
Branche und die Größe der Investitionen bringt es mit
11

Persönlichkeit
sich, dass bei der Wuppermann AG Entscheidungen zu
treffen sind, die 10 und 15 Jahre in die Zukunft wirken.
aT: Welcher Job ist attraktiver?
MW: Wenn ich nicht nur über mein eigenes Vermögen
verfüge, treffe ich Entscheidungen natürlich anders,
als wenn ich die Interessen anderer Beteiligter berücksichtigen
muss. Beides hat seine Reize.
aT: Wie wird eine Familie zum Familienbetrieb?
MW: Bei der Wuppermann AG beschäftigen wir uns seit
ca. 10 Jahren intensiv damit, wie die Entwicklung von
Unternehmen und Gesellschafterfamilie in vernünftiger
Art und Weise parallel betrieben werden kann. Der
Aktionärskreis besteht aktuell aus ca. 75 Familienmitgliedern
der vierten, fünften und sechsten Generation,
Tendenz steigend. Diese wachsende Familie muss dem
Unternehmen gegenüber handlungsfähig sein und
bleiben. Deshalb haben wir uns als Aktionäre eine Familienverfassung
mit klaren Vorgaben gegeben.
aT: Gravis wurde verkauft. Wäre das für die eigene
Firma eine Option?
MW: Ich wünsche mir, dass wir als Unternehmerfamilie
die gedankliche Offenheit haben, Unternehmensteile
auch in Frage zu stellen. Dabei ist die Perspektive nicht
primär: Ich suche einen Käufer, sondern ich habe das
Wohl und die nachhaltige, gesunde Entwicklung der
Firma und der Familie im Auge und bin bereit, mich
weiter zu entwickeln.
aT: Langfristigkeit ist Programm?
MW: Die Wuppermann AG als Familienunternehmen
ist auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgelegt.
Das hat verschiedene Dimensionen. Zum Beispiel der
Umgang mit Mitarbeitern: Jede Aufsichtsratssitzung
und jede Hauptversammlung beginnt mit einem Blick
auf die Entwicklung der Arbeitssicherheit im Unternehmen,
gemessen in Unfällen und Beinahe-Unfällen
im Verhältnis zur geleisteten Arbeitszeit. Das ist ein Indikator
dafür, wie das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern
umgeht.
Das Interview in voller Länge lesen Sie auf der Homepage
www.avesco.de
Tom Meinung
(Marketing)
tom.meinung@avesco.de
Gesellschaft
Wie geht es der
© pdesign / fotolia.de
werten Familie?
Eine Umfrage des IFM Bonn
Prof. Dr. Frank Wallau und sein Kollege Christoph
Lamsfuß vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn
fragten deutsche Familienunternehmen nach ihrer
Stimmung für 2013. „Das erfreuliche Ergebnis ist, den
Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von
über 50 Mio. Euro geht es derzeit gut“, sagt Prof. Wal-
12

Gesellschaft
lau. „Und zwar, weil die Finanz- und Wirtschaftskrise
2008/2009 zwar heftig gewesen ist, aber nur von kurzer
Dauer. So sind die Umsätze und Exporte in diesen
Jahren zum Teil heftig eingebrochen, aber die meisten
Familienunternehmen verfügten über eine sehr hohe
Eigenkapitalausstattung, die ihnen half die Krise zu
überstehen“, erklärt Wallau.
Hinzu kam, dass die Unternehmer während der
Krise auch das staatliche Instrument der Kurzarbeit
klug nutzten. Sie bildeten ihre Mitarbeiter weiter und
mit Ende der Krise stand den Unternehmen eine hoch
motivierte und auf dem neusten fachlichen Stand gebildete
Belegschaft zur Verfügung, mit der die Unternehmen
überproportional am Aufschwung der Jahre
2010 und 2011 partizipieren konnten.
Mit dem Mythos des zaudernden Familienunternehmers
räumt Wallau in diesem Zusammenhang auf.
Auch Familienunternehmen haben während des Abschwungs
ihre Belegschaft trotz des Kurzarbeitergelds
reduziert. Inzwischen arbeiten bei Familienunternehmen
wieder deutlich mehr Menschen als vor der Krise.
Kein Business, sondern Lebenszweck
„Die Familiengesellschafter haben und werden wahrscheinlich
auch zukünftig einen großen Teil ihrer
Gewinne im Unternehmen belassen und treiben so
Innovationen voran“, zitiert Wallau die Unternehmer.
„Nirgendwo wird so viel an neuen Produkten und
Dienstleistungen geforscht wie in Familienbetrieben
heute“, sagt Wallau optimistisch. Dabei stellt die
hohe Eigenkapitalquote von rund 35% sicher, dass
die Forschung auch in wechselhaften Zeiten substantiell
vorangetrieben werden kann und Zulieferer nicht
einfach fallen gelassen werden. Die Familienbetriebe
sehen sich nach wie vor in der Verantwortung für ihren
Standort und die Menschen in der Region.
