Perspectives - Oliver Wyman

Perspectives Nr.I / 2008
Manufacturing
Industries

Inhalt
Märkte
Investitionsgüter
Manufacturing 2015 4
Halbleiterindustrie
Fokus = Erfolg 7
Operations
Sourcing in China
Neue Regeln für den Einkauf in China 8
Working Capital Management
Stellhebel zur Performancesteigerung 11
Produktkostensenkung
Ergebnisverbesserung in Zeiten reduzierten Wachstums 12
Externe Perspektive
Interview mit Hans-Jürgen Thaus, Krones AG
Eine globale Erfolgsgeschichte 14
Wachstumsstrategie
M&A in China
Erfolgsstrategien im veränderten M&A-Umfeld 16
Post Merger Integration
Schlüsselfaktoren für den nachhaltigen Transaktionserfolg 18
Portfoliomanagement
Kapitalallokation aus Risiko-Rendite-Sicht 19
Oliver Wyman verleiht Strategiepreis Maschinenbau
Strategien für die Märkte von morgen 21
Reprint »Produktion«
Branchen- und Umsetzungskompetenz sind gefragt 22
Aktuelle Veröffentlichungen 23

Editorial
Trotz drohendem Konjunkturabschwung die Chancen
für profitables Wachstum nutzen
Liebe Leserinnen und Leser,
»Perspectives on Manufacturing Industries« ist das neue Branchenmagazin
von Oliver Wyman für das Management der Fertigungsindustrie sowie
industrieller Serviceunternehmen. Auf der Basis unserer umfassenden Branchenexpertise
und moderner Methodenkompetenz liefert es Ihnen neue Perspektiven,
Ideen und »Best Practices«, um nachhaltig und profitabel zu wachsen.
Die Anzeichen mehren sich, dass der nun schon seit sieben Jahren andauernde
Investitionsboom im laufenden Jahr 2008 zu Ende gehen wird. Die Industrie tut
deshalb gut daran, sich für den drohenden Konjunkturabschwung zu rüsten.
Seit 2001 ist die Weltwirtschaft jährlich um mehr als fünf Prozent gewachsen.
Während die Auftragsbücher in den meisten Unternehmen noch immer gut
gefüllt sind, geht die Nachfrage in einigen zyklischen Sektoren bereits zurück.
Aus unserer Sicht müssen die Industrieunternehmen jetzt den schwierigen
Spagat schaffen, weiterhin in Wachstumschancen zu investieren und sich
gleichzeitig auf die drohende Abkühlung der Konjunktur vorzubereiten. Doch
den Unternehmen bleibt noch genügend Zeit, notwendige Kostensenkungen
durchzuführen. So können sie ihre Wettbewerbsposition langfristig sichern,
anstatt auf »Schnellschüsse« und pauschale Kürzungen zu vertrauen. Vorausschauende
Unternehmen reduzieren ihre Produktionskosten, entwickeln
neue und kostengünstige Angebote für die Emerging Markets und passen
ihr Produktionsprofil und ihre Einkaufspolitik entsprechend an. Damit nutzen
sie einen möglichen Konjunkturabschwung als Basis für die nächste
profitable Wachstumsphase.
Wir hoffen, dass Ihnen »Perspectives« gefällt und dass Sie darin interessante
Ideen und Anregungen finden, Ihrem Unternehmen zusätzliche Wachstumsimpulse
zu geben.
thomas.kautzsch@oliverwyman.com
+49 89 939 49 460
Thomas Kautzsch
Leiter der Oliver Wyman Manufacturing Industries Practice
3

Märkte
Investitionsgüter
Manufacturing 2015
In Europa gehört die Investitionsgüterindustrie zu den wichtigsten Sektoren.
Viele Hersteller zählen in ihren Segmenten zu den Marktführern. Sie treiben
Innovationen und schaffen überlegenen Kundennutzen. Durch strukturelle
Veränderungen in der Vergangenheit ist die Branche heute besser positioniert,
um auf globale Kundenbedürfnisse und die sich wandelnde Wettbewerbslandschaft
zu reagieren. Das ausgeprägte Konjunkturhoch sorgte in den meisten
Unternehmen für substanzielles Wachstum und eine im historischen Vergleich
hohe Profitabilität.
Viele Investitionsgüterhersteller konzentrieren
sich gegenwärtig zumeist auf das Abarbeiten
der vollen Auftragsbücher. Andere wichtige
Aufgaben wie die strategische Weiterentwicklung
oder erforderliche strukturelle Veränderungen
müssen häufig zurückstehen. Es ist
jedoch an der Zeit, diese Themen wieder ganz
oben auf die Agenda zu setzen. Es gilt, Fragen
nach der nächsten Wachstumsplattform oder
dem langfristigen Ausbau der Profitabilität
zu beantworten, bevor die konjunkturelle Abschwächung
einsetzt und das Management
unter Umständen zu unpopulären Ad-hoc-
Restrukturierungen gezwungen ist.
Außergewöhnliche Konjunktursituation
Die Investitionsgüterindustrie ist ein zyklischer
Sektor. Wenngleich es nach Geschäftstyp und
Subsektor Unterschiede gibt, schwanken die
Umsätze insgesamt gegenüber dem langfristigen
Trend nur um wenige Prozentpunkte. In
diesem Kontext ist auch die gegenwärtige
Konjunktursituation einzuordnen.
In zu vielen Unternehmen bleibt die erreichte
Profitabilität – selbst in Spitzenzeiten – zu
gering.
Bessere globale Aufstellung
Die Mehrzahl der europäischen Investitionsgüterhersteller
trägt den veränderten Bedingungen
der Globalisierung Rechnung. Doch
es bleibt viel zu tun. Zu viele Unternehmen
verfügen noch nicht über ein globales Geschäftsmodell,
sondern haben lediglich neue
Entwicklung der Investitionsgüterindustrie
Index = 1990
200
180
160
Europa
4,6%
wolfgang.weger
@oliverwyman.com
+49 89 939 49 430
sebastian.frankenberger
@oliverwyman.com
+49 89 939 49 561
Höhere Profitabilität
Mit dem Umsatzwachstum erhöhte sich die
durchschnittliche Gewinnmarge der europäischen
Investitionsgüterhersteller von 4,5
Prozent im Jahr 2001 auf über neun Prozent
im Jahr 2006. Was die Top-Performer dabei
auszeichnet, ist die Entschlossenheit, mit der
das Management versucht, die Profitabilität
systematisch und nachhaltig zu verbessern.
140
120
100
80
3,2%
Deutschland
Jahr
‘90 ‘95 ‘00 ‘05 ‘10
4

Ausgewählte Investitionsgüterunternehmen 2000 bis 2006
Umsatz- und Gewinnentwicklung (EBIT) 1
30%
Ø EBIT
20%
10%
Durchschnitt
0%
-10%
-10%
0%
Durchschnitt
10%
20%
30%
Sonstige
Tools / Komponenten
Maschinenbau
Umsatzwachstum (CAGR)
1 Gewichteter Durchschnitt aus 256 börsennotierten Industrieunternehmen in Europa
Produktionsstätten oder Vertriebs- und Servicestandorte
hinzugefügt, ohne diese jedoch
optimal aufeinander abzustimmen.
Zunehmende Konsolidierung
Im globalen Wettbewerb werden Aspekte wie
Skalenvorteile oder globale Marktabdeckung
immer bedeutender. Akquisitionen waren in
den letzten Jahren das bevorzugte Instrument
westlicher Unternehmen, um die angestrebten
strategischen Ziele zu erreichen. In jüngster
Zeit nutzen jedoch auch viele Player aus
den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien,
China) verstärkt dieses Mittel, um sich Zugang
und Kompetenzen für die globalen Märkte
zu sichern – Tendenz steigend.
Herausforderungen der Zukunft
Es wird kaum Zeit bleiben, sich zurückzulehnen.
Vor dem Hintergrund der bevorstehenden
konjunkturellen Abschwächung sollten sich
die Unternehmen rasch den anstehenden
strategischen Herausforderungen stellen. Während
die Besten der Branche diese Entwicklung
bereits antizipiert und entsprechend reagiert
haben, ruht sich die Mehrzahl der Unternehmen
auf dem derzeitigen Erfolg aus. Hinzu
kommt, dass diese in der Regel nicht über
angemessene interne Systeme und Prozesse
verfügen, um durch ein »turbulentes« Konjunkturtief
zu navigieren. Dies könnte ihre
Marktposition gefährden.
1. Priorität: Künftige Wachstumsmotoren
Da viele der traditionellen Wachstumsmuster
(zum Beispiel Produktinnovation, Internationalisierung,
Konsolidierung) in der Zukunft
an Bedeutung verlieren, müssen Unternehmen
neue, substanzielle Wachstumspotenziale
erschließen. Es gibt eine breite Palette denkbarer
Optionen, die unternehmensspezifisch
zu diskutieren oder bewerten sind:
Geografische Expansion: Sie ist ein bewährtes
Element, wobei als Wachstumsregion China
deutlich vor den anderen Schwellenländern
wie Russland, Indien und Brasilien eine klare
Schlüsselrolle zukommt. Dies gilt sowohl für
die derzeitige Größe als auch für die Wachstumsperspektiven.
Downstream-Geschäft: Das Downstream-Geschäft
wurde in den letzten Jahren zu einer immer
wichtigeren Ertragsquelle für den Investitionsgütersektor.
Doch obwohl viele Unternehmen
ihr Geschäft ausgebaut haben, waren nur
wenige in der Lage, ein schlüssiges Geschäftsmodell
zu implementieren. Weiteres Potenzial
kann oft nur mit einem stärker »industrialisierten«
und professionalisierten Geschäftsmodell
erschlossen werden.
Neue Geschäfte: Das Vordringen in neue Geschäftsfelder
erfordert Vision und Mut. Makroökonomische
Trends wie Energieeffizienz,
Umweltschutz, die zunehmende Mobilität
oder der demografische Wandel bieten zudem
entsprechende Chancen. Doch nur wenige
Unternehmen wie die Gildemeister AG haben
auf der Basis ihrer Kernkompetenzen die
Chance ergriffen und eine führende Position
in neuen Feldern aufgebaut. Auch »wissensbasierte«
Geschäftsmodelle bieten Potenziale.
Führende Unternehmen wie Krones, Knorr
Bremse oder Voith haben gezeigt, dass substanzielles
Wachstum über einen längeren
Zeitraum und entgegen der allgemeinen Konjunkturentwicklung
möglich ist. Sie zeichnen
sich durch eine entsprechende Wachstumskultur
aus, die durch geeignete Instrumente
und Systeme unterstützt wird.
2. Priorität: Profitabilität verbessern
Die Investitionsgüterindustrie hat ein historisch
hohes Profitabilitätsniveau erreicht. Um
5

