Präsentation Bestandsreduzierung - Staufen
Präsentation Bestandsreduzierung - Staufen
Präsentation Bestandsreduzierung - Staufen
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Bestandsmanagement<br />
Lagerbestände reduzieren<br />
für mehr Cash<br />
Ihr Ansprechpartner:<br />
Tim Sterbak<br />
Telefon: +49 7024 8056 0
Höhere Cashverfügbarkeit und weniger Strukturkosten machen ein<br />
erfolgreiches Bestandsmanagement zum Stellhebel der<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
• Der Ausdruck „Bestand“ steht für eine bestimmte finanzielle Wertmenge und beschreibt<br />
sämtliche Materialien und Komponenten (Rohmaterial, Fertig- und Unfertig-Erzeugnisse),<br />
die in der Unternehmung gebunden sind<br />
• Nach Taiichi Ohno*: sind Bestände eine der 7 Verschwendungsarten, die es zu<br />
minimieren gilt<br />
> „Als Verschwendung wird alles bezeichnet, was nicht einem Minimum an Ausstattung,<br />
Material, Teilen, Platz oder Arbeitszeit der Mitarbeiter entspricht, und nicht absolut<br />
notwendig ist um den Wert des Produktes zu erhöhen." (Fujio Cho –Toyota)<br />
> „Ist etwas nicht wertsteigernd, ist es automatisch Verschwendung.“ (Henry Ford)<br />
• In Top-Unternehmen werden minimal notwendige Bestände als einer der Hauptfaktoren<br />
der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet, da hierbei die Flexibilität u.a. im Hinblick auf<br />
Liquidität sowie Prozess- und Qualitätsverbesserungen vorangertrieben wird<br />
• Zu hohe Bestände…<br />
> binden Liquidität<br />
> benötigen viele Lager- und Pufferflächen<br />
> verschlechtern visuelles Management<br />
Maschinenstörungen sind nicht im Sichtfeld<br />
Qualitäts- und Prozessprobleme beim Lieferanten werden nicht gelöst<br />
> erzeugen zusätzliche Verwaltungskosten<br />
> beinhalten ein Verschrottungsrisiko<br />
…verursachen unnötig Kosten<br />
* Taiichi Ohno: Begründer des Toyota Produktionssystems (TPS)<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 2
Zusätzlich zur höheren Cashverfügbarkeit, verhilft ein Senken der<br />
Bestände Prozessunsicherheiten aufzudecken<br />
Die Produktion (das Unternehmen) ist mit einem Schiff zu vergleichen, das sich auf einem See von<br />
Überproduktion und Beständen fortbewegt<br />
Bestehende Probleme<br />
werden von hohen Beständen verdeckt<br />
Probleme werden sichtbar,<br />
sobald der Wasserstand sinkt<br />
Bestand<br />
Ausschuss<br />
Instabile<br />
Prozesse<br />
Schlechte<br />
Planung<br />
Keine<br />
Disziplin<br />
Ausschuss<br />
Instabile<br />
Prozesse<br />
Transportwege<br />
Kommunikationsmängel<br />
Qualitätsprobleme<br />
Führungsmängel<br />
Maschinenausfälle<br />
Schlechte<br />
Planung<br />
Maschinenausfälle<br />
Transportwege<br />
Kommunikationsmängel<br />
Qualitätsprobleme<br />
Führungsmängel<br />
Keine<br />
Disziplin<br />
Ein langsames Senken der Bestände deckt Probleme auf, die ohne die <strong>Bestandsreduzierung</strong> nicht sichtbar<br />
geworden wären und die zwingend gelöst werden müssen, um die Produktion aufrechtzuerhalten.<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 3
Zu hohe Bestände können von vielen Faktoren getrieben sein und<br />
müssen detailliert ermittelt werden<br />
Häufige Bestandstreiber<br />
• Prozessunsicherheiten, die zu Systemstörungen und Zwischenlagern führen<br />
• Sicherheitsdenken der Mitarbeiter, aufgrund Planunsicherheiten und unzureichenden Vorgaben<br />
