think: act CONTENT "Multichannel Management" - Roland Berger
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OLaND BErGEr STRATEGy CONSULTANTS<br />
<strong>CONTENT</strong><br />
fresh <strong>think</strong>ing for decision makers<br />
Multi-Channel-Manage ment<br />
geht auf die Bedürf nisse der<br />
neuen Generation von Wealth<br />
Management-Kunden ein |<br />
Mit zu sätz lichen Vertriebskanälen<br />
können Banken<br />
immer erreichbar sein |<br />
Ertragsplus inklusive<br />
WItH COMPLIMENtS<br />
CC financial Services<br />
JuNI 2012
Eine neue Generation<br />
von Kunden wächst heran<br />
Die persönliche Beratung bleibt der bedeutendste Vertriebskanal, doch für die<br />
Kunden von morgen ist das mobile Internet schon heute eine Selbstverständlichkeit.<br />
Banken müssen für sich herausfinden, wie weit sie die Bedürfnisse der Digital<br />
Natives adressieren wollen, um ihre Kundenbeziehungen zu intensivieren.<br />
Service<br />
Performance<br />
vermögensverwaltung<br />
Beratung<br />
mobile banking<br />
Touchpoint<br />
Erreichbarkeit<br />
Innovation<br />
Mobile Quotes<br />
portfolio
content Multi-Channeling<br />
In der Nacht erreicht den Kundenberater eine SMS aus Guangzhou: "Jetzt lieber doch in<br />
Gold gehen? Würde gerne noch heute ein Meeting am Holo-Screen vereinbaren." Punkt<br />
sieben geht der Berater in einer Liveschaltung das Portfolio gemeinsam mit dem Kunden<br />
durch – unter dem Gesichtspunkt der Inflationssicherheit. Die Gattin hat sich per iPad<br />
zugeschaltet. Danach plaudert man noch ein wenig, der Kunde zeigt auf dem 3-D-Schirm<br />
ein paar Eindrücke von seinem neuesten China-Projekt und vereinbart, die Order online zu<br />
platzieren – wie immer mit elektronischer Signatur ...<br />
Sieht so die Zukunft der Kundenberatung aus? Kaum vorstellbar, wenn man die Realität der<br />
meisten Private Wealth Manager betrachtet. In diesem Geschäft scheinen die Uhren manchmal<br />
langsamer zu ticken, als in anderen Marktsegmenten. Gerade für die Adressen, die sich<br />
schon seit Generationen am Markt behaupten, bleiben enge Kundenbeziehungen das A und<br />
O. Das persönliche Gespräch dominiert – andere Vertriebskanäle werden nur selten genutzt.<br />
Neue Herausforderungen im Beratungsgeschäft<br />
Dabei deckt sich das zaghafte Angebot mit einer messbaren Skepsis auf der Kundenseite.<br />
Zwar ist es über breite Bevölkerungsschichten hinweg selbstverständlich geworden,<br />
auf dem iPhone oder anderen mobilen Endgeräten Wirtschaftsnachrichten und<br />
Börsenkurse abzurufen. Beim Thema Vermögensverwaltung bleiben die neuen Vertriebskanäle<br />
dagegen noch ungenutzt. Ob dies so bleiben wird, ist fraglich. Die rasant steigenden<br />
Nutzerzahlen, die sowohl Smartphone-Apps als auch soziale Netzwerke wie<br />
Facebook oder LinkedIn verzeichnen, signalisieren einen Megatrend, der am Private<br />
Banking nicht spurlos vorbeigehen wird. Eine Kundengeneration wächst heran, die mit<br />
dem Internet groß geworden ist. Für die sogenannten Digital Natives ist es selbstverständlich,<br />
ihren privaten wie geschäftlichen Alltag im mobilen Web zu organisieren.<br />
Der Terminkalender ist längst dem iPhone oder anderen mobilen Endgeräten gewichen.<br />
Der Festnetzanschluss ist obsolet geworden und Briefe werden nur noch geschrieben,<br />
wenn es ganz offiziell sein muss.<br />
Dieses veränderte Medienverhalten bleibt auch für Wealth Manager nicht ohne Folgen.<br />
Um sich die Gunst neuer Kundenkreise zu sichern, sollten die Banken rechtzeitig ihre<br />
langfristige Strategie überdenken. Gelingt es der Bank, ohne Gebühren erhöhung den steigenden<br />
Anspruch an die Erreichbarkeit, die Individualität der Dienst leistungen und die<br />
Vielseitigkeit der Vertriebskanäle zu erfüllen, verbessert sie ihren Service. Damit kann sie<br />
die Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen und sich von den Angeboten des Wettbewerbs<br />
positiv abgrenzen.<br />
Voraussetzung dafür ist ein effektives Multi-Channel-Management, mit dessen Hilfe die<br />
