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Operations Produktkostensenkung Ergebnisverbesserung in Zeiten reduzierten Wachstums Der europäische Maschinen- und Anlagenbau ist in den vergangenen Jahren so stark gewachsen wie zuletzt in den 1950er-Jahren. Die Unternehmen konzentrierten sich auf die Realisierung von Umsatzwachstum. Kostensenkungsinitiativen wurden zwar durchgeführt, ihre Wirkung war jedoch gering. Sollte sich das Wachstum nun verlangsamen, sind Produktkostensenkungen mit besserem Wirkungsgrad ein zentraler Stellhebel zur Steigerung des Ergebnisses. Oliver Wyman hat in einer aktuellen Studie die Bedeutung von Produktkostensenkungen im europäischen Maschinen- und Anlagenbau analysiert und signifikante Kostensenkungspotenziale ermittelt. Höherer Ergebnisbeitrag durch Produktkostensenkungen gefordert In den letzten drei Jahren waren viele produzierende Unternehmen angesichts eines Umsatzwachstums von über zehn Prozent jährlich und einer Kapazitätsauslastung von mehr als 90 Prozent primär darauf fokussiert, ihr Produkt »zum Kunden zu bringen«. Dabei stieg die durchschnittliche EBIT-Marge durch Skaleneffekte und Preiserhöhungen seit 2004 um etwa ein Prozent jährlich. Durch den klaren Umsatzfokus wurden in dieser Zeit durchschnittlich nur 43 Prozent der Produktkosten mit Kostensenkungsprogrammen adressiert. Der Erfolg dieser Initiativen war mit 1,3 Prozent Kostensenkung pro Jahr gemessen an der Gesamtkostenbasis eher gering. »Best in Class«- Unternehmen konnten hier mehr als das Dreifache erzielen. Ihre Kosten sanken jedes Jahr insgesamt um fünf bis sieben Prozent. Abbildung 2 zeigt die Haupttreiber für EBIT- Veränderungen. Sollte sich das Wachstum abschwächen, werden Preiserhöhungen aufgrund des sich verschärfenden Wettbewerbs nur noch begrenzt möglich sein und Skaleneffekte sich durch abnehmendes Volumenwachstum reduzieren. Angesichts weiter steigender Löhne und Rohstoffpreise ist zudem nicht davon auszugehen, dass diese Effekte über niedrigere Faktorkosten ausgeglichen werden. Produktkostensenkungen sind mittelfristig der wichtigste Stellhebel, um eine rückläufige EBIT-Marge zu verhindern. Aus der Studie lassen sich die vier wichtigsten Gründe ableiten, warum Maßnahmen zur Produktkostensenkung häufig zu kurz greifen. Kostensenkungsziele sind zu konservativ: Die meisten Unternehmen orientieren sich bei der Entscheidung über ihre Zielvorgaben an niedrigen historischen Ergebnissen. Ganz anders Abbildung 1: Durchschnittliche jährliche Kosteneinsparung In Prozent der gesamten Kostenbasis (in den letzten 36 Monaten) 100% Gesamtkostenbasis – Direkte Kosten – Indirekte Kosten – Sonstige Kosten 66% Durchschnittliche Produktkosten 42% der Produktkosten durch Kostensenkungsinitiativen adressiert henning.thormaehlen @oliverwyman.com +49 89 939 49 423 tobias.sitte@oliverwyman.com +49 89 939 49 541 – Direkte Kosten Oliver Wyman-Studie »Produktkostensenkung« 28% Durchschnittliche adressierte Produktkosten 9% Kostensenkungsziel auf die adressierten Produktkosten Durchschnittliche Realisierungsquote von 52% 2,5% 1,3% Kostensenkungsziel Erzielte Einsparung 12
Abbildung 2: EBIT-Brücke 2005 bis 2006 In Prozent vom Umsatz Ø 8,3 5% 2,5% 1,3% 0,3% Ø 9,4% EBIT- 1,1% Verbesserung 2% Signifikanter Beitrag erforderlich für konstante oder steigende EBIT-Marge Abnahme / negativ bei weniger Wachstum 8,3% Abnahme / negativ bei weniger Wachstum Ø EBIT im Jahr 2005 Marktpreisentwicklung Faktorkostenzunahme Produktkostensenkung Volumeneffekte Andere Kostenreduktion Ø EBIT im Jahr 2006 Oliver Wyman-Analyse von 260 Industrieunternehmen » Der Fokus auf Umsatzwachstum hat in den letzten Jahren Kostensenkungspotenziale eher brachliegen lassen. Schwächt sich der Boom ab, müssen diese Potenziale gehoben werden, um das aktuelle Profitabilitätsniveau zu halten oder weiter zu verbessern.