Ausländische Direktinvestitionen
In Milliarden US-Dollar
M&A-Aktivität
Zahl der Transaktionen 2
346
1.052
-0,7% p.a.
999
+8% p.a.
103
1,5
+28% p.a.
72
24
+19% p.a.
83
1990
2006
2000 2007
BRIC 1
1,5%
17,2%
2,2% 7,7%
BRIC USA, Japan, Deutschland Nordamerika, Westeuropa, Japan
1 BRIC-Anteil an den Gesamtinvestitionen
2 Aufkäufer Investitionsgüterhersteller
» Jetzt, da die Lage noch
gut ist, sollten Investitionsgüterhersteller
die
Weichen für die Zukunft
stellen. Diese umfassen
die Definition der nächsten
Wachstumsplattform,
den strukturellen Ausbau
der Profitabilität
und die Schaffung
der dafür erforderlichen
Voraussetzungen.«
dies zu halten, ist jedoch häufig ein deutlich
konsequenterer Ansatz nötig. Viele Unternehmen
scheuen erforderliche Veränderungen,
wobei oft kulturelle Gründe eine Rolle spielen.
Folgende Handlungsfelder haben künftig eine
große Bedeutung:
Produktkomplexität: Produktinnovationen sind
seit jeher bedeutend für den Unternehmenserfolg.
Das wird auch künftig so sein, doch
muss dem Aspekt Rechnung getragen werden,
dass inzwischen viele Unternehmen mit
rückläufigen Erträgen aus neuen Produkten,
Kannibalisierungseffekten und vor allem mit
einem immer größeren und komplexeren Produktportfolio
zu kämpfen haben.
Value Sourcing: In den letzten Jahren kehrte
sich die Rolle des Einkaufs um. Statt an strategischen
Themen zu arbeiten, musste man sich
vor allem operativen Aufgaben widmen. Mit
der konjunkturellen Abschwächung müssen
wieder strategische Themen in den Mittelpunkt
rücken, die helfen, die langfristige
Wettbewerbsfähigkeit abzusichern, wie Low
Cost Country Sourcing oder die verbesserte
Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen
Lieferanten und Abnehmern.
Vertriebseffektivität: Der Vertrieb ist einer der
wichtigsten »Assets« in Industrieunternehmen,
doch er bietet häufig auch erhebliches
Verbesserungspotenzial. Bei zu vielen Unternehmen
fehlen Transparenz, Prozesse, Instrumente
und Systeme, um die Vertriebsperformance
zu optimieren. Häufig ist die Vertriebsmannschaft
»unproduktiv« gebunden und
wendet zu wenig Zeit für den direkten Kundenkontakt
auf.
Downstream-Services: Das Downstream-Geschäft
hat bereits heute hohe Relevanz in der Investitionsgüterindustrie.
Dennoch haben bislang
nur wenige Unternehmen hierfür ein schlüssiges
Geschäftsmodell implementiert. Gerade
hierdurch können sowohl die Profitabilität
und Kundentreue verbessert als auch Chancen
mit höherwertigen Serviceprodukten besser
genutzt werden.
Alternative Gewinnmodelle/Pricing: Investitionsgüterhersteller
können ihre Innovationen häufig
nicht in entsprechenden Ertrag umsetzen.
Sie generieren erheblichen Mehrwert für ihre
Kunden (etwa in Form von Produktivitätszuwachs),
können sich selbst aber keinen
»fairen Anteil« daran sichern.
3. Priorität: Fundamentale Voraussetzungen
Um die Wachstums- und Ertragsziele zu erreichen,
muss sich das Management zusätzlich
und häufig in anderer Qualität als bisher
mit folgenden flankierenden Themen auseinandersetzen:
Globales Profil: Obwohl sich die meisten großen
Investitionsgüterhersteller in den letzten
Jahren global ausgerichtet haben, besitzen
nur wenige wirklich globale Strukturen und
Abläufe. Das Angleichen und Synchronisieren
von Prozessen, Strukturen und Instrumenten
ist eine der wichtigsten Aufgaben der nächsten
Jahre.
Führungssysteme: In vielen Industrieunternehmen
gibt es einen eklatanten Mangel an
Transparenz. Wenige der existierenden Informations-
und Steuerungstools sind als globales
Frühwarnsystem geeignet. Dies ist in Zeiten
eines Konjunkturhochs kaum akzeptabel und
unter erschwerten Bedingungen sehr gefährlich.
Talent-Management: In der Wissens- und Informationsgesellschaft
hängt die Differenzierung
im Wettbewerb in hohem Maße von den
Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte
ab. Die besten Mitarbeiter zu finden,
auszubilden und zu halten wird in der globalisierten
Wirtschaft seine zentrale Bedeutung
behalten.
6

Märkte
Halbleiterindustrie
Fokus = Erfolg
Marktschwankungen, Preiskämpfe, kurze Innovationszyklen
und eine kostspielige Fertigung
setzen Chiphersteller immer wieder unter
Druck. Fokussierung ist dabei der Schlüssel
zum finanziellen Erfolg. Diese muss entlang
der gesamten Wertschöpfungskette erfolgen
und dabei Produkte, F&E-Projekte, Fertigungsstrukturen
aber auch Organisation
und Prozesse berücksichtigen.
Dramatischer Preisverfall und starke Markteinbrüche,
eine rasante technologische Entwicklung
und eine extrem kapitalintensive
Fertigung machen die Chipindustrie zu einer
extremen Herausforderung für alle Marktteilnehmer.
Noch immer nimmt das klassische
Geschäftsmodell der Integrated Device
Manufacturer (IDM) im Markt einen breiten
Raum ein. Als Vollhersteller (»Broadliner«)
entwickeln diese Anbieter nicht nur Halbleiter,
sondern produzieren und vermarkten sie
auch selbst. Dabei decken sie eine möglichst
breite Palette an Applikationsfeldern ab. Trotz
dieser Diversifikation sehen sich die Broadliner
jedoch starken Schwankungen im Umsatz
und operativen Ergebnis ausgesetzt. Hinzu
kommen jährliche Investitionen in Milliardenhöhe
für die Weiterentwicklung der eigenen
Fertigungsstruktur. Grund genug also, das bestehende
Geschäftsmodell zu hinterfragen.
Spezialisierung treibt den finanziellen Erfolg
Inzwischen haben sich einige der IDMs auf
bestimmte Produktbereiche fokussiert. Darüber
hinaus haben sich sogenannte »Fabless«-
Unternehmen etabliert, die keine eigenen
Produktionsstätten unterhalten. Wichtige
Marktakteure sind auch die »Foundries« geworden,
die sich auf die Auftragsfertigung
spezialisiert haben. Eine Oliver Wyman-Studie
hat nun gezeigt: Fokussierte Geschäftsmo­
delle sind deutlich erfolgreicher als das klassische
Broadliner-Modell. Fokussierte Unternehmen
erreichen operative Margen zwischen
16 und 20 Prozent, während Broadliner im gleichen
Zeitraum im Schnitt Verluste schreiben.
Auch beim Free Cashflow liegen Broadliner-
IDMs im Minusbereich, während Foundries
beispielsweise mit durchschnittlich 2,9 Milliarden
US-Dollar aufwarten.
Fokussierung der Wertschöpfungskette
Breit aufgestellte Unternehmen müssen daher
ihre Geschäftsaktivitäten stärker fokussieren.
Dies darf sich nicht auf die Spezialisierung
im Markt beschränken, sondern muss konsequent
entlang der gesamten Wertschöpfungskette
bis in die Organisationsstrukturen und
Prozesse hinein erfolgen.
Vier Schritte zur stärkeren Fokussierung
1 Das Spielfeld wählen: Attraktivität und Erreichbarkeit
möglicher Applikationen oder Produktsegmente systematisch
und faktenbasiert prüfen.
2 Innovationen ausrichten: Entwicklungsprojekte, die
nicht die Kernfähigkeiten stärken, hinterfragen und
gegebenenfalls einstellen oder an Entwicklungspartner
geben.
3 Die Produktionsstruktur hinterfragen: Wirtschaftlichkeit
und strategische Bedeutung der eigenen
Fertigung prüfen. Eventuell Produktionslinien oder
Standorte schließen und an Auftragsfertiger auslagern.
4 Die Organisation anpassen: Kompetenzen und Entscheidungsprozesse
im Unternehmen auf Schnelligkeit,
Flexibilität und dezentrales Unternehmertum
ausrichten.
Bereinigte operative Marge
In Prozent (2001-2006)
Kumulierter Free Cashflow
In Milliarden US-Dollar (2001-2006)
20%
Fabless
1,2
19%
Foundry
2,9
16%
Fokussierte IDM
1,8
lutz.jaede@oliverwyman.com
+49 89 939 49 440 -1% Broadliner-IDM -0,4
7

Operations
Sourcing in China
Neue Regeln für
den Einkauf in China
Für multinationale Konzerne mit globaler Einkaufs- und Produktionsinfrastruktur
ist die Frage, ob sich der Einkauf in China lohnt, sehr komplex.
Schließlich stehen zahlreiche Alternativen zur Verfügung. Obwohl das Einsparpotenzial
durch den Einkauf von Massenartikeln aus China zurückgeht,
ist der Import hochwertiger Güter aus dem Reich der Mitte nach wie vor
interessant. Um die hier liegenden Potenziale voll ausschöpfen zu können,
ist jedoch ein konsequenter Ansatz nötig.
In den letzten Jahren haben viele Experten
ein Loblied auf die Einkaufsalternative China
angestimmt. Sie begründen ihre Empfehlung
in erster Linie mit den niedrigen Kosten, der
riesigen Produktionsinfrastruktur und dem
großen Angebot an Arbeitskräften.
Einkauf in China: Ja oder Nein?
Abbildung 1 stellt die wichtigsten makroökonomischen
Faktoren dar, die die Beschaffungskosten
beeinflussen. Obwohl sich daraus nicht
ablesen lässt, dass der Einkauf in anderen
Niedriglohnländern wie Vietnam, Slowenien
oder Indien grundsätzlich kostengünstiger
wäre, zeigt sich, dass der Einkauf in China an
Attraktivität verloren hat.
Vergleicht man einen Korb relativ geringwertiger
Produkte wie Schrauben, Gussteile und
Textilien aus den bekanntesten Niedriglohnländern,
so beträgt der bereinigte Kostenvorteil
beim Einkauf in Vietnam und Indonesien
etwa fünf bis zehn Prozent gegenüber dem
Einkauf in China. Im Vergleich mit Osteuropa
und Indien hingegen ist das Kostenniveau
mehr oder weniger ausgeglichen. In Zukunft
werden sich die Produktionskosten in China
aller Voraussicht nach weiter erhöhen. Der
Standort China dürfte deshalb zunehmend
an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen.
Abbildung 1: Makroökonomische Faktoren beeinflussen Sourcing-Kosten
Negative makroökonomische Faktoren Wirkung Positive makroökonomische Faktoren Wirkung
frank.leung@oliverwyman.com
+86 21 610 355 42
raymond.tsang@oliverwyman.com
+86 21 610 355 50
RMB-Aufwertung
Chinas Währung dürfte 2008 einen Wertzuwachs
von 7-10% gegenüber dem US-Dollar erreichen.
Höhere Infrastrukturkosten
Die gewerblichen Grundstückspreise haben sich
in den Küstenregionen um mehr als 25% erhöht.
Gesetzesänderungen
Peking nimmt stufenweise Vergünstigungen im
Exportgeschäft (z. B. Umsatzsteuererstattung) zurück.
Höhere Lohnkosten
Die Lohnkosten für Arbeiter dürften jährlich
um 15% steigen.
Höherer Ölpreis
Der rasche Anstieg des Ölpreises hat die Logistikkosten
für Produkte »Made in China« erhöht.
Produktivitätsverbesserungen
Anstieg der Produktivität um jährlich 20%.
Zum Vergleich: rund 7% in den Industrieländern.
Standortverlagerung
Produktionsbetriebe werden nach und nach
an kostengünstigere Standorte in den unterentwickelten
Regionen im Westen Chinas verlagert.
Niedrigere Supply-Chain-Kosten
Der intensive Wettbewerb führt zu kontinuierlichen
Kostensenkungen in der Produktionskette.
Geringe Nettowirkung
(0%-3%)
Mittlere Nettowirkung
(3%-6%)
Hohe Nettowirkung
(> 6%)
8

