Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers ...

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Dipl.-Ing.
Michael Knoblauch, M.Eng., MBA
Bewertung und Optimierung
von Geschäftsprozessen bei
Mergers & Acquisitions
Ein Ansatz, der die Kulturen
in Unternehmen in den Fokus
rückt.

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Inhalt
1 Summary 521
2 Projekthintergrund 522
3 Ausgangssituation und Projektziel 523
4 Kulturgerechte Prozessgestaltung 525
4.1 Unternehmenskultur 526
4.2 Kulturdimensionen 526
4.3 Kulturanalyse 527
4.4 Analyse von Geschäftsprozessen 529
4.5 Kultureinfluss auf Geschäftsprozesse 529
4.6 Zusammenhang von Kulturdimensionen und
Geschäftsprozessmerkmalen 531
4.7 Bewertung von Geschäftsprozessen 532
4.8 Methodisches Vorgehen 533
4.9 Fallbeispiel 534
5 Ergebnis und Ausblick 543

Michael Knoblauch 521
1 Summary
Im Rahmen zunehmender Globalisierung expandieren Organisationen auf internationalen
Märkten. Die Internationalisierung des Wettbewerbs erfolgt häufig
durch Unternehmensübernahmen und -zusammenschlüsse. Das Merger & Akquisitions-Geschäft
(M&A) gewinnt aufgrund dieser Entwicklung seit einigen Jahren
zunehmend an Bedeutung. Während der Integrationsphase z.B. nach einer
Firmenübernahme kommt es jedoch häufig zu Problemen. Verschiedene Studien
attestieren Misserfolgsquoten zwischen 20 und über 50 %. Als Hauptursache für
das Scheitern von Unternehmensübernahmen und -zusammenschlüssen werden
häufig Kulturunterschiede identifiziert. Dabei erscheinen inkompatible Unternehmenskulturen
als primäres Hindernis für die Nutzung von Synergieeffekten nach
einer Fusion, obwohl eine Zusammenlegung von doppelten Funktionseinheiten
umfangreich geplant, im Rahmen eines systematischen Change Management
verfolgt und umgesetzt wird.
Zunehmend werden auch die persönlichen Aspekte berücksichtigt und Mitarbeiter
über Standorte hinweg zu gemeinsamen „Integration Camp’s“ eingeladen. Was
bislang jedoch häufig fehlt, ist die zusätzliche Berücksichtigung der kulturellen
Unterschiede bei der Definition der zukünftigen Verantwortlichkeiten, Aufgabenteilungen
und insbesondere bei der Gestaltung einheitlicher Geschäftsprozesse.
Hierfür gibt es bisher kaum Konzepte, die eine Berücksichtigung der kulturellen
Aspekte bei der Prozessgestaltung und -optimierung ermöglichen.
Um im Rahmen der Post-Merger Integrationsberatung (PMI-Beratung) den oben
beschriebenen Malus der mangelnden Berücksichtigung von kulturellen Aspekten
insbesondere bei der Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse entgegenzuwirken,
wird im Rahmen dieser Arbeit die vorhandene PMI-Toolbox erweitert.
Es wird eine Methode für die Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen
entwickelt, die insbesondere die kulturelle Tauglichkeit der Prozesse
überprüft und Ansätze zur Optimierung verdeutlicht.
h&z ist eine international agierende Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten
Business Excellence, Procurement & Supply Chain, Production & Technology,
Sales & Growth und Service. Seit 1997 werden mit „Hirn, Herz und Hand“ sehr
erfolgreich Großunternehmen und Mittelstandskunden in Industrie und Dienstleistungen
unterstützt. Der Beratungsumfang reicht hierbei oft von der Analyse bis
weit in die Umsetzung hinein. Für die Unterstützung bei Unternehmenszusammenschlüssen
und -übernahmen existiert bereits ein umfangreicher Beratungsansatz,
in dem die wesentlichen Aspekte einer Integrationsstrategie systematisch
zusammengeführt werden.

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
2 Projekthintergrund
Bei der Gründung neuer Niederlassungen sowie während der Integrationsphase
nach Firmenübernahmen und -zusammenschlüssen kommt es häufig zu Problemen
und Missverständnissen. Beispiele aus den USA zeigen, dass es nur in wenigen
Fällen gelungen ist, Firmen im unternehmerischen Sinne erfolgreich zu fusionieren
(vgl. auch [PORT87; S. 30ff.]). Zusammengefasst bestätigen verschiedene
Studien Misserfolgsquoten zwischen 20 und über 50 % ([SCHR05; S. 19] nach
[FRAN93; S. 135], [VISC99]).
Abbildung 1: Misserfolgsquoten bei Unternehmensübernahmen.
Zum Teil ergibt sich die Misserfolgsquote aufgrund unglücklich gewählter Messgrößen.
So sind eingesetzte finanzwirtschaftliche Kennzahlen wie Return on Invest
(ROI), Cash Flow Rentabilität, Buchwertabschreibung, Eigenkapitalverzinsung
oder Bilanzsummen unzureichend zur ganzheitlichen Erfolgsbewertung von
Akquisitionen oder Zusammenschlüssen. Auch andere Kenngrößen wie operatives
Ergebnis, Umsatz oder Markanteil sind zur Messung des Integrationserfolges
zu ungenau. Das tatsächlich zu erreichende Ziel wird so in den seltensten
Fällen gemessen. Trotz schlechter genereller Messbarkeit kann jedoch aufgrund
der Vielzahl von Studien mit ihren ernüchternden Ergebnissen festhalten werden,
dass Übernahmen oder Fusionen offensichtlich alles andere als risikoarm sind.
Für die Misserfolgsquoten von Fusionen gibt es verschiedene Erklärungsansätze.
Krathz nennt als Gründe eine überoptimistische Einschätzung des Managements
(bzgl. Synergieerzielung, Marktentwicklung, etc.) sowie eine unzureichende rechtliche
und betriebswirtschaftliche Abwicklung der Transaktion [KRAT89; S. 27ff.].
Möller benennt als Ursachen fehlende Mobilitätsbereitschaft, allgemeinen Widerstand
der Mitarbeiter gegen Veränderungen sowie Identifikationsprobleme mit den
Produkten. Als Hauptursache für das Scheitern von Unternehmensübernahmen
und -zusammenschlüssen werden häufig Kulturunterschiede identifiziert. Mangel-

