White Paper-50 Ways to Lead Your Users

50 Wege, Ihre Mitarbeiter zu lenken
Unternehmenskultur und Betrieb
verändern
Vorwort
EIN WHITEPAPER VON PLANVIEW
Jerry Manas, Senior Editor, Planview
Es ist fast schon ein Klischee. Mitarbeiter, Prozesse und Technologien – anhand dieser drei eng
miteinander verknüpften Elemente müssen sämtliche Änderungen bewertet werden. Trotzdem
berücksichtigen viele Unternehmen bei der Überlegung, neue Software oder Prozesse einzuführen,
diese nur unzureichend. Am schwierigsten ist das Kriterium „Mitarbeiter“. Was, wenn die neue
Software von den Mitarbeitern nicht verwendet wird? Was, wenn der neue Prozess von den
Mitarbeitern nicht umgesetzt wird? Was, wenn der neue Prozess bewusst oder unbewusst ignoriert
oder gar untergraben wird? Gewohnheiten sind erfahrungsgemäß nur schwer zu ändern.
Es gibt effektive Möglichkeiten, neue Technologien und Prozesse unter Berücksichtigung der
Mitarbeiter einzuführen. Diese entscheiden maßgeblich darüber, ob Ihre Mitarbeiter Ihre Initiativen
unterstützen oder sich dagegen wehren. 1975 veröffentlichte der Künstler Paul Simon seinen Hit
„50 Ways to Leave Your Lover“. 1 Darin wird die Geschichte einer Frau erzählt, die einem Mann
Tipps gibt, wie er sich von seiner Freundin trennen könnte. Sie sagt ihm, dass die Sache logisch
betrachtet ganz einfach wäre und dass es mindestens 50 Möglichkeiten dazu gäbe. Und dann
schlägt sie ihm ein paar vor. In genau diesem Sinne lernen Sie in diesem Whitepaper
50 Möglichkeiten kennen: Allerdings nicht, um Ihren Partner zu verlassen, sondern Ihre Mitarbeiter
auf neue Technologien und Prozesse einzustimmen. Im Gegensatz zu den Möglichkeiten aus Paul
Simons Lied widersetzen sich einige dieser Möglichkeiten allerdings der Logik und herkömmlichen
Vorgehensweise. Trotzdem haben sie sich immer wieder bewährt.
Führungskräfte sprechen gerne über Veränderungen in der Unternehmenskultur. Obwohl viele
dieser erforderlichen Veränderungen eher betriebsorientiert sind, gibt es auch solche, die sich auf
Kommunikationsstrategie, Zielausrichtung, Einblicke in die Mitarbeitermotivation usw. beziehen.
Zwecks Übersichtlichkeit ist dieses Whitepaper in drei Teile unterteilt:
Planung: Strategien für den Erfolg: Hier finden Sie sofort umsetzbare Vorgehensweisen,
damit Ihre Initiative von Anfang an richtig funktioniert. Die an dieser Stelle durchgeführten
Schritte erleichtern Ihr Vorhaben im Laufe der Zeit.
Kommunikation: Zur Sache kommen: Hier erfahren Sie, wie Sie Ihre Initiativen so
kommunizieren, dass diese die Aufmerksamkeit und vor allem das Interesse Ihrer
Mitarbeiter wecken.
Mitarbeiter: Motivationsschub: Hier werden Mittel und Wege vorgestellt, um Ihre
Mitarbeiter aktiv einzubinden, deren Motivation langfristig zu sichern und Berührungsängste
bereits im Vorfeld zu unterbinden.
Informieren Sie sich jetzt über die 50 Möglichkeiten, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich an
betriebliche und unternehmenskulturelle Veränderungen heranführen und dafür sorgen, dass Ihre
Initiativen auch erfolgreich umgesetzt werden.
1 Simon, Paul. „50 Ways to Leave Your Lover“ Still Crazy After All These Years. LP, CBS, 1975

50 WEGE, IHRE MITARBEITER ZU LENKEN: UNTERNEHMENSKULTUR UND BETRIEB VERÄNDERN
Inhaltsverzeichnis
I. Planung: Strategien für den Erfolg ................................................................................ 3
II. Kommunikation: Sinn und Zweck klar vermitteln ........................................................ 6
III. Mitarbeiter: Motivationsschub ................................................................................... 8
V. Mit Planview zum Vorreiter werden ........................................................................... 13
VII. Der Autor ................................................................................................................ 14
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50 WEGE, IHRE MITARBEITER ZU LENKEN: UNTERNEHMENSKULTUR UND BETRIEB VERÄNDERN
I. Planung: Strategien für den Erfolg
Mithilfe dieser Strategien bringen Sie Ihre Initiativen von Anfang an auf den richtigen Weg. Die
Zeit, die Sie hierfür aufwenden, zahlt sich später vielfach aus.
1. Machen Sie sich nichts vor: Werte, Unternehmensphilosophien und Richtlinien haben an
sich keine maßgeblichen Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern. Hinzu kommt,
dass sie oftmals ohne Zusammenhang verfasst und dann einfach „verkündet“ werden, was
wiederum nur dazu führt, dass die Mitarbeiter sie ignorieren. Binden Sie Ihre Mitarbeiter
stattdessen aktiv in die Gestaltung der gewünschten Unternehmenskultur und in die
Festlegung der Erfolgskriterien ein. Bewerten Sie den aktuellen Stand, ermitteln Sie Defizite
und suchen Sie nach Möglichkeiten, das Verhalten Ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen. Viele
dieser Verfahren werden in diesem Dokument noch vorgestellt.
2. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, warum sie hier sind: Oder vielmehr, was sie erreichen
möchten. Für wen? Wann? In welcher Reihenfolge? Welcher Nutzen soll erzielt werden?
Welche Vorteile hat dieser Nutzen? Warum sollte sich überhaupt jemand darum kümmern?
Diese Fragen sind das Fundament des gesamten Kommunikationsplans.
3. Klar statt konfus: Albert Einstein sagte einmal „Perfektion der Mittel und Konfusion der
Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit.“ Diese Aussage trifft auch auf die
meisten Umsetzungen zu. Verwechseln Sie aber nicht die Ziele mit den Lösungen. Beginnen
Sie immer mit einem klar formulierten Zweck, einem einzelnen Vorhaben. Konzentrieren Sie
sich bei der Ausrichtung auf diese Ziele und die zugehörigen messbaren Vorgaben. Wählen
Sie nur wenige Messwerte und Vorgaben aus, um den Fokus Ihrer Mitarbeiter einzugrenzen
und die Bemühungen nicht auf zu viele Bereiche zu verteilen. Verfolgen Sie nach Möglichkeit
immer nur ein Ziel. In seinem Buch Silos, Politics, and Turf Wars erklärt Autor Patrick
Lencioni, dass es einer zentralen Handlungsaufforderung quasi in Form einer Parole bedarf,
um verfestigte Strukturen aufzubrechen und ein Unternehmen zu einen.
