Veranstaltung: 8. Silicon Saxony Day Wann: Am 24. Juni 2013 im ...

Rede
Veranstaltung:
Wann:
8. Silicon Saxony Day
Am 24. Juni 2013 im Tagungszentrum des
Akademiehotels Dresden
von Dr. Thomas Alslev Christensen, Ministerialrat und Leiter der Abteilung Innovationspolitik
des dänischen Ministeriums für Forschung, Innovation und weiterführende Bildung
13. Mai 2013
Ref.-nr. 13/009798-01
Strukturwandel in Europa – smarte Cluster als Motoren für
Innovation und Wachstum im globalen Wettbewerb
[Sehr geehrte Damen und Herren,] vielen Dank für die Einladung,
am achten Silicon Saxony Tag teilzunehmen. Ich freue
mich in Dresden zu sein! Der Silicon Saxony Tag konzentriert
sich darauf:
‣ wie sich „eine Smart Factory, eine Smart City und ein Smart
Cluster“ entwickeln und was sie bewirken und

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‣ wie Unternehmen von exzellenten Clusterstrukturen
profitieren können, und damit innovativer, erfolgreicher und
internationaler sind als Unternehmen, die allein agieren.
1. Die Themen der Rede
Mein Vortrag hat die Überschrift „Smarte Cluster als Motoren
für Innovation und Wachstum im globalen Wettbewerb.“ Erlauben
Sie mir, das Privileg der ausländischen Gastredner zu nutzen,
und den Bogen etwas weiter zu spannen:
Um welche smarten Cluster geht es,
- damit Cluster relevanter für die Zukunft der Gesellschaft
sein können,
- damit smarte Cluster die Antwort auf die Frage sein können,
„Wovon sollen wir in 15 Jahren leben?“,
- und damit die Aktivitäten der Cluster zu einem erfolgreichen
Umstellungsprozess in den Unternehmen und in ganzen
Branchen beitragen können?

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Und weiter: um welche exzellenten Clusterstrukturen geht es,
- damit die Effekte der Zusammenarbeit zwischen Forschung
und Wirtschaft – die sogenannten „von Professor zu Profit“
Effekte – schneller und grösser sein können,
- damit Patente und Erfindungen schneller in Gründungen und
neue Produkte umgesetzt werden können,
- und damit Wissen und neue Erkenntnisse gesellschaftlich
relevanter sein und sich viel schneller und breiter in der Gesellschaft
ausbreiten können?
Ich möchte deshalb folgende Fragen beleuchten:
Was ist eigentlich intelligente Spezialisierung? Und was ist
ein smartes Cluster? Nur neue politische Modewörter? Noch
ein neues Buzz von der Europäischen Union?
Wie funktioniert ein smartes Cluster? Was sind die Merkmale
und Wirkprinzipien? Welche rolle können smarte Cluster im
Kontext der intelligenten Spezialisierung spielen?

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Welche Vorteile können Clusteraktivitäten den Unternehmen
bieten?
Und welche Anforderungen stellen die Unternehmen an die
Clustermanager?
Ich gebe Ihnen auch einen Einblick in das Konzept des neuen
paneuropäischen Clusterexzellence-Benchmarkings und in das
Denken der vielen kleinen Nachbarländer Deutschlands.
Wie denkt man über und reagiert auf die Bedeutung des globalen
Wettbewerbs für den Aufbau von smarten Clustern?
2. Das Denken und der Fokus in Europa
Das heutige Thema ist ein sehr aktuelles Thema in ganz Europa,
weil exzellente Clusterstrukturen und Smart Cluster ohne Zweifel
wichtig für Wachstum und Innovation sind. Aber auch weil Clus-

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ter ein Ansatz zur Erneuerung der Wettbewerbsfähigkeit Europas
sind, vor allem auch der heutigen Krisenländer in Südeuropa.
Aber der Ausgangspunkt für Clusterpolitik und smarte Cluster
variiert. Nach der Wiedervereinigung Deutschlands waren die
neuen Bundesländer gezwungen, auch einen umfassenden
Strukturwandel in der Wirtschaft und einen Wandel in den Wertschöpfungsstrukturen
zu vollziehen.
Durch den deutschen Strukturwandel auf dem Arbeitsmarkt und
in der Wirtschaft und durch den Fokus auf makroökonomischer
Stabilität hat sich Deutschland heute große Vorteile in Clusterentwicklung,
Wachstum, Innovation und globalem Wettbewerb
geschaffen.
Dies war nicht der Fall in vielen anderen Teilen Europas. Nach
dem Ende der 80er-Jahre mit ihrem hohen Wachstum bestanden
die Hauptherausforderungen in den 90er-Jahren in Südeuropa

