Einführung von Shopfloor Management bei Pama S.p.A. - Staufen

GP: Organisieren Fertigen Führen
...strukturierte Kommunikation
zum Zweiten
Pama pflegt seit sechs
Jahren mit Hilfe der
Staufen AG erfolgreich
nachhaltige Wachstums-
Strategie
(jk) Bei der Übernahme durch
neue Gesellschafter war die
1926 gegründete Pama SpA
in Rovereto (ja, gleich beim
Garda-See) vor zwölf Jahren in
ziemlich schlechter Verfassung.
Die seinerzeit 120 Leute produzierten
jährlich mal grad 15
Bohr/Fräswerke, brauchten für
ihre Montage je bis zu 190
Tage und erwirtschafteten umgerechnet
40 Millionen Euro –
aktuell sind es mit nun 480
Mitarbeitenden 80 WZMs und
160 Millionen Euro Gesamtleistung
bei aber um mehr als
drei Viertel reduzierter Montagezeit.
Zwar sank der Umsatz
pro WZM, der Ertrag aber
stieg: dank kontinuierlicher
Steigerung der Produktivität
durch optimierte Prozesse in
Fertigung und Montage sowie
in der Logistik mittels vieler
KVP-Projekte, von denen viele
durch die Staufen AG intensiv
begleitet wurden. Essentielles
Erfolgsgeheimnis ist die mit
dem vor zwei Jahren initiierten
ShopFloor-Management nochmals
forcierte strukturierte Kommunikation.
Das ShopFloor-Management praktiziert regelmäßig konzentrierte Steh-Meetings mit
dem Ziel, sich abzeichnenden Problemen proaktiv zu begegnen und alle beteiligten
Mitarbeiter á jour zu halten.
Ja was denn nun?: da gibt es
(sehr) erfolgreiche Unternehmen,
die von externer (Experten-)
Beratung rein gar nichts
wissen wollen und solche nicht
minder erfolgreiche, die auf
eben sie schwören – tja, beides
kann wohl richtig sein...
...zu jenen, die sich sicher
sind, dass sie ihren individuellen
TurnAround ohne professionelle
beratende Unterstützung
zumindest nicht so zielstrebig,
nicht so schnell und nicht so
(relativ) reibungslos geschafft
hätten, zählt die Pama SpA in
Rovereto: als das gravierendste
Problem zeigten sich nach der
Übernahme durch vier neue
Aktionäre in 2000 die untragbar
langen Lieferfristen, und
Pama-President und CEO
(sowie Gesellschafter) dott Ettore
Batisti berichtet: „Vordringlichstes
Ziel also war seinerzeit,
die Durchlaufzeiten von
fast einem Jahr und mehr drastisch
zu verringern – das aber
gelang uns zunächst nicht so
schnell wie geplant und wie
nötig, und vor allem deshalb
haben wir uns mit der Staufen
AG 2006 Unterstützung ins
Haus geholt“, und lobt: „Das
sind ausgesprochene Praktiker
mit einem enormen Erfahrungsund
Wissensfundus – die
gehen die Probleme sehr gezielt
und ganz direkt an.“
Und Wilhelm Goschy (jetzt Vorstand
der Staufen AG), der seinerzeit
Pama mit seinem Team
beriet, referiert: „Zu lange Lieferzeiten
haben vorrangig eine
Ursache – dass nämlich in der
Montage die notwendigen Teile
Dott Ettore Batisti, President
und CEO der Pama SpA, Rovereto:
“…Pama erlebt mit der
Beratung durch die Staufen AG
seit 2006 einen Kulturwandel...und
wir sind erfolgreicher
als je zuvor!