4. Kleine Schritte anstatt großer Umwälzungen: Streben Sie nach kleinen Siegen, die den
Fortschritt zeigen und für Zuversicht sorgen. Legen Sie eine Reihe kurz­ und mittelfristiger
Ziele fest. So können Sie beispielsweise mit einer kleineren Gruppe oder geringem Aufwand
anfangen. Konzentrieren Sie sich danach auf die nächste Gruppe oder das nächste Ziel.
Napoleon sagte einmal, dass er lieber jedes Jahr einen Teil eines Kanals fertig stellen würde
als zehn Jahre auf einen großen Kanal zu warten.
5. Zustand vorab prüfen: Bevor Sie eine Initiative oder Veränderung einführen, prüfen Sie
den aktuellen Zustand. Zweck hierbei ist, festzustellen, ob der Unternehmensbetrieb mit der
gewünschten Absicht einhergeht. Es gibt Diagnose­ und andere Bewertungsverfahren, mit
denen Sie nach Standort, Abteilung, Managementebene und anderen Kriterien ermitteln
können, wie gut die von der Geschäftsleitung bestimmten Erfolgsfaktoren und Werte im
Unternehmen umgesetzt werden.
Extratipp: In seinem Buch Delivering Happiness berichtet der CEO von
Zappos, Tony Hsieh, wie er alle Mitarbeiter seiner Firma um eine ehrliche
Beurteilung der Arbeitsbedingungen bat und die Ergebnisse unüberarbeitet in
einem Bericht zur Unternehmenskultur veröffentlichte. Ein solcher Bericht, der
regelmäßig überprüft wird, ist eine wirksame und technisch simple Methode
zur Bewertung der Unternehmenskultur, die zudem durch Transparenz und
Vertrauen überzeugt.
6. Zum Anthropologen werden: Wenn Sie neue Prozesse oder Software einführen wollen,
beobachten Sie doch einmal die Menschen, die davon betroffen sind, und wie sich diese im
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gegenwärtigen Umfeld verhalten. So erhalten Sie ein unverfälschtes Bild der Situation und
können besser einschätzen, wie Ihre Mitarbeiter mit den Veränderungen umgehen werden.
In Japan wird dieser Ansatz schon seit Jahren erfolgreich verfolgt (beispielsweise bei Toyota
mit dem Genchi­Genbutsu­Ansatz; bedeutet „sich selbst ein Bild machen“, oder bei Honda
mit dem Sangen­Shugi­Verfahren, was für „drei reelle Faktoren“ steht, d. h. den reellen Ort,
die reellen betroffenen Teile und den Kunden). Berücksichtigen Sie auch andere Regionen
und Kulturen.
7. Blickfeld erweitern: Kein System oder Prozess findet in einem Vakuum statt. Schauen Sie
über den Tellerrand hinaus, beurteilen Sie die Auswirkungen auf Einzelpersonen,
Abteilungen und das gesamte Unternehmen. Gehen Sie bei Bedarf Kompromisse ein.
Untersuchen Sie ebenso, wie die zugehörigen betrieblichen Komponenten (einschl.
Prozesse, Services, Technologien, Richtlinien usw.) die gewünschte Unternehmenskultur
oder Methode positiv beeinflussen.
8. Zum Entdecker werden: Werden Sie sich über das Mögliche klar. Suchen Sie nicht nur
nach Problemen, sondern auch nach Chancen. Oftmals bringen neue Technologien Chancen
mit sich, die von Mitarbeitern niemals als Notwendigkeiten erkannt worden wären. Henry
Ford sagte einmal „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt
schnellere Pferde.“ Es ist gut, den Kunden zu fragen, was er will. Noch besser aber ist es zu
überlegen, was er braucht. Übersehen Sie dabei aber nicht das, was möglich ist, auch wenn
dies über die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden hinausgeht, und insbesondere dann,
wenn es ein Verbesserungspotenzial birgt. Auf diese Weise können Sie Ihre Mitarbeiter auch
für Ihre Initiative begeistern.
9. Gemeinschaften fördern: Ein Grundsatz, der in vielen Religionen und säkularen
Gemeinschaften gilt, lautet Dazugehörigkeit, Glaube und Verhalten. Entscheidend ist, dass
das Zugehörigkeitsgefühl an erster Stelle steht. Dieses Gefühl verstärkt den Glauben an
gemeinsame Ziele, erleichtert die Mitarbeit an gemeinsamen Vorhaben und motiviert zu
Verhaltensänderungen. Da diese drei Punkte miteinander verbunden sind, wirken sich
Defizite in einem Bereich auch auf die anderen aus.
Extratipp: Viele Unternehmen richten inzwischen eine Community of Practise
(CoP), d. h. eine praxisbezogene Gemeinschaft von Personen ein. Der Begriff
geht auf die Kognitionswissenschaftler Jean Lave und Etienne Wenger zurück;
das Konzept dahinter ist allerdings schon sehr lange bekannt. Eine CoP ist eine
Gruppe von Personen, die sich gemeinsam für ein Thema oder eine Tätigkeit
interessieren und durch regelmäßige Interaktion lernen, wie sie ihrem
gemeinsamen Interesse noch besser nachkommen können. Viele
Unternehmen richten zu verschiedenen Themen mehrere Gemeinschaften ein. Auf diese
Weise lassen sich Mitarbeiter aktiv einbinden, Ideen gewinnen und bewährte
Vorgehensweisen weiterentwickeln.
10. Nach Fallstricken Ausschau halten: Veränderungen bleiben selten folgenlos. Ohne
Zweifel werden Probleme auftreten. So wie ein Soldat nach Minen oder feindlichen Truppen
Ausschau hält, kalkulieren Sie Widerstand ein und entwerfen Sie vorab geeignete
Strategien. Stellen Sie für die Beteiligten einen Fahrplan auf, um mögliche Hindernisse zu
erkennen. Betrachten Sie bei der Entwicklung von Strategien für die einzelnen Segmente
sowohl die Auswirkungen auf die einzelnen Gruppen als auch deren Einfluss. Setzen Sie den
Schwerpunkt zuerst auf die Bereiche mit weitreichenden Auswirkungen und starkem
Einfluss. Für diese sind eventuell eine eigene Kampagne oder sogar einzelne Besprechungen
erforderlich. Bei einigen einflussreichen Individuen müssen Sie ggf. deren spezielle Wünsche
und Bedenken berücksichtigen.