Abbildung 2: Chinas Exporte nach Wachstumsraten und Wertschöpfungskomplexität
CAGR (2004-2006)
60%
Transportteile
Luft & See
50%
Drahtlose
Kommunikationsgeräte
40%
Papierprodukte
Basismetalle
Industriemaschinen
Elektronikbauteile,
Schaltungselemente
30%
20%
Mineralien
Lebensmittel
& Getränke
Holz &
Bauholz
Schuhe
Baustoffe
Kunststoffe
Chemikalien
Verbraucherelektronik
Energiekomponenten
Transportelemente
Land
Elektronische Produkte
Messinstrumente
Halbleiter
10%
Landwirtschaftliche
Produkte
Textile
Materialien &
Produkte
Kommunikationsgeräte
mit Kabel
0%
Niedrig
Komplexität der Herstellung
Hoch
= 100 Milliarden US-Dollar = 50 Milliarden US-Dollar = 10 Milliarden US-Dollar
Strukturelle Veränderungen in den
Einkaufskategorien
Angesichts dieser Entwicklung erstaunt es zunächst,
dass Chinas Exporte weiter boomen:
Zwischen 2005 und 2007 nahmen die Ausfuhren
um 26 Prozent pro Jahr zu, von 760 Milliarden
US-Dollar auf 1.200 Milliarden US-Dollar.
Die Erklärung ergibt sich aus der Betrachtung
der Exporte nach Produkttypen. Denn zwischen
dem Exportwachstum der letzten zwei
Jahre und der Wertschöpfung der Exporte von
produzierenden Unternehmen besteht eine
positive Korrelation (Abbildung 2). Exporte
mit geringem Mehrwert (also Massenartikel)
sind deutlich langsamer gewachsen als die
Ausfuhren hochwertiger Güter. Diese Beobachtung
scheint auch zum strukturellen Wandel
in Chinas Fertigungsindustrie zu passen. Es
profitieren vor allem jene Sektoren, die über
ein breiteres Know-how und einen größeren
Wertschöpfungsanteil verfügen.
Qualitätsverbesserungen: Trotz Negativschlagzeilen
um »Made in China« konnten in China
hergestellte Produkte in den letzten Jahren
deutliche Qualitätsforschritte verzeichnen.
Nehmen wir die Automobilindustrie als Beispiel
für eine Branche mit hohem Wertschöpfungsfaktor.
Nach einer Studie von J. D. Power
reduzierten sich die durchschnittlichen Probleme
bei je 100 chinesischen Fahrzeugen von
mehr als 400 im Jahr 2000 auf 202 im Jahr 2007.
Dieses Ergebnis liegt zwar weiterhin deutlich
über dem US-Branchendurchschnitt von 12,
zeigt aber, dass China aufholt – und das
immer schneller.
Höhere Investitionen: Unternehmen, die in China
produzieren, investieren verstärkt in Automationssysteme
und Maschinen, um ihre langfristigen
Wettbewerbsvorteile auszubauen und
die Kontinuität ihrer betrieblichen Prozesse
zu gewährleisten. Nach Angaben von Gardner
Publications avancierte das Reich der Mitte im
Jahr 2007 zum weltweit wichtigsten Käufer
von Werkzeugmaschinen. Der Gesamtauftragswert
belief sich auf 13 Milliarden US-Dollar.
Kontinuierlicher Zustrom von ausländischen Lieferanten:
Immer mehr Lieferanten verlagern
ihre Produktionsprozesse an kostengünstige
Standorte, halten aber gleichzeitig den international
geforderten Qualitätsstandard aufrecht.
So unterhalten Visteon und Foxconn
jeweils mehr als zehn Produktionsstandorte
in China und stellen dort hochwertige Produkte
her, die sowohl im Inland als auch
weltweit verkauft werden.
Politische Unterstützung: Die chinesische Regierung
fördert aktiv den Export von hochwertigen
Produkten. Sie hat Anreize für den
Export von Massenartikeln reduziert und umwirbt
jetzt Unternehmen, die Industrieprodukte
mit hoher Wertschöpfung herstellen,
mit attraktiven Vergünstigungen (zum Beispiel
Steueranreize, Umsatzsteuererstattungen,
F&E-Förderung).
9

Abbildung 3: Vollkostenindex für einen Korb hochwertiger Güter
Inklusive Zoll- und Logistikkosten bis zum Bestimmungshafen in Deutschland
Deutschland
2,28
Japan
2,11
USA
1,78
Korea
1,37
Taiwan
1,20
China
1,00
Vollkostenindex
0 1
2 3
Chinas Wettbewerbsvorteil in Sektoren mit
hoher Wertschöpfung
Die Auswirkungen dieses strukturellen Wandels
sind in Abbildung 3 dargestellt. Hier wird
ein Korb mit hochwertigen Produkten (unter
anderem Industrie- und Automationssysteme,
elektronische Geräte, LCD-Displays und
Fahrzeugteile) aus verschiedenen Herstellerländern
miteinander verglichen. Das Resultat:
Der Kostenvorteil für diese Produkte beträgt
in China etwa 20 bis 120 Prozent. Das zweite
und vielleicht noch interessantere Ergebnis
ist jedoch, dass es sich bei den produzierenden
Vergleichsländern nicht um Niedriglohnländer
handelt, denn diese verfügen bislang
nicht über das erforderliche Know-how oder
die Infrastruktur, um hochwertige Produkte
im Alleingang zu fertigen. Chinas Konkurrenten
sind vielmehr etablierte Industriestaaten
wie Deutschland oder die USA.
Natürlich lässt sich argumentieren, dass die
Preisdifferenz zwischen Hochlohnländern und
China ihre Berechtigung hat. So wird häufig
angeführt, dass ein in Japan oder Deutschland
gefertigtes Produkt zuverlässiger, leistungsfähiger
und qualitativ hochwertiger sei.
Doch die Käufer solch hochwertiger Produkte –
und das ist der entscheidende Faktor – sind
zunehmend auch mit der Qualität der in China
gefertigten Produkte zufrieden. Sofern
diese Produkte von weiten Kundenkreisen
akzeptiert werden und die Qualitätslücke sich
deutlich schneller schließt als die Kostenlücke,
dürfte China als Einkaufsalternative künftig
weiter an Attraktivität gewinnen.
Erfolgsfaktoren
Der Import hochwertiger Produkte aus China verspricht
große Kostenvorteile. Doch die Durchführung ist in der
Praxis alles andere als einfach. Oliver Wyman hat in Zusammenarbeit
mit einigen führenden Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen die wichtigsten Erfolgsfaktoren
identifiziert, die multinationale Konzerne beim
Einkauf in China beachten sollten.
1 Informieren Sie sich detailliert über die Besonderheiten
des Lieferantenmarktes und der Kostenstruktur in
China und entscheiden Sie erst dann, was Sie von
wem aus China beziehen.
2 Stellen Sie eine effektive Koordination zwischen den
einzelnen Einkaufsteams (China und global) sicher.
Nur so erhalten Sie einen ganzheitlichen Überblick über
die vorhandenen Optionen und die Unterstützung
aller Beteiligten.
3 Investieren Sie in die erforderliche lokale wie globale
Infrastruktur (einschließlich Mitarbeiter, Logistik, IT
und Prozesse).
4 Binden Sie F&E-Experten ein und nutzen Sie deren
Wissen im Supply-Chain-Prozess, um die potenziellen
Chancen durch den Einkauf in China voll
auszuschöpfen.
5 Achten Sie nicht nur auf unmittelbare Kostenvorteile
oder die besten Preise. Entscheidend ist vielmehr, dass
Sie eine strategische Lieferantenbasis aufbauen, um
langfristig und nachhaltig von Einkaufsvorteilen in
China zu profitieren.
10

Operations
Working Capital Management
Stellhebel zur
Performancesteigerung
Der Industriesektor in Europa verzeichnete
in den letzten Jahren eine positive Entwicklung
von Umsatz und Profitabilität. Das Working
Capital hingegen verharrt auf einem
Niveau, das deutlich hinter dem vergleichbarer
US-Unternehmen zurückbleibt. Auch
innerhalb der jeweiligen Subsektoren zeigen
sich erhebliche Unterschiede. Die Gründe
hierfür sind häufig unternehmensspezifisch,
auch wenn übergreifende Themen wie
ein zu geringer Managementfokus, mangelnde
Transparenz oder schlichtweg fehlende
Instrumente zur Optimierung erkennbar sind.
Das Working Capital ist in der letzten Dekade
stärker in den Managementfokus gelangt. Dies
hat jedoch nicht zu einer kontinuierlichen
Verbesserung der Performance geführt – zumindest
nicht in den letzten Jahren. Oliver
Wyman-Analysen ausgewählter europäischer
Industrieunternehmen verdeutlichen die möglichen
Verbesserungspotenziale.
Aktuelle Performance deutet auf Verbesserungspotenzial
hin
Europäische Industrieunternehmen weisen
im Vergleich zu ihren börsennotierten US-
Konkurrenten eine Performancelücke auf. Im
Jahr 2006 verfügten US-Unternehmen über
ein Working Capital von durchschnittlich 78
Tagen (Median). In Europa waren es hingegen
98 Tage (Lücke von 25 Prozent), wobei alle
Working-Capital-Komponenten hierzu beigetragen
haben. Während die Working Capital
Performance in der europäischen Industrie
insgesamt in den letzten Jahren stabil geblieben
ist, sind innerhalb der jeweiligen Subsektoren
substanzielle Unterschiede zu erkennen.
Offensichtlich schenken europäische
Unternehmen in Zeiten von Kapazitätsengpässen
und Materialknappheit dem Working
Capital Management nicht die notwendige
hohe Aufmerksamkeit. Dies ist deshalb bedenklich,
weil ein effektives Working Capital
Management nicht nur den Unternehmenswert
steigert, sondern auch operative Abläufe
verbessert (zum Beispiel Durchlaufzeiten).
Verstärkter Fokus erforderlich
Es gibt zahlreiche Instrumente, um die Working
Capital Performance zu steigern. Die Top-Performer
unterscheiden sich nicht nur durch
die bessere Kenntnis oder Anwendung dieser
Instrumente, sondern auch durch die Fähigkeit,
eine Plattform für kontinuierliche und
nachhaltige Verbesserungen zu schaffen. Voraussetzungen
hierfür sind:
– Durchgängige Transparenz durch einheitliche
Performanceindikatoren
– Fokus des Senior Managements
– Klare Verantwortlichkeiten für das Management
der jeweiligen Performanceindikatoren
In den meisten europäischen Industrieunternehmen
gibt es noch erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten.
Die Optimierung des Working
Capital Managements gehört somit wieder zurück
auf die Agenda des Senior Managements.
Working Capital
In Tagen (2006)
Sektoren
USA 78 Tage
Median
Europa 98 Tage
wolfgang.weger
@oliverwyman.com
+49 89 939 49 430
Druckmaschinen
Werkzeugmaschinen
Papiermaschinen
Bau
Verpackungsmaschinen
Textilmaschinen
Förder- und Lagertechnik
Pumpen
Nahrungsmittel & Getränke
-50 0 50 100 150 200
= Median (alle Akteure eines Sektors) Working Capital / Ø Tagesumsatz
11