Die Sorgen der Familienunternehmen
Laut Wallau fühlen sich derzeit die deutschen Familienbetriebe
durch die Euro-Staatsschulden bedroht.
Immerhin gehen rund 60% der deutschen Exporte in
andere EU-Staaten. Und wenn in diesen Absatzländern
Krise herrscht, wird die Nachfrage nach deutschen
Produkten und Dienstleistungen geringer. Eher werden
die alten Maschinen noch mal repariert, als neue
bestellt. So bremst die schlechte Konjunktur der Eurostaaten
in den vergangenen Monaten die Familienunternehmen
in Deutschland.
PROF. FRANK WALLAU
„Auch ist die Welt schneller geworden“, sagt Wallau
und erklärt, „dass wegen der Preisunsicherheiten bei
seltenen Erden, Öl oder Energie die Familienunternehmen
ihre Pläne immer wieder kurzfristig prüfen müssen.“
Der Arbeitsmarkt ist der Schlüsselmarkt für unsere
Wirtschaft
„Hohe Flexibilität und die Erschließung neuer Märkte,
das sind die Herkulesaufgaben vor denen die Unternehmen
heute stehen“, sagt Wallau. In der Regel produzieren
die Familienunternehmen in Deutschland
und erschließen über Service- und Vertriebsstätten die
ausländischen Märkte. So schafft der Export Arbeitsplätze
in Deutschland.
Handlungsbedarf erkennt Wallau nach seiner Umfrage
beim Umgang der Betriebe mit dem Fachkräftemangel
und meint, „wer in ländlichen Regionen produziert,
muss sich etwas einfallen lassen. Statt über die
Qualität der Lehrlinge zu jammern, sollten Unternehmen
lieber aktiv die Auszubildenden unterstützen, z.B.
über Nachhilfekurse von erfahrenen Senioren aus dem
Betrieb am Wochenende.“
Familienbetriebe gründen
„Rund eine halbe Million Menschen gründen jedes
Jahr neue Unternehmen. Wer weiß, ob daraus nicht
auch einmal große Familienunternehmen werden“,
sagt Wallau.
Christiane Meyer-Ricks
(Freie Journalistin)
redaktionsleitung@avesco.de
© Prof. Dr. Frank Wallau
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Leben
Familienunternehmen
Hehl
Exportschlager aus dem Schwarzwald
© ARBURG GmbH + Co KG
Zwischen dunkelgrünen Nadelgehölz und liebenswerter
Schwarzwaldlandschaft gelegen, nähert man
sich fernab der Autobahn und des nächsten Flughafens,
dem modernen Gebäudekomplex der ARBURG
GmbH + Co KG. Das 1923 in Loßburg gegründete
Familienunternehmen beschäftigt in der nunmehr
dritten Unternehmergeneration weltweit 2.300 Mitarbeiter,
davon rund 1.750 Mitarbeiter im Stammwerk im
Schwarzwald. Der deutsche Maschinenbauer ARBURG
gehört international zu den führenden Herstellern von
Spritzgießmaschinen für die Kunststoffverarbeitung.
Produziert wird ausschließlich in Loßburg.
Innovation aus Tradition
Noch vor einigen Jahren kaum beachtet, galten Familienunternehmen
wie ARBURG lange Zeit als eher
langweilig, altbacken und irgendwie überholt. Doch
in Zeiten der Krise tauchen Familienideale wie Verlässlichkeit,
Langfristigkeit, Durchhaltevermögen,
Wertschätzung und Verantwortungsbereitschaft wie
verborgene Schätze aus einer vergessenen Zeit wieder
auf. Ein Erfolgsgeheimnis von ARBURG ist die praxisnahe
Entwicklung. Nah am Kunden und an dessen
Problemen werden immer neue und innovative Maschinenkonzepte
unter Einsatz modernster Technologien
realisiert. Der Aufstieg der Firma verläuft auch
parallel zur Entwicklung von Loßburg – Arbeitsplätze,
Infrastruktur, Tourismus, zufriedene Bürger – das
Engagement der Unternehmerfamilie Hehl war und ist
Antrieb der Gemeinde.
Kurzarbeit und Abbau von Arbeitszeitkonten
gegen die Krise
Im Schwarzwald begegnete man den Krisenjahren
2008/09 mit Bedacht und durch frühzeitig eingeleitete
Maßnahmen ohne Entlassungen. Über Kurzarbeit
und den Abbau von Arbeitszeitkonten wurden alle
Mitarbeiter gehalten und Investitionspläne nachhaltig
vorangetrieben. So schaut man heute zuversichtlicher
und geschlossen in eine gemeinsame Zukunft.