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11. Unscheinbares beachten: Manchmal sind es gerade die unscheinbaren Dinge, welche die
Begeisterung von Mitarbeitern für Ihre Initiative auslösen oder Ihre Unternehmenskultur
prägen. Denken Sie daher an Kleinigkeiten, die aber eine große Wirkung entfalten können.
Ein gutes Beispiel hierfür ist Disneyland. Dessen Mitarbeiter sind stets bemüht, die Besucher
mit kleinen Freuden zu überraschen, d. h. den unerwarteten kleinen Glücksmomenten, nach
denen niemand fragt, die aber ganz einfach erbracht werden können und ihren Teil zur
Begeisterung beitragen. So werden die Handtücher in den Hotels in Form von Disney­
Figuren gefaltet oder die Mitarbeiter fragen die Besucher, woher sie kommen usw. Mit
welchen kleinen Schritten kann Ihr Team die gewünschte Unternehmenskultur fördern oder
zumindest das Interesse der Mitarbeiter wecken?
12. Richtung vorgeben: Bei der Fluggesellschaft Southwest Airlines wissen alle Mitarbeiter,
dass die absolute Priorität darin besteht die preisgünstige Fluggesellschaft zu sein. Bei
Zappos steht die Mitarbeiterkultur an erster Stelle, gefolgt vom Kunden und der Effizienz.
Disney hat folgende vier Servicevorgaben formuliert: Sicherheit, Höflichkeit, Show und
Effizienz. Dabei kann jede von den über ihr stehenden Vorgaben übertrumpft werden. In
allen Fällen gibt es für die Mitarbeiter eine geringe Anzahl an Prioritäten, die bei
Entscheidungen und Alltagsaktivitäten die Richtung vorgeben. Dies beugt auch der
Entstehung von Mikro­Management vor. Formulieren Sie ein paar Richtlinien, um Ihre
Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören und in ihrem Alltagshandeln zu leiten.
13. Prozess definieren: An einem nahtlosen Implementierungsprozess sind viele Personen
beteiligt, die alle eigene Schwerpunkte und Interessen verfolgen. Dies kann zu redundanten
oder sich überschneidenden Prozessen und anderen Ineffizienzen führen. Um dem
vorzubeugen, empfiehlt es sich, den Vertretern der einzelnen Gruppen den gesamten
Prozess in einer gemeinsamen Besprechung genau vorzustellen. Dies verbessert das
Prozessverständnis aller Beteiligten und ermöglicht spürbare Verbesserungen.
14. Mitarbeiter einbeziehen: Vorausschauende Unternehmen berücksichtigen die Meinung
aller Mitarbeiter, d. h auch solcher, die mit dem jeweiligen Vorhaben nicht direkt zu tun
haben. Manche Unternehmen halten tägliche oder wöchentliche Brainstorming­
Besprechungen zu diversen Themen ab, an denen in einem Rotationsverfahren Mitarbeiter
aller Unternehmensebenen teilnehmen. Dies sorgt nicht nur dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter
eingebunden und zugehörig fühlen, sondern bringt auch neue Ideen und andere Sichtweisen
ins Spiel. Die Mitarbeiter spüren außerdem, dass ihre Meinung zählt und bemühen sich
daher um Top­Leistungen. Dieser psychologische Effekt ist der so genannte Hawthorne­
Effekt, der in Experimenten an den Hawthorne­Werken in Illinois (USA) beobachtet wurde.
Er besagt, dass positive Beteiligung, Anerkennung und Zusammengehörigkeitsgefühl die
Produktivität beeinflussen.
15. „Glokal“ denken: Das Konzept der Glokalisierung umfasst die Berücksichtigung lokaler und
regionaler Unterschiede, ohne dabei die Ausrichtung auf globale Aspekte und Faktoren zu
verlieren. Von Expertenseite wird neuerdings vorgeschlagen, einen Schritt weiterzugehen,
d. h. lokale oder regionale Aspekte und Vorgehensweisen weiterzuentwickeln, die für eine
bestimmte regionale oder betriebliche Kultur typisch sind und trotzdem die gesamte globale
Initiative unterstützen und eine globale Kommunikation ermöglichen. Zweck dabei ist, das
Wissen regionaler Experten zu nutzen, anstatt Annahmen zu treffen, die für eine bestimmte
Region eventuell falsch sind. Wichtig ist auch ein überregionaler Austausch von Ideen –
gemäß dem Motto „Vielfalt bereichert“.
16. Vorreiter versammeln: Bringen Sie jetzt die Mitarbeiter zusammen, die bei der
Umsetzung als Vorreiter und Visionäre fungieren sollen. Dabei kann es sich um Mitarbeiter
mit großem Interesse an den Ergebnissen oder um Teammitglieder handeln, die sich für
Ihre Initiative begeistern. Diese Vorreiter sorgen dann dafür, dass das Vorhaben richtig
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umgesetzt wird. Scheuen Sie sich nicht vor Heldentum. Einige Unternehmen versuchen zu
vermeiden, die Hauptlast eines Vorhabens auf nur eine Handvoll Mitarbeiter zu übertragen.
Die Geschichte aber lehrt, dass die meisten großen Errungenschaften von nur einem
Individuum oder einer kleinen Gruppe von Individuen bewerkstelligt wurden.
17. Führungskräfte mit Bedacht auswählen: Fallen Sie bei großen Herausforderungen und
einer relativ geringen Anzahl kompetenter Führungspersonen nicht der Versuchung anheim,
ihre Leistungsträger zu Führungskräften zu erklären. Oft verlieren Unternehmen damit gute
Mitarbeiter und erhalten schlechte Führungskräfte. Wie sich immer wieder im Sport zeigt,
haben Leistungsträger nicht unbedingt auch gute Führungsqualitäten. Um Veränderungen
umzusetzen bedarf es besonderer Führungskompetenz. Gefragt sind Überzeugungs­ und
Verkaufsgeschick, Präsentations­ und Verhandlungstalent, Einflussnahme­ und
Problemlösungsfähigkeiten. Um allen diesen Anforderungen gerecht zu werden, empfiehlt
sich in einigen Fällen die Bildung eines Kernführungsteams.
II. Kommunikation: Sinn und Zweck klar vermitteln
Nachdem Sie nun Ihre Strategien für den Erfolg formuliert haben, geben Sie Sinn und Zweck des
Vorhabens klar und deutlich bekannt. Optimal wäre es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter für Ihr Vorhaben
begeistern könnten, mindestens aber sollten die Mitarbeiter das Projekt verstehen.