Bank bestehenden und potenziellen Kunden zusätzliche Kommunikationskanäle zur<br />
Verfügung stellen kann. Aus Sicht des Kunden manifestiert sich das durch neue "Touchpoints",<br />
also Smartphone-Apps, Online-Angebote oder andere Schnittstellen, über die er<br />
mit der Bank Kontakt aufnehmen kann.<br />
ONLINEBanking ist Alltag<br />
11<br />
30<br />
1999 2003 2007 2011<br />
Für 44 Prozent der Kunden in Deutschland<br />
ist es laut einer Studie selbstverständlich,<br />
Bankgeschäfte online zu erledigen.<br />
630.<br />
000.<br />
000<br />
Anzahl weltweit verkaufter Tablet-PC im Jahr 2011.<br />
36<br />
44<br />
Quelle: Bankenverband; Angaben in Prozent<br />
Die Zukunft ist Mobil
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants<br />
Gelegenheit macht ertrag<br />
Wer kennt das nicht? Wichtige Anlageentscheidungen werden auf die lange Bank geschoben,<br />
weil man einfach nicht dazu kommt, sie zu erledigen. Ein Phänomen, das auch aktiven Unternehmern<br />
und Top-Managern nur allzu vertraut ist. Ein effektives Multi-Channel-Management<br />
der Bank verschafft hier Abhilfe. Alternative Touchpoints zum Beratungs gespräch ermöglichen<br />
es dem viel beschäftigten Kunden, Aufträge zu erteilen, wann immer er die Zeit dafür findet.<br />
So präsentiert sich die Bank rund um die Uhr als erreichbar und eröffnet dem Kunden mehr<br />
Gelegenheiten, ihre Dienstleistungen zu nutzen, was sich in steigenden Erträgen niederschlägt.<br />
Der Kunde genießt das angenehme Gefühl, sich trotz seiner vielfältigen Verpflich <br />
tungen angemessen um seine Vermögens angelegenheiten zu kümmern.<br />
Permanente erreichbarkeit<br />
24/7<br />
Das Angebot, Bankdienstleistungen jederzeit zu<br />
erledigen, sorgt für steigende Erträge.<br />
WERTVOLLE Einblicke in das Kundenverhalten<br />
Die Erfolgsgeschichte sozialer Netzwerke wie Facebook oder LinkedIn basiert darauf, dass<br />
Kom mu nikation ein permanenter Austausch expliziter und impliziter Informationen ist. Diese<br />
Erkennt nis lässt sich auch in der Finanzbranche in langfristigen Erfolg ummünzen. Gelingt es<br />
dem Wealth Manager, einen Teil der Kundenaktivitäten auf neue Kanäle wie die Website oder<br />
auch Smartphone-Apps umzuleiten, eröffnen sich ihm völlig neue Erkenntnisse über seinen<br />
Kunden. Wie lange informiert er sich auf der Website – und über welche Themen? Zu welchen<br />
Tages zeiten weicht er bevorzugt auf das Online-Angebot aus? Diese Informationen sind eine<br />
wertvolle Basis für ein effektives Beratungsgespräch. Der Berater weiß bereits, was den<br />
Kunden interessiert und kann mit den passenden Angeboten reagieren. Den besten Service<br />
kann die Bank bieten, die die Bedürfnisse des Kunden am besten versteht.<br />
Zusätzlicher Service<br />
Die Dokumentationspflichten im Privatkundengeschäft haben sich in den vergangenen<br />
Jahren drastisch verschärft. Unter dem Banner des Anleger schutzes haben die Regierungen<br />
in fast allen Ländern eine Flut neuer Vorschriften erlassen, die vom Beratungsprotokoll bis<br />
zum "Beipackzettel" für Finanzprodukte reichen. Sie drohen Bank und Kunden unter einer<br />
regelrechten Papierflut zu begraben. Die Bank kann hier Abhilfe schaffen, indem sie zusätzliche<br />
Kommunikationskanäle als attraktive Ergänzung des bestehenden Service-Angebots<br />
schafft. Eine verstärkte Nutzung digitaler Kanäle hilft, Papiermenge und Adminis trationsaufwand<br />
zu reduzieren. Das kommt insbesondere den Kunden entgegen, die so auf ihrem<br />
mobilen Endgerät jederzeit auf ihre Daten und Dokumente zugreifen können.<br />
Best Pr<strong>act</strong>ice: Genius<br />
Die Innovationsmaschine Apple nutzt sehr erfolgreich neue Kommunikationskanäle<br />
zum effizienteren Einsatz ihrer Beratungsressourcen. Anwender, die technische<br />
Fragen haben, verabreden sich über das Genius-System mit ihrem Berater – dem so<br />
genannten Genius. Eine Adaption dieses Modells ermöglicht Effizienzsteigerungen in<br />
der Personalplanung und damit Wettbewerbsvorteile im Beratungsgeschäft, ohne die<br />
Neueinstellung von Beratern.
