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Abbildung 3: Vollkostenindex für einen Korb hochwertiger Güter Inklusive Zoll- und Logistikkosten bis zum Bestimmungshafen in Deutschland Deutschland 2,28 Japan 2,11 USA 1,78 Korea 1,37 Taiwan 1,20 China 1,00 Vollkostenindex 0 1 2 3 Chinas Wettbewerbsvorteil in Sektoren mit hoher Wertschöpfung Die Auswirkungen dieses strukturellen Wandels sind in Abbildung 3 dargestellt. Hier wird ein Korb mit hochwertigen Produkten (unter anderem Industrie- und Automationssysteme, elektronische Geräte, LCD-Displays und Fahrzeugteile) aus verschiedenen Herstellerländern miteinander verglichen. Das Resultat: Der Kostenvorteil für diese Produkte beträgt in China etwa 20 bis 120 Prozent. Das zweite und vielleicht noch interessantere Ergebnis ist jedoch, dass es sich bei den produzierenden Vergleichsländern nicht um Niedriglohnländer handelt, denn diese verfügen bislang nicht über das erforderliche Know-how oder die Infrastruktur, um hochwertige Produkte im Alleingang zu fertigen. Chinas Konkurrenten sind vielmehr etablierte Industriestaaten wie Deutschland oder die USA. Natürlich lässt sich argumentieren, dass die Preisdifferenz zwischen Hochlohnländern und China ihre Berechtigung hat. So wird häufig angeführt, dass ein in Japan oder Deutschland gefertigtes Produkt zuverlässiger, leistungsfähiger und qualitativ hochwertiger sei. Doch die Käufer solch hochwertiger Produkte – und das ist der entscheidende Faktor – sind zunehmend auch mit der Qualität der in China gefertigten Produkte zufrieden. Sofern diese Produkte von weiten Kundenkreisen akzeptiert werden und die Qualitätslücke sich deutlich schneller schließt als die Kostenlücke, dürfte China als Einkaufsalternative künftig weiter an Attraktivität gewinnen. Erfolgsfaktoren Der Import hochwertiger Produkte aus China verspricht große Kostenvorteile. Doch die Durchführung ist in der Praxis alles andere als einfach. Oliver Wyman hat in Zusammenarbeit mit einigen führenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen die wichtigsten Erfolgsfaktoren identifiziert, die multinationale Konzerne beim Einkauf in China beachten sollten. 1 Informieren Sie sich detailliert über die Besonderheiten des Lieferantenmarktes und der Kostenstruktur in China und entscheiden Sie erst dann, was Sie von wem aus China beziehen. 2 Stellen Sie eine effektive Koordination zwischen den einzelnen Einkaufsteams (China und global) sicher. Nur so erhalten Sie einen ganzheitlichen Überblick über die vorhandenen Optionen und die Unterstützung aller Beteiligten. 3 Investieren Sie in die erforderliche lokale wie globale Infrastruktur (einschließlich Mitarbeiter, Logistik, IT und Prozesse). 4 Binden Sie F&E-Experten ein und nutzen Sie deren Wissen im Supply-Chain-Prozess, um die potenziellen Chancen durch den Einkauf in China voll auszuschöpfen. 5 Achten Sie nicht nur auf unmittelbare Kostenvorteile oder die besten Preise. Entscheidend ist vielmehr, dass Sie eine strategische Lieferantenbasis aufbauen, um langfristig und nachhaltig von Einkaufsvorteilen in China zu profitieren. 10
Operations Working Capital Management Stellhebel zur Performancesteigerung Der Industriesektor in Europa verzeichnete in den letzten Jahren eine positive Entwicklung von Umsatz und Profitabilität. Das Working Capital hingegen verharrt auf einem Niveau, das deutlich hinter dem vergleichbarer US-Unternehmen zurückbleibt. Auch innerhalb der jeweiligen Subsektoren zeigen sich erhebliche Unterschiede. Die Gründe hierfür sind häufig unternehmensspezifisch, auch wenn übergreifende Themen wie ein zu geringer Managementfokus, mangelnde Transparenz oder schlichtweg fehlende Instrumente zur Optimierung erkennbar sind. Das Working Capital ist in der letzten Dekade stärker in den Managementfokus gelangt. Dies hat jedoch nicht zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Performance geführt – zumindest nicht in den letzten Jahren. Oliver Wyman-Analysen ausgewählter europäischer Industrieunternehmen verdeutlichen die möglichen Verbesserungspotenziale. Aktuelle Performance deutet auf Verbesserungspotenzial hin Europäische Industrieunternehmen weisen im Vergleich zu ihren börsennotierten US- Konkurrenten eine Performancelücke auf. Im Jahr 2006 verfügten US-Unternehmen über ein Working Capital von durchschnittlich 78 Tagen (Median). In Europa waren es hingegen 98 Tage (Lücke von 25 Prozent), wobei alle Working-Capital-Komponenten hierzu beigetragen haben. Während die Working Capital Performance in der europäischen Industrie insgesamt in den letzten Jahren stabil geblieben ist, sind innerhalb der jeweiligen Subsektoren substanzielle Unterschiede zu erkennen. Offensichtlich schenken europäische Unternehmen in Zeiten von Kapazitätsengpässen und Materialknappheit dem Working Capital Management nicht die notwendige hohe Aufmerksamkeit. Dies ist deshalb bedenklich, weil ein effektives Working Capital Management nicht nur den Unternehmenswert steigert, sondern auch operative Abläufe verbessert (zum Beispiel Durchlaufzeiten). Verstärkter Fokus erforderlich Es gibt zahlreiche Instrumente, um die Working Capital Performance zu steigern. Die Top-Performer unterscheiden sich nicht nur durch die bessere Kenntnis oder Anwendung dieser Instrumente, sondern auch durch die Fähigkeit, eine Plattform für kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen zu schaffen. Voraussetzungen hierfür sind: – Durchgängige Transparenz durch einheitliche Performanceindikatoren – Fokus des Senior Managements – Klare Verantwortlichkeiten für das Management der jeweiligen Performanceindikatoren In den meisten europäischen Industrieunternehmen gibt es noch erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten. Die Optimierung des Working Capital Managements gehört somit wieder zurück auf die Agenda des Senior Managements. Working Capital In Tagen (2006) Sektoren USA 78 Tage Median Europa 98 Tage wolfgang.weger @oliverwyman.com +49 89 939 49 430 Druckmaschinen Werkzeugmaschinen Papiermaschinen Bau Verpackungsmaschinen Textilmaschinen Förder- und Lagertechnik Pumpen Nahrungsmittel & Getränke -50 0 50 100 150 200 = Median (alle Akteure eines Sektors) Working Capital / Ø Tagesumsatz 11
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Seite 7 und 8: Märkte Halbleiterindustrie Fokus =
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Seite 15 und 16: Die Krones AG plant, entwickelt, fe
Seite 17 und 18: » Chinas M&A-Umfeld birgt immer gr
Seite 19 und 20: Wachstumsstrategie Portfoliomanagem
Seite 21 und 22: Abbildung 4: Fallstudie - Wie entst
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