• Kundenbezogene Sicherheitsreserven, bedingt durch lange Durchlaufzeiten und Richtlinien der Kunden<br />
• Hohe Maschinenauslastung, die nicht am Kundentakt ausgerichtet ist<br />
• Unflexible Zeitarbeitsmodelle, welche saisonale Schwankungen nicht berücksichtigt<br />
• Kein Durchgängiger Materialfluss, der mit vielen Zwischenlager betrieben wird<br />
• Geringe Abstimmung zwischen Disposition, Produktion und Vertrieb fördern Fehleinschätzungen der<br />
Abgerufenen Mengen<br />
• Zu hohe Variantenvielfalt sowie Ersatzteilbereitstellung<br />
• Zu große Lose im Produktionsprozess, die nicht auf den Kundentakt ausgerichtet sind<br />
• ….<br />
Elementare Kennzahlen des Bestandsmanagements<br />
• Lagerdauer (Days Inventory Outstanding) =<br />
Ø Lagerbestand<br />
Materialaufwand (Jahr)<br />
x<br />
365<br />
• Lagerumschlagshäufigkeit (Inventory Turnover) =<br />
Materialaufwand (Jahr)<br />
Ø Lagerbestand<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 4
Mittels fünf Handlungsfelder können entlang der Wertschöpfung<br />
nachhaltig Bestände reduziert werden<br />
Exemplarische Stellhebel des Bestandsmanagements<br />
STRATEGIE<br />
• Bestandsstrategie systematisch optimieren<br />
• Durch Komplexitätsmanagement den Produktmix optimieren<br />
• Varianten- und Produktlebenszyklusmanagement einführen<br />
ENTWICKLUNGS-/<br />
PRODUKTIONS-<br />
PROZESS<br />
• Produktentstehungsprozess und Änderungsmanagement stetig verbessern<br />
• Produktions- und Absatzplanung rollierend abstimmen<br />
• Produktionsabläufe optimieren (Durchlaufzeit, Fertigung, Transportzeiten,…)<br />
BESCHAFFUNGS-<br />
PROZESS<br />
• Dispositionsprozess und -paramter mit Bestandsstrategie synchronisieren<br />
• Effizientes Lieferanten- / Warengruppenmanagement sicherstellen<br />
• Logistikprozesse auf Kundennachfrage, Materialfluss und Layout anpassen<br />
VERTRIEBS-<br />
PROZESS<br />
• Fertigwarenlager gezielt reduzieren<br />
• Absatzplanung durch rollierenden Abstimmung mit dem Kunden optimieren<br />
• Interdisziplinäre Abstimmung der Bereiche Produktion, Einkauf und Vertrieb sicherstellen<br />
SERVICE-<br />
PROZESS<br />
• Ladenhüterbereinigung durchführen und nachhaltig steuern<br />
• Ersatzteilmanagement nach produktspezifischem Servicelevel differenzieren<br />
• Ersatzteilspektrum an Serienproduktion anpassen und Preisvorteile und kurze Lieferzeiten sichern<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 5
Verdichtung<br />
Variantenmanagement an Unternehmensstrategie ausrichten und<br />
kontinuierliche Bereinigung durchsetzen<br />
STRATEGIE<br />
Bestandsstrategie systematisch optimieren<br />
• Retrograde Ermittlung einer realistischen Bestandsgröße aus<br />
festgelegter Bestellstrategie und ermittelter Absatzmenge<br />
• Festlegung einer strategiekonformen Lieferperformance<br />
durch Anpassung der Dispositionsrhythmen<br />
• Bestandstreiber in Produktportfoliostrategien kontinuierlich<br />
evaluieren und bewerten<br />
Beschaffungsstrategie Opt. Bestellmenge Sicherheitsbestand<br />
Anzahl<br />
Dispovorgänge<br />
je Teil<br />
Pull-Steuerung 1 Woche 1 Woche Jede Woche<br />
Bedarfsgesteuert 6 Wochen 4 Wochen Alle 6 Wochen<br />
Verbrauchsgesteuert<br />
Nach Verbrauch<br />
2 Wochen<br />
4 Wochen Keine<br />
Durch Komplexitätsmanagement den Produktmix optimieren<br />