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darin, Währungsstabilität, Haushaltsdisziplin, und Preisstabilität
zu schaffen, um den Konvergenz-Kriterien der Wirtschafts- und
Währungsunion in der Europäischen Union zu genügen.
In Großbritannien und den nordischen Staaten lag der Fokus in
den 90er-Jahren auch nicht so sehr auf dem Strukturwandel in
der Wirtschaft als auf Reformen der Produktmärkte, Arbeitsmärkte
und Finanzmärkte und auf den großen Finanz- und Währungskrisen
in den Ländern.
Die Bedeutung des Strukturwandels, der Clusterentwicklung
und des Aufbaus von smarten Clustern war in den meisten anderen
europäischen Ländern weit weniger anerkannt.
3. Smarte Spezialisierung und smarte Cluster
Die Europäische Kommission hat im Rahmen der Strategie Europa
2020 das Konzept von smarter Spezialisierung introduziert.

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Der Kern dieses Konzepts ist, dass jede Region eine Strategie
zur intelligenten Spezialisierung entwickeln soll.
Das Denken in der Strategie Europa 2020 gleicht in den neuen
Bundesländern dem InnoRegion/UnternehmenRegions-
Programm des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
von 1999.
Die Idee der Europäischen Kommission ist, dass durch die Entwicklung
intelligenter Spezialisierung für jede Region
- öffentliche Gelder effizienter genutzt werden,
- Innovationsressourcen die größtmögliche Wirkung erzielen
- Und diese einhergeht mit Maßnahmen zur Verbesserung von
Qualifikation, Bildungsniveau und Wissensinfrastruktur.
Für die Politik bedeutet Spezialisierung auch:
‣ Erstens: Konzentration der Ressourcen auf thematische
Schlüsselprioritäten,

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‣ Zweitens: Wettbewerbsfähigkeit durch mehr Kooperation
zwischen Forschung und Wirtschaft,
‣ Drittens: Nachhaltigkeit und eine effiziente Koordinierung der
Maßnahmen,
‣ Viertens: die Unterstützung von Clustern mit kritischer Masse,
Exzellenz, Service für kleine und mittlere Unternehmen
und Förderung von Forschung, Ausbildung und Fortbildung.
‣ Und schließlich, eine engere Zusammenarbeit für Wirtschaft,
Wissenschaft und Politik.
Der Trend zur Vernetzung schlägt sich jetzt überall in Europa in
der Wirtschaft nieder. Es gibt auf regionaler und nationaler Ebene
viele Netzwerke und Cluster.
4. Gold-Label Silicon Saxony - exemplarisch für den
Strukturwandel

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Exemplarisch für den Strukturwandel durch smarte Cluster und
gezielte Förderprogramme ist Silicon Saxony. Und das Spitzencluster
Cool Silicon ist ein gutes Beispiel dafür, wie durch die
Kombination von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Führung
von Clusterstrukturen eines der erfolgreichsten Cluster in
Deutschland und Europa etabliert worden ist.
Es ist kein Zufall, und es ist nicht selbstverständlich.
Das Management des Silicon Saxony Clusters hat exzellente
Clusterstrukturen entwickelt und die wesentlichen Markttrends
frühzeitig identifiziert. Unternehmen, Forschungseinrichtungen
und Politik haben dank der Clusteraktivitäten die Gelegenheit
genutzt, durch Interaktion, Zusammenarbeit und Open Innovation
Wachstum und Potential der Region zu stärken. Silicon
Saxony hat den europäischen Gold-Label für exzellentes Cluster
Management erhalten. Europa schaut auf die Erfolge in Sachsen.