« die Produktkostenchampions. Ihre Ziele liegen um das Zwei- bis Vierfache über dem Durchschnitt. Unternehmen, die von vornherein aggressivere Kostensenkungsziele verfolgen, erreichen am Ende deutlich bessere Resultate. Einzelinitiativen statt Gesamtansatz: Produktkostensenkungen werden nur bei 30 Prozent der Befragten zentral koordiniert. Die Konsequenz sind Individualoptimierung und teils gegenläufige »Synergiepotenziale«. Zudem werden Kostensenkungsinitiativen häufig innerhalb eines Funktionsbereichs geplant. Die Synergien funktionsübergreifender Ansätze wie etwa zwischen Produktdesign und Einkauf bleiben ungenutzt. Standardmethoden dominieren: Viele Unternehmen neigen zum Einsatz bewährter Methoden. Neue, wesentlich besser geeignete Ansätze werden kaum genutzt. Ein auf die spezifische Situation zugeschnittener Methodenmix fehlt. Geringe Umsetzungseffizienz: Die Realisierungsquote von Produktkosteninitiativen beträgt im unteren Quartil der analysierten Unternehmen 32 Prozent gegenüber 69 Prozent im oberen Quartil. Die Gründe für geringe Umsetzungsquoten liegen in einem Ungleichgewicht zwischen Projekt- und Linienorganisation oder in der fehlenden Konsequenz des Umsetzungscontrollings. Funktionsübergreifende Programme bringen enorme Einsparungen Die Studie ebenso wie Benchmarks mit anderen kostenintensiven Branchen, etwa der Automobilzulieferindustrie, zeigen, dass Produktkostensenkungen dann die größte Wirkung entfalten, wenn sie effektiv aufgesetzt sind und effizient umgesetzt werden. Im Einzelnen sind hierfür folgende Aspekte von Bedeutung: Ehrgeizige Zielsetzung: Das Management sollte ambitionierte Gesamtziele vorgeben sowie einen kurz- bis mittelfristigen zeitlichen Rahmen abstecken. Auswahl der richtigen Stellhebel: Je nach Situation und Zeitrahmen muss der richtige Mix aus strategischen Stellhebeln (wie Produktprogramm, Modularisierung) und eher operativen Ansätzen (wie Produktdesign, Einkauf, Produktionsoptimierung) gefunden werden. Funktionsübergreifender Ansatz: Um eine Gesamtoptimierung anstelle von Teiloptimierung zu erreichen, muss geprüft werden, welche Funktionsbereiche einzubinden und welche übergreifenden Projektteams zu bilden sind. Individuelle Methodenwahl: Es sollten auf die spezifischen Anforderungen zugeschnittene, auch neue Methoden herangezogen werden. Zudem sollte auch hier die Auswahl zwischen den Funktionen abgestimmt werden, um Synergien zu nutzen und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Effektive Durchführung: Ein wichtiges Kriterium ist die Bildung von Projektteams, die erfahren und gut vorbereitet sind. So zeigt die Studie, dass künftig 80 Prozent der Teilnehmer (anstelle historischer 55 Prozent) funktionsübergreifende Projektteams bilden wollen. Weitere Erfolgsfaktoren sind: enge Einbindung des Top-Managements bei der gesamten Umsetzung, projektspezifische Controllingtools und Verankerung der Ziele in den MBOs. Werden die genannten Erfolgsfaktoren tatsächlich umgesetzt, sind Produktkostensenkungen von mehr als 20 Prozent möglich. Der Durchschnitt der Unternehmen konnte in den letzten drei Jahren nur eine kumulierte Kostenreduktion von vier Prozent erzielen. 13
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Seite 3 und 4: Editorial Trotz drohendem Konjunktu
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Seite 7 und 8: Märkte Halbleiterindustrie Fokus =
Seite 9 und 10: Abbildung 2: Chinas Exporte nach Wa
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Seite 15 und 16: Die Krones AG plant, entwickelt, fe
Seite 17 und 18: » Chinas M&A-Umfeld birgt immer gr
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Seite 21 und 22: Abbildung 4: Fallstudie - Wie entst
Seite 23 und 24: Aktuelle Veröffentlichungen Car In

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