• Modularkonzeption ermöglicht Variantenvielfalt bei geringerem<br />
Komplexitätsgrad<br />
Modul<br />
• Steuerung des Produktmixes mittels Herstellkostencontrolling und<br />
Absatzplanung<br />
• Einführung einer EDV-gestützten Produktverwaltung überprüfen<br />
Produkt A<br />
Produkt B<br />
Produkt C<br />
Varianten- und Produktlebenszyklusmanagement einführen<br />
• Kontinuierliche Gängigkeitsanalysen der Varianten<br />
durchführen<br />
• Anhand von Produktlebenszyklusanalysen und<br />
Produktprofitabilität Varianten bereinigen<br />
U<br />
Produktlebenszyklus<br />
Variante 1.1<br />
Variante 2.1<br />
Variante 3.1<br />
Variante 1.1<br />
Variante 2.1<br />
• Regelmäßige Planungs- und Steuerungskreise bezüglich<br />
bestehender Varianten einführen<br />
Anlaufmanagement<br />
Seriengeschäft<br />
Auslaufmanagement<br />
t<br />
Variante 4.1<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 6
Rentabilität<br />
Projektbeispiel – Variantenbereinigung anhand von Profitabilitäts- /<br />
Lebenszyklusanalysen und Unternehmensstrategie<br />
STRATEGIE<br />
Produktportfolioanalyse [in Umsatzvolumen]<br />
Variantenverteilung je Modell<br />
Produkt B<br />
Produkt A<br />
Produkt D<br />
Produkt C<br />
Produkt E<br />
Produkt F<br />
Strategische Bedeutung<br />
Bestehendes Produkt- und Variantenportfolio wurde hinsichtlich Rentabilität, strategischer Wichtigkeit und quantitativen<br />
Gesichtspunkten analysiert und anschließend ein Face-out Szenario entwickelt<br />
Durch ein strukturiertes und nachhaltiges Variantenmanagement konnte die Anzahl aktiver Teile um 15 % gesenkt werden<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 7
Bestandsoptimierende Anpassungen im Produktionsprozess zur<br />
Verringerung des Work in Progress (WIP)<br />
ENTWICKLUNGS-/<br />
PRODUKTIONS-<br />
PROZESS<br />
Produktentstehungsprozess und Änderungsmanagement stetig verbessern<br />
• Gleichteile-Anteil im Produktentwicklungsprozess berücksichtigen<br />
• Geordneter Änderungsprozess verhindert Aufbau nicht verwertbarer<br />
Vorräte<br />
• Änderungs-Freeze beim Kunden durchsetzen und vertraglich mit<br />
Gebühren / Zahlungen absichern<br />
Nachfrage<br />
Pflichtenheft<br />
Merkmale<br />
System FMEA<br />
Prozess FMEA<br />
Design FMEA<br />
Freeze<br />
time-to-market<br />
Produktions- und Absatzplanung rollierend abstimmen<br />
• Losgrößenabstimmung mit der festgelegten Dispositionslogik und<br />
den eingehenden Kundenaufträgen<br />
• Rollierender Abgleich der festgelegten Dispoparametern mit der<br />
Auftragssituation<br />
Vertriebsplanung mit<br />
Verbauwahrscheinlichkeiten<br />
Produktionsplanung<br />
Kundenauftrag<br />
• Einsteuern von dispositiv wirksamen Planaufträgen (Hülsen) für<br />
Artikel mit langer Durchlaufzeit<br />
Bestellvorschlag<br />
Produktionsauftrag<br />
(nicht kundenauftragsspezifisch)<br />
Produktionsauftrag<br />
(kundenauftragsspezifisch)<br />
Produktionsabläufe optimieren<br />
• Materialflussoptimierung durch Implementierung der Lean-Prinzipien<br />
Störungsfreiheit, Fluss, Rhythmus und Sog<br />
• Minimierung von Liege- und Transportzeiten in der Produktion<br />
reduziert die Durchlaufzeit<br />
• Zukauf von Normteilen prüfen<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
Liege- und Transportzeiten<br />
Reduzierung der Verschwendung<br />
© STAUFEN.AG verkürzt DLZ<br />
8
Projektbeispiel – Implementierung „plangesteuerter“<br />
