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Ausländische Direktinvestitionen In Milliarden US-Dollar M&A-Aktivität Zahl der Transaktionen 2 346 1.052 -0,7% p.a. 999 +8% p.a. 103 1,5 +28% p.a. 72 24 +19% p.a. 83 1990 2006 2000 2007 BRIC 1 1,5% 17,2% 2,2% 7,7% BRIC USA, Japan, Deutschland Nordamerika, Westeuropa, Japan 1 BRIC-Anteil an den Gesamtinvestitionen 2 Aufkäufer Investitionsgüterhersteller » Jetzt, da die Lage noch gut ist, sollten Investitionsgüterhersteller die Weichen für die Zukunft stellen. Diese umfassen die Definition der nächsten Wachstumsplattform, den strukturellen Ausbau der Profitabilität und die Schaffung der dafür erforderlichen Voraussetzungen.« dies zu halten, ist jedoch häufig ein deutlich konsequenterer Ansatz nötig. Viele Unternehmen scheuen erforderliche Veränderungen, wobei oft kulturelle Gründe eine Rolle spielen. Folgende Handlungsfelder haben künftig eine große Bedeutung: Produktkomplexität: Produktinnovationen sind seit jeher bedeutend für den Unternehmenserfolg. Das wird auch künftig so sein, doch muss dem Aspekt Rechnung getragen werden, dass inzwischen viele Unternehmen mit rückläufigen Erträgen aus neuen Produkten, Kannibalisierungseffekten und vor allem mit einem immer größeren und komplexeren Produktportfolio zu kämpfen haben. Value Sourcing: In den letzten Jahren kehrte sich die Rolle des Einkaufs um. Statt an strategischen Themen zu arbeiten, musste man sich vor allem operativen Aufgaben widmen. Mit der konjunkturellen Abschwächung müssen wieder strategische Themen in den Mittelpunkt rücken, die helfen, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit abzusichern, wie Low Cost Country Sourcing oder die verbesserte Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Abnehmern. Vertriebseffektivität: Der Vertrieb ist einer der wichtigsten »Assets« in Industrieunternehmen, doch er bietet häufig auch erhebliches Verbesserungspotenzial. Bei zu vielen Unternehmen fehlen Transparenz, Prozesse, Instrumente und Systeme, um die Vertriebsperformance zu optimieren. Häufig ist die Vertriebsmannschaft »unproduktiv« gebunden und wendet zu wenig Zeit für den direkten Kundenkontakt auf. Downstream-Services: Das Downstream-Geschäft hat bereits heute hohe Relevanz in der Investitionsgüterindustrie. Dennoch haben bislang nur wenige Unternehmen hierfür ein schlüssiges Geschäftsmodell implementiert. Gerade hierdurch können sowohl die Profitabilität und Kundentreue verbessert als auch Chancen mit höherwertigen Serviceprodukten besser genutzt werden. Alternative Gewinnmodelle/Pricing: Investitionsgüterhersteller können ihre Innovationen häufig nicht in entsprechenden Ertrag umsetzen. Sie generieren erheblichen Mehrwert für ihre Kunden (etwa in Form von Produktivitätszuwachs), können sich selbst aber keinen »fairen Anteil« daran sichern. 3. Priorität: Fundamentale Voraussetzungen Um die Wachstums- und Ertragsziele zu erreichen, muss sich das Management zusätzlich und häufig in anderer Qualität als bisher mit folgenden flankierenden Themen auseinandersetzen: Globales Profil: Obwohl sich die meisten großen Investitionsgüterhersteller in den letzten Jahren global ausgerichtet haben, besitzen nur wenige wirklich globale Strukturen und Abläufe. Das Angleichen und Synchronisieren von Prozessen, Strukturen und Instrumenten ist eine der wichtigsten Aufgaben der nächsten Jahre. Führungssysteme: In vielen Industrieunternehmen gibt es einen eklatanten Mangel an Transparenz. Wenige der existierenden Informations- und Steuerungstools sind als globales Frühwarnsystem geeignet. Dies ist in Zeiten eines Konjunkturhochs kaum akzeptabel und unter erschwerten Bedingungen sehr gefährlich. Talent-Management: In der Wissens- und Informationsgesellschaft hängt die Differenzierung im Wettbewerb in hohem Maße von den Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte ab. Die besten Mitarbeiter zu finden, auszubilden und zu halten wird in der globalisierten Wirtschaft seine zentrale Bedeutung behalten. 6