content Multi-Channeling<br />
Innovation als Wachstumsmotor<br />
Eine konsequente Fokussierung auf Innovation bewirkt weit mehr, als nur die Entwicklung<br />
attraktiver Produkte. Lebt eine Organisation das Innovationsmodell, färbt die Triebkraft<br />
der Entwickler auf andere Abtei lun gen ab. Innovation wird zum Wachstumsmotor für das<br />
ge samte Unternehmen. Was Apple, Google oder Facebook vorleben, lässt sich auf die<br />
Finanzbranche übertragen. Mit der richtigen Strategie legt der Wealth Manager so das<br />
Fundament für profitables Wachstum. So können Banken mit einem gelungenen Ausbau<br />
neuer Kanäle vom Erfolg des mobilen Webs profitieren. Soziale Netzwerke und die Personalisierung<br />
durch Apps laden die Beziehung zur Bank emotional auf. Da iPad & Co auch ein<br />
Statussymbol sind, eignen sie sich zudem hervorragend als Träger für virale Marketingstrategien.<br />
Nicht bloß Technikfans zeigen eine technisch ausgereifte und optisch ansprechende<br />
App gerne im Bekanntenkreis herum – und machen sich so zum freiwilligen Multiplikator<br />
des Markenimages. Auf diese Weise kann Multi-Channel-Management der Bank zu<br />
einem zeitgemäßen Marktaufritt verhelfen. Innovative Touchpoints unterstreichen dabei<br />
zusätzlich die für Vermögensverwalter essenzielle Fähigkeit, Trends zu erkennen und künftige<br />
Entwicklungen vorwegzunehmen.<br />
Eine folgenreiche Entscheidung ...<br />
Jede Innovation weckt neben Euphorie auch Zweifel und Ängste, auch das Web 2.0 mit seiner<br />
mobilen Dimension. Um den Siegeszug neuer Vertriebskanäle im Wealth Management<br />
auszurufen, ist es daher noch zu früh. Zu früh, die Weichen zu stellen, um die nachwachsende<br />
Kundengeneration mit einem auf ihren Lebensgewohnheiten abgestimmten Angebot für<br />
sich zu gewinnen, ist es dagegen nicht. Wer zur Avantgarde gehören will, mag das Multi-<br />
Channel-Management zur Perfektion bringen wollen. Dann muss die Bank die Klaviatur der<br />
neuen, mobilen Medien so virtuos beherrschen, dass sie den Digital Native stets genau dort<br />
abholen kann, wo dieser es wünscht: In der Filiale, per SMS, Online, am Telefon oder auf<br />
Face book. In einer solchen Welt sollte jedes Finanzprodukt jederzeit auf jedem Vertriebskanal<br />
erhältlich sein – und zwar zum selben Preis.<br />
besserer Service<br />
sMS<br />
Bank<br />
... will gut vorbereitet sein<br />
Ein solch konsequenter Schritt hat aber erhebliche Folgen für die gesamte Organisation.<br />
Um erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, sich von IT-Fachleuten ein paar innovative<br />
"Touchpoints" entwickeln zu lassen. Vielmehr ist es zwingend notwendig, dass die neue<br />
Strategie vom gesamten Unternehmen mitgetragen wird. Inwieweit das Multi-Channel-<br />
Management in die DNA des Wealth Managers übergeht, lässt sich mit der RB Spider<br />
evaluieren. Sie ermöglicht eine mehrdimensionale Betrachtung der Gegebenheiten und<br />
visualisiert, in welchen Bereichen der größte Veränderungsbedarf besteht. Wie weit die<br />
Bank bei der Implemen tierung einer Multi-Channel-Strategie gehen möchte, ist eine strategische<br />
Entscheidung großer Tragweite. Ein Multi-Channel-Profil, eine vorab mithilfe der RB<br />
Spider eindeutig definierte Strategie, stellt sicher, dass die Bank sich dabei nicht in einzelnen,<br />
nicht integrierten Ansätzen verliert.<br />
Zusätzliche Kommunikationskanäle sorgen für<br />
einen zeitgemäßen Markenauftritt.