Operations
Produktkostensenkung
Ergebnisverbesserung in Zeiten
reduzierten Wachstums
Der europäische Maschinen- und Anlagenbau ist in den vergangenen Jahren
so stark gewachsen wie zuletzt in den 1950er-Jahren. Die Unternehmen konzentrierten
sich auf die Realisierung von Umsatzwachstum. Kostensenkungsinitiativen
wurden zwar durchgeführt, ihre Wirkung war jedoch gering. Sollte
sich das Wachstum nun verlangsamen, sind Produktkostensenkungen mit
besserem Wirkungsgrad ein zentraler Stellhebel zur Steigerung des Ergebnisses.
Oliver Wyman hat in einer aktuellen Studie
die Bedeutung von Produktkostensenkungen
im europäischen Maschinen- und Anlagenbau
analysiert und signifikante Kostensenkungspotenziale
ermittelt.
Höherer Ergebnisbeitrag durch Produktkostensenkungen
gefordert
In den letzten drei Jahren waren viele produzierende
Unternehmen angesichts eines Umsatzwachstums
von über zehn Prozent jährlich
und einer Kapazitätsauslastung von mehr
als 90 Prozent primär darauf fokussiert, ihr
Produkt »zum Kunden zu bringen«. Dabei stieg
die durchschnittliche EBIT-Marge durch Skaleneffekte
und Preiserhöhungen seit 2004 um
etwa ein Prozent jährlich. Durch den klaren
Umsatzfokus wurden in dieser Zeit durchschnittlich
nur 43 Prozent der Produktkosten
mit Kostensenkungsprogrammen adressiert.
Der Erfolg dieser Initiativen war mit 1,3 Prozent
Kostensenkung pro Jahr gemessen an der
Gesamtkostenbasis eher gering. »Best in Class«-
Unternehmen konnten hier mehr als das
Dreifache erzielen. Ihre Kosten sanken jedes
Jahr insgesamt um fünf bis sieben Prozent.
Abbildung 2 zeigt die Haupttreiber für EBIT-
Veränderungen. Sollte sich das Wachstum
abschwächen, werden Preiserhöhungen aufgrund
des sich verschärfenden Wettbewerbs
nur noch begrenzt möglich sein und Skaleneffekte
sich durch abnehmendes Volumenwachstum
reduzieren. Angesichts weiter steigender
Löhne und Rohstoffpreise ist zudem
nicht davon auszugehen, dass diese Effekte
über niedrigere Faktorkosten ausgeglichen
werden. Produktkostensenkungen sind mittelfristig
der wichtigste Stellhebel, um eine
rückläufige EBIT-Marge zu verhindern. Aus
der Studie lassen sich die vier wichtigsten
Gründe ableiten, warum Maßnahmen zur Produktkostensenkung
häufig zu kurz greifen.
Kostensenkungsziele sind zu konservativ: Die meisten
Unternehmen orientieren sich bei der
Entscheidung über ihre Zielvorgaben an niedrigen
historischen Ergebnissen. Ganz anders
Abbildung 1: Durchschnittliche jährliche Kosteneinsparung
In Prozent der gesamten Kostenbasis (in den letzten 36 Monaten)
100%
Gesamtkostenbasis
– Direkte Kosten
– Indirekte Kosten
– Sonstige Kosten
66%
Durchschnittliche
Produktkosten
42% der Produktkosten durch
Kostensenkungsinitiativen adressiert
henning.thormaehlen
@oliverwyman.com
+49 89 939 49 423
tobias.sitte@oliverwyman.com
+49 89 939 49 541
– Direkte Kosten
Oliver Wyman-Studie »Produktkostensenkung«
28%
Durchschnittliche
adressierte
Produktkosten
9% Kostensenkungsziel auf
die adressierten Produktkosten
Durchschnittliche
Realisierungsquote von 52%
2,5% 1,3%
Kostensenkungsziel
Erzielte
Einsparung
12

Abbildung 2: EBIT-Brücke 2005 bis 2006
In Prozent vom Umsatz
Ø 8,3
5%
2,5%
1,3%
0,3%
Ø 9,4%
EBIT-
1,1%
Verbesserung
2%
Signifikanter Beitrag
erforderlich für konstante
oder steigende EBIT-Marge
Abnahme / negativ
bei weniger Wachstum
8,3%
Abnahme / negativ
bei weniger Wachstum
Ø EBIT
im Jahr 2005
Marktpreisentwicklung
Faktorkostenzunahme
Produktkostensenkung
Volumeneffekte
Andere Kostenreduktion
Ø EBIT
im Jahr 2006
Oliver Wyman-Analyse von 260 Industrieunternehmen
» Der Fokus auf Umsatzwachstum
hat in den
letzten Jahren Kostensenkungspotenziale
eher
brachliegen lassen.
Schwächt sich der Boom
ab, müssen diese Potenziale
gehoben werden,
um das aktuelle Profitabilitätsniveau
zu halten
oder weiter zu verbessern.«
die Produktkostenchampions. Ihre Ziele liegen
um das Zwei- bis Vierfache über dem Durchschnitt.
Unternehmen, die von vornherein
aggressivere Kostensenkungsziele verfolgen,
erreichen am Ende deutlich bessere Resultate.
Einzelinitiativen statt Gesamtansatz: Produktkostensenkungen
werden nur bei 30 Prozent
der Befragten zentral koordiniert. Die Konsequenz
sind Individualoptimierung und teils
gegenläufige »Synergiepotenziale«. Zudem werden
Kostensenkungsinitiativen häufig innerhalb
eines Funktionsbereichs geplant. Die
Synergien funktionsübergreifender Ansätze
wie etwa zwischen Produktdesign und Einkauf
bleiben ungenutzt.
Standardmethoden dominieren: Viele Unternehmen
neigen zum Einsatz bewährter Methoden.
Neue, wesentlich besser geeignete Ansätze
werden kaum genutzt. Ein auf die spezifische
Situation zugeschnittener Methodenmix fehlt.
Geringe Umsetzungseffizienz: Die Realisierungsquote
von Produktkosteninitiativen beträgt
im unteren Quartil der analysierten Unternehmen
32 Prozent gegenüber 69 Prozent im
oberen Quartil. Die Gründe für geringe Umsetzungsquoten
liegen in einem Ungleichgewicht
zwischen Projekt- und Linienorganisation oder
in der fehlenden Konsequenz des Umsetzungscontrollings.
Funktionsübergreifende Programme bringen
enorme Einsparungen
Die Studie ebenso wie Benchmarks mit anderen
kostenintensiven Branchen, etwa der Automobilzulieferindustrie,
zeigen, dass Produktkostensenkungen
dann die größte Wirkung
entfalten, wenn sie effektiv aufgesetzt sind
und effizient umgesetzt werden. Im Einzelnen
sind hierfür folgende Aspekte von Bedeutung:
Ehrgeizige Zielsetzung: Das Management sollte
ambitionierte Gesamtziele vorgeben sowie
einen kurz- bis mittelfristigen zeitlichen Rahmen
abstecken.
Auswahl der richtigen Stellhebel: Je nach Situation
und Zeitrahmen muss der richtige Mix aus
strategischen Stellhebeln (wie Produktprogramm,
Modularisierung) und eher operativen
Ansätzen (wie Produktdesign, Einkauf,
Produktionsoptimierung) gefunden werden.
Funktionsübergreifender Ansatz: Um eine Gesamtoptimierung
anstelle von Teiloptimierung zu
erreichen, muss geprüft werden, welche Funktionsbereiche
einzubinden und welche übergreifenden
Projektteams zu bilden sind.
Individuelle Methodenwahl: Es sollten auf die
spezifischen Anforderungen zugeschnittene,
auch neue Methoden herangezogen werden.
Zudem sollte auch hier die Auswahl zwischen
den Funktionen abgestimmt werden, um Synergien
zu nutzen und Wechselwirkungen zu
berücksichtigen.
Effektive Durchführung: Ein wichtiges Kriterium
ist die Bildung von Projektteams, die erfahren
und gut vorbereitet sind. So zeigt die Studie,
dass künftig 80 Prozent der Teilnehmer (anstelle
historischer 55 Prozent) funktionsübergreifende
Projektteams bilden wollen. Weitere
Erfolgsfaktoren sind: enge Einbindung des
Top-Managements bei der gesamten Umsetzung,
projektspezifische Controllingtools und
Verankerung der Ziele in den MBOs.
Werden die genannten Erfolgsfaktoren tatsächlich
umgesetzt, sind Produktkostensenkungen
von mehr als 20 Prozent möglich. Der
Durchschnitt der Unternehmen konnte in den
letzten drei Jahren nur eine kumulierte
Kostenreduktion von vier Prozent erzielen.
13

Externe
Perspektive
Interview
Hans-Jürgen Thaus,
stellvertretender Vorstandsvorsitzender
und Finanzvorstand der Krones AG
Eine globale Erfolgsgeschichte
Krones war in den letzten Jahren außerordentlich
erfolgreich. Was sind aus Ihrer Sicht die
Gründe hierfür?
Krones profitiert sowohl von einer starken
Marktposition als auch vom günstigen Konjunkturzyklus.
Wir sind erfolgreich, weil wir
unser Business Design den sich wandelnden
Marktbedürfnissen kontinuierlich angepasst
haben. Ende der 1990er-Jahre war es wichtig,
als Technologieführer über die besten Maschinen
zu verfügen. Heute sind im Markt Partner
gefragt, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette
tätig sind, von der Getränkeproduktion
bis hin zur Abfüllung und Verpackung.
Ein aktueller Erfolgsfaktor ist beispielsweise
die Fähigkeit, sämtliche Maschinenfunktionen
im gesamten Abfüll- und Verpackungsprozess
zu integrieren beziehungsweise optimieren.
Wir haben diesen Trend frühzeitig erkannt
und die hierfür erforderlichen Kompetenzen
und Kapazitäten sowohl intern als auch über
Akquisitionen aufgebaut. Gleichzeitig haben
wir unsere Position als Technologieführer bei
Maschinen gefestigt. Dank dieser Strategie
konnten wir den Konzernumsatz seit 2000
verdoppeln. 2007 durchbrachen wir erstmals
die Marke von zwei Milliarden Euro, bei einer
erneut sehr hohen Profitabilität.
Was waren die zentralen Erfolgsfaktoren?
Für das kontinuierliche Wachstum und die
anhaltende Marktführerschaft sind aus meiner
Sicht mehrere Erfolgsfaktoren verantwortlich.
Hierzu zählen:
– Kundenfokus – Krones ist bekannt für maßgeschneiderte
Lösungen,
– Technologieführerschaft – Krones entwickelt
sehr eng an den Marktprioritäten,
– unsere niedrige Mitarbeiterfluktuation, eine
Basis unseres Erfolgs,
– die erfolgreiche Integration von Akquisitionen
und
– die hohe Qualität unserer Produkte »Made
in Germany«.
Was sind Ihre künftigen Ziele?
Wir wollen auch weiterhin der Markt- und
Technologieführer in allen unseren Geschäftsbereichen
sein und unsere Marktstellung
weiter ausbauen. Wenn wir unser Business
Design kontinuierlich den sich wandelnden
Marktanforderungen anpassen, werden wir
auch in Zukunft erfolgreich sein. Mit einem
Konzernumsatz von zwei Milliarden Euro sind
wir sicherlich noch nicht am Ende unseres
Wachstums angelangt. Aber wir können künftig
nur dann in diesem Tempo weiter wachsen,
wenn wir wie schon in der Vergangenheit in
neue Geschäftsbereiche expandieren.
Das hört sich nach Fortsetzung der Erfolgsgeschichte
an. Was ist Ihre Strategie dahinter?
Wir erwarten, dass unsere Kunden ihre Prozesse
erneut auf den Prüfstand stellen werden.
Wie bereits erwähnt liegt ihr Fokus zurzeit
noch auf der Produktionslinie und den damit
verbundenen Investitionen. Wahrscheinlich
gewinnen in Zukunft aber die Gesamtkosten,
die »Total Cost of Ownership« an Bedeutung.
Dann müssen wir unser Geschäftsmodell
wieder entsprechend anpassen.
Unser strategisches Ziel ist es, die gesamte
Wertschöpfungskette unserer Kunden zu beherrschen.
Dies ist die Basis, um die Total Cost
of Ownership zu optimieren. Dieses Ziel setzt
voraus, dass wir unsere Fähigkeiten – zum
14