18. Problem erkennen: Konzentrieren Sie sich auf das Warum, nicht auf das Wie. Ihre
Mitarbeiter müssen das Problem, an dessen Lösung sie mitarbeiten sollen, auch verstehen.
Damit Sie den Schwerpunkt auch auf das eigentliche Problem setzen, fragen Sie sich
solange nach dem Warum, bis Sie auf die Ursache des Problems stoßen (in seinem Buch Die
Fünfte Disziplin bezeichnet Autor Peter Senge dies als “the five Whys”). Haben Ihre
Mitarbeiter erst einmal das Warum verstanden, ist das Wie viel leichter umzusetzen.
19. Klipp und klar: Überfordern Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit langen E­Mails voller
Informationen und Anweisungen. Geben Sie Ihrem Personal nicht zehn Ziele vor. Und
setzen Sie keine lange Liste mit Vorgaben auf, die durch das Vorhaben erreicht werden
sollen. Konzentrieren Sie sich auf eine Kernaussage mit zwei oder drei Punkten, die das
Hauptthema veranschaulichen. In einer weiteren Mitteilung kann dann eine weitere Aussage
kommuniziert werden. In seinem Buch Selling the Invisible lehrt Autor Harry Beckwith, dass
es darauf ankommt, nur eine einzige Aussage zu machen. Werden viele Dinge
kommuniziert, so der Autor, wird in der Regel nichts kommuniziert.
20. Alternativen berücksichtigen: Managementexperte Tom Peters sagte sinngemäß, wer
Veränderungen nicht mag, wird Belanglosigkeiten noch weniger mögen. Oft ist es hilfreich,
den Beteiligten einen Vorgeschmack auf die Alternative zu bieten und zu beschreiben, wie
sich die Situation ohne Umsetzung der Veränderung gestaltet. Beachten Sie sowohl die
kurz­ als auch die langfristigen Folgen. Menschen mögen Auswahlmöglichkeiten, und um
den Wert einer Sache zu erkennen, ist es hilfreich die Alternativen zu kennen.
21. Der Reiz des anderen: Marketingprofi Seth Godin beschreibt in seinem Buch Purple Cow
wie unerwartete Aussagen oder ungewöhnliche Produkte (vergleichbar einer lilafarbenen
Kuh) das Interesse von Menschen wecken. Suchen Sie also nach einer einzigartigen oder
komplett neuen Aussage, die Ihre Mitarbeiter nicht schon etliche Male gehört haben. So
sichern Sie sich auf jeden Fall deren Aufmerksamkeit.
22. Wiederholen: Es reicht nicht, eine Aussage nur einmal zu kommunizieren. Wird das
Gesagte aber mehrmals auf andere Art und Weise, im Rahmen von Tipps und
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Erfolgsgeschichten und über interne Kanäle vermittelt, prägt es sich besser ein. Und wenn
die durch die Veränderung erzielten Ergebnisse dann noch spürbar werden, umso besser.
Steter Tropfen höhlt den Stein: Auch stetiges Wiederholen setzt Veränderungen und Wandel
in Gang.
23. Versichern: Ihre Mitarbeiter möchten sicher sein, dass Ihre Aussagen auch glaubhaft sind.
Nennen Sie Fakten, Zahlen und solide Beispiele, um die Glaubwürdigkeit Ihrer Aussagen zu
untermauern. Betreiben Sie das von den Stanford­Professoren und Autoren Jeffrey Pfeffer
und Bob Sutton beschriebene evidenzbasierte Management, d. h. fällen Sie Entscheidungen
anhand stichhaltiger Tatsachen. Dennoch ist Vorsicht geboten: Wie Benjamin Disraeli einst
sagte, gibt es drei Arten von Lügen: Lügen, verdammte Lügen und Statistiken. Achten Sie
also darauf, dass Ihre stichhaltigen Tatsachen auf Ihr Unternehmen und die gegenwärtige
Situation zutreffen.
24. Zum Geschichtenerzähler werden: Wenn Sie die Masse begeistern möchten, bedienen
Sie sich realer oder erfundener Geschichten. Auch Unternehmen erkennen dies nach und
nach, was sich im wachsenden Interesse von Führungskräften an Seminaren zum
Geschichtenerzählen äußert. Egal ob Ihre Geschichte ein trauriges oder glückliches Ende
nimmt, ob es sich um mehrere kleine Geschichten aus Ihrem oder anderen Unternehmen
handelt, Geschichten eignen sich weitaus besser als Regeln oder Vorschriften, um Menschen
zu einem gewünschten Verhalten zu bewegen. Vermitteln Sie mit Ihren Geschichten
Spannung und neue Verhaltensweisen.
Extratipp: In ihrem bekannten Buch Made to Stick kombinieren die Autoren
Chip und Dan Heath eine Reihe der hier genannten Tipps und schreiben, dass
Aussagen dann am besten in Erinnerung bleiben, wenn sie verständlich
formuliert, unerwartet, kurz und bündig als glaubhafte und emotionale
Geschichte präsentiert werden.
25. Mit Bildern arbeiten: Manche Menschen denken in Bildern – besonders Führungskräfte,
die selten ausreichend Zeit haben, komplexe Aussagen oder umfangreiche Informationen
genau zu durchdenken oder zu lesen. Vermitteln Sie Ihre Aussage daher in Bildern, mit
Grafiken, Diagrammen, Zeichnungen oder Abbildungen. Beachten Sie an dieser Stelle aber
den Tipp des Präsentationsexperten Edward Tufte und vereinfachen Sie Ihre Aussagen nicht
so weit, dass Sinn und Zweck unscharf skizziert werden. Aussagekräftige Bilder zeigen
Zusammenhänge klar auf, beinhalten Anmerkungen zur Erläuterung wichtiger Punkte,
umfassen bei Bedarf Zahlen und vermeiden unnötige oder irrelevante Informationen; kurz:
Sie beantworten die richtigen Fragen.
26. Transparenz zeigen: Sagen Sie offen, wem die Veränderung nützt und warum. Wandel
bringt in einigen Fällen betriebliche Effizienz mit sich, nicht unbedingt individuelle. In der
Regel denken Mitarbeiter bei Veränderungen nur an die Auswirkungen auf ihre eigene
Person. Informieren Sie Ihr Personal daher über die allgemeinen Vorteile. Sprechen Sie
Zweifel und Bedenken offen an. Je mehr Sie diese zur Kenntnis nehmen und darauf
eingehen, desto mehr nehmen Sie Ihren Mitarbeitern auch die Angst davor. Dinge nicht
anzusprechen, ist verdächtig und schürt Widerstand. Die gleiche Wirkung haben übrigens
oberflächliche oder trügerische Aussagen.