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Ein Gold-Label basiert auf einem Benchmarkingsystem für
Clustermanager. 31 Indikatoren messen die Kompetenz des
Cluster Managers sowie Qualität und Effekte des Clusters.
Die Indikatoren fokussieren auf fünf Anforderungen für ein
smartes Cluster:
‣ Erstens, die Struktur des Clusters muss nachhaltig sein. Diese
Anforderung basiert auf dem Alter, der legalen Form, der
Dynamik, der geografischen Konzentration und der Internationalisierungsfähigkeit
des Clusters.
‣ Zweitens, das Clustersekretariat soll eine kritische Masse
haben, kurzfristige und langfristige Strategiepläne für das
Cluster sowie konkrete Arbeitspläne für die Rolle der verschiedenen
Clusterpartner und Clustermanager entwickeln.

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‣ Drittens, die finanzielle Haltbarkeit der Clusterorganisation
soll langfristig gesichert werden,
‣ Viertens, viele verschiedene und relevante Clusterwerkzeuge
für die Clustermitglieder sollen angeboten werden.
‣ Fünftens, die Clusteraktivitäten sollen den Unternehmen
Wachstums- und Innovationseffekte, Branding, Profilierung
und attraktive Kooperationspartner ermöglichen.
Nur wenige der vielen tausend Cluster in Europa haben exzellente
Clusterstrukturen und können sich als smarte Cluster bezeichnen.
Silicon Saxony ist eines von nur 16 Gold-Clustern in Europa.
Und Cool Silicon ist eines von 15 Spitzenclustern in Deutschland.
Ihresgleichen findet man fast kaum in den anderen europäischen
Staaten.

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5. Die Merkmale eines Clusters, die Cluster Vorteile für
die Unternehmen und andere Mitglieder anbieten!
Ein smartes Cluster bietet drei klare Vorteile: Die Unternehmen
können
‣ Erstens, schneller ihre Entwicklungsziele für die Organisation
und ihre Produkte erreichen,
‣ Zweitens, vorhandene Ressourcen mit Zusammenarbeitspartnern
effizienter nutzen
‣ Und drittens schneller mit einem marktfähigen Produkt oder
neuen Dienstleistungen auf den Markt kommen.
Es gibt auch drei zentrale Merkmale eines Clusters, die bedeutende
Cluster Vorteile für die Unternehmen bieten:
Ein Schlüsselmerkmal ist der Brückenschlag zwischen Unternehmen,
Hochschulen und Forschungsinstituten. Das Ziel des

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Brückenschlags ist effiziente Verbreitung und effizienter Austausch
von Wissen und Technologien.
Das zweite Merkmal ist die Triple-Helix-Partnerschaft. In smarten
Clustern arbeiten Unternehmen, Industrieverbände, Hochschulen,
Forschungseinrichtungen, Politik und öffentliche Verwaltung
zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Auf
diese Weise soll ein tragfähiges Cluster etabliert und entwickelt
werden. Ein tragfähiges Cluster muss langfristig bereit sein, sich
im internationalen Wettbewerb zu behaupten und sich den immer
neuen globalen Herausforderungen schneller anzupassen.
Nur so funktioniert ein Cluster langfristig zum Wohl der Mitgliedsunternehmen
und der Gesellschaft.
Das dritte Merkmal nimmt internationale Zusammenarbeit für
kleine und mittlere Unternehmen in den Fokus. Durch Interaktion
mit den Clusterakteuren in In- und Ausland und bedarfsgerechte,
gezielte Dienstleistungen können Unternehmen leichter

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neue Märkte auftun, ihren Export steigern und internationale
Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit ausländischen Partnern
initiieren.
Die quantitative Bedeutung von smarten Clustern für Wachstum
und Beschäftigung ist nur schwer, wenn auch nicht unmöglich
zu dokumentieren. Ein dänisch-deutsches Forscherteam hat die
unterschiedlichen privatwirtschaftlichen Effekte der verschiedenen
Aktivitäten in Clustern analysiert.
Von kleinen und mittelgroßen Unternehmen, die an Cluster- und
Netzwerkaktivitäten teilnehmen, werden viermal so viele innovativ
wie in entsprechenden KMU, die nicht an Clusterkooperationen
teilnehmen, aber dieselben statistischen Merkmale wie
die teilnehmenden Unternehmen besitzen.
Cluster und Netzwerke tragen auch dazu bei, dass viermal so
viele Unternehmen gemeinsame Innovations- und Forschungs-

