think: act CONTENT "Multichannel Management" - Roland Berger

OLaND BErGEr STRATEGy CONSULTANTS
CONTENT
fresh thinking for decision makers
Multi-Channel-Manage ment
geht auf die Bedürf nisse der
neuen Generation von Wealth
Management-Kunden ein |
Mit zu sätz lichen Vertriebskanälen
können Banken
immer erreichbar sein |
Ertragsplus inklusive
WItH COMPLIMENtS
CC financial Services
JuNI 2012

Eine neue Generation
von Kunden wächst heran
Die persönliche Beratung bleibt der bedeutendste Vertriebskanal, doch für die
Kunden von morgen ist das mobile Internet schon heute eine Selbstverständlichkeit.
Banken müssen für sich herausfinden, wie weit sie die Bedürfnisse der Digital
Natives adressieren wollen, um ihre Kundenbeziehungen zu intensivieren.
Service
Performance
vermögensverwaltung
Beratung
mobile banking
Touchpoint
Erreichbarkeit
Innovation
Mobile Quotes
portfolio

content Multi-Channeling
In der Nacht erreicht den Kundenberater eine SMS aus Guangzhou: "Jetzt lieber doch in
Gold gehen? Würde gerne noch heute ein Meeting am Holo-Screen vereinbaren." Punkt
sieben geht der Berater in einer Liveschaltung das Portfolio gemeinsam mit dem Kunden
durch – unter dem Gesichtspunkt der Inflationssicherheit. Die Gattin hat sich per iPad
zugeschaltet. Danach plaudert man noch ein wenig, der Kunde zeigt auf dem 3-D-Schirm
ein paar Eindrücke von seinem neuesten China-Projekt und vereinbart, die Order online zu
platzieren – wie immer mit elektronischer Signatur ...
Sieht so die Zukunft der Kundenberatung aus? Kaum vorstellbar, wenn man die Realität der
meisten Private Wealth Manager betrachtet. In diesem Geschäft scheinen die Uhren manchmal
langsamer zu ticken, als in anderen Marktsegmenten. Gerade für die Adressen, die sich
schon seit Generationen am Markt behaupten, bleiben enge Kundenbeziehungen das A und
O. Das persönliche Gespräch dominiert – andere Vertriebskanäle werden nur selten genutzt.
Neue Herausforderungen im Beratungsgeschäft
Dabei deckt sich das zaghafte Angebot mit einer messbaren Skepsis auf der Kundenseite.
Zwar ist es über breite Bevölkerungsschichten hinweg selbstverständlich geworden,
auf dem iPhone oder anderen mobilen Endgeräten Wirtschaftsnachrichten und
Börsenkurse abzurufen. Beim Thema Vermögensverwaltung bleiben die neuen Vertriebskanäle
dagegen noch ungenutzt. Ob dies so bleiben wird, ist fraglich. Die rasant steigenden
Nutzerzahlen, die sowohl Smartphone-Apps als auch soziale Netzwerke wie
Facebook oder LinkedIn verzeichnen, signalisieren einen Megatrend, der am Private
Banking nicht spurlos vorbeigehen wird. Eine Kundengeneration wächst heran, die mit
dem Internet groß geworden ist. Für die sogenannten Digital Natives ist es selbstverständlich,
ihren privaten wie geschäftlichen Alltag im mobilen Web zu organisieren.
Der Terminkalender ist längst dem iPhone oder anderen mobilen Endgeräten gewichen.
Der Festnetzanschluss ist obsolet geworden und Briefe werden nur noch geschrieben,
wenn es ganz offiziell sein muss.
Dieses veränderte Medienverhalten bleibt auch für Wealth Manager nicht ohne Folgen.
Um sich die Gunst neuer Kundenkreise zu sichern, sollten die Banken rechtzeitig ihre
langfristige Strategie überdenken. Gelingt es der Bank, ohne Gebühren erhöhung den steigenden
Anspruch an die Erreichbarkeit, die Individualität der Dienst leistungen und die
Vielseitigkeit der Vertriebskanäle zu erfüllen, verbessert sie ihren Service. Damit kann sie
die Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen und sich von den Angeboten des Wettbewerbs
positiv abgrenzen.