27. Menschen zusammenbringen: Es gibt zwei Dinge, die Menschen einen: ein gemeinsamer
Feind und eine gemeinsame Sache. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter im Interesse des
Endkunden zusammen. Geschieht dies glaubhaft und werden die Vorteile für einen Dritten
überzeugend präsentiert, lassen sich Menschen dazu bewegen, an einem Strang zu ziehen.
Ihre Aussagen müssen allerdings ehrlich gemeint und wahr sein. Menschen spüren, wenn
sie manipuliert werden.
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28. Um Hilfe bitten: Wer auch immer von den Veränderungen profitiert, formulieren Sie den
gewünschten neuen Ansatz immer als einen Ruf nach Hilfe und nicht als Vorschrift.
Menschen wollen naturgemäß einander helfen und reagieren üblicherweise wesentlich
wohlwollender auf Hilferufe als auf Aufforderungen. Betonen Sie, wenn möglich, die
spezifische Rolle der einzelnen Gruppen bei der erfolgreichen Umsetzung. Dies gilt
besonders für internationale Kollegen, die von der Notwendigkeit einer Veränderung nur
mehr oder weniger überzeugt sind.
29. Ausdrucksweise beachten: Gerade bei Veränderungen im Bereich der
Unternehmenskultur muss die Sprache beachtet werden. Verwenden Sie anstelle negativer
Begriffe konstruktive Fragen. Sagen Sie anstelle von „Das klappt nicht“ eher „Wie können
wir das Problem lösen?“ Fragen Sie anstatt „Die stellen sich nur an“ vielmehr „Wie können
wir auf deren Bedenken am besten eingehen?“ Es geht darum Herausforderungen
konstruktiv zu formulieren, um aus notorischen Neinsagern engagierte Problemlöser zu
machen. Illustrieren Sie das, was Sie sagen möchten, nicht mit abstrakten und weit
hergeholten Konzepten, sondern mit anschaulichen und konkreten Beispielen. Abstrakte
Konzepte wie Integrität, Vertrauen und Komplexität lassen sich nur schwer interpretieren.
III. Mitarbeiter: Motivationsschub
Trotz ausgefeilter Strategien und einer klaren und interessanten Kommunikation hängt der Erfolg
Ihres Vorhabens letztlich daran, ob Sie Ihre Mitarbeiter verstehen und entsprechend motivieren
können. Am besten erreichen Sie dies durch eine aktive Einbindung. Einige der folgenden Tipps
zielen auf Mitarbeiter ab, andere auf den Betrieb. Sie alle aber eignen sich, um Engagement und
Motivation zu steigern.
30. Nicht vorgeben, sondern beteiligen: Ernest Hemingway sagte einmal, der beste Weg
herauszufinden, ob du jemanden vertrauen kannst, ist ihm zu vertrauen. Ebenso motivieren
Sie Menschen am besten, indem Sie sie beteiligen. Setzen Sie anstelle von Beachtung und
Einhaltung auf Engagement. Suchen Sie nach Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter bei der
Gestaltung und Umsetzung der Veränderungen einzubeziehen. Umso eher werden Ihre
Mitarbeiter den Wandel mittragen. Peter Scholtes, ausgewiesener Experten für
Qualitätsmanagement und Autor von The Team Handbook, argumentiert, dass sich
Menschen stärker für etwas einsetzen, das sie selbst mitgestaltet haben. Wenn Sie sogar
noch Ihre Kunden beteiligen können, umso besser.
31. Einflussnehmer beeinflussen: In allen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die Maßstäbe
setzen und somit die alltäglichen Verhaltensweisen vorgeben, die Ihre Unternehmenskultur
bestimmen. In den seltensten Fällen ist dies aber der Vorstand. In seinem Buch The Big
Picture zeigt Bildungsreformer Dennis Littky wie er in seinem erfolgreichen Netzwerk von
Schulen beachtliche Veränderungen erzielen konnte. Er merkt an, dass es weder die Lehrer
noch der Rektor sind, die in einer Schule die Schulkultur vorgeben, sondern die Schüler der
höheren Klassen. Folglich band er diese in die gewünschten Veränderungen mit ein, und das
Ganze funktionierte wie am Schnürchen. Wer bestimmt die Norm in Ihrem Unternehmen?
Das mittlere Management? Bestimmte einflussreiche Mitarbeiter? Wer auch immer es ist.
Versuchen Sie diese Personen in Ihr Vorhaben einzubeziehen. Das Ergebnis wird Sie
überraschen.
32. Sich bekennen: Warum tragen Sportmannschaften Trikots? Warum tragen Ärzte Kittel?
Warum haben Unternehmen Firmenlogos? Warum geben Clubs Mitgliedsausweise aus? In all
diesen Fällen geht es, abgesehen von praktischen Gründen, vornehmlich um eines:
Identität. Jede dieser Maßnahmen soll den Beteiligten ein Zugehörigkeitsgefühl vermitteln.
Versehen Sie Ihr Vorhaben, wenn möglich, mit einem einprägsamen Namen, und vermitteln
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Sie den Beteiligten das Gefühl, dazuzugehören. Hilfreich hierbei sind eigens entworfene T­
Shirts, Kaffeebecher, Kugelschreiber oder andere exklusive Artikel. Bei Bedarf können
anstelle des Projekts auch Ergebnisse oder Ursachen „gekennzeichnet“ werden (z. B. kann
die Ziffer 90 für ein Zwischenziel von 90 Tagen usw. stehen).
33. Mit Humor geht's leichter: Aus frühester Kindheit wissen wir, dass sich bittere Medizin
mit einem Löffel Zucker leichter schlucken lässt. Egal wie schwierig Ihr Vorhaben auch ist,
verfolgen Sie es mit Humor und guter Laune, mit Prämien, kleinen Wettbewerben, Feiern
und anderen Aktivitäten, an denen die Beteiligten Freude haben und die ihnen ihre
Bemühungen versüßen. Strapazieren Sie Ihre Mitarbeiter aber nicht zu sehr mit
Veranstaltungen nach Feierabend, da manche einfach gerne nach Hause zu ihrer Familie
möchten. Fallen Sie auch nicht der trügerischen Annahme anheim, dass sich eine ansonsten
negative Umgebung mit ein paar unterhaltsamen Aktivitäten grundsätzlich positiv aufwerten
ließe. Im Gegenteil: Ihr Vorhaben wird als Mogelpackung wahrgenommen. Finden diese
Aktivitäten aber in einem insgesamt angenehmen Arbeitsklima statt, kann das Ergebnis
selbst kühnste Erwartungen übertreffen.