Wilhelm Goschy, Vorstand
Staufen AG, Köngen: „Zu
lange Lieferzeiten haben vorrangig
eine Ursache – dass
nämlich in der Montage die
notwendigen Teile nicht verfügbar
sind.“
Alberto Bazzi, Industrial Engineering,
Pama SpA: “Das inzwischen
in allen Abteilungen
und für alle Aufgaben...eingeführte
ShopFloor-Management
wirkt ganzheitlich und entfaltet
eine dauerhafte Dynamik.“
GP: 2/4-2012

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nicht zur rechten Zeit verfügbar
sind: eine funktionierende SupplyChain
ist also der Schlüssel
für kürzere Durchlaufzeiten“
und erklärt: „So war 2006
unser erster und vorrangiger
Ansatz, die Teile-Verfügbarkeit
zu verbessern.“
Das ist (wie auch immer) gelungen:
denn binnen nur Jahresfrist
wurde in der Bestandsaufnahme
des Hauptwerks in Rovereto
die kritische Position
,Fehlende Teile in der Montage’
in 2006 von 506 Stück in
2007 auf nur mehr 234 Stück
(und damit das so richtig deutlich
wird: um nennenswert
mehr als 50 % binnen nur
zwölf Monaten) reduziert – bei
zugleich zwischen 2008 und
2011 um 55 Prozent verringertem
Warenbestand. Das ging
(zwar nicht im gleichen Tempo)
kontinuierlich so weiter: aber
so waren in 2011 nur noch 11
(!) in der Montage fehlende
Teile zu registrieren. „Elf zuviel...“,
wie Batisti befindet,
„...aber absolute Perfektion
wird es nie geben, und deshalb
muss einem bewusst sein,
Markus Riegger, Senior Manager,
Staufen AG: „Das Prinzip
des ShopFloor-Managements
ist die strikt strukturierte regelmäßige
Kommunikation auf
allen Ebenen des Unternehmens...“
Nach vier Jahren Lean-Einführung mit Unterstützung durch die
Staufen AG begann die Pama SpA vor zwei Jahren umfassend in
drei Ebenen mit dem ShopFloor-Management...
dass solch ein Optimierungs-
Prozess der Produktion und der
Logistik niemals aufhört.“
Mit dieser ersten Maßnahme
waren (bei einer Pama-eigenen
und für die Branche ja vielfach
typischen recht geringen Fertigungstiefe
von seinerzeit nur
gut 30 Prozent) vorrangig die
Zulieferanten betroffen: nach
einer eingehenden Bewertung
primär nach Qualität der Produkte
und der Termintreue verabschiedete
sich Pama binnen
fünf Jahren (also little by little –
das geht halt nicht auf einen
Schlag...) von glatt der Hälfte
der Lieferanten (die übrigens
für 80 Prozent der Zulieferteile
und –komponenten standen).
Und das war eine Team-Entscheidung
zwischen Einkauf,
Qualitäts-Kontrolle und der
,Strategischen Planung’ – was
denn wohl eindeutig darauf
verweist, dass damit bei Pama
ganzheitliches Denken, Entscheiden
und Handeln einkehrte
(aktuell hat Pama eine beinah
doppelt so hohe Fertigungstiefe
von etwas mehr als
58 Prozent...).
Bestätigt Batisti: „Und seitdem
ist bei Pama der Einkaufspreis,
sind Rabatte nicht mehr letztlich
entscheidend – wir beurteilen
alle relevanten Aspekte im
Zusammenhang und gemeinsam
auf ihre Auswirkung umfassend.“
Was denn nichts anderes
sagt, als dass sich Pama
vom üblichen Denken (und
Handeln) in Abteilungen sehr
bewusst verabschiedet hat (hie
Einkauf, der nach dem Motto:
koste es danach, was es wolle
auf niedrige Preise aus ist – da
Produktion, für die unbedingte
Qualität und zuverlässig eingehaltene
Liefertermine Priorität
haben). „Mittlerweile gilt bei
uns: ,Produktion – und das
meint vor allem Fertigung und
...zunächst wirklich in der Werkstatt – also in Vormontage und
mechanischer Bearbeitung.
GP: 2/4-2012

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Wichtig für die Steh-Meetings zur mechanischen Bearbeitung: da
sollte man die effektiv erreichbare Nutzungszeit der einzelnen
WZMs kennen...
also Montage’ – is the KING’:
alle, wirklich alle, haben dazu
beizutragen, dass beide möglichst
reibungslos produktiv sein
können.“
Ein weiteres Mittel dazu war
bereits 2006 bei der jungen
Zusammenarbeit mit der Staufen
AG für die Bohr/Fräsköpfe
der Start der taktenden Fliessmontage;
erklärt und begründet
Goschy: „Eigentlich nach
dem ja seinerzeit erreichten
Teile-Zuliefer-Status für die
Montage noch zu früh – aber
diese Maßnahme machte das
Defizit bei den Zulieferteilen
unmissverständlich deutlich:
da wurde der Handlungsbedarf
einfach ganz offensichtlich
– und dann ist allen
schlagartig klar, dass und wie
zu reagieren ist.“ Also: zwar
harte, aber lehrreiche Lehrstunde
in der Praxis? Bestätigt Goschy:
„Ja, wichtiger Aspekt unserer
sehr praxisnahen Beratung
ist, Konsequenzen sichtbar
zu machen.“ Und das Ergebnis
der Optimierung bei der Montage
der Bohr/Fräsköpfe kann
sich wahrlich sehen lassen: mit
nur 19 Tagen gegenüber 81
wurde die Zeit gleichfalls um
mehr als drei Viertel verringert.