Produktionsaufträge<br />
ENTWICKLUNGS-/<br />
PRODUKTIONS-<br />
PROZESS<br />
Einführung von Zeitscheiben mit dispositiv wirksamen Aufträgen<br />
Überwiegend bedarfs-/verbrauchsgesteuert<br />
„Plangesteuert“ mit Zeitscheiben<br />
Vertriebsplanung<br />
Kundenauftrag<br />
Vertriebsplanung mit<br />
Verbauwahrscheinlichkeiten<br />
Kundenauftrag<br />
Produktionsplanung<br />
Produktionsplanung<br />
Bestellvorschlag<br />
Produktionsauftrag<br />
(nicht kundenauftragsspezifisch)<br />
Produktionsauftrag<br />
(kundenauftragsspezifisch)<br />
Bestellvorschlag<br />
Produktionsauftrag<br />
(nicht kundenauftragsspezifisch)<br />
Produktionsauftrag<br />
(kundenauftragsspezifisch)<br />
• Disposition nur auf Basis fester Parameter wie<br />
z.B. Bestellpunkt und Mindestbestand<br />
• Einplanung der bekannten Kundenaufträge<br />
• Rückständige Aufträge werden ohne<br />
Abstimmung mit dem Produktionsprozess<br />
priorisiert eingeschoben<br />
• Kein Einsatz von Kanban-Mechanismen für<br />
C-Teile<br />
• Disposition überwiegend auf Basis einer rollierenden<br />
Vertriebsplanung und dem aktuellen<br />
Auftragsbestand<br />
• Einplanung zu erwartender Aufträge<br />
• Rückständige Aufträge werden nach vorgegebenen<br />
Regeln in Zeitscheiben eingeplant<br />
• Ggf. Einsatz von Kanban-Mechanismen zur<br />
Aufwandsreduzierung im Einkauf<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 9
Einkaufsprozesse sollten auch cash-orientiert optimiert werden<br />
BESCHAFFUNGS-<br />
PROZESS<br />
Dispositionsprozess und -paramter mit Bestandsstrategie synchronisieren<br />
• Dispositionsprozess auf Basis einer rollierenden Planung steuern<br />
• Dispositionsparameter anhand vorgegebener Bestandsstrategie<br />
einstellen<br />
• Auf Artikelnummerebene Paramatereinstellung überprüfen<br />
(Eindeckreichweiten, Umschlag, Mindestbestellmengen, Losgrößen,..)<br />
3.000<br />
Vorher<br />
2.000 40<br />
20<br />
Bestandswert Reichweite<br />
Nachher<br />
5<br />
3<br />
Umschlag<br />
Effizientes Lieferanten-/Warengruppenmanagement sicherstellen<br />
• Anzahl Lieferanten mit Hilfe von Systemlieferanten verringern<br />
• Transparenz in Beschaffung durch übersichtliche<br />
Materialgruppenstrukturen schaffen<br />
• Lieferanten als Mitglied der Lean Community über<br />
Konsignationlager, VMI 1 oder CMI 2 entwickeln<br />
1<br />
vendor-managed-inventory; 2 co-managed-inventory<br />
Lieferant 1<br />
Lieferant 2<br />
Lieferant 3<br />
Lieferant 4<br />
Lieferant 5<br />
Lieferant 6<br />
Logistikprozesse auf Kundennachfrage, Materialfluss und Layout anpassen<br />
Lieferant 1<br />
Lieferant 2<br />
Lieferant 3<br />
Verdichtung /<br />
Strukturierung<br />
• Prozesse in Wareneingang und Bereitstellung optimieren,<br />
Durchlaufzeiten senken<br />
• Layout, Materialfluss, Automatisierung etc. zu pull-gesteuerten<br />
Prozessen umstellen<br />
• Werthaltige Teile Just-in-Time (JIT) / Just-in-Sequence (JIS) direkt an<br />
die Produktionsstätte liefern lassen<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
Disposition<br />
Wareneingang<br />
Bereitstellung<br />
Logistikprozesse<br />
Bestellabwicklung<br />
Produktionsprozesse<br />
Fertigung<br />
Montage<br />
© STAUFEN.AG 10
Projektbeispiel – Einführung einer unternehmensübergreifenden<br />
Dispositionslogik, mit dem Ziel der Reichweitenreduktion<br />