34. Kleine Teams bilden: In der Forschung wurde gezeigt, dass kleine Teams besser
Schwerpunkte setzen und Verantwortung übernehmen können als Einzelpersonen oder
große Gruppen. Bilden Sie daher Teilteams, die für bestimmte Bereiche Ihres Vorhabens
zuständig sind. Wie viele Personen sollten diese Teams umfassen? Zwei sind nicht vielfältig
genug. Vier führt dazu, dass Positionen bezogen werden. Drei Teammitglieder sind bei
weniger umfangreichen Aufgaben durchaus geeignet. Die meisten Experten halten bei
größeren Vorhaben fünf bis neun Mitglieder für ideal. Große Teams sollten daher in kleinere
Teams dieser Größe aufgeteilt werden. Manche Experten raten zu einer ungeraden
Mitgliederanzahl, um bei Entscheidungen eine Stimmengleichheit zu vermeiden. Andere
bevorzugen eine gerade Anzahl, damit sich im Team Partnerschaften bilden können.
35. Ausgewogenheit: Damit ein Team als Ganzes effizient arbeiten kann, bedarf es
verschiedener Persönlichkeiten. Autor Tom Kelley von der preisgekrönten Designschmiede
IDEO beschreibt in seinem Buch The Ten Faces of Innovation zehn Persönlichkeiten, die drei
Hauptbereiche abdecken: Lernen, Organisation und Aufbau. Dank dieser drei
Persönlichkeiten – vom fürsorglichen über den richtungsweisenden bis hin zum
experimentellen Typen – kann gewährleistet werden, dass mehrere Sichtweisen in Betracht
gezogen werden. Ihr Team sollte zumindest aus Personen bestehen, die zielbewusst nach
Ergebnissen streben, sowie aus Personen, denen Menschen und Beziehungen am Herzen
liegen. Fehlt eine dieser Eigenschaften, wird es problematisch.
36. Das Spaghettiprinzip: Der US­amerikanische General George S. Patton verglich
Führungskompetenz mit dem Versuch, eine Handvoll gekochte Spaghetti zu bewegen.
Spaghetti lassen sich nicht schieben, man muss daran ziehen. Laut Patton sind Spaghetti
und militärische Einheiten vergleichbar: Beiden lassen sich nur von vorne bewegen. Das
heißt, dass Sie als Vorbild den neuen Prozess vorleben müssen. Ihre Mitarbeiter registrieren
das, was das Management tut, nicht das, was es sagt. Wenn Sie neue Software einführen
möchten, sorgen Sie dafür, dass das Management diese selbst verwendet. Wenn schon die
Unternehmensleitung die neue Software nicht einsetzt, warum sollten es die Mitarbeiter
tun?
37. Nicht zögern: Warten Sie nicht, bis alles perfekt ist. Setzen Sie Systeme, Prozesse oder
Daten auch dann schon ein, wenn noch Optimierungsbedarf besteht. Neue Verfahren lassen
sich am besten einführen, indem man sie anwendet. Dieser Ansatz findet auch im modernen
Fremdsprachenunterricht Anwendung. Schon der spanische Eroberer Cortés befahl seinen
Männern nach ihrer Ankunft in Mexiko, die eigenen Schiffe zu zerstören. Nur dann ist jeder
gezwungen, sich gänzlich auf etwas Neues einzulassen. Natürlich muss das neue Verfahren
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effizient sein (80 % ist eine gute Daumenregel). Lassen Sie, um den Philosophen Voltaire zu
paraphrasieren, aber nicht das Perfekte zum Feind des Guten werden. Gut sollte genug sein,
ansonsten besteht das Risiko, den Überblick zu verlieren.
38. Liste erstellen: Unterschätzen Sie nie die Vorteile von Checklisten. Damit lässt sich nicht
nur die Notwendigkeit aufwendiger Genehmigungsschritte verringern, sie bilden auch
Grundlagen, optimieren Übergaben und weisen Verantwortlichkeiten den Mitarbeitern zu,
die Ihre Prozesse umsetzen. Außerdem kann mit Checklisten die Prozessqualität merklich
verbessert werden. Fluggesellschaften verwenden Checklisten seit Jahren, und inzwischen
haben auch Krankenhäuser deren Nutzen erkannt. So konnten dank einer einzigen
Checkliste im John­Hopkins­Krankenhaus in Baltimore (USA) in einem Jahr 43 Infektionen
und acht Todesfälle vermieden werden. Zudem wurden zwei Millionen Dollar an Kosten
eingespart.
39. Mit Bedacht standardisieren: Menschen sehen in Veränderungen etwas, das ihnen
aufgezwungen wird. Werden sie verpflichtet, etwas anders zu tun oder eine Norm zu
befolgen, empfinden viele dies als einen Eingriff in ihre Freiheit. Darunter kann auch die
Kreativität leiden. Versuchen Sie daher, nicht alles auf einmal zu standardisieren.
Entscheiden Sie sich stattdessen für einen oder zwei Bereiche, die in den Augen aller
Beteiligten einer Standardisierung oder Optimierung bedürfen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter
dabei so weit wie möglich ein. Wenn das Vorhaben erfolgreich umgesetzt und angenommen
wurde, nehmen Sie den nächsten wichtigen Bereich in Angriff. Unter Nutzung von
Checklisten lassen sich auf diese Weise Verbesserungen einführen, die Ihre Mitarbeiter auch
mittragen.
40. Überflüssiges entsorgen: Miyamoto Musashi, der berühmte Samurai und
Schwertkämpfer, schrieb in seinem auch heute noch viel beachteten Buch der fünf Ringe
über Strategie, Taktik und Philosophie und über seine neuen Prinzipien. Eines dieser
Prinzipien lautet „Tue nichts Unnützes“. Dieses Prinzip bildet auch die Grundlage der bei
Toyota entwickelten schlanken Produktion. Das Unternehmen benannte sieben Arten der
Verschwendung, die es bei der Produktion abzuschaffen gelte. Auch bei der Umsetzung von
Prozessen gibt es Arten von Verschwendung, wie beispielsweise zu viele
Genehmigungsschritte, überflüssige Tätigkeiten, wirkungslose Übergaben, unnötige
Formulare, unbeachtete Informationen usw. Überprüfen Sie Ihre Prozesse auf nicht mehr
benötigte Schritte, Formulare, Datenfelder und Berichte. Wenden Sie bei der Beurteilung
strenge Kriterien an, und stellen Sie alles infrage. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ebenso
vorzugehen.