Voraussetzung dafür ist ein effektives Multi-Channel-Management, mit dessen Hilfe die
Bank bestehenden und potenziellen Kunden zusätzliche Kommunikationskanäle zur
Verfügung stellen kann. Aus Sicht des Kunden manifestiert sich das durch neue "Touchpoints",
also Smartphone-Apps, Online-Angebote oder andere Schnittstellen, über die er
mit der Bank Kontakt aufnehmen kann.
ONLINEBanking ist Alltag
11
30
1999 2003 2007 2011
Für 44 Prozent der Kunden in Deutschland
ist es laut einer Studie selbstverständlich,
Bankgeschäfte online zu erledigen.
630.
000.
000
Anzahl weltweit verkaufter Tablet-PC im Jahr 2011.
36
44
Quelle: Bankenverband; Angaben in Prozent
Die Zukunft ist Mobil

Roland Berger Strategy Consultants
Gelegenheit macht ertrag
Wer kennt das nicht? Wichtige Anlageentscheidungen werden auf die lange Bank geschoben,
weil man einfach nicht dazu kommt, sie zu erledigen. Ein Phänomen, das auch aktiven Unternehmern
und Top-Managern nur allzu vertraut ist. Ein effektives Multi-Channel-Management
der Bank verschafft hier Abhilfe. Alternative Touchpoints zum Beratungs gespräch ermöglichen
es dem viel beschäftigten Kunden, Aufträge zu erteilen, wann immer er die Zeit dafür findet.
So präsentiert sich die Bank rund um die Uhr als erreichbar und eröffnet dem Kunden mehr
Gelegenheiten, ihre Dienstleistungen zu nutzen, was sich in steigenden Erträgen niederschlägt.
Der Kunde genießt das angenehme Gefühl, sich trotz seiner vielfältigen Verpflich ­
tungen angemessen um seine Vermögens angelegenheiten zu kümmern.
Permanente erreichbarkeit
24/7
Das Angebot, Bankdienstleistungen jederzeit zu
erledigen, sorgt für steigende Erträge.
WERTVOLLE Einblicke in das Kundenverhalten
Die Erfolgsgeschichte sozialer Netzwerke wie Facebook oder LinkedIn basiert darauf, dass
Kom mu nikation ein permanenter Austausch expliziter und impliziter Informationen ist. Diese
Erkennt nis lässt sich auch in der Finanzbranche in langfristigen Erfolg ummünzen. Gelingt es
dem Wealth Manager, einen Teil der Kundenaktivitäten auf neue Kanäle wie die Website oder
auch Smartphone-Apps umzuleiten, eröffnen sich ihm völlig neue Erkenntnisse über seinen
Kunden. Wie lange informiert er sich auf der Website – und über welche Themen? Zu welchen
Tages zeiten weicht er bevorzugt auf das Online-Angebot aus? Diese Informationen sind eine
wertvolle Basis für ein effektives Beratungsgespräch. Der Berater weiß bereits, was den
Kunden interessiert und kann mit den passenden Angeboten reagieren. Den besten Service
kann die Bank bieten, die die Bedürfnisse des Kunden am besten versteht.
Zusätzlicher Service
Die Dokumentationspflichten im Privatkundengeschäft haben sich in den vergangenen
Jahren drastisch verschärft. Unter dem Banner des Anleger schutzes haben die Regierungen
in fast allen Ländern eine Flut neuer Vorschriften erlassen, die vom Beratungsprotokoll bis
zum "Beipackzettel" für Finanzprodukte reichen. Sie drohen Bank und Kunden unter einer
regelrechten Papierflut zu begraben. Die Bank kann hier Abhilfe schaffen, indem sie zusätzliche
Kommunikationskanäle als attraktive Ergänzung des bestehenden Service-Angebots
schafft. Eine verstärkte Nutzung digitaler Kanäle hilft, Papiermenge und Adminis trationsaufwand
zu reduzieren. Das kommt insbesondere den Kunden entgegen, die so auf ihrem
mobilen Endgerät jederzeit auf ihre Daten und Dokumente zugreifen können.