BESCHAFFUNGS-<br />
PROZESS<br />
Schnelle <strong>Bestandsreduzierung</strong> durch Änderung der Dispositionslogik<br />
Ist-Reichweite<br />
Eindeckzeit<br />
Mindestbestand<br />
15<br />
Tage<br />
7<br />
8<br />
4<br />
4<br />
10<br />
11<br />
4<br />
7<br />
2<br />
4<br />
2<br />
2<br />
11<br />
7<br />
4<br />
Top-Artikelnummern (nach Umsatz)<br />
11<br />
Neukategorisierung der Artikel und Einführung<br />
einer neuen Dispositionslogik<br />
• Festlegung von Arktikelkategorien<br />
• Veränderung der Dispostionsintervalle<br />
• Anpassung der Sicherheitsbestände<br />
Tage<br />
5 5<br />
2<br />
3<br />
7<br />
9<br />
2<br />
7<br />
1<br />
3<br />
1<br />
2<br />
9<br />
5<br />
4<br />
Top-Artikelnummern (nach Umsatz)<br />
Mittels einer neuen Dispositionslogik, welche geringer Losgrößen und schnellere Lieferintervalle zugrunde legte, konnte im<br />
Projektbeispiel der Bestand um 10 % gesenkt werden.<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 11
Absatz<br />
Produktion<br />
Produktion<br />
Montage<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Regelmäßige Abstimmung zwischen Vertrieb, Einkauf und<br />
Produktion zur optimalen Ausnützung von Ressourcen<br />
VERTRIEBS-<br />
PROZESS<br />
Fertigwarenlager gezielt reduzieren<br />
• Lagerbestände in das Anreizsystem des Vertriebs einbeziehen<br />
Auflösen<br />
• Regelmäßige Aktionen zur Vermarktung der Altbestände einführen<br />
• Eliminierung überflüssiger Zwischen- / Endlager<br />
Zwischenlager<br />
Regionallager<br />
Absatzplanung durch rollierenden Abstimmung mit dem Kunden optimieren<br />
• Gezielte Marktforschung und Einbindung von Vertriebspartnern für<br />
besserte Forecastzahlen<br />
10<br />
8<br />
Ist<br />
Plan<br />
• Rollierende Planung mit maximalem Planungshorizont einführen<br />
6<br />
• Regelmäßige Planzahlenmeetings mit Vertrieb, Einkauf, Produktion<br />
4<br />
2<br />
0<br />
Rollierende<br />
Plananpassung<br />
Interdisziplinäre Abstimmung der Bereiche Produktion, Einkauf und Vertrieb sicherstellen<br />
• Lieferintervalle mittels kleinere Losgrößen verkürzen<br />
• Enge Abstimmung zwischen Qualitätskontrolle und Warenausgang<br />
• Bestimmung optimaler Versandbedingungen, wie Verpackung,<br />
Füllung und Größe<br />
Qualität<br />
Endlager<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 12
Projektbeispiel – Fertigwarenreduktion durch Verschiebung der<br />
kundenauftragsspezifischen Zuordnung<br />
VERTRIEBS-<br />
PROZESS<br />
Fertigungs- und IT-Prozesse anpassen<br />
WE<br />
Rohstoffe Konsilager Bearbeitung Zwischenlager<br />
Montage<br />
WIP<br />
Verschiebung<br />
Kundenauftragsbezug<br />
Kaufteile<br />
Rohmaterial<br />
Mechan.<br />
Bearbeitung<br />
Oberfläche<br />
Montagelager<br />
Paternoster<br />
Lohnarbeit<br />
Fremdleistung<br />
Vorkommissionierung<br />
Montage<br />
Fertigware<br />
Kundenbezogene<br />
Fertigware<br />
• Vermeidung von Ladenhütern durch<br />
frühzeitige<br />
kundenauftragsszpezifische<br />
Zuordnung im Prozess<br />
• Schnelle Auslieferung des<br />
Kundenauftrags über kleine<br />
Fertigwarenläger<br />
• Eliminierung von Zwischenläger in<br />
Vertriebskanälen<br />
Kundenauftragsbezogen<br />
Kundenauftragsbezogen<br />
• Zentralisierung des<br />
Fertigwarenlager<br />
Senkung des<br />
Fertigwarenbestands<br />
um 27 %<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 13