OLaND BErGEr STRATEGy CONSULTANTS<br />
uMSatZ<br />
MEHrDIMENSIONaLE BEtraCHtuNG<br />
Kultur<br />
ProZEss<br />
ErfaHruNG<br />
soll<br />
ist<br />
LEIStuNGSfäHIGKEIt<br />
orGanisation<br />
tEchnoloGiE<br />
Die RB Spider visualisiert, in welchen Bereichen der<br />
größte Veränderungsbedarf besteht.<br />
INNOVatION<br />
DIE VIEr DIMENSIONEN DEr rB SPIDEr<br />
Kultur beleuchtet die Spielregeln innerhalb des Unternehmens und zu wem der Kunde intern<br />
"gehört". Effektives MultiChannelManagement ist nur möglich, wenn die Kultur innerhalb<br />
der Bank es zulässt, dass die Berater Kunden freiwillig von einem Kanal zum anderen weitergeben.<br />
Organisation bezeichnet die internen Strukturen des Wealth Managers und das Anreizsystem,<br />
mit denen die Berater gesteuert werden. Die einzelnen Kanäle müssen mit dem<br />
entsprechenden Gewicht in der Organisation verankert sein und die Mitarbeiter müssen<br />
so incentiviert werden, dass sie den Kunden entscheiden lassen, über welchen Kanal er<br />
welches Produkt beziehen möchte.<br />
Prozess kennzeichnet den Integrationsgrad der Produkte in die unterschiedlichen Vertriebskanäle.<br />
Die Prozesse müssen es ermöglichen, dass Informationen von einem Kanal zum<br />
anderen fließen und im Zusammenspiel einen integrierten Auftritt bilden. Gleichzeitig müssen<br />
die angebotenen Produkte so konstruiert sein, dass ihr Vertrieb über verschiedene<br />
Kanäle möglich ist.<br />
technologie steht für die technischen Voraussetzungen und die Integration der einzelnen<br />
Touchpoints für die Etablierung eines MultiChannelManagements. Innovative Touchpoints<br />
sollten für den Kunden zugänglich sein und in die dahinter liegenden Kanäle integriert sein,<br />
damit ein reibungsloses Zusammenspiel möglich ist.<br />
MuLtI-CHaNNEL-MaNaGEMENt WIrD BErEItS PraKtIZIErt<br />
Trotz der verbreiteten Zurückhaltung gegenüber neuen Vertriebskanälen finden sich<br />
im gehobenen Privatkundensegment durchaus Beispiele für Banken, die innovative<br />
MultiChannelAnsätze verfolgen. So gibt etwa eine namhafte Schweizer Bank ihren<br />
Kunden via Mobile Banking und Mobile Quotes Zugriff auf ihr Depot und Portfolio. Ein<br />
türkisches Institut bietet neben dem Mobile Banking auch die Beratung per Online<br />
Videosystem an.<br />
Am weitesten geht jedoch eine große spanische Privatkundenbank, die sich dafür<br />
entschieden hat, alle Dienstleistungen jederzeit auf allen Vertriebskanälen zum<br />
selben Preis anzubieten. Dieses "Best in Class" Beispiel zeichnet sich dadurch aus,<br />
dass alle Abteilungen die neue Strategie mittragen. So schlägt sich das MultiChannel<br />
Manage ment konsequenterweise auch in der Gestaltung der Filialen nieder, in denen<br />
sich die Kunden an innovativen MultiMediaPanels mit den gewünschten Infor mationen<br />
versorgen können. Der innovative Markenauftritt macht die Bank zu einem<br />
begehrten Vertriebspartner für Unternehmen anderer Branchen. So bietet das Institut<br />
zum Beispiel einen eigenen SmartphoneTarif an, der einerseits Bestands kunden<br />
auf neue Vertriebskanäle lockt, andererseits eine Beziehung zu potenziellen Neukunden<br />
aufbaut.