Best Practice: Genius
Die Innovationsmaschine Apple nutzt sehr erfolgreich neue Kommunikationskanäle
zum effizienteren Einsatz ihrer Beratungsressourcen. Anwender, die technische
Fragen haben, verabreden sich über das Genius-System mit ihrem Berater – dem so
genannten Genius. Eine Adaption dieses Modells ermöglicht Effizienzsteigerungen in
der Personalplanung und damit Wettbewerbsvorteile im Beratungsgeschäft, ohne die
Neueinstellung von Beratern.

content Multi-Channeling
Innovation als Wachstumsmotor
Eine konsequente Fokussierung auf Innovation bewirkt weit mehr, als nur die Entwicklung
attraktiver Produkte. Lebt eine Organisation das Innovationsmodell, färbt die Triebkraft
der Entwickler auf andere Abtei lun gen ab. Innovation wird zum Wachstumsmotor für das
ge samte Unternehmen. Was Apple, Google oder Facebook vorleben, lässt sich auf die
Finanzbranche übertragen. Mit der richtigen Strategie legt der Wealth Manager so das
Fundament für profitables Wachstum. So können Banken mit einem gelungenen Ausbau
neuer Kanäle vom Erfolg des mobilen Webs profitieren. Soziale Netzwerke und die Personalisierung
durch Apps laden die Beziehung zur Bank emotional auf. Da iPad & Co auch ein
Statussymbol sind, eignen sie sich zudem hervorragend als Träger für virale Marketingstrategien.
Nicht bloß Technikfans zeigen eine technisch ausgereifte und optisch ansprechende
App gerne im Bekanntenkreis herum – und machen sich so zum freiwilligen Multiplikator
des Markenimages. Auf diese Weise kann Multi-Channel-Management der Bank zu
einem zeitgemäßen Marktaufritt verhelfen. Innovative Touchpoints unterstreichen dabei
zusätzlich die für Vermögensverwalter essenzielle Fähigkeit, Trends zu erkennen und künftige
Entwicklungen vorwegzunehmen.
Eine folgenreiche Entscheidung ...
Jede Innovation weckt neben Euphorie auch Zweifel und Ängste, auch das Web 2.0 mit seiner
mobilen Dimension. Um den Siegeszug neuer Vertriebskanäle im Wealth Management
auszurufen, ist es daher noch zu früh. Zu früh, die Weichen zu stellen, um die nachwachsende
Kundengeneration mit einem auf ihren Lebensgewohnheiten abgestimmten Angebot für
sich zu gewinnen, ist es dagegen nicht. Wer zur Avantgarde gehören will, mag das Multi-
Channel-Management zur Perfektion bringen wollen. Dann muss die Bank die Klaviatur der
neuen, mobilen Medien so virtuos beherrschen, dass sie den Digital Native stets genau dort
abholen kann, wo dieser es wünscht: In der Filiale, per SMS, Online, am Telefon oder auf
Face book. In einer solchen Welt sollte jedes Finanzprodukt jederzeit auf jedem Vertriebskanal
erhältlich sein – und zwar zum selben Preis.
besserer Service
sMS
Bank
... will gut vorbereitet sein
Ein solch konsequenter Schritt hat aber erhebliche Folgen für die gesamte Organisation.