Die Krones AG plant, entwickelt, fertigt und installiert Maschinen und komplette Anlagen
für die Abfüll- und Verpackungstechnik sowie für die Getränkeproduktion. Hier ist Krones
Weltmarktführer. In den letzten zehn Jahren steigerte Krones den Konzernumsatz von einer
auf zwei Milliarden Euro bei zugleich hoher Profitabilität. Der stellvertretende Vorstandsvorsitzende
und Finanzvorstand Hans-Jürgen Thaus gibt im Interview Auskunft über
die Entwicklungen in diesem Markt. Er erläutert die Erfolgsfaktoren der Krones AG und
beschreibt die künftigen Herausforderungen und Ziele des Unternehmens.
Beispiel in der Prozess- und Materialflusstechnologie
– stärken. Dabei werden wir ähnlich
wie bei unserem bisherigen Wachstum vorgehen,
das heißt unsere Fähigkeiten sowohl
intern als auch durch Akquisitionen weiter
ausbauen. Die Erfolgsfaktoren aus unserer
unmittelbaren Vergangenheit – wie die Erfüllung
individueller Kundenwünsche, der Erhalt
der Technologieführerschaft, die hohe Produktqualität
und andere – werden auch in
Zukunft die Basis unseres Erfolgs sein.
Was sind zurzeit die größten Herausforderungen
für Krones?
Krones ist bekannt für seine Flexibilität und
kundenspezifischen Lösungen. Während die
Fragmentierung der Märkte weiter voranschreitet,
wächst auch unser Produktportfolio.
Zugleich werden die Maschinen immer komplexer.
Diese zunehmende Komplexität zu
beherrschen, ist eine der zentralen Herausforderungen,
der sich Krones in Zukunft stellen
muss. Hierzu zwei Beispiele: Pro Jahr erhöht
sich der Anteil der neu entwickelten Bauteile
um etwa zehn Prozent; die SAP-Workflow-
Prozesse pro Auftragseingang nehmen jährlich
um 30 Prozent zu. Dass wir diese Komplexität
in den Griff bekommen, ist nicht nur ein internes,
also kostenrelevantes Problem. Genauso
wichtig ist es, um weiterhin die Anforderungen
der Kunden, wie kurze Lieferzeiten
und Maschinenverlässlichkeit, zu erfüllen.
»Zunehmende Komplexität« scheint ein Problem
zu sein, vor dem zahlreiche Produktionsunternehmen
stehen, da die gesamte Industrie
sehr stark gewachsen ist. Wie begegnen Sie
dieser Herausforderung?
Wir haben 2007 ein Programm mit dem Ziel
gestartet, die Komplexität zu reduzieren, vor
allem die Produktkomplexität. Dies ist die Basis
für eine Reihe von Vorteilen entlang der Wertschöpfungskette.
Wir sind die Produktstruktur
mit mehreren Methoden angegangen; so
etwa durch eine Variantenreduzierung auf der
Baugruppen- und durch Modularisierung auf
der Maschinenebene. Neben der Produktstruktur
optimierten wir unsere strategischen
und operativen Komplexitätsmanagementprozesse,
zum Beispiel das Freigabe- und Änderungswesen
sowie die Produktentwicklung.
Zusätzlich haben wir unsere Organisation so
ausgerichtet, dass sie die neuen Prozesse
unterstützt. Unser Programm zur Komplexitätsreduzierung
wird bis 2009 Schritt für
Schritt umgesetzt. Mit einer Mischung aus
kurz- und mittelfristigen Maßnahmen erreichten
wir die ersten Meilensteine im Jahr 2007.
Wie managen Sie den Widerspruch zwischen
Wachstumskurs mit hohem aktuellen Auftragsbestand
und der gleichzeitigen Vorbereitung
auf einen drohenden Konjunkturabschwung?
Wir überwachen ständig die wichtigsten Treiber
unserer Aktivitäten entlang sämtlicher
Produktlinien sowie in allen Regionen. Darüber
hinaus entwickeln wir derzeit einen Risikomanagementplan.
Beides wird definieren,
welche Stellhebel wir in unserem Umsatzund
Ressourcenmanagement nutzen können,
sobald die Geschäftsentwicklung eine Konjunkturabschwächung
signalisiert.
Herr Thaus, wir danken Ihnen für das Gespräch.
Das Gespräch führte Peter Baumgartner, Geschäftsführer
von Oliver Wyman Deutschland.
15

Wachstumsstrategie
M&A in China
Erfolgsstrategien im
veränderten M&A-Umfeld
Im Artikel »Improving the odds for M&A success in China« hatte Oliver
Wyman vor zwei Jahren vorausgesagt, dass M&A-Transaktionen in China
weiterhin zunehmen werden. Als Gründe wurden in dem Artikel der Beitritt
Chinas zur Welthandelsorganisation WTO, die fortschreitende Konsolidierung
in fragmentierten Branchen und zunehmende Private-Equity-
Aktivität genannt. Insgesamt haben sich die Dinge auch so entwickelt.
Doch die langsamer wachsende Weltwirtschaft, höhere Zinsen, die stärkere
chinesische Landeswährung und eine Reihe lokaler Trends verändern das
Umfeld – und setzen neue Anforderungen an M&A in China.
raymond.tsang@oliverwyman.com
+86 21 610 355 50
Während Chinas Wirtschaft zunehmend von
den Risiken einer nachlassenden US-Konjunktur
und verschärften globalen Kreditmärkten
bedroht wird, sind die Folgen für den M&A-
Markt nicht so offensichtlich. Um kommende
Entwicklungen zu verstehen, ist ein tief greifendes
Verständnis der Trends in China erforderlich.
Chinesische Unternehmen werden die
stärksten Konkurrenten im M&A-Geschäft
In den letzten Jahren verzeichneten Branchen
wie Einzelhandel, Technologie und Fertigungsindustrie,
in denen Übernahmen zu 100 Prozent
zulässig waren, die stärksten M&A-Aktivitäten.
Allein in der Fertigungsindustrie hat
sich der M&A-Markt seit 2005 mehr als verdoppelt.
So gab es im Jahr 2007 nahezu 400
Transaktionen mit einem Volumen von mehr
als 18 Milliarden US-Dollar in diesem Sektor –
20 Prozent des chinesischen M&A-Volumens.
Die Konsolidierung in fragmentierten Branchen
hat sich fortgesetzt, getrieben von Überkapazitäten
und zunehmendem Wettbewerb,
aber auch von der Absicht der Regierung, nationale
Champions aufzubauen. In Zeiten günstiger
Kreditmärkte gingen zahlreiche Private-
Equity-Investoren nach China, angelockt vom
beeindruckenden Wachstum und den attraktiven
Exit-Chancen an der boomenden chinesischen
Börse. Die Regierung förderte das
Entstehen inländischer Private-Equity-Fonds.
Gleichzeitig entwickelten chinesische Fertigungsunternehmen
globale Ambitionen, und
sie sind zunehmend bereit, Aktienkapital
gegen technologisches Know-how oder den
Zugang zu neuen Märkten zu tauschen.
Beobachten Sie einheimische Unternehmen. Sie sind
zu wichtigen M&A-Playern geworden – bei nationalen
Fusionen und internationalen Akquisitionen:
Chinesische Unternehmen haben sich
zu ernsthaften Konkurrenten am M&A-Markt
entwickelt, die inzwischen bereits 60 Prozent
des Transaktionsvolumens auf sich vereinen.
Diese Käufer sind mit den lokalen Verhältnissen
und etablierten Netzwerken vertraut und
erkennen das Potenzial eines Zielunternehmens
in der Regel viel schneller als ihre ausländischen
Mitbewerber. Darüber hinaus
nimmt auch das Tempo zu, mit dem Chinas
Unternehmen im In- und Ausland aktiv werden.
Sie nutzen M&A nicht nur als Einstiegsstrategie
oder zur Expansion, sondern auch
für Defensivmaßnahmen im Heimatmarkt,
um ihre Position gegenüber künftigen globalen
Wettbewerbern zu stärken.
Nutzen Sie Ihre Stärken, um eine Win-Win-Situation
mit lokalen M&A-Partnern herzustellen und sich
von inländischen Bietern zu unterscheiden: Chinas
rasch wachsender Binnenmarkt lockt viele
ausländische Investoren an. Gleichzeitig wollen
die chinesischen Unternehmen selbst
Marktanteile hinzugewinnen und im Ausland
expandieren. Die Folge ist eine hohe Konkurrenz
im M&A-Markt. Investoren sollten ihre
internen Stärken wie technologisches Knowhow
oder ein internationales Vertriebsnetz
nutzen, um sie einem potenziellen chinesischen
Partner als Teil einer gemeinsamen unternehmerischen
Vision anzubieten. Durch die
Bereitschaft zum Aufbau einer Win-Win-Situation
können sich ausländische Unternehmen
einen Vorteil in den Bieterverfahren sichern.
16