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projekte mit externen Wissenspartnern starten im Vergleich zu
entsprechenden Unternehmen ohne Cluster- und Netzwerkkooperation.
Das bedeutet auch im Durchschnitt knapp 10 Prozent
höhere Produktivität pro Mitarbeiter.
Auf diese Weise ist die Rendite für die Unternehmen bedeutend
höher, wenn die Investition in Forschung und Netzwerkzusammenarbeit
gleichzeitig stattfindet.
Wie hoch die Effekte der Clusteraktivitäten für die Unternehmen
aber letztlich sind, hängt auch davon ab, wie gut der Clustermanager
die Clusterpartner zu unterstützen imstande ist:
‣ Erstens: Kooperationen müssen initiiert, begleitet, regelmäßig
überprüft und wenn nötig modifiziert werden.
‣ Zweitens: das Cluster muss gute aktive Clusterpartner engagieren
und Cluster-Dienste mit hohem Mehrwert für die
Clustermitglieder anbieten, und

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‣ Drittens: die Clusterakteure müssen die Möglichkeiten durch
enge Zusammenarbeit und Open Innovation mit den anderen
Clusterpartnern verstehen und nutzen.
Was bedeutet das anders als: Zusammenarbeit müssen exzellent
initiiert und gemanagt werden. Wirkungsvolle Kooperationen
verlangen engagiertes und kompetentes Management. Das sollte
Chefsache an Cluster, Hochschulen und Unternehmen sein.
6. Die Bedeutung von aktivem Clustermanagement: die
Ergebnisse des paneuropäischen Benchmarking-
Projekts
Noch immer unterschätzen viele die Bedeutung von Clustermanagement.
Gutes Management ist nicht nur zentral für die Finanzierung
der Clusterorganisation, für ihr Profil, für ihre innere
Organisation und für die Motivation aller, die am Cluster arbei-

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ten oder an Clusteraktivitäten teilnehmen, sondern auch für die
Effekte der Unternehmen.
Das paneuropäische Cluster-Benchmarking zeigt, dass die Clustermanager
eine große Rolle für die Effekte des Clusters spielen.
Clusterorganisation und Clustermanager stehen in Zentrum
von Entwicklung und Implementierung der Clusterwerkzeuge
und des Clusterstrukturwandels.
Die paneuropäische Studie zeigt auch:
‣ dass Clustermanagements mit vielen Services größere Effekte
für die Clusterakteure produzieren.
‣ dass der Clustermanager Zeit benötigt, um Werkzeuge mit
Wirkungseffekten zu entwickeln und zu implementieren.
‣ dass Cluster mit großer Bedeutung für Innovation und
Wachstum öfter als andere Cluster mehr Mitglieder, eine
formellere Organisationsstruktur, eine klarere Strategie für

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das Cluster, und klarere Rollen- und Verantwortungsbeschreibungen
für die Clustermitglieder haben.
Die Clusterorganisationen, die die größten Effekte für die Unternehmen
schaffen, bestehen schon eine Reihe von Jahren und
haben es vermocht, die relevanten und kompetentesten Akteure
auf nationaler Ebene zusammenzubringen, und sich durch ein
starkes und kompetentes Management zu entwickeln.
Clustermaßnahmen sind somit sowohl auf mittlere als auch auf
längere Sicht am effektivsten. Die Maßnahmen sollen die Entwicklungsmöglichkeiten
der guten Cluster fördern und gleichzeitig
soll innerhalb neuer vielversprechender Wirtschaftsbereiche
Platz geschaffen werden für zukünftige Cluster und Wachstumsunternehmen.
Die Maßnahmen müssen auch die Wachstumsgewerbe der Zukunft,
die Emerging-Cluster, finden und entwickeln.

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7. Von intelligenter Spezialisierung zu intelligenter Diversifizierung
Die Konvergenz der einzelnen Technologien und die neuen
Technologien, Produkte und Dienstleistungen verändern nicht
nur einzelne Unternehmen, sondern auch ganze Branchen und
Cluster. Die Clusterorganisation beeinflusst auch Umstellungsprozesse
in Branchen und Industrien.
Effektive Clustermaßnahmen und tüchtige Clusterorganisationen
können dazu beitragen, zu sichern, dass Unternehmen und
ganze Industrien einen erfolgreichen Umstellungsprozess auf
wissensbasierte und konkurrenzfähige Produktion durchlaufen.
Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Die eine Generation baut die
Straße, auf der die nächste fährt.“