content Multi-channeling<br />
MuLtI-CHaNNEL-MaNaGEMENt ISt KEIN SELBStZWECK<br />
Ein so klares Commitment stellt ein einmaliges Differenzierungsmerkmal dar. Doch dieser<br />
Schritt ist folgenschwer und muss wohl überlegt und gut vorbereitet sein. Einmal eingeschlagen,<br />
muss die MultiChannelStrategie von allen Bereichen mit sehr viel Einsatz verfolgt<br />
werden. Gewisse Entscheidungen, etwa die, auf allen Kanälen dieselben Gebühren zu<br />
berechnen, wieder rückgängig zu machen, ist aus Kosten wie aus Imagegründen so gut<br />
wie unmöglich. Um den passenden MultiChannelAnsatz entwickeln zu können, muss man<br />
seine Kunden genau kennen. Sonst ist die Gefahr groß, dass innovative Touchpoints nicht<br />
auf das Interesse der Nutzer stoßen und tote Kanäle entstehen.<br />
Die Analyse der Kundenbe dürfnisse und Wert vorstellungen – die sich mit dem RB Profiler<br />
mit begrenztem Aufwand und aussagekräftigen Ergebnissen umsetzen lässt – gibt die<br />
Richtung vor, die von der Organisation eingeschlagen werden sollte. (Siehe auch: <strong>think</strong>:<strong>act</strong><br />
<strong>CONTENT</strong> Kundenzentrierung, erschienen 01/12). Die Auseinandersetzung mit den relevanten<br />
Kundengruppen kann auch ergeben, dass die Implementierung einer MultiChannel<br />
Strategie nur in begrenztem Umfang sinnvoll ist. Gerade im Wealth Management ist nicht<br />
jeder Kunde bereit, jeden Kanal gleichermaßen zu nutzen. Der Versuch, ihn gegen seine<br />
Bedürfnisse und Wertvorstellungen zur Verwendung neuer Vertriebskanäle zu motivieren,<br />
wird von wenig Erfolg gekrönt sein. Effektives MultiChannelManagement bedeutet, den<br />
Kunden dort abzuholen, wo er dies wünscht.<br />
PrICING<br />
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS<br />
<strong>CONTENT</strong><br />
Fresh <strong>think</strong>ing for decision makers<br />
Preisgestaltung gewinnt<br />
auch für Wealth Manager an<br />
Bedeutung | Preismythen<br />
gilt es zu entlarven |<br />
Steigende Kosten erfordern<br />
Maßnahmen zur steigerung | Strategisches<br />
Pricing geht deutlich<br />
Erlösüber<br />
Preis listenoptimierung<br />
hinaus<br />
Mit der Gestaltung der Kundenbeziehung über die<br />
Preisfindung im Wealth Management beschäftigt<br />
sich die vorausgegangene Ausgabe von <strong>think</strong>:<strong>act</strong><br />
<strong>CONTENT</strong>, die über unsere Website angefordert<br />
werden kann.<br />
APRIL 2012<br />
WITH COMPLIMENTS<br />
CC Financial Services<br />
VIEr SCHrIttE Zur KuNDENZENtrIErtEN VErMÖGENSVErWaLtuNG<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants hat vier zentrale Hebel für profitables Wachstum im<br />
Wealth Management identifiziert:<br />
• Value Proposition gezielt am sich ändernden Umfeld ausrichten<br />
• Kundenzentrierung leben und profitables Wachstum erzielen<br />
• Strategisches Pricing als zentralen Ertragshebel nutzen<br />
• Effektives MultiChannelManagement als Wachstumstreiber<br />
Mit diesen Handlungsempfehlungen beschäftigt sich die Publikationsreihe <strong>think</strong>:<strong>act</strong><br />
<strong>CONTENT</strong> jeweils in einer gesonderten Ausgabe. Zusammengenommen stellen sie einen<br />
erfolgversprechenden Ansatz für die kundenzentrierte Neupositionierung des Wealth<br />
Managements unter veränderten Marktbedingungen dar.<br />
fÜr WEItErE fraGEN StEHEN WIr IHNEN<br />
JEDErZEIt GErNE Zur VErfÜGuNG<br />
Daniel Gresch, Partner<br />
+41 43 336 – 8680<br />
daniel_gresch@ch.rolandberger.com<br />
Dr. Lukas Weber, Partner<br />
+41 43 336 – 8690<br />
lukas_weber@ch.rolandberger.com<br />
Maxime Charbonnel, Principal<br />
+39 02 295011<br />
maxime_charbonnel@it.rolandberger.com<br />
<strong>think</strong>:<strong>act</strong> <strong>CONTENT</strong><br />
Herausgeber:<br />
Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig<br />
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
Am Sandtorkai 41<br />
20457 Hamburg<br />
+49 40 37631– 4421<br />
news@rolandberger.com<br />
www.<strong>think</strong>-<strong>act</strong>.info
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global_marketing@de.rolandberger.com<br />
und die nächste <strong>think</strong>:<strong>act</strong> CONT…NT<br />
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