Märkte Halbleiterindustrie Fokus = Erfolg Marktschwankungen, Preiskämpfe, kurze Innovationszyklen und eine kostspielige Fertigung setzen Chiphersteller immer wieder unter Druck. Fokussierung ist dabei der Schlüssel zum finanziellen Erfolg. Diese muss entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfolgen und dabei Produkte, F&E-Projekte, Fertigungsstrukturen aber auch Organisation und Prozesse berücksichtigen. Dramatischer Preisverfall und starke Markteinbrüche, eine rasante technologische Entwicklung und eine extrem kapitalintensive Fertigung machen die Chipindustrie zu einer extremen Herausforderung für alle Marktteilnehmer. Noch immer nimmt das klassische Geschäftsmodell der Integrated Device Manufacturer (IDM) im Markt einen breiten Raum ein. Als Vollhersteller (»Broadliner«) entwickeln diese Anbieter nicht nur Halbleiter, sondern produzieren und vermarkten sie auch selbst. Dabei decken sie eine möglichst breite Palette an Applikationsfeldern ab. Trotz dieser Diversifikation sehen sich die Broadliner jedoch starken Schwankungen im Umsatz und operativen Ergebnis ausgesetzt. Hinzu kommen jährliche Investitionen in Milliardenhöhe für die Weiterentwicklung der eigenen Fertigungsstruktur. Grund genug also, das bestehende Geschäftsmodell zu hinterfragen. Spezialisierung treibt den finanziellen Erfolg Inzwischen haben sich einige der IDMs auf bestimmte Produktbereiche fokussiert. Darüber hinaus haben sich sogenannte »Fabless«- Unternehmen etabliert, die keine eigenen Produktionsstätten unterhalten. Wichtige Marktakteure sind auch die »Foundries« geworden, die sich auf die Auftragsfertigung spezialisiert haben. Eine <strong>Oliver</strong> <strong>Wyman</strong>-Studie hat nun gezeigt: Fokussierte Geschäftsmo delle sind deutlich erfolgreicher als das klassische Broadliner-Modell. Fokussierte Unternehmen erreichen operative Margen zwischen 16 und 20 Prozent, während Broadliner im gleichen Zeitraum im Schnitt Verluste schreiben. Auch beim Free Cashflow liegen Broadliner- IDMs im Minusbereich, während Foundries beispielsweise mit durchschnittlich 2,9 Milliarden US-Dollar aufwarten. Fokussierung der Wertschöpfungskette Breit aufgestellte Unternehmen müssen daher ihre Geschäftsaktivitäten stärker fokussieren. Dies darf sich nicht auf die Spezialisierung im Markt beschränken, sondern muss konsequent entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis in die Organisationsstrukturen und Prozesse hinein erfolgen. Vier Schritte zur stärkeren Fokussierung 1 Das Spielfeld wählen: Attraktivität und Erreichbarkeit möglicher Applikationen oder Produktsegmente systematisch und faktenbasiert prüfen. 2 Innovationen ausrichten: Entwicklungsprojekte, die nicht die Kernfähigkeiten stärken, hinterfragen und gegebenenfalls einstellen oder an Entwicklungspartner geben. 3 Die Produktionsstruktur hinterfragen: Wirtschaftlichkeit und strategische Bedeutung der eigenen Fertigung prüfen. Eventuell Produktionslinien oder Standorte schließen und an Auftragsfertiger auslagern. 4 Die Organisation anpassen: Kompetenzen und Entscheidungsprozesse im Unternehmen auf Schnelligkeit, Flexibilität und dezentrales Unternehmertum ausrichten. Bereinigte operative Marge In Prozent (2001-2006) Kumulierter Free Cashflow In Milliarden US-Dollar (2001-2006) 20% Fabless 1,2 19% Foundry 2,9 16% Fokussierte IDM 1,8 lutz.jaede@oliverwyman.com +49 89 939 49 440 -1% Broadliner-IDM -0,4 7
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Seite 9 und 10: Abbildung 2: Chinas Exporte nach Wa
Seite 11 und 12: Operations Working Capital Manageme
Seite 13 und 14: Abbildung 2: EBIT-Brücke 2005 bis
Seite 15 und 16: Die Krones AG plant, entwickelt, fe
Seite 17 und 18: » Chinas M&A-Umfeld birgt immer gr
Seite 19 und 20: Wachstumsstrategie Portfoliomanagem
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