41. Weiterbilden und schulen: Ein Sprichwort besagt, wer Bildung für teuer hält, soll es mit
Nichtwissen probieren. Weiterbildung und Schulung werden oft vernachlässigt. Tatsächlich
bestimmen sie aber über Erfolg und Misserfolg aller Vorhaben. Mangelndes Wissen führt
nicht nur zu Fehlern, sondern auch zu Unzufriedenheit, Frust, negativen Gedanken und
letztendlich zu Apathie. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die richtigen Tools und das richtige
Know­how an die Hand, und Ihre Erfolgsraten werden schlagartig steigen. Weiterbildung
und Schulung sind Investitionen, die sich auszahlen. Eine Studie hat kürzlich gezeigt, dass
Unternehmen, die zu den 25 Prozent der rentabelsten Unternehmen zählen, einen
wesentlich höheren Prozentsatz in Schulungen investieren als weniger rentable
Unternehmen.
42. Formen statt urteilen: Formen Sie Verhaltensweisen, anstatt sie zu bewerten. Wie schon
der britische Professor Philip Grammage sagte, ist noch niemand durchs Messen größer
geworden. Ermitteln Sie die Hürden, die Ihren Mitarbeitern bei der Umsetzung der
Veränderungen im Wege stehen und wie Sie ihnen dabei helfen können, diese zu
überwinden. Gehen Sie dabei aber immer situationsbezogen als Vorbild voran. Manche
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50 WEGE, IHRE MITARBEITER ZU LENKEN: UNTERNEHMENSKULTUR UND BETRIEB VERÄNDERN
Mitarbeiter brauchen viel Coaching, andere weniger. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe,
diesen Unterschied zu kennen.
43. Die Goldene Regel brechen: In ihrem Buch First Break All the Rules empfehlen die
Autoren Marcus Buckingham und Curt Coffman, als erste aller Regeln die Goldene Regel zu
brechen (Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst). Stattdessen
schlagen sie vor, andere so zu behandeln, wie DIESE behandelt werden wollen. Bringen Sie
die Präferenzen Ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf Kommunikation und Lenkung in Erfahrung.
Passen Sie sich dabei auch neuen Anforderungen an. Diese können nach Region,
Funktionsbereich und anderen demographischen Faktoren und natürlich auch von Mensch zu
Mensch variieren. Hier geht es nicht nur um Einfühlungsvermögen, sondern auch darum,
Ihre Kommunikation so auf eine Zielgruppe zuzuschneiden, dass die Inhalte optimal
aufgenommen werden.
44. Kommunikationsbremse ausschalten: Das mittlere Management kommt oftmals einer
Kommunikationsbarriere gleich. Kommunikation von oben nach unten und umgekehrt geht
in dieser Ebene gerne verloren. Lassen Sie Ihr Vorhaben nicht im mittleren Management
verpuffen, sondern binden Sie diese Ebene in Ihre Initiative ein. Wie erkennen Sie die
Situation? Anhand von Mitarbeiterumfragen, Schulungen, Richtlinien und Beobachtungen
können Sie erkennen, ob Ihre Manager einbezogen werden und ob die Kommunikation in
beide Richtungen verläuft.
Extratipp: Ricardo Semler beschreibt in seinem Buch Maverick wie er aus
seiner Firma Semco eines der ungewöhnlichsten, rentabelsten und am
schnellsten wachsenden Unternehmen überhaupt machte. Da die
Unternehmenskultur an diesem Erfolg einen großen Anteil hatte, befragt
Semco seine Mitarbeiter alle sechs Monate, inwieweit Vorgesetzte der
Unternehmenskultur gerecht werden.
45. Gute Leute halten: Maßgeblich für den Erfolg der gewünschten Veränderungen ist, ob Sie
gute Mitarbeiter im Unternehmen halten können. Auch hier ist das mittlere Management
wieder der Schlüssel. Ob ein Mitarbeiter in einem Unternehmen bleibt oder es verlässt,
hängt im Allgemeinen von seinem Verhältnis zu seinem Vorgesetzten ab. Sprechen Sie mit
Ihren Top­Mitarbeitern, gehen Sie auf deren Bedenken und Bedürfnisse ein, und geben Sie
ihnen das Gefühl, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein. Sportmannschaften behandeln ihre
Stars gut. In Unternehmen sollte das nicht anders sein.
46. Talente nutzen: Veränderungen alleine sind schon schwer umzusetzen. Beflügeln Sie Ihr
Vorhaben, indem Sie Talente zu Ihrem Vorteil nutzen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre
Mitarbeiter in Bereichen arbeiten, die zu ihren Stärken zählen. Manche Menschen haben ein
Gespür für Analytik, andere sind geborene Führungskräfte, wieder andere sind
Kommunikationsexperten. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter darin, ihre Talente auszubauen.
Und achten Sie darauf, dass Ihre Veränderungen nicht dazu führen, dass Mitarbeiter mit
Aufgaben betraut werden, die ihnen nicht liegen. Sonst machen Sie womöglich noch den
Bock zum Gärtner.
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47. Erfolge sichtbar machen: Geben Sie sämtliche Erfolge im Unternehmen bekannt –
entweder per Aushang oder auf einer eigenen Webseite. Das schafft Anerkennung für
erbrachte Leistungen, fördert das Engagement und motiviert Andere zum Mitmachen. Als
Napoleon die Medaille der Ehrenlegion in Frankreich einführte, sagte er sinngemäß, ein
Soldat würde lang und hart kämpfen für dieses bunte Band. Und er behielt Recht.
48. Barrieren abbauen: In Unternehmen gibt es zahlreiche Barrieren, die Mitarbeiter an einer
effizienten Zusammenarbeit und Erledigung ihrer Aufgaben hindern. Finden Sie heraus,
welche Barrieren es in Ihrem Unternehmen gibt (ungeeignete Zusammenarbeit, schlechte
Organisationsstrukturen, unzureichende Arbeitsplätze oder Richtlinien die Prozesse
behindern). Suchen Sie auch die Barrieren, die Ihre Mitarbeiter an der Umsetzung Ihres
Vorhabens hindern, und bauen Sie sie ab.
