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Externe Perspektive Interview Hans-Jürgen Thaus, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Finanzvorstand der Krones AG Eine globale Erfolgsgeschichte Krones war in den letzten Jahren außerordentlich erfolgreich. Was sind aus Ihrer Sicht die Gründe hierfür? Krones profitiert sowohl von einer starken Marktposition als auch vom günstigen Konjunkturzyklus. Wir sind erfolgreich, weil wir unser Business Design den sich wandelnden Marktbedürfnissen kontinuierlich angepasst haben. Ende der 1990er-Jahre war es wichtig, als Technologieführer über die besten Maschinen zu verfügen. Heute sind im Markt Partner gefragt, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette tätig sind, von der Getränkeproduktion bis hin zur Abfüllung und Verpackung. Ein aktueller Erfolgsfaktor ist beispielsweise die Fähigkeit, sämtliche Maschinenfunktionen im gesamten Abfüll- und Verpackungsprozess zu integrieren beziehungsweise optimieren. Wir haben diesen Trend frühzeitig erkannt und die hierfür erforderlichen Kompetenzen und Kapazitäten sowohl intern als auch über Akquisitionen aufgebaut. Gleichzeitig haben wir unsere Position als Technologieführer bei Maschinen gefestigt. Dank dieser Strategie konnten wir den Konzernumsatz seit 2000 verdoppeln. 2007 durchbrachen wir erstmals die Marke von zwei Milliarden Euro, bei einer erneut sehr hohen Profitabilität. Was waren die zentralen Erfolgsfaktoren? Für das kontinuierliche Wachstum und die anhaltende Marktführerschaft sind aus meiner Sicht mehrere Erfolgsfaktoren verantwortlich. Hierzu zählen: – Kundenfokus – Krones ist bekannt für maßgeschneiderte Lösungen, – Technologieführerschaft – Krones entwickelt sehr eng an den Marktprioritäten, – unsere niedrige Mitarbeiterfluktuation, eine Basis unseres Erfolgs, – die erfolgreiche Integration von Akquisitionen und – die hohe Qualität unserer Produkte »Made in Germany«. Was sind Ihre künftigen Ziele? Wir wollen auch weiterhin der Markt- und Technologieführer in allen unseren Geschäftsbereichen sein und unsere Marktstellung weiter ausbauen. Wenn wir unser Business Design kontinuierlich den sich wandelnden Marktanforderungen anpassen, werden wir auch in Zukunft erfolgreich sein. Mit einem Konzernumsatz von zwei Milliarden Euro sind wir sicherlich noch nicht am Ende unseres Wachstums angelangt. Aber wir können künftig nur dann in diesem Tempo weiter wachsen, wenn wir wie schon in der Vergangenheit in neue Geschäftsbereiche expandieren. Das hört sich nach Fortsetzung der Erfolgsgeschichte an. Was ist Ihre Strategie dahinter? Wir erwarten, dass unsere Kunden ihre Prozesse erneut auf den Prüfstand stellen werden. Wie bereits erwähnt liegt ihr Fokus zurzeit noch auf der Produktionslinie und den damit verbundenen Investitionen. Wahrscheinlich gewinnen in Zukunft aber die Gesamtkosten, die »Total Cost of Ownership« an Bedeutung. Dann müssen wir unser Geschäftsmodell wieder entsprechend anpassen. Unser strategisches Ziel ist es, die gesamte Wertschöpfungskette unserer Kunden zu beherrschen. Dies ist die Basis, um die Total Cost of Ownership zu optimieren. Dieses Ziel setzt voraus, dass wir unsere Fähigkeiten – zum 14