Weiß Batisti: „Solche Erfolge
erreicht man nicht kurzfristig –
dazu braucht es einen langen
Atem. Auch das mussten wir erfahren.“
Also ein Lern-Prozess?: „Unbedingt...“,
erwidert uns Batisti,
„...Pama erlebt mit der Beratung
durch die Staufen AG seit
2006 einen Kulturwandel –
Pama ist inzwischen ein völlig
anderes Unternehmen als bei
Beginn der Zusammenarbeit:
und nicht nur das – wir sind erfolgreicher
als je zuvor!“ Das
zeige sich auch daran, wie beweglich
Pama auf das geografisch
dramatisch veränderte
Kunden-Spektrum antworte. So
konstatiert Batisti: „Das gilt ja
nicht nur für Pama – aber zwischen
1998 und 2013 ver-
...in der nächsten Ebene - also in der Konstruktion, in der Be -
schaffung und letztlich in der finalen Endmontage treffen sich die
zuständigen Mitarbeiter gleichfalls täglich zum Steh-Meeting und
verifizieren die je aktuelle Situation...
GP: 2/4-2012

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schiebt sich der weltweite
WZM-Bedarf nur für China
zwischen knapp 9 auf mehr als
40 Prozent – und für Asien insgesamt
ist die Differenz mit
zuvor gut 25 zu nun gut 59
Prozent ähnlich deutlich“, und
betont: „Pama hat darauf mit
einer eigenen WZM-Produktion
in China geantwortet und lässt
sich auch dabei von der Staufen
AG begleiten, die ja
gleichfalls in China eine eigene
Dependance hat.“
Ohne außergewöhnliches
Wachstum wäre dieses Engagement
nicht möglich gewesen:
binnen nur vier Jahren vervierfachte
Pama zwischen 2005
und 2009 den Umsatz von 40
auf 160 Millionen Euro und
produzierte letztlich 80 Groß-
Bohr/Fräswerke pro Jahr. An-
wender-Branchen sind zu
einem Drittel der allgemeine
Maschinenbau, zu etwa 30
Prozent die Energie-Erzeugung,
zu einem Fünftel Erdbewegungsgeräte,
und der Rest teilt
sich auf zwischen Schiffswerften,
Eisenbahn-Industrie,
Schwermaschinenbau und Aerospace.
Schildert Batisti: „Zum
Bearbeiten von sehr großen,
sehr schweren und meist sehr
komplexen Werkstücken bietet
Pama ein ungewöhnlich breites
Programm an Platten- und
Kreuzbett-Bohr/Fräswerken,
Portal-Fräsmaschinen und Bearbeitungszentren
– unser Produkt-Portfolio
ist sehr umfassend,
und seine Qualität wird
von äußerst anspruchsvollen
Anwendern honoriert“, und
lässt uns wissen: „Pama gehört
in seinem Metier inzwischen zu
den Besten weltweit.“
...den Projektleitern dagegen genügt ein wöchentliches ShopFloor-
Management-Steh-Meeting mit dem Ziel, die zugesagten Liefertermine
sicherzustellen.