49. Die Veränderung verändern: Nein, das ist kein Tippfehler. Um neu auftretenden
Situationen gerecht zu werden, müssen Veränderungen manchmal verändert oder sogar
rückgängig gemacht werden. Innovative Unternehmen wissen dies instinktiv und
experimentieren daher mit verschiedenen Verfahren. Bei Bedarf ändern Sie einfach den
Kurs. Spielen Sie Veränderungen daher erst im kleinen Kreis durch. Zögern Sie auch nach
einer flächendeckenden Umsetzung einer Veränderung nicht, neue Segel zu setzen, wenn
Sie mit den Ergebnissen nicht zufrieden sind. Verhalten Sie sich nicht wie ein Kapitän, der
vom Kurs abkommt und erwartet, dass sich der Leuchtturm ebenso verschiebt.
50. Weitermachen: Vergessen Sie nicht den griechischen Philosophen Heraklit, der sagte:
Nichts ist so beständig wie der Wandel. Ihr Vorhaben endet nicht mit Erreichen der
gesetzten Ziele. Beurteilen Sie den Erfolg, und legen Sie dann neue Ziele fest. Dabei spielt
es keine Rolle, ob diese groß oder klein sind. Hauptsache, es werden neue Ziele festgelegt.
Im Leben gibt es keinen Stillstand, Technologien verharren nicht und auch die Konkurrenz
entwickelt sich stetig weiter. Gute Unternehmen reagieren auf Veränderungen. Erfolgreiche
geben Veränderungen vor. Und zwar ununterbrochen.
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50 WEGE, IHRE MITARBEITER ZU LENKEN: UNTERNEHMENSKULTUR UND BETRIEB VERÄNDERN
V. Mit Planview zum Vorreiter werden
Sie haben gesehen, dass die Einführung neuer Prozesse oder Software mit Bedacht in Angriff
genommen werden muss. Viele Unternehmen scheitern aber daran, dass ihre Initiativen zu
kompliziert sind oder dass nicht ausreichend Kapazitäten für die Umsetzung vorhanden sind.
Üblicherweise liegt das an mangelnder Planung, schlechter Kommunikation oder einem fehlenden
Verständnis für die Belange der Mitarbeiter. Aus diesem Grund entwickelt Planview Lösungen, die
Software, Prozesse, bewährte Vorgehensweisen, Tipps, Leitfäden, Vorlagen, Schulungen,
Konfigurationshilfen, Beratungsleistungen, ein Online­Knowledge­Portal und Verfahren für
Implementierung und Einsatz vereinen. Damit Sie Ihre Initiativen erfolgreich verwirklichen können.
Alle Lösungen von Planview ® beinhalten diese wertvollen Komponenten, die Ihnen dabei helfen,
Prozesse optimal auszuarbeiten und Ihre Investitionsrendite zu steigern.
Mit den Portfoliomanagement­Lösungen von Planview können Unternehmen die Lücke zwischen
Strategie, Finanzen und operativem Betrieb schließen. Bei unserem portfoliogestützten Ansatz
werden Ideenfindung, Strategie, Betriebsplanung, Ausführungsmanagement und Finanzen
gebündelt und ergeben somit ein genaues Bild der damit erzielten Wertschöpfung im gesamten
Unternehmen.
Unsere Spezialisierung auf End­to­End­Portfoliomanagement ermöglicht Unternehmen, Innovation
aktiv voranzutreiben und die operative Effizienz unternehmensweit zu steigern – von der
Kundenmeinung durch alle Instanzen bis hin zur Auslieferung und Messung der eigentlichen
Wertschöpfung.
Mit seinem ganzheitlichen Ansatz unterstützt Planview Ihr Unternehmen, sich auf Veränderungen
einzustellen, verschiedene Bereiche aufeinander abzustimmen und auch in von Wandel geprägten
Zeiten erfolgreich zu bleiben.
Wenn Sie mehr über die Lösungen von Planview erfahren möchten, wenden Sie sich bitte direkt an
uns:
+49 721 9597 0
info@planview.eu
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VII. Der Autor
Jerry Manas, Senior Editor bei Planview, ist Autor des Bestsellers
Napoleon on Project Management. Seine Kernthesen über einfache
Strukturen und einen genauen Fokus werden von Business­Experten
gerne zitiert.
Als Autor, Redner und Berater ist Jerry Manas besonders für seine
Fähigkeit bekannt, komplexe Informationen und Prozesse klar und
verständlich abzubilden.
Seine Arbeiten wurden in zahlreichen Publikationen erwähnt,
insbesondere Leadership Excellence, The National Post, The Globe and
Mail, The Chicago Sun Times, The Houston Chronicle. Er hat unzählige
Beiträge verfasst und war Gast zahlreicher Radiosendungen.
In seinem Buch Napoleon on Project Management zog er hilfreiche Parallelen zwischen der
brillanten Strategieplanung Napoleons und den Erfolgen in der heutigen Geschäftswelt. Die
namhafte US­Zeitschrift Kirkus Reviews kürte das Buch zur ultimativen Fallstudie für ein
erfolgreiches Projektmanagement. Napoleon on Project Management wurde in acht Sprachen
übersetzt.
Sein Buch Managing the Gray Areas beschäftigte sich mit einer neuen Sichtweise bei der Lösung
typischer Führungsprobleme und wurde von Pat Williams, Vorstand des US­Basketballteams
Orlando Magic, als neuer Leitfaden für Führungskräfte bezeichnet.
Für seinen Bestseller 42 Rules for Creating hat er mit dem Creating WE Institute
zusammengearbeitet. Das Buch stand bei Amazon im Bereich Führungskompetenz, Management,
Motivation und Betriebsverhalten an erster Stelle. Seine neueste Publikation Project Lessons
from the Roman Empire widmet sich Lektionen über Führungskompetenz und Kommunikation,
die sich aus dem Aufstieg und Fall Roms ziehen lassen.
Jerry Manas ist Mitbegründer von The Creating We Institute, einer internationalen
Ideenschmiede zur Förderung gemeinschaftlicher Aktivitäten durch Zusammenarbeit, Forschung
und Veröffentlichung. Als bekanntes Sprachrohr in der Blogger­Community ist er zudem
Mitbegründer des beliebten Blogs PMThink! sowie Gründungsmitglied des Rats für Neue Medien
des Project Management Institute.
Bei Planview widmet sich Jerry Manas mit großer Sachkenntnis und Begeisterung der
Entwicklung von Best Practices, mit denen Unternehmen im Hinblick auf Geschäftsprozesse und ­
rollen große Erfolge erzielen können. Außerdem engagiert er sich beim Aufbau einer Community
zu Themen wie Innovation, Kapazitätsplanung, Portfolio­ und Projektmanagement und vieles
mehr.
Ihre Anregungen und Feedback sind bei Jerry Manas immer willkommen. Schreiben Sie einfach
an jmanas@planview.com.
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