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Ein Beispiel hierfür ist das dänische „Innovationsnetzwerk Lifestyle“,
das eine zentrale Rolle gespielt hat bei der Transformierung
der unter der Krise leidenden alten dänischen Generation
der Holz- und Möbelindustrie in eine neue Industriegeneration
und in ein erfolgreiches Cluster, das hochwertige Design- und
Lifestyle-Produkte verkauft. Ein smartes Cluster konzentriert
sich deshalb nicht nur auf das, wovon wir heute und morgen,
sondern auch in 15 Jahren leben sollen.
Es ist ein zentrales Kriterium für die Nachhaltigkeit und die Zukunftsfähigkeit
von einem Cluster, dass das Cluster neben der
regionalen Spezialisierung auch das Potenzial für eine intelligente
Diversifizierung erfüllt.
Ein smartes Cluster hat die Fähigkeit, die Absorption von neuen
Partnern, neuem Wissen und neuen Technologien zu fördern.

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Durch diese Absorptionskapazität steigt das Potenzial für eine
thematische und strukturelle Entwicklung des Clusters, weil das
Cluster den Ausbau von Forschungs- und Innovationspotenzialen
in fokussierten Forschungsfeldern oder eine Diversifizierung
in wirtschaftlichen Sektoren bewirkt. Eine zentrale treibende
Kraft ist auch hier das Clustermanagement.
8. Wirkprinzipien des smarten Clusters
Die zentralen Wirkprinzipien des smarten Clusters sollen sich
deshalb in Netzwerkzeugen manifestieren, die sowohl konkrete,
kurzfristige Vorteile für die Clusterpartner als auch langfristige
Effekte für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Umstellung
der Unternehmen generieren.
Nicht alle Cluster bieten den Partnern dieselben Clusterwerkzeuge
an, weil Mitglieder verschieden sind und unterschiedlichste
Herausforderungen haben.

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Zu den gefragtesten Werkzeugen mit kurzfristigen Vorteilen gehören:
‣ Wissensaustauch und Erfahrungsaustauch,
‣ Matchmaking, Kooperationen und Aktivitäten zwischen Unternehmen
von In- und Ausland, und zwischen Forschungsund
Technologieinstituten, Hochschulen, Unternehmen und
verschiedenen anderen Akteuren,
‣ sowie Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsprojekte.
Das Clustermanagement ist treibende Kraft bei der Identifikation
und Implementierung dieser Clusterwerkzeuge. Es ist für die
Effekte und die Unternehmen aber wichtig, dass die Werkzeuge
sich am Bedarf orientieren.
Für die Nachhaltigkeit des Clusters muss das Management auch
Werkzeuge mit langfristigen Wirkungen anbieten. Clusterwerkzeuge
mit langfristigen Effekten auf die Unternehmen und ande-

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re Partner haben große Bedeutung, aber einen ganz anderen
Charakter als die kurzfristigen Werkzeuge.
Die langfristige Entwicklung eines Clusters hängt davon ab,
dass die regionalen Rahmenbedingungen für das Cluster gute
Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, und dass das Branding
des Clusters stark und attraktiv ist.
Zu den populärsten Werkzeugen mit langfristigen Effekten gehören
‣ Kooperationen und Partnerschaften zwischen Unternehmen
und Ausbildungs- und Fortbildungsinstitutionen, um neue
Ausbildungen zu entwickeln,
‣ Rekrutierungs- und Mobilitäts-Maßnahmen,
‣ Der Aufbau von Branding und Profilierungswerkzeugen und
‣ Trendanalysen, Zukunftsforschung und Entwicklungsaussichten
für Technologien.

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Zu den Werkzeugen mit Wirkung für die intelligente Spezialisierung
und die Möglichkeit, ein Sub-Netzwerk zu entwickeln
gehören auch
‣ die Zusammenarbeit mit Clustern und Netzwerken in anderen
Bereichen und Zugang zu neuen Partnern und Akteuren
in anderen Branchen,
‣ langfristige und große Forschungs- und Entwicklungsprojekte
mit mehreren Teilnehmern und
‣ konkrete Roadmaps und Zielstellungen für netzwerkübergreifende
Zusammenarbeit.
Dies sind auch die ersten Schritte in einer intelligenten Diversifizierung.
Ein Beispiel ist auch hier Silicon Saxony, das sich
zum führenden Mikroelektronikstandort in Europa entwickelt
hat. Durch eine intelligente Strategie, Trend- und Marktanalysen
und Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen mit Partnern
aus dem eigenen Netzwerk und aus anderen Netzwerken entstand
ein Sub-Netzwerk mit einer führenden Position im The-