Dermaßen dynamisch zu wachsen
und zugleich die erreichte
hohe Produkt-Qualität noch zu
steigern, bedingte eine langfristig
orientierte konzertierte Strategie
verschiedener Maßnahmen
– so die Entwicklung auch
neuer Produkte, das Engagement
in (geografisch) neuen
Märkten (vor allem BRIC und
USA), gezielte Investitionen in
moderne Fertigungsmittel und
in die Aus- und Weiterbildung
der Mitarbeitenden sowie vor
allem in ,Best Practice’-Permanent-Programme
zur Produktivitäts-
und Qualitäts-Verbesserung,
die 2006 mit der Staufen
AG gestartet wurden. Berichtet
Batisti: „Wir haben die Frequenz
der verschiedenen Maßnahmen
von erst nur wenigen
kontinuierlich gesteigert“, und
Goschy begründet: „Man darf
die Mitarbeitenden nicht überfordern
– sie müssen sich allmählich
daran gewöhnen dürfen,
dass Veränderungen zur
normalen Selbstverständlichkeit
gehören“, und Batisti quantifiziert:
„Aktuell laufen bei uns
20 Programme parallel, von
denen wir aber nur fünf gemeinsam
mit Staufen machen –
wir haben in den vergangenen
sechs Jahren viel gelernt. So
konnten wir etwa Kanban und
5S selber realisieren. Also teilweise
hat sich die Staufen AG
überflüssig gemacht. Ein besseres
Zeugnis kann ich ihr nicht
ausstellen.“
Die jüngste umfangreiche und
durch die Staufen AG begleitete
Maßnahme bei Pama ist das
vor zwei Jahren zunächst in
der Endmontage begonnene
Projekt des ShopFloor-Managements
mit dem Ziel, über den
gesamten Abwicklungsprozess
von der Auftrags-Annahme bis
zur Installation der WZM beim
Kunden die kürzestmögliche
Durchlaufzeit zu erreichen. Zuständig
für dieses Projekt ist
bei der Staufen AG Senior Manager
Markus Riegger, der uns
erläutert: „Das Prinzip des
ShopFloor-Managements ist die
strikt strukturierte regelmäßige
Kommunikation auf allen Ebenen
des Unternehmens – sie ermöglicht
die proaktive Reaktion
auf sich abzeichnende oder aktuelle
Probleme. Also wir warten
nicht, bis sie störend evident
werden, sondern gehen
sie so früh wie nur möglich gezielt
an“, und Alberto Bazzi,
bei Pama intern zuständig fürs
Industrial Engineering und
damit interner Consultant fürs
ShopFloor-Management, erinnert:
„Bei allen organisatorischen
Fortschritten durch das
Lean-Prinzip hatten wir bis vor
zwei Jahren doch keinen umfassenden
Überblick über den
gesamten Prozess der Auftragsabwicklung.
Denn bis dahin
war unser Ziel, mittels der klassischen
Lean-Werkzeuge wie
Fliessmontage oder Kanban
oder die 5S-Methode zwar wesentliche,
aber eben partiell begrenzt
Verbesserungen zu erreichen
und Einzelprobleme ad
hoc zu lösen. Das inzwischen
in allen Abteilungen für alle
Aufgaben und auf allen Ebenen
eingeführte ShopFloor-Management
dagegen wirkt ganzheitlich
und entfaltet eine dauerhafte
Dynamik.“
Es ist kaskadenförmig von
unten nach oben organisiert
und dient primär dazu, alle Beteiligten
aktuell über den jeweiligen
Problem-Status zu informieren
und Lösungen anzustoßen.
Kennzeichnend in der unteren
und mittleren Ebene ist
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GP: Organisieren Fertigen Führen
Die Pama SpA produziert Platten-Bohr/Fräswerke ,SpeedRam’, Kreuzbett-Bohr/Fräswerke ,SpeedMat’, Portal-Fräsmaschinen ,VertiRam’
und Bearbeitungszentren ,SpeedCenter’ und bietet damit ein ungewöhnlich breites Portfolio an Groß-BAZs...
…groß, schwer und komplex sind die Teile, die auf Pama-WZMs
bearbeitet werden: Dieselmotoren, Turbinengehäuse, Schiffspropeller etwa.
das tägliche Steh-Meeting zur
selben Zeit am selben Ort mit
den selben Mitarbeitern. Schildert
Riegger: „Vorteil der Steh-
Meetings ist, dass sie sehr zielgerichtet
ablaufen, dadurch
sehr effektiv sind und allenfalls
zehn bis 15 Minuten dauern –
es wird ja allein das behandelt,
was akut ist, und da das
täglich gemacht wird, können
sich auch keine Probleme ansammeln:
es wird jeweils sofort
entschieden, durch wen und
bis wann das jeweilige Problem
zu lösen ist“, und differenziert:
„Sieht sich eine Ebene
aus welchen Gründen außerstande,
ein Problem zu lösen,
übergibt sie es an die nächst
höhere – aber Ziel ist natürlich,
Probleme auf möglichst niedrigem
Level zu lösen – und dazu
müssen die Mitarbeitenden erstens
befähigt und zweitens ermutigt
werden.“
Jedes Steh-Meeting wird von
einem Mentor moderiert – er
fungiert zugleich als Ratgeber,
als Diskussionspartner und
kommentiert auch die vorgebrachten
Lösungs-Vorschläge
und kann sie natürlich auch als
nach seiner Einschätzung unzureichend
zurückweisen – aber
Prinzip ist hier unbedingt die
subsidiäre Führung des Mentors
gegenüber den Mentee.