Um erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, sich von IT-Fachleuten ein paar innovative
"Touchpoints" entwickeln zu lassen. Vielmehr ist es zwingend notwendig, dass die neue
Strategie vom gesamten Unternehmen mitgetragen wird. Inwieweit das Multi-Channel-
Management in die DNA des Wealth Managers übergeht, lässt sich mit der RB Spider
evaluieren. Sie ermöglicht eine mehrdimensionale Betrachtung der Gegebenheiten und
visualisiert, in welchen Bereichen der größte Veränderungsbedarf besteht. Wie weit die
Bank bei der Implemen tierung einer Multi-Channel-Strategie gehen möchte, ist eine strategische
Entscheidung großer Tragweite. Ein Multi-Channel-Profil, eine vorab mithilfe der RB
Spider eindeutig definierte Strategie, stellt sicher, dass die Bank sich dabei nicht in einzelnen,
nicht integrierten Ansätzen verliert.
Zusätzliche Kommunikationskanäle sorgen für
einen zeitgemäßen Markenauftritt.

OLaND BErGEr STRATEGy CONSULTANTS
uMSatZ
MEHrDIMENSIONaLE BEtraCHtuNG
Kultur
ProZEss
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orGanisation
tEchnoloGiE
Die RB Spider visualisiert, in welchen Bereichen der
größte Veränderungsbedarf besteht.
INNOVatION
DIE VIEr DIMENSIONEN DEr rB SPIDEr
Kultur beleuchtet die Spielregeln innerhalb des Unternehmens und zu wem der Kunde intern
"gehört". Effektives Multi­Channel­Management ist nur möglich, wenn die Kultur innerhalb
der Bank es zulässt, dass die Berater Kunden freiwillig von einem Kanal zum anderen weitergeben.
Organisation bezeichnet die internen Strukturen des Wealth Managers und das Anreizsystem,
mit denen die Berater gesteuert werden. Die einzelnen Kanäle müssen mit dem
entsprechenden Gewicht in der Organisation verankert sein und die Mitarbeiter müssen
so incentiviert werden, dass sie den Kunden entscheiden lassen, über welchen Kanal er
welches Produkt beziehen möchte.
Prozess kennzeichnet den Integrationsgrad der Produkte in die unterschiedlichen Vertriebskanäle.
Die Prozesse müssen es ermöglichen, dass Informationen von einem Kanal zum
anderen fließen und im Zusammenspiel einen integrierten Auftritt bilden. Gleichzeitig müssen
die angebotenen Produkte so konstruiert sein, dass ihr Vertrieb über verschiedene
Kanäle möglich ist.
technologie steht für die technischen Voraussetzungen und die Integration der einzelnen
Touchpoints für die Etablierung eines Multi­Channel­Managements. Innovative Touchpoints
sollten für den Kunden zugänglich sein und in die dahinter liegenden Kanäle integriert sein,
damit ein reibungsloses Zusammenspiel möglich ist.
MuLtI-CHaNNEL-MaNaGEMENt WIrD BErEItS PraKtIZIErt
Trotz der verbreiteten Zurückhaltung gegenüber neuen Vertriebskanälen finden sich
im gehobenen Privatkundensegment durchaus Beispiele für Banken, die innovative
Multi­Channel­Ansätze verfolgen. So gibt etwa eine namhafte Schweizer Bank ihren
Kunden via Mobile Banking und Mobile Quotes Zugriff auf ihr Depot und Portfolio. Ein
türkisches Institut bietet neben dem Mobile Banking auch die Beratung per Online
Videosystem an.
Am weitesten geht jedoch eine große spanische Privatkundenbank, die sich dafür
entschieden hat, alle Dienstleistungen jederzeit auf allen Vertriebskanälen zum
selben Preis anzubieten. Dieses "Best in Class" Beispiel zeichnet sich dadurch aus,
dass alle Abteilungen die neue Strategie mittragen. So schlägt sich das Multi­Channel­
Manage ment konsequenterweise auch in der Gestaltung der Filialen nieder, in denen
sich die Kunden an innovativen Multi­Media­Panels mit den gewünschten Infor mationen
versorgen können. Der innovative Markenauftritt macht die Bank zu einem
begehrten Vertriebspartner für Unternehmen anderer Branchen. So bietet das Institut
zum Beispiel einen eigenen Smartphone­Tarif an, der einerseits Bestands kunden
auf neue Vertriebskanäle lockt, andererseits eine Beziehung zu potenziellen Neukunden
aufbaut.