Entwicklung einer regelmäßigen Bestandsanalyse hinsichtlich<br />
Ladenhüter und Teileverfügbarkeit<br />
SERVICE-<br />
PROZESS<br />
Ladenhüterbereinigung durchführen und nachhaltig steuern<br />
• Regelmäßige Vorratsanalysen durch Produktion, Entwicklung und<br />
Beschaffung einführen<br />
• Ladenhüter verkaufen, verwerten oder verschrotten um<br />
strukturkosten zu vermeiden<br />
• Einführen eines Bestandscontrollings zur Entwicklung von<br />
Bestandstrends<br />
Verschrottung<br />
Ersatzteilmanagement nach produktspezifischem Servicelevel differenzieren<br />
Verkauf<br />
Verwertung<br />
• Komplexitätsreduktion mittels Zentralisierung des Ersatzteillagers<br />
anstreben<br />
M<br />
Verringerung der Bestellmengen<br />
• Sicherheitsbestände und Lieferzeiten an Nachfrage ausrichten<br />
• Ersatzteilverfügbarkeit festlegen und ggf. Auslaufszenarien<br />
entwickeln<br />
Sicherheitsbestand<br />
t<br />
Ersatzteilspektrum an Serienproduktion anpassen<br />
Erhöhung des Bestellrhythmus<br />
• Ersatzteilbestand bezüglich Menge und Spektrum an<br />
Geschäftsmodell ausrichten<br />
• Ersatzteile möglichst über Serienproduktion bereitstellen<br />
Einstellung<br />
Serie<br />
Vorrätig<br />
• Zukauf für werthaltige Ersatzteile prüfen<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
Zukauf<br />
© STAUFEN.AG 14
Step 1<br />
Step 2<br />
Projektbeispiel – Strukturierte Analyse der Ladenhüter zur<br />
Ableitung interner Verwertung oder Abverkaufsmaßnahmen<br />
SERVICE-<br />
PROZESS<br />
Strukturierte Aufstellung der Ladenhüter<br />
Komponente A Komponente B Komponente C<br />
Komponente D<br />
Ladenhüter-<br />
Abverkaufsmaßnahmen<br />
Artikel A.1<br />
Artikel A.2<br />
Artikel B.1<br />
Artikel B.2<br />
Artikel C.1<br />
Artikel C.2<br />
Artikel D.1<br />
Artikel D.2<br />
• Aufbereitung nach<br />
Produktkomponenten<br />
Artikel A.3<br />
Artikel ...<br />
Artikel B.3<br />
Artikel ...<br />
Artikel C.3<br />
Artikel ...<br />
Artikel D.3<br />
Artikel ...<br />
• Bildung neuer Produkte aus<br />
identifizierten Produktkomponenten<br />
• Abverkauf der neu gestalteten<br />
Produkte durch den Vertrieb in<br />
Sonderaktionen<br />
Neuproduktgestaltung für Sonderaktionen<br />
Produkt A<br />
Produkt B<br />
Artikel A.3<br />
Artikel A.2<br />
• Restliche Ladenhüter wurden für<br />
den Versuch freigegeben<br />
• Über Restpostenverschrottung<br />
konnten Verschrottungserlöse<br />
erzielt werden<br />
Artikel B.2<br />
Artikel B.3<br />
Artikel C.1<br />
Artikel D.3<br />
Artikel C.2<br />
Artikel D.2<br />
Ca. 1 Mio.€<br />
Casheffekt aus<br />
Ladenhüterbereinigung<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 15
Bestandswert<br />
Bestandsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess<br />
IST<br />
SOLL<br />
Verbesserung der<br />
Wettbewerbssituation durch<br />
Setzen von ehrgeizigen<br />
Zielen<br />
1 Bestandsziele definieren<br />
2<br />
Bestandstreiber<br />
ermitteln<br />
Bestandstreiber<br />
über alle<br />
Stellhebel<br />
identifizieren<br />
und Gegenmaßnahmen<br />
definieren<br />
STRATEGIE<br />
ENTWICKLUNGS-/<br />
PRODUKTIONS-<br />
PROZESS<br />
BESCHAFFUNGS-<br />
PROZESS<br />
VERTRIEBS-<br />
PROZESS<br />
Bestandscontrolling<br />
3<br />
SERVICE-<br />
PROZESS<br />
Bestandscontrolling<br />
4<br />
Maßnahmen<br />
definieren<br />