„22 Jahre im Unternehmen und keinen Tag bereut“, so
lautet der Kommentar eines langjährigen Mitarbeiters.
Bewahren ist eine Erfolgsstrategie
„Viele Familienunternehmen haben die jüngste
Wirtschaftskrise relativ gut überstanden“, erklärt
Leonie Maria Fittko, Doktorandin am Wittener Institut
für Familienunternehmen (WIFU). Die Gründe hierfür
werden vor allem in langfristig angelegten Strategien
gesehen. Verantwortungsvolles Handeln im Sinne
einer Einheit von Eigentum und Verantwortung zeichnet
Familienunternehmen laut WIFU aus.
Das Erbe als Herzensangelegenheit
Es sind genau diese gelebten und von den Verantwortlichen
vorgelebten Werte, die Familienunternehmen so
besonders machen. Am Beispiel ARBURG zeigt sich, wie
stark Familienunternehmen aufgrund ihrer historischen
Wurzeln und aufgrund ihres starken Willens sind.
Ihr Ziel ist es laut WIFU, das Unternehmen gut aufgestellt
an die nächste Generation übergeben zu können.
„Erfolgreiche Familienunternehmer sind ebenso wenig
vor Problemen und Herausforderungen gefeit wie andere
Unternehmen, aber die Art und Weise wie sie ihr
Erbe an sich veränderte Rahmenbedingungen anpassen,
steht immer in erster Linie im Dienste ihrer Mitarbeiter
und Kunden“, so Leonie Maria Fittko.
Doreen Breiter
(Marketing)
doreen.breiter@avesco.de
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avesco Intern
© avesco
Auf und davon
nächster Stopp: Australien
Eine Veränderung sollte her. Neu und vor allem
außerhalb meiner Komfortzone sollte sie sein. Dieser
Wunsch reifte schon lange in mir und nachdem ich
während meines Studiums endlich genügend Kapital
für Visum, Flug und unvorhergesehene Geschehnisse
zusammengespart hatte, ging es auf – zu einem Work
and Travel Aufenthalt nach Australien und zum größten
Abenteuer meines Lebens.
How is it going, mate?
Nach zwei Wochen Sydney, eine der schönsten
Metropolen der Erde, machte ich mich auf, um Land
und Bewohner abseits der Touristenströme zu erkunden.
Die Auswahl der passenden Route gestaltete sich
schwierig, weil sich mir unendlich viele interessante
Optionen auftaten. Hinsichtlich der Arbeit entschied
ich mich neue Wege auszuprobieren. Obwohl ich aufgrund
meines Studiums im Bereich Finanzdienstleistung
hätte arbeiten können, wollte ich lieber die Gelegenheit
nutzen, um mich in einem vollkommen neuen
Tätigkeitsfeld zu engagieren: Dem Organic Farming,
oder zu Deutsch, der Bio-Landwirtschaft. Meine Entscheidung
beruhte auf mehreren Faktoren. Einerseits
wollte ich der medialen Dauerpräsenz im Büroalltag
entfliehen, andererseits bekam ich so die Gelegenheit
direkt bei den Familien auf deren Farmen zu wohnen
und so das Alltagsleben typischer Australier kennen
und lieben zu lernen.
Für Familienbetriebe „Down Under“ ganz normal!
Besonders beeindruckte mich die Zusammenarbeit
mehrerer Generationen auf den Höfen, bei denen
von Groß bis Klein alle für das Wohl der Firma und der
Ökologie eintraten. Hier bekam ich die Gelegenheit
zu einer nachhaltigen Tätigkeit, um der Natur auch
einmal etwas zurückgeben zu können. Mein Weg
verschlug mich auf die verschiedensten Farmen quer
verteilt über Australien, bei denen ich eine Vielzahl
unterschiedlicher Aufgaben übernahm. Mit Hilfe eines
Schäferhundes hütete ich Schafe und schor ihnen
das Fell. Ich trieb Herden von Rindern von Feld zu Feld,
um so eine ausreichende Futtermenge für die Tiere zu
gewährleisten. Anderenorts erntete ich Knoblauch
ohne maschinellen Einsatz und lernte von den Familien,
wie dieser anschließend zu verschiedenen Ölen
und Saucen verarbeitet wird.
Nachhaltig beeindruckend!
Am meisten bewegten mich die australische Gastfreundschaft
und deren nachhaltige Arbeitsweise.
Umso mehr freut es mich jetzt, dass ich bei avesco die
Möglichkeit habe, an einem Nachhaltigkeitsfonds zu
arbeiten und so auch einen kleinen Teil dazu beitragen
kann, unseren ökologischen Fußabdruck so klein wie
möglich zu halten.
Christian Bonin
(Wertpapiercontrolling)
christian.bonin@avesco.de
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