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mafeld Energieeffizienz der Informations- und Kommunikationstechnik.
Am Ende wurde ein neues Spitzencluster „Cool Silicon“
ausdifferenziert.
Finanzierungsmodelle für die Entwicklung der Clusterorganisation
sind wichtig für Nachhaltigkeit und Wirkung des Clusters.
Es ist leichter, die Unternehmen zu überzeugen, Werkzeuge mit
kurzfristigen Effekten zu finanzieren.
Dagegen ist es schwieriger, Werkzeuge mit langfristigen Effekten
zu finanzieren, aber genau diese Werkzeuge sind Voraussetzungen
für Nachhaltigkeit sowie intelligente Diversifizierung
und Umstellungspotenzial des Clusters.
Hier spielt Politik eine große Rolle. Förderprogramme können
sichern, dass es für die Clusterorganisationen langfristige Entwicklungsperspektiven
gibt. Durch dieses Engagement der Poli-

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tik werden Entwicklung und Implementierung von Werkzeugen
mit langfristigen Wirkungen unterstützt.
Bei dem Ausbau von neuen Netzwerken muss die Politik auch
vorsichtig sein. Es handelt sich nicht um die Menge von Netzwerken
und um die Anzahl der Mitglieder, sondern um die Qualität.
2005 gab die dänische Regierung ein Wahlversprechen. Sie
versprach eine Menge neuer Netzwerke und Cluster.
In einigen Bereichen wurden neue Cluster mit öffentlicher Unterstützung
für Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Unternehmen
schnell etabliert. Nach einer Evaluierung wurden
viele Netzwerke geschlossen. Es wurde auch klar, dass es in einem
Cluster wenige richtige Unternehmen gab. Die Forscher
hatten ihre eigenen individuellen Unternehmen erstellt und kollaborierten
mit sich selbst, um öffentliche Gelder zu bekommen.

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Eine Clusterpolitik mit Fokus auf die zentralen Clustermerkmale,
Wirkprinzipien und Anforderungen der smarten Cluster ist
die Antwort auf diese Herausforderung.
9. Kritische Punkte für ein smartes Cluster
Es gibt viele kritische Punkte, an die sich die Clusterorganisation
und die Mitgliedspartner anpassen und gewöhnen sollen.
Wirtschaftsorganisationen betrachten oft die Clusterorganisation
als Konkurrent anstatt als Zusammenarbeitspartner. Aber die
zentralen Merkmale des Clusters unterschieden sich von denen
der Wirtschaftsorganisation, die als aktive Clusterpartner für
ihre Mitgliedsunternehmen nützlich sein könnte. Doch die Wirtschaftsorganisation
muss nicht die Clusterorganisation entführen
oder als Geisel nehmen. Das Cluster muss eine neutrale
Plattform sein.

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Ein weiterer kritischer Punkt ist das Engagement der Forschungsinstitute.
Durch Forschungskooperation und Wissensaustausch
bekommen die Forscher Zugang zu neuen Daten.
Diese bedeuten Vorteile für die Forschung und die Forscher.
Forschungsanalysen zeigen, dass die Patentierungsaktivität, die
Gehälter der Forscher und Publikationsaktivitäten bedeutend
höher für Forscher sind, die an Forschungskooperationen mit
Unternehmen teilnehmen als für entsprechenden Forscher, die
nicht an Kooperationen teilnehmen. Hochschulen und Forscher
sollen das Cluster als Chance, für bessere Forschung sehen, anstatt
als Bedrohung ihrer akademischen Freiheit.
Ein Punkt für Aufmerksamkeit ist auch, dass viele Forscher von
Forschungsinstituten eigene Netzwerke für Unternehmen haben.
Diese unterstützen neue Forschungskooperationen und Forschungs-
und Entwicklungsinvestitionen in den Unternehmen
und in den Instituten. Statt Zusammenarbeit mit relevanten
Clusterorganisationen besteht die Gefahr, dass diese kleinen