So werden in der täglichen Besprechung
in der mechanischen
Bearbeitung das Einhalten der
Fertigungs-Sequenzen und die
Termintreue überwacht – Teilnehmer
sind der Leiter der mechanischen
Bearbeitung und
die Schichtleiter von Fertigung
sowie von Fertigungs-Planung
und –Steuerung. Voraussetzung
für substanzielle Steh-Meetings
ist hier etwa, die Verfügbarkeit
der installierten WZMs zu kennen
– dazu wird ihr OEE-Wert
regelmäßig ermittelt und über
ein Waterfall-Chart ihre effektive
Nutzungsquote dargestellt.
„Um planen zu können, muss
man wissen, woran man ist,
und deshalb ist es wichtig, Ergebnisse
und aktuelle Zustände
zu visualisieren – das tun wir
beispielsweise mit den drei
Ampelfarben: da sieht man auf
anhieb, wie die Situation ist“,
schildert Bazzi.
Zuvor treffen der Teamleiter der
Vormontage und sein Team
sowie der Gruppenleiter Logistik
zusammen, um den Fortschritt
der Bohr/Fräskopf-Montage
zu besprechen – wenn
alles okay ist, zeigen lauter
grüne Buttons das an, und
dann geht man natürlich auch
sofort zufrieden auseinander
(man hat sich ja erst gar nicht
auf einen Stuhl setzen können...).
Und im Technischen Büro wird
gleichfalls täglich der Fortschritt
von mechanischer und elektrischer
Konstruktion überwacht –
dazu treffen sich der Leiter der
Konstruktion und die Teamleiter
Mechanik, Elektrik und Planung...
...zuvor sehen sich die Leiter
von Planung, Steuerung und
Montage mit den ,Beschaffern’,
um Tag für Tag sicherzustellen,
dass das richtige Material zur
richtigen Zeit in der richtigen
Menge am richtigen Ort sein
wird – fraglos für kurze, ungestörte
Durchlaufzeit das Schlüssel-Steh-Meeting
schlechthin...
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GP: Organisieren Fertigen Führen
...und der Produktionsleiter
lässt sich täglich von seinen
Teamleitern berichten, wie es
um den Montage-Fortschritt und
die Präsenz der Mitarbeiter
steht – Ausfall wegen plötzlicher
Krankheit etwa muss ja so
schnell wie möglich aufgefangen
werden. Dazu konsultiert
der Produktionsleiter seinen
Kollegen von der Montage
sowie die Teamleiter Logistik
und Vormontagen.
In der dritten Ebene schließlich
finden Projekt- und Werksleiter
sowie alle Bereichsleiter der
Planung wöchentlich einmal zusammen
mit dem Ziel, den zugesagten
Liefertermin wirklich
einzuhalten.
„Diese stringente Regel-Kommunikation
des ShopFloor-Managements
in allen Abteilungen,
Bereichen bis hinauf zur
Projektleitung mit der aktuellen
Zustands-Visualisierung verschafft
uns erstmals ganzheitliche
Transparenz und hat uns
noch mal enorme Effizienz-Fortschritte
gebracht“, fasst Batisti
zusammen, und Riegger zählt
auf: „Schlussendlich hat Pama
– nicht zuletzt mit unserer Unterstützung
– die Durchlaufzeit
der Aufträge von der Annahme
eines Auftrags bis zu seinem
Abschluss um fast 43 Prozent
verringert, die Produktivität um
mehr als 18 Prozent gesteigert
und erreicht eine Problemlösungs-Effizienz
von 57 Prozent.“
Und was hat das gekostet, und
wie amortisiert sich der Aufwand,
fragen wir, und Batisti
bescheidet uns: „Wir wissen,
wo wir vor zwölf Jahren standen
und wissen, wo wir jetzt
durch alle diese vielen koordinierten
Maßnahmen stehen:
Pama ist ein anderes Unternehmen
geworden und zählt jetzt
in seinem Metier zur absoluten
Premiumklasse – und nicht nur
unsere Gesamtleistung hat sich
vervierfacht, sondern unsere
Er träge sind ungleich besser
als je zuvor.“
•
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