» Chinas M&A-Umfeld
birgt immer größere
Herausforderungen.
Für ausländische Unternehmen
wird es zunehmend
schwieriger,
Akquisitionen zu identifizieren
und erfolgreich
durchzuführen. Aus
Sicht der produzierenden
Industrie ist es entscheidend,
noch vor dem
M&A-Prozess bestehende
Synergie- und Integrationspotenziale
genau zu
analysieren und ihre
Realisierung detailliert
zu planen.«
Setzen Sie bei der Due Diligence einen Schwerpunkt
auf Synergien, um die hohen Bewertungen
ausgleichen zu können: Aufgrund der gestiegenen
Bewertungen ist eine umfassende Due-
Diligence-Prüfung wichtiger denn je, um Risiken
und potenzielle Synergien zu ermitteln.
Denn hohe Bewertungen erfordern größere
Synergien im Business Case, um die Wirtschaftlichkeit
eines M&A-Deals zu gewährleisten.
Planen Sie die Integration gleich zu Beginn der
Transaktion. Dies gilt vor allem für die immer häufiger
werdenden Minderheitsbeteiligungen: Viele
M&A-Deals scheitern, weil die Integration des
übernommenen Unternehmens schlecht vorbereitet
wurde. Dies trifft auf vollständige, insbesondere
aber auf Teilakquisitionen zu. Letztere
kommen immer häufiger vor, und die
neuen M&A-Gesetze könnten die Beteiligungsmöglichkeiten
ausländischer Investoren künftig
stärker begrenzen. Denn bei Teilakquisitionen
sind beide Partner auf eine gemeinsame
Vision angewiesen. Ein klar formulierter und
frühzeitig erarbeiteter Integrationsplan entscheidet
über den Erfolg eines Zusammenschlusses.
Fehlt ein solcher Plan zu Beginn
der Transaktion, schadet dies der Dynamik
und es könnten interne Grabenkämpfe entstehen,
die spätere Integrationsinitiativen
zum Scheitern verurteilen.
Vier Trends im chinesischen M&A-Markt
1 Größere Transaktionsvolumen: Seit 2005 ist das durchschnittliche
Transaktionsvolumen um 110 Prozent
gewachsen. Dies spiegelt vor allem die höheren Bewertungen
wider, die allerdings aufgrund der fallenden
Börsenbewertungen wieder zurückgehen werden.
2 Regulierungsumfeld im Wandel: Chinas Aufsichtsbehörden
stehen M&A grundsätzlich positiv gegenüber.
Allerdings können sie eine geplante Transaktion
verhindern, wenn sie die »ökonomische Sicherheit«
des Landes bedroht sehen.
3 Chinesische Firmen werden wichtige M&A-Konkurrenten:
In den letzten zwei Jahren hat sich der Anteil
chinesischer Firmen am M&A-Markt verdoppelt. Er
erreichte 2007 knapp 60 Prozent. Diese Entwicklung
wird durch die fortschreitende Konsolidierung der
Wirtschaft noch verstärkt.
4 Strategische Investoren gewinnen in China an Bedeutung:
Private-Equity-Investoren werden aufgrund
des schwierigen Umfelds in den Kreditmärkten an
Bedeutung verlieren. Strategische Investoren können
Synergiepotenziale stärker ausspielen. Hiervon werden
vor allem global agierende Technologieunternehmen
profitieren.
5 Globale Ambitionen: Chinas Unternehmen sind in
der Vergangenheit vor allem im Ausland aktiv geworden,
um sich wichtige Rohstoffe zu sichern. Mittlerweile
verfolgt die produzierende Industrie jedoch
globale Ambitionen und kauft daher verstärkt Technologiefirmen.
Beispiele für diese neue Akquisitionsstrategie
sind der britische Automobilhersteller MG
Rover, der deutsche Hersteller von Präzisionswerkzeugen
Kelch und die Würth-Tochter NFM. Einige
chinesische Unternehmen sind außerdem bereit, ausländische
Investoren über Minderheitsbeteiligungen
mit ins Boot zu nehmen, um sich so Zugang zu Technologie
und internationalen Märkten zu verschaffen.
Price/Earnings-Ratio
M&A in China
Zahl der Transaktionen
70
2.000
1.897
CAGR
2005-2007
60
50
?
1.500
CAGR 42%
1.469
450
57%
40
428
370
14%
1.000
942
30
182
361
20
500
287
1.077
97%
10
473
680
0
2003 2004
2005
2006
2007 März 2008
0
2005 2006 2007
Ø P/E-Multiples für M&A-Transaktionen
in der Fertigungsindustrie
Ø P/E-Ratio börsennotierter chinesischer Fertigungsunternehmen
(einschließlich Maschinen- und Anlagenbau)
Inländischer
Käufer
Ausländischer
Käufer
Private Equity
17

Wachstumsstrategie
Post Merger Integration
Schlüsselfaktoren für den
nachhaltigen Transaktionserfolg
M&A-Transaktionen sind heute integraler Bestandteil von Unternehmensstrategien.
Doch von den jährlich knapp 30.000 Transaktionen bringt mehr
als die Hälfte nicht den erhofften Erfolg. Meist liegt die Ursache für dieses
Scheitern nicht im Preis oder in der Wahl des Zielunternehmens, sondern in
der mangelnden Integration nach dem Zusammenschluss.
henning.thormaehlen
@oliverwyman.com
+49 89 939 49 423
Oliver Wyman hat Hunderte von M&A-Transaktionen
analysiert und fünf Erfolgsfaktoren
von Integrationen identifiziert.
Individuelles Integrationskonzept entwerfen
Ausgangssituation, Ziele und Anforderungen
jeder Transaktion sind einzigartig, und der
Kontext des Deals hat maßgeblichen Einfluss
auf das Integrationskonzept. Standardisierte
Konzepte sind nicht fokussiert genug und versagen
häufig. Der Kontext des Deals definiert
sich über drei Elemente: Die strategischen
Ziele (etwa Branchenkonsolidierung oder Geschäftsergänzung)
bestimmen Schwerpunkt
und Umfang der Integration. Die Unterschiede
in Organisation und Unternehmenskultur
bestimmen die wesentlichen internen Risiken.
Der Verlauf des Transaktionsprozesses sowie
die Einstellung des Managements (zum Beispiel
offene Haltung des Managements und
Closing unmittelbar nach Signing) bestimmen,
wie der Integrationsprozess am effektivsten
zu steuern ist. Die Analyse dieser drei Elemente
ist die Basis für einen maßgeschneiderten
Integrationsansatz.
Integrationsprozess frühzeitig planen
Die Integrationsplanung beginnt häufig zu
spät. Wer dies vor dem Closing vernachlässigt,
geht signifikante Risiken ein – zum Beispiel,
wichtige Leistungsträger an die Konkurrenz
zu verlieren. Das Integrationsteam muss früh
gebildet werden und auch das Dealteam in
die Integrationsplanung einbinden. Das Closing
muss intensiv vorbereitet werden, zugleich
sollte bereits ein möglichst breiter Konsens
über die künftige Strategie und Organisation
erreicht werden.
Kulturelle Risiken nicht unterschätzen
Viele Integrationen scheitern an kulturellen
Themen, da Unternehmen die Change-Management-Aspekte
eines Deals häufig unterschätzen.
Zwei Aspekte sind hier entscheidend: die
Stabilisierung der Organisation (etwa durch
schnelle Ernennung des neuen Führungsteams
sowie konsistente, umfangreiche Informationsarbeit)
und ein gut umgesetztes kulturelles
Integrationsprogramm.
Kunden nicht aus den Augen verlieren
Die Aufmerksamkeit des Managements fokussiert
typischerweise auf den Deal selbst und
auf den Start der Integration. Wettbewerber
nutzen die Gelegenheit, um Kunden in einer
Zeit der Unsicherheit aggressiv anzusprechen
und Marktanteile hinzuzugewinnen. Geeignete
Maßnahmen sollten noch vor dem Closing
gestartet werden.
Nicht verzetteln
In den ersten Wochen der Integration lassen
sich viele Unternehmen von der Komplexität
und Vielfalt der vor ihnen liegenden Integrationsaufgaben
überwältigen. Drei Regeln haben
sich in dieser Phase bewährt:
Fokussierung auf die zentralen Werttreiber: Die
Integrationsaufgaben sollten nach ihrer Priorität
geordnet werden. Dann kann sich das
Management auf die Projekte konzentrieren,
die die Deallogik unterstützen oder für den
Integrationserfolg zwingend erforderlich sind.
Rasche Analyse – schnelle Umsetzung: Es gilt die
80/20-Regel, häufig wird zu viel Zeit in Analysen
investiert. Schnelle Entscheidungen,
auch bei Unsicherheit, haben sich als erfolgreicher
erwiesen. Kontroverse Themen sollten
sofort diskutiert und zur Entscheidung gebracht
werden.
Konsequente organisatorische Integration: Die
Phase der Unsicherheit muss so schnell wie
möglich beendet werden. Leitlinien, Strukturen
und Führungspositionen sollten zügig
entschieden und kommuniziert werden.
Um die Basis für eine erfolgreiche Transaktion
zu schaffen, müssen Unternehmen die Herausforderungen
der Integration frühzeitig
identifizieren und sich auf die Erfolgsfaktoren
des maßgeschneiderten Integrationskonzepts
fokussieren.
18

Wachstumsstrategie
Portfoliomanagement
Kapitalallokation aus Risiko-
Rendite-Sicht
Entscheidend für den langfristigen Unternehmenswert ist die optimale
Allokation des nur begrenzt verfügbaren Kapitals zwischen großen Projekten,
neuen Märkten und Akquisitionen. Vor jeder Allokationsentscheidung
steht jedoch zunächst die Analyse. In erfolgreichen Organisationen
trifft das Top-Management solche Entscheidungen mithilfe
eines erprobten Ansatzes, der für jede vorhandene Option das Verhältnis
zwischen Risiko und Rendite sowie die Auswirkungen auf das bestehende
Portfolio berücksichtigt. Denn Fehler führen am Ende zu sinkenden Aktienkursen,
dem Verlust von Marktanteilen, der Abwanderung wichtiger Führungskräfte
und Imageverfall.
Unternehmen können sich durch Einbeziehung
einer kombinierten Risiko-Rendite-Sicht
in ihr Portfoliomanagement besser auf die
folgenden Fragen vorbereiten:
– Wie lässt sich das Risiko 1 besser in Entscheidungen
integrieren, um die vielfältigen Optionen
konsistent zu beurteilen?
– Rechtfertigt die zu erwartende Rendite einer
Investition das damit verbundene Risiko?
– Welche Kombination verschiedener Optionen
ist am besten geeignet, um die mittel- und
langfristigen Unternehmensziele zu erreichen?
– Welches ist konkret das nächste Investitionsprojekt?
Das Konzept ist in Industrieunternehmen
branchenübergreifend anwendbar. Beispielsweise
bei Industriegüterherstellern, die sich
zwischen alternativen Engagements mit jeweils
unterschiedlichen Nachfrage- und Durchführungsrisiken
entscheiden müssen. Bei Technologieunternehmen,
die ihr F&E-Portfolio neu
ausrichten. Oder generell in produzierenden
Unternehmen, die eine umfangreiche »Makeor-Buy«-Entscheidung
treffen müssen.
Risikobasierte Entscheidungsfindung
Bei Investitionsentscheidungen werden Risiken
traditionell durch den gewichteten durchschnittlichen
Kapitalkostensatz (Weighted
Average Cost of Capital – WACC) im Rahmen
von Nettobarwertbetrachtungen berücksichtigt.
Doch die im WACC enthaltenen Elemente
(Marktrisikoprämie und Relation von Schulden
zu Eigenkapital) bilden nicht alle Risiken
einer potenziellen Investition ab – wie die Reaktionen
der Wettbewerber oder neue Technologien.
Deshalb passen Manager den WACC
häufig an – je nach »gefühltem« Risiko. Ein
Abbildung 1: Risikobeurteilung
Risikoidentifikation
Risikoquantifizierung
Finanzielle Risiken
z. B. Rohstoffpreise
Strategische Risiken
z. B. zyklische Märkte
5%
Risikoprofil
Risikobehafteter Cashflow
Geplanter Wert
4%
Unternehmenswert
3%
2%
Operative Risiken
z. B. Supply-Chain-Störungen
Gefahren
z. B. Betriebsunterbrechungen
1%
0%
roland.rechtsteiner
@oliverwyman.com
+41 44 553 3405
Im Rahmen der Risikobeurteilung wird für jede Portfolioeinheit und
jede Investitionsoption ein quantitatives Risikoprofil erstellt.
19