Die Krones AG plant, entwickelt, fertigt und installiert Maschinen und komplette Anlagen für die Abfüll- und Verpackungstechnik sowie für die Getränkeproduktion. Hier ist Krones Weltmarktführer. In den letzten zehn Jahren steigerte Krones den Konzernumsatz von einer auf zwei Milliarden Euro bei zugleich hoher Profitabilität. Der stellvertretende Vorstandsvorsitzende und Finanzvorstand Hans-Jürgen Thaus gibt im Interview Auskunft über die Entwicklungen in diesem Markt. Er erläutert die Erfolgsfaktoren der Krones AG und beschreibt die künftigen Herausforderungen und Ziele des Unternehmens. Beispiel in der Prozess- und Materialflusstechnologie – stärken. Dabei werden wir ähnlich wie bei unserem bisherigen Wachstum vorgehen, das heißt unsere Fähigkeiten sowohl intern als auch durch Akquisitionen weiter ausbauen. Die Erfolgsfaktoren aus unserer unmittelbaren Vergangenheit – wie die Erfüllung individueller Kundenwünsche, der Erhalt der Technologieführerschaft, die hohe Produktqualität und andere – werden auch in Zukunft die Basis unseres Erfolgs sein. Was sind zurzeit die größten Herausforderungen für Krones? Krones ist bekannt für seine Flexibilität und kundenspezifischen Lösungen. Während die Fragmentierung der Märkte weiter voranschreitet, wächst auch unser Produktportfolio. Zugleich werden die Maschinen immer komplexer. Diese zunehmende Komplexität zu beherrschen, ist eine der zentralen Herausforderungen, der sich Krones in Zukunft stellen muss. Hierzu zwei Beispiele: Pro Jahr erhöht sich der Anteil der neu entwickelten Bauteile um etwa zehn Prozent; die SAP-Workflow- Prozesse pro Auftragseingang nehmen jährlich um 30 Prozent zu. Dass wir diese Komplexität in den Griff bekommen, ist nicht nur ein internes, also kostenrelevantes Problem. Genauso wichtig ist es, um weiterhin die Anforderungen der Kunden, wie kurze Lieferzeiten und Maschinenverlässlichkeit, zu erfüllen. »Zunehmende Komplexität« scheint ein Problem zu sein, vor dem zahlreiche Produktionsunternehmen stehen, da die gesamte Industrie sehr stark gewachsen ist. Wie begegnen Sie dieser Herausforderung? Wir haben 2007 ein Programm mit dem Ziel gestartet, die Komplexität zu reduzieren, vor allem die Produktkomplexität. Dies ist die Basis für eine Reihe von Vorteilen entlang der Wertschöpfungskette. Wir sind die Produktstruktur mit mehreren Methoden angegangen; so etwa durch eine Variantenreduzierung auf der Baugruppen- und durch Modularisierung auf der Maschinenebene. Neben der Produktstruktur optimierten wir unsere strategischen und operativen Komplexitätsmanagementprozesse, zum Beispiel das Freigabe- und Änderungswesen sowie die Produktentwicklung. Zusätzlich haben wir unsere Organisation so ausgerichtet, dass sie die neuen Prozesse unterstützt. Unser Programm zur Komplexitätsreduzierung wird bis 2009 Schritt für Schritt umgesetzt. Mit einer Mischung aus kurz- und mittelfristigen Maßnahmen erreichten wir die ersten Meilensteine im Jahr 2007. Wie managen Sie den Widerspruch zwischen Wachstumskurs mit hohem aktuellen Auftragsbestand und der gleichzeitigen Vorbereitung auf einen drohenden Konjunkturabschwung? Wir überwachen ständig die wichtigsten Treiber unserer Aktivitäten entlang sämtlicher Produktlinien sowie in allen Regionen. Darüber hinaus entwickeln wir derzeit einen Risikomanagementplan. Beides wird definieren, welche Stellhebel wir in unserem Umsatzund Ressourcenmanagement nutzen können, sobald die Geschäftsentwicklung eine Konjunkturabschwächung signalisiert. Herr Thaus, wir danken Ihnen für das Gespräch. Das Gespräch führte Peter Baumgartner, Geschäftsführer von <strong>Oliver</strong> <strong>Wyman</strong> Deutschland. 15
Seite 1 und 2: Perspectives Nr.I / 2008 Manufactur
Seite 3 und 4: Editorial Trotz drohendem Konjunktu
Seite 5 und 6: Ausgewählte Investitionsgüterunte
Seite 7 und 8: Märkte Halbleiterindustrie Fokus =
Seite 9 und 10: Abbildung 2: Chinas Exporte nach Wa
Seite 11 und 12: Operations Working Capital Manageme
Seite 13: Abbildung 2: EBIT-Brücke 2005 bis
Seite 17 und 18: » Chinas M&A-Umfeld birgt immer gr
Seite 19 und 20: Wachstumsstrategie Portfoliomanagem
Seite 21 und 22: Abbildung 4: Fallstudie - Wie entst
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