Entwicklung Maßnahmenplan<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 16
Benchmark<br />
Vergleichen Sie sich innerhalb Ihrer Branche und sichern Sie sich<br />
mittels eines erfolgreichen Bestandsmanagements Vorteile<br />
Days Inventory Outstanding (DIO) - Benchmark<br />
Bestandreduzierung…<br />
DIO in Tagen:<br />
Konsumgüter:<br />
0 30 75<br />
130 150<br />
Maschinenbau:<br />
min<br />
min<br />
Ø<br />
Ø<br />
max.<br />
max.<br />
• …zur Bilanzverkürzung und dadurch Verbesserung der<br />
Eigenkapital-Quote<br />
• …zur Verbesserung der Liquidität und einer flexibleren<br />
Unternehmensführung<br />
• …um durch die gewonnene Liquidität mit Skonto zu<br />
zahlen, welches sich positiv auf die Gewinn-und<br />
Verlustrechnung auswirkt<br />
0 20 63<br />
110<br />
150<br />
• …um Prozessunsicherheiten aufzudecken und Prozesse<br />
zu optimieren<br />
Automotive:<br />
min<br />
Ø<br />
max.<br />
• …zur Schaffung eine Liquiditätspolsters, welches in<br />
Krisenzeiten genützt werden kann<br />
0 15 44<br />
80<br />
150<br />
Elektronik:<br />
min<br />
Ø<br />
max.<br />
0 30 45<br />
90<br />
150<br />
• …um Zinszahlungen sowie Verwaltungskosten zu<br />
senken<br />
• … zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils aus<br />
gewonnener Liquidität<br />
• … zur Vermeidung von Wertberichtigungen auf Vorräte<br />
und dadurch Senkung des Materialaufwandes<br />
Quelle: pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
CFO Europe<br />
© STAUFEN.AG 17
Ausgesuchte <strong>Staufen</strong>-Projekterfolge in 2011 zeigen im Durchschnitt<br />
24 % <strong>Bestandsreduzierung</strong> auf<br />
Branche<br />
Umsatz<br />
in Mio.€<br />
Anfangsbestand<br />
in Mio.€<br />
<strong>Bestandsreduzierung</strong><br />
in Mio.€<br />
<strong>Bestandsreduzierung</strong><br />
in %<br />
STRATEGIE Automotive Ca. 85 Mio.€ Ca. 17 Mio.€ Ca. 3,7 Mio.€ 22 %<br />
ENTWICKLUNGS-/<br />
PRODUKTIONS-<br />
PROZESS<br />
Automotive Ca. 45 Mio.€ Ca. 5 Mio.€ Ca.0,9 Mio.€ 18 %<br />
BESCHAFFUNGS-<br />
PROZESS<br />
Konsumgüter Ca. 70 Mio.€ Ca. 28 Mio.€ Ca. 6,4 Mio.€ 23 %<br />
VERTRIEBS-<br />
PROZESS<br />
Konsumgüter Ca. 110 Mio.€ Ca. 27,5 Mio.€ Ca. 8,5 Mio.€ 31 %<br />
SERVICE-<br />
PROZESS<br />
Maschinenbau Ca. 49 Mio.€ Ca. 14 Mio.€ Ca. 3,6 Mio.€ 26 %<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 18
Bereits nach wenigen Wochen sind Bestandssenkungspotenziale<br />
identifiziert und konkrete Maßnahmen definiert<br />
Phase I<br />
Potenzialanalyse<br />
Phase II<br />
Handlungsempfehlungen<br />
und Maßnahmen<br />
Phase III<br />
Implementierung<br />
• Projekt Set-up<br />
• Datenanalyse /<br />
-aufbereitung<br />
• Ermittlung des<br />
Reduktionspotenzials<br />
• Potenzialabgleich mit<br />
Unternehmenszielen<br />
• Benchmarking<br />
• Ableitung von<br />
Handlungsempfehlungen<br />
• Erstellung eines<br />
Maßnahmenplans<br />
• Errechnung eines<br />
möglichen<br />
Bestandsoptimums<br />
• Durchsetzung Quick-Win-<br />
Maßnahmen<br />
• Implementierung<br />
Maßnahmen<br />
• Durchsetzung eines<br />
ganzheitlichen Ansatzes<br />
• Aufbau eines<br />
Leitgedankens und<br />
Schulung der Mitarbeiter<br />
• Enges Controlling der<br />
Bestandsziele und<br />
Umsetzung der<br />
Maßnahmen<br />
1-2 Wochen 1-2 Wochen 3-12 Monate<br />
pres_staufen_bestandsreduzierung<br />
© STAUFEN.AG 19
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