Abbildung 2: Risikoadjustierter Kapitalkostensatz (WACC)
Investmentoption 1
Unternehmensbereich 2
Unternehmensbereich 1
Einfacher
WACC
Fremdkapitalkosten
Eigenkapitalkosten
Relation Schulden zu
Eigenkapital
Cashflow
Korrelationen
innerhalb des
Konzerns
Neue Relation
aus Schulden
zu Eigenkapital
Risikoadjustierter
WACC
» Die meisten Unternehmen
verfügen bereits über
wesentliche Daten und
Know-how für ein effektives
Portfoliomanagement.
Eine korrekte und
kontinuierliche Analyse
der Risiko-Rendite-Position
– bei vorhandenen
Aktiva wie bei Neuinvestitionen
– hilft dem
Management, langfristig
den Unternehmenswert
zu steigern.«
Finanzvorstand formulierte es so: »Wenn ich
das Projekt mag, beträgt der WACC 11 Prozent,
wenn nicht, sind es 14 Prozent.« Doch dieser
Ansatz verlässt sich viel zu stark auf Intuition.
Werden jedoch quantitative Risikoanalysen
und die Portfoliotheorie integriert genutzt,
hat das Management eine solide Basis zur
Entscheidungsunterstützung (Abbildung 4).
Anwendung in der Praxis
Aus unseren Kundenprojekten wissen wir, dass
für die Entwicklung eines wettbewerbsfähigen
internen Kapitalmarktes drei Elemente von
entscheidender Bedeutung sind: die quantitative
Risikobeurteilung, der risikoadjustierte
WACC und die Portfoliooptimierung aus kombinierter
Risiko- und Ertragssicht.
Risikobeurteilung: Das Management sollte vor
jeder Entscheidung eine detaillierte Risikobeurteilung
durchführen. Hierzu gehören die
Identifizierung und Quantifizierung der wesentlichen
Risiken, um die aktuelle Volatilität
in jeder Portfolioeinheit zu bewerten (zum
Beispiel Geschäftsbereich, Region, Werk, Produkt).
So entsteht im ersten Schritt ein genauer
Überblick über vorhandene Risiken. Im
Anschluss werden diejenigen Risiken mit dem
größten Gefahrenpotenzial für den Unternehmenswert
isoliert. Diese quantitative Beurteilung
(Abbildung 1) geht deutlich über eine
herkömmliche Risikobetrachtung hinaus.
Risikoadjustierter WACC: Risikofaktoren gehen
in Investitionsentscheidungen ein, indem der
zugrunde liegende Kapitalkostensatz angepasst
wird. Dieser risikoadjustierte WACC
spiegelt alle relevanten Risikotreiber für
jeden Geschäftsbereich und jede Investitionsoption
wider. Nach dem Konzept des
»Economic Capital« 2 bringt die Methodik den
WACC in Einklang mit der Volatilität in jeder
Portfolioeinheit und bestimmt somit ihren
jeweiligen Eigenkapitalbedarf. Daraus resultiert
im Ergebnis der risikoadjustierte WACC
(Abbildung 2). Zudem wird der Wert einer
Diversifizierung berücksichtigt, da die Korrelationen
zwischen den einzelnen Portfoliokomponenten
mit einfließen.
Portfoliomodell mit Risiko-Rendite-Sicht: Als letzten
Schritt hat Oliver Wyman einen Modellansatz
entwickelt, der dem Management eine
umfassende Risiko-Rendite-Sicht des Unternehmensportfolios
bereitstellt (Abbildung 3).
Das Modell enthält folgende Elemente:
– Beurteilung des Portfolios vor und nach
neuen Investitionen aus Risiko-Rendite-Sicht.
– Darstellung der Grenzkurve optimaler Portfoliooptionen.
– Betrachtung der aktuellen und künftigen
Ausrichtung des Portfolios im Rahmen eines
strategischen Plans, der bereits die neuen
Investitionsziele einbezieht.
Abbildung 3: Portfoliooptimierung nach
Risiko-Rendite-Sicht
Rendite
BU 1
BU 3
Zukünftige
Option 1
Zukünftige
Option 2
Konzern
heute
Grenzkurve
optimaler Portfolios
BU 4
BU 2
Risiko
Fazit
Investitionsentscheidungen sollten grundsätzlich immer
von strategischen Überlegungen geleitet werden. Die
anschließende quantitative Risiko-Rendite-Analyse stellt
sicher, dass das Unternehmen weder zu viel für eine
Investition zahlt, noch deren Risiken unterschätzt. Ein
effektives Portfoliomanagement hat folgende Vorteile:
1 Größere Transparenz bei der Entscheidungsfindung.
2 Wertgetriebene Einschätzung der vorhandenen Aktivitäten
und Investitionsoptionen sowie ihrer Korrelationen
und Diversifikationseffekte.
3 Systematische Einbeziehung verschiedener Risikoaspekte
in die Entscheidungsfindung und zugleich
Berücksichtigung qualitativer Implikationen.
4 Stringente Richtlinien für die strategische Planung.
Business Unit
Optionen
Konzern heute
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Abbildung 4: Fallstudie – Wie entsteht ein wettbewerbsfähiger interner
Kapitalmarkt in einem Industrieunternehmen?
Situation
– Ein staatlicher, vorwiegend im Inland tätiger Mischkonzern wurde zum »Global Player« mit verschiedenen Geschäftsfeldern.
– Angesichts intensiver M&A- und Investitionsaktivitäten wollte der CFO das verfügbare Instrumentarium verbessern, um die
jeweiligen Optionen aus einer echten Risiko-Rendite-Sicht zu vergleichen und damit den Unternehmenswert zu steigern.
Lösung: Ein dreigliedriger Lösungsansatz unterstützt diese Entscheidungsfindung
– Risikobeurteilung: In jeder Business Unit (BU) werden Risikobeurteilungen nach der Oliver Wyman-Methodik durchgeführt.
Risiken wie Währungsschwankungen, Neuproduktentwicklungen oder Nachfragevolatilität werden quantifiziert.
– Risikoadjustierter WACC: Die Kennzahl WACC wird für jede BU, jede Investitionsentscheidung und jedes Akquisitionsziel
risikoadjustiert ermittelt. Als Basis dienen die zuvor quantifizierten Risiken und Diversifizierungsvorteile (Abbildung 2).
– Portfoliomodell mit Risiko-Rendite-Sicht: Allokation des Konzernkapitals nach BUs, Investitionschancen und Akquisitionszielen
unter Berücksichtigung der erwarteten Erträge sowie von Risiken, Wachstum und Korrelationen. Ziel ist das optimale Risiko-Rendite-Verhältnis
im Konzern (Abbildung 3).
Ergebnis
Heute misst das Unternehmen zunächst die Profitabilität nach BUs, Investitionschancen und Akquisitionszielen. Anschließend
führt es die Kapitalallokation auf Basis der drei oben beschriebenen Elemente durch. Somit ist ein wettbewerbsfähiger interner
Kapitalmarkt entstanden.
1
Der Begriff Risiko bezieht sich hier auf die Volatilität der Unternehmensperformance (zum Beispiel Cashflow, Jahresüberschuss).
2
Das Economic Capital bezeichnet die Eigenkapitalbasis, die ein Unternehmen zur Absicherung seines Geschäftsrisikos und unter
Berücksichtigung seiner Risikobereitschaft bereithalten sollte.
Oliver Wyman verleiht Strategiepreis Maschinenbau
Strategien für die Märkte
von morgen
Unternehmensberatung Oliver Wyman den
Strategiepreis Maschinenbau mit dem Ziel
ins Leben, die Diskussion über strategische
Ziele und ihre operative Umsetzung in der
Branche anzuregen und entsprechend öffentlich
zu würdigen.
Im Rahmen einer Feierstunde sind im
Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie in Berlin am 27. März 2008 die
Sieger des »Oliver Wyman Strategiepreis
Maschinenbau 2007« ausgezeichnet worden.
Gesamtsieger wurde die Rational AG, Weltmarktführer
bei Garautomaten für Profiküchen.
Der Abfüllanlagenspezialist Krones
AG erhielt die Auszeichnung »Bester Strategieprozess«
und dem Mess- und Verfahrenstechnikunternehmen
Schenck Process Group
wurde die »Beste Wachstumsstrategie«
bescheinigt. Bereits im Jahr 2005 rief die
Zahlreiche Unternehmen des Maschinen- und
Anlagenbaus aus Deutschland, Österreich und
der Schweiz beteiligten sich am Strategiepreis
Maschinenbau, den Oliver Wyman zum zweiten
Mal in Kooperation mit der Wirtschaftszeitung
»Produktion« durchführte. In der ersten
Runde sendeten die Teilnehmer einen
Fragebogen zurück, mit dem die strategische
Aufstellung ihrer Unternehmen ermittelt
wurde. Sie gaben Auskunft über die strategische
Ausrichtung, ihre Strategieprozesse
und die erzielten Erfolge ihres Unternehmens.
Aus den Fragebögen erstellten die Industrieexperten
von Oliver Wyman eine anonyme
Benchmarkanalyse, die allen Teilnehmern zur
Verfügung gestellt wurde. So konnte jedes
Unternehmen seine Stärken und Schwächen
an vergleichbaren Unternehmen messen. Im
September 2007 fanden mit den besten zehn
Teilnehmern Workshops statt. Dabei wurden
ihre Strategieprozesse im Detail durchleuchtet
und die Gewinner für die drei Siegerkategorien
ermittelt.
21