content Multi-channeling
MuLtI-CHaNNEL-MaNaGEMENt ISt KEIN SELBStZWECK
Ein so klares Commitment stellt ein einmaliges Differenzierungsmerkmal dar. Doch dieser
Schritt ist folgenschwer und muss wohl überlegt und gut vorbereitet sein. Einmal eingeschlagen,
muss die Multi­Channel­Strategie von allen Bereichen mit sehr viel Einsatz verfolgt
werden. Gewisse Entscheidungen, etwa die, auf allen Kanälen dieselben Gebühren zu
berechnen, wieder rückgängig zu machen, ist aus Kosten­ wie aus Imagegründen so gut
wie unmöglich. Um den passenden Multi­Channel­Ansatz entwickeln zu können, muss man
seine Kunden genau kennen. Sonst ist die Gefahr groß, dass innovative Touchpoints nicht
auf das Interesse der Nutzer stoßen und tote Kanäle entstehen.
Die Analyse der Kundenbe dürfnisse und Wert vorstellungen – die sich mit dem RB Profiler
mit begrenztem Aufwand und aussagekräftigen Ergebnissen umsetzen lässt – gibt die
Richtung vor, die von der Organisation eingeschlagen werden sollte. (Siehe auch: think:act
CONTENT Kundenzentrierung, erschienen 01/12). Die Auseinandersetzung mit den relevanten
Kundengruppen kann auch ergeben, dass die Implementierung einer Multi­Channel­
Strategie nur in begrenztem Umfang sinnvoll ist. Gerade im Wealth Management ist nicht
jeder Kunde bereit, jeden Kanal gleichermaßen zu nutzen. Der Versuch, ihn gegen seine
Bedürfnisse und Wertvorstellungen zur Verwendung neuer Vertriebskanäle zu motivieren,
wird von wenig Erfolg gekrönt sein. Effektives Multi­Channel­Management bedeutet, den
Kunden dort abzuholen, wo er dies wünscht.
PrICING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
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Fresh thinking for decision makers
Preisgestaltung gewinnt
auch für Wealth Manager an
Bedeutung | Preismythen
gilt es zu entlarven |
Steigende Kosten erfordern
Maßnahmen zur steigerung | Strategisches
Pricing geht deutlich
Erlösüber
Preis listenoptimierung
hinaus
Mit der Gestaltung der Kundenbeziehung über die
Preisfindung im Wealth Management beschäftigt
sich die vorausgegangene Ausgabe von think:act
CONTENT, die über unsere Website angefordert
werden kann.
APRIL 2012
WITH COMPLIMENTS
CC Financial Services
VIEr SCHrIttE Zur KuNDENZENtrIErtEN VErMÖGENSVErWaLtuNG
Roland Berger Strategy Consultants hat vier zentrale Hebel für profitables Wachstum im
Wealth Management identifiziert:
• Value Proposition gezielt am sich ändernden Umfeld ausrichten
• Kundenzentrierung leben und profitables Wachstum erzielen
• Strategisches Pricing als zentralen Ertragshebel nutzen
• Effektives Multi­Channel­Management als Wachstumstreiber
Mit diesen Handlungsempfehlungen beschäftigt sich die Publikationsreihe think:act
CONTENT jeweils in einer gesonderten Ausgabe. Zusammengenommen stellen sie einen
erfolgversprechenden Ansatz für die kundenzentrierte Neupositionierung des Wealth
Managements unter veränderten Marktbedingungen dar.
fÜr WEItErE fraGEN StEHEN WIr IHNEN
JEDErZEIt GErNE Zur VErfÜGuNG
Daniel Gresch, Partner
+41 43 336 – 8680
daniel_gresch@ch.rolandberger.com
Dr. Lukas Weber, Partner
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think:act CONTENT
Herausgeber:
Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
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