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Netzwerke auf sich selbst konzentriert bleiben. Dadurch riskieren
die Forscher und die Unternehmen, dass die kleinen Unternehmensnetzwerke
degenerieren, auf längere Sicht unhaltbar
sind und letztendlich den Strukturwandel verpassen, den sie in
einem Smart Cluster erleben könnten.
Statt die Clusterorganisation zu ignorieren wäre es besser für
Forschungsinstituten und Unternehmen, ein aktives Sub-
Netzwerk innerhalb eines smarten Clusters zu sein.
Es gibt auch kritische Herausforderungen in einem Spitzencluster:
Es braucht Zeit, große Forschungskooperationen zu initiieren
und zu koordinieren.
Sehr große Projekte sind am interessantesten für Forschungseinrichtungen,
Hochschulen und große Unternehmen.
Die kleinen und mittleren Unternehmen haben fast keinen
Einfluss auf den Inhalt der großen Forschungs- und Entwick-

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lungsprojekte, und es ist schwierig, von den Aktivitäten kurzfristig
zu profitieren.
Flexibilität und Offenheit der größeren Partner für die Bedürfnisse
der kleinen Unternehmen sollen ein zentrales Thema sein.
Die Höhe der Förderung in einem Spitzencluster bedeutet, dass
die Forscher mehr den Fokus auf Forschung und Wissenschaft
und weniger auf Innovation und Zusammenarbeit mit den kleinen
Unternehmen richten. Die Risiken, die wir in Dänemark
sehen, sind Hindernisse für Kooperationen zwischen Forschern
und den kleinen und mittleren Unternehmen.
Ein weiterer kritischer Punkt sind schließlich die vielen nicht
ausreichend koordinierten politischen Maßnahmen. Fehlende
Koordination der neuen Maßnahmen und Fördermodelle zwischen
Ministerien und Behörden auf lokaler, regionaler und nationaler
Ebene bedeuten, dass öffentliche Gelder nicht effizient
genutzt werden, und dass es keine Konzentration der Ressour-

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cen auf thematische Schlüsselprioritäten, weniger Transparenz
und Kooperation zwischen relevanten Partnern und weniger
Maßnahmen zur Verbesserung von Exzellenz, Qualität und
Kompetenzen und kein Nachhaltigkeit der Maßnahmen gibt.
10. Abschluss und Zusammenfassung
Zusammengefasst, exzellente Clusterstrukturen, smarte Cluster
und Netzwerke existieren nicht nur in Deutschland, sondern auch
in den nordischen sowie einigen anderen europäischen Ländern.
Die besten Cluster der Zukunft werden sogenannte smarte Cluster
sein. Viele Cluster von heute sind auf dem Weg dorthin.
Wir sind in Nordeuropa aber mehrere Jahre voraus und weiter in
dem Strukturwandel, der zu einer nachhaltigen Gesellschaft mit
einer wettbewerbsfähigen Wirtschaft führt, dank der Umstellungsbereitschaft
der Unternehmen, der Politik und der Bevölkerung
und dank der Tüchtigkeit der Cluster und von Forschung
und Lehre.

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Aber das Leben in einem Cluster ist nicht leicht. Es gibt wie gesagt
viele kritische Herausforderungen. Die Clustermanager
müssen Wege finden, die Unternehmen dazu zu überreden, in
das Überleben ihrer eigenen Branchen einzuwilligen. Wie viel
netzwerkübergreifende Kooperation und Netzwerkzeuge mit
langfristigen Wirkungseffekten sind möglich? Wie sieht die optimale
Balance aus zwischen kurzfristigen und langfristigen
Wirkungseffekten?
Es ist eine Kunst, die Clusterwerkzeuge richtig einzusetzen. Unterschätzen
Sie nicht die Notwendigkeit eines kompetenten
Cluster-Managements.
Ich hoffe, dass das Silicon Saxony Cluster in Zukunft nachhaltig
und erfolgreich sein wird, und dass viele Unternehmen Kooperationen
initiieren und deutlich davon profitieren.

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Willy Brandt hat einmal gesagt: „Der beste Weg, die Zukunft
vorauszusagen, ist, sie zu gestalten“. Die Zukunft zu gestalten
ist die Aufgabe einer smarten Clusterorganisation. Es wäre wünschenswert,
wenn Kooperation und Internationalisierung der
Clusteraktivitäten von Silicon Saxony auch in Zukunft zu vielen
deutsch-dänischen Zusammenarbeitsprojekten gestaltet würden.
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei
der Arbeit im Smart Cluster Silicon Saxony.