Beratung im Maschinen- und Anlagenbau
Branchen- und Umsetzungskompetenz
sind gefragt
von Prof. Dietmar Fink
Produktion Nr. 11, 2008
BONN (ki). Im deutschen Maschinenund
Anlagenbau hat der Bedarf an
Beratung enorm zugenommen. Im Vordergrund
stehen dabei nicht nur die
klassischen Themen Produktion und
Logistik, sondern zunehmend auch
Vertriebs-, Service- und Marketingstrategien.
Bei der Auswahl der Berater
sind Branchen- und Umsetzungskompetenz
sowie messbare Ergebnisse
von entscheidender Bedeutung.
Für Beratungsunternehmen war der Maschinen-
und Anlagenbau lange Zeit ein
schwieriges Pflaster. Dies hat sich in den
vergangenen fünf Jahren grundlegend
geändert. Maschinen- und Anlagenbauer
verlassen sich nicht nur verstärkt auf die
Unterstützung von Beratern, sie gehen
auch professioneller mit ihnen um und
Erfahrene Pragmatiker stehen als
Berater hoch im Kurs
setzen sie gezielter ein. Überzogene Erwartungen
gehören damit der Vergangenheit
an – entsprechend gestiegen ist die
Zufriedenheit mit den Projektergebnissen.
Dieser Trend bezieht sich längst nicht nur
auf die großen Unternehmen. Auch mittlere
und kleinere Maschinen- und Anlagenbauer
holen sich immer öfter Berater
ins Haus.
Gerade die großen Unternehmen haben
allerdings auch kaum Chancen, ohne
Beratung den sich wandelnden Marktanforderungen
nachzukommen und ihre
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Dabei
entscheiden sie sich zumeist für eine der
bekannten Beratungsfirmen, also für
McKinsey, Roland Berger, die Boston
Consulting Group, Oliver Wyman, Booz
Allen Hamilton, Bain & Company, A.T.
Kearney oder Droege. Denn je höher der
Bekanntheitsgrad, desto geringer sind
die Erklärungsnöte, sollte sich der gewünschte
Projekterfolg einmal nicht einstellen.
Die jüngste Studie „Management
Consulting 2007“, die die Wissenschaftliche
Gesellschaft für Management und
Beratung (WGMB) für den Maschinen-,
Anlagen- und Fahrzeugbau erstellt hat,
sieht bei der sogenannten „ungestützten
Bekanntheit“ die Berater von McKinsey
vorne. 35 % der Befragten denken spontan
an den Marktführer, wenn sie ein Beratungsunternehmen
nennen sollen, gefolgt
von Roland Berger mit 22 % und Oliver
Oliver Wyman
Roland Berger
Quelle: WGMB
Droege
A.T. Kearney
Bain
Wyman, die bis vor kurzem noch unter
dem Namen Mercer firmierten, mit 20 %.
Historisch bedingt liegt der Schwerpunkt
der Beratungsprojekte im Maschinen-
und Anlagenbau im Lieferketten- und
Prozessmanagement, in der Produktion
und der Beschaffung. Dies wird sich auch
in den kommenden Jahren nicht ändern.
Strategische Themen nehmen aber immer
mehr Raum ein, vor allem zu Marketingund
Vertriebsfragen sowie im Servicebereich.
Denn bei reifen Produkten gibt es nur
wenige Differenzierungsmöglichkeiten.
Somit verlagern sich die Erfolgsfaktoren
zunehmend in Richtung begleitender
Dienstleistungen aller Art und darauf aufbauender
Geschäftsmodelle. Als weiterer
Trend zeichnet sich ab, dass auch größere
Beratungsprojekte nicht mehr gestückelt,
sondern in die Hand eines einzelnen
Beraters gelegt werden. Nur wenige
Spezialthemen sind davon ausgenommen.
Die Ansprüche, die im Maschinen- und
Anlagenbau an Beratungsunternehmen
gestellt werden, unterscheiden sich deutlich
von denen anderer Branchen. Gefordert
sind erfahrene Pragmatiker, die nutzwertorientierte
Beratung, fundiertes
Branchen-Know-how, ein faktenbasiertes
Vorgehen, praktikable Lösungen und
eindeutig messbare Ergebnisse liefern.
Aus Sicht der Branche erfüllt die Beratung
Oliver Wyman, die sich seit kurzem
mit der Positionierung „Real Impact“
schmückt, diese Anforderungen am besten.
In der WGMB-Studie belegt das Unternehmen
in der Kategorie „Umsetzungskompetenz“,
die die meisten der genannten
Kriterien in sich vereint, mit 60 % positiver
Bewertungen den Spitzenplatz vor Roland
Berger (56 %) und Droege (54 %).
Derzeit machen die fünf größten Beratungsunternehmen
im Maschinen- und
Anlagenbau mehr als ein Viertel des
Marktes aus. Dennoch ist ausreichend
Platz auch für kleine Beratungsfirmen,
weil die Branche selbst aus vielen kleinen
Unternehmen besteht. Die Faustregel
„klein berät klein, groß berät groß“ funktioniert
hier ausgesprochen gut. Schwer
werden sich allerdings Consulting-Firmen
mittlerer Größe tun. Ihnen bleiben nur
zwei Möglichkeiten: sich zu spezialisieren
oder zu den Großen aufzuschließen – ein
Schritt, für den sich zum Beispiel die
Düsseldorfer Beratung Management
Engineers derzeit erfolgreich in Position
zu bringen scheint.
Mittelgroße Berater tun sich
immer schwerer im Markt
Im Rahmen der aktuellen WGMB-Studie
„Management Consulting 2007“ wurden die
zehn führenden Managementberatungsunternehmen
von 264 Top-Managern deutscher
Großunternehmen bewertet. Davon
stammten 46 Führungskräfte aus dem
Maschinen-, Anlagen- und Fahrzeugbau.
Die betrachteten Beratungshäuser wurden
nach den Kriterien Umsatz, Wertschöpfung
und Internationalität ausgewählt.
Nähere Informationen sind abrufbar unter:
studien@wgmb.org
Kompetenz-Ranking der Beratungsfirmen
Umsetzungsfähigkeit 1 Fachwissen 1
43 %
43 %
60 %
56 %
54 %
Oliver Wyman
McKinsey
BCG
Roland Berger
Simon Kucher
86 %
79 %
73 %
© Produktion
Nach dem Kompetenz-Ranking der Beratungsfirmen für den Maschinen-, Anlagenund
Fahrzeugbau wird der Beratung Oliver Wyman die höchste Kompetenz zugetraut.
72%
67 %
1 Anteil der Befragten, die der betreffenden Beratung in dem betrachteten Bereich eine hohe oder sehr hohe Kompetenz beimessen
Erschienen in der »Produktion«, die Wirtschaftszeitung für die deutsche Industrie, am 13. März 2008.
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Aktuelle Veröffentlichungen
Car Innovation 2015
Die Studie zeigt alle Aspekte auf, die für die
Planung und das Management von Innovationen
relevant sind. Neben Erkenntnissen aus fünf Jahren
Projektarbeit hat Oliver Wyman 700 Personen
interviewt und die 315 wichtigsten Technologien
der Automobilindustrie analysiert. Zudem wurden
500 Zulieferer und 15 Hersteller berücksichtigt.
Aus den umfangreichen Ergebnissen entstanden
schließlich Handlungsempfehlungen zur Verbesserung
des Innovationsmanagements für alle
Hersteller und Zulieferer.
Dr. Jan Dannenberg, +49 89 939 49 473
jan.dannenberg@oliverwyman.com
www.car-innovation.de
Zwischen Wachstum und Abschwung
Wirtschaftsexperten und -verbände erwarten, dass
sich das weltweite Wachstum in den kommenden
Jahren verlangsamen wird. Aber wie ist es möglich,
die Gratwanderung zu bewältigen, die sich aus dem
Antrieb zu weiterem Wachstum einerseits und
der Vorbereitung auf einen möglichen Abschwung
andererseits ergibt? Die weltweite Studie gibt
Antworten auf Fragen, wie Unternehmen sich
durch Umsatz- und Ressourcenmanagement auf
wirtschaftlich schlechtere Zeiten vorbereiten
können und wie der richtige Zeitpunkt zu wählen
ist, um solche Programme einzuführen.
Peter Baumgartner, +49 89 939 49 462
peter.baumgartner@oliverwyman.com
Produktkostensenkung
Wirtschaftsexperten gehen für die nächsten Jahre
von einer Abschwächung des Wachstums aus.
Soll der Rückgang nicht auch auf den Gewinn
durchschlagen, rückt Kostenreduzierung in den
Vordergrund. Den größten Hebel bieten dabei
die Produktkosten, die meist mehr als 65 Prozent
der Gesamtkosten eines produzierenden Unternehmens
darstellen. In der aktuellen Studie werden
die Kostensenkungsinitiativen von produzierenden
Maschinenbauunternehmen analysiert. Die
europaweite Erhebung ergab eine Reihe von
Ansatzpunkten, wie Kostensenkungsprogramme
gestaltet werden sollten, um signifikant höhere
Ergebnisse zu erzielen.
Henning Thormählen, +49 89 939 49 423
henning.thormaehlen@oliverwyman.com
Aviation MRO – Der nächste Landeplatz
für Private-Equity-Investoren
Private-Equity-Investoren zeigen großes Interesse
am Markt für die Instandhaltung und Überholung
(maintenance, repair and overhaul, MRO) in der
Luftfahrt. Ihr Interesse ist länderübergreifend, betrifft
alle Aspekte der MRO-Wertschöpfungskette und
gilt Anbietern, die von Einrichtungen, die direkt an
Fluggesellschaften gebunden sind, bis zu unabhängigen
Drittanbietern reichen. Doch bevor Abschlüsse
gemacht werden, sollten beide Seiten ihre Erfolgsstrategien
systematisch vorbereiten. Oliver Wyman
erörtert den Anreiz des Marktes für diese Investoren
und erläutert vier Strategien, die sie entweder allein
oder in Kombination einsetzen können.
Roger Lehman, +1 214 758 1875
roger.lehman@oliverwyman.com
Value Sourcing
Nur wer Leistung und Know-how seiner Lieferanten
optimal mit den eigenen Stärken verbinden
kann, erzielt dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
Mit Value Sourcing erweitert Oliver Wyman die bisher
praktizierten Konzepte des strategischen Einkaufs.
Neben den traditionellen Kriterien Preis,
Qualität und Liefersicherheit geht es darum, Lieferanten
langfristig als Systempartner zu binden – für
Innovationen, Prozessoptimierung und dauerhafte
Kostensenkung. So entstehen Alternativen zur
heutigen Wertschöpfungsstruktur und Netzwerke
für die gemeinsame Produktentwicklung.
Dr. Christian Heiss, +41 44 208 7733
christian.heiss@oliverwyman.com
The Culture Challenge
Eine stabile Unternehmenskultur ist von erheblichem
Vorteil. Wenn allerdings die Umstände
große Veränderungen verlangen, wird sie zu einer
Hürde, denn die neue Strategie verlangt dann
möglicherweise Schnelligkeit, Kundenorientierung
und unternehmerische Führung. Oliver Wyman
hat in Zusammenarbeit mit mehr als 200
Großorganisationen über die vergangenen zwei
Jahrzehnte einen Ansatz entwickelt, um eine
leistungsstarke Unternehmenskultur zu schaffen.
Michael Topolnytsky, +49 89 939 49 210
michael.topolnytsky@oliverwyman.com
Turnaround und Performance
Improvement
Der nachhaltige Erfolg von Unternehmen ist heute
stärker bedroht als noch vor wenigen Jahren. Krisen
kommen schneller, sind gefährlicher, und die erforderliche
Abwendung ist erheblich komplexer. Diese
Kompetenzbroschüre richtet sich primär an das Top-
Management, das sich mit operativen Leistungssteigerungsprogrammen
für das Unternehmen oder
für Unternehmensbereiche auseinandersetzt.
Dr. Martin Eisenhut, +49 89 939 49 495
martin.eisenhut@oliverwyman.com
Truck Customer
In Europa stehen die Vertriebs- und Servicenetze für
Nutzfahrzeuge zunehmend unter Veränderungsdruck.
Die aktuelle Studie zeigt, dass Kooperationen
ein guter Weg sind, um die kommenden Aufgaben
besser meistern zu können. Insbesondere können
Kooperationspartner Service-Know-how beisteuern
und helfen, die hohen Kosten engmaschiger
Servicenetze zu senken.
Dr. Romed Kelp, +49 89 939 49 485
romed.kelp@oliverwyman.com
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Oliver Wyman ist eine führende Managementberatung mit weltweit 3.300 Mitarbeitern in mehr als 40 Büros.
Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung,
Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinen
Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei,
ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigen und
ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC).
Weitere Informationen finden Sie unter:
www.oliverwyman.com/de.
Manufacturing Industries
Das Industries-Team unterstützt Industrieunternehmen bei
der Restrukturierung und der Realisierung von profitablem
Wachstum. Wir verbinden tief greifende Branchenkenntnisse
mit fundiertem methodischen Know-how. Dies dokumentiert
Oliver Wyman in einer Vielzahl von branchenspezifischen
Studien und Benchmarkingdatenbanken, die den Kunden
zur Verfügung stehen. Unsere Expertenteams setzen
weltweit für Industrieunternehmen schnelle und nachhaltige
Veränderungen um.
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