Michael Knoblauch 523
hafte Kommunikation, unvollständige Integrationsstrategien, Kulturunterschiede
zwischen den fusionierten Unternehmen sowie Managementfehler sind laut einer
Untersuchung von Roffey Park Management mitverantwortlich für das Scheitern
von Fusionen. Einer Umfrage des Forbes Institute unter 500 Finanzvorständen
zufolge stellen inkompatible Unternehmenskulturen gar das primäre Hindernis
bei der Erreichung der mit einer Fusion angestrebten Synergien dar ([ROFF99]).
Auch weitere Studien und Untersuchungen von Ploenzke Management Consulting,
Jansen & Pohlmann, A-C-R und Watson Wyatt Management Consutants bescheinigen
immer wieder, dass kulturelle Unterschiede, die Nicht-Beachtung der
„weichen Faktoren“, Schwierigkeiten in der Integration von Kulturen, Strukturen
und Abläufen sowie die Beschäftigung der Mitarbeiter mit sogenannten „Me-Issues“
eine zentrale Rolle für die Probleme bei der Integration spielen ([PLOE99],
[JANS00; S. 32], [A-C-01], [WATS01]).
3 Ausgangssituation und Projektziel
So, wie die Entscheidung für eine Akquisition auf Basis einer fundierten Bewertung
im Rahmen der Due Diligence erfolgen sollte, ist es offensichtlich erforderlich,
für die Phase nach der Fusion/ Übernahme eine klare Integrationsstrategie
zu definieren und konsequent zu verfolgen. Die üblichen Schritte im Rahmen einer
systematischen Integrationsunterstützung sind:
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
Identifikation von Synergiepotentialen und Integrationsvorbereitung
Entwicklung der Integrationsstrategie und PMI-Scorecard zur regelmäßigen
Überwachung des Erfolgs und Identifikation des weiteren Handlungsbedarfes
Kontinuierliches Programm, Risk und Transitions Management
Unterstützung funktionaler Teams bei der Integrationsumsetzung
Inhaltlich werden Integrationen scheinbar zumeist sehr gut betreut. Auch persönlichen
Aspekte werden berücksichtigt und Mitarbeiter über Standorte hinweg zu
gemeinsamen „Integration Camp’s“ eingeladen. Dennoch reicht dies nicht aus.
Es ist erkennbar, dass kulturelle Unterschiede zunächst bewusst wahrgenommen
und akzeptiert werden müssen, um eine optimale Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Eine vollständige Harmonisierung der Kultur in einem global agierenden
Unternehmen ist dabei kaum möglich. Offensichtlich ist jedoch, dass geographisch
oder durch die Geschichte verankerte Werte, Normen und Symbole (die
drei Säulen der Kultur [PODS04; S. 3]) nicht beliebig veränderbar sind. Somit
kann es immer ein entsprechendes Delta zwischen den Unternehmenskulturen
an verschiedenen Standorten geben. Umso wichtiger ist es daher, diese kulturellen
Unterschiede aktiv bei der Integration, vor allem jedoch auch bei der Gestaltung
der operativen Tätigkeiten zu berücksichtigen.

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Was bislang häufig fehlt, ist die zusätzliche Berücksichtigung der kulturellen Unterschiede
bei der Definition der zukünftigen Verantwortlichkeiten, Aufgabenteilungen
und insbesondere bei der Gestaltung einheitlicher Geschäftsprozesse.
Hierfür gibt es bisher kaum Konzepte, die eine Berücksichtigung der kulturellen
Aspekte bei der Prozessgestaltung und optimierung ermöglichen. Die h&z Unternehmensberatung
möchte an dieser Stelle anknüpfen und die bisherige Toolbox
erweitern.
In Abbildung 2 sind die einzelnen Bausteine des Beratungsansatzes für Integrationsprojekte
bei Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen dargestellt.
Die wesentlichen Aspekte bzw. Bausteine fügen sich zu einer systematischen
Methodik zusammen.
Abbildung 2: Beratungsansatz bei Integrationsprojekten.
Zu den wesentlichen Aspekten gehören
ρρ
ρρ
ρρ
Integrationsstrategie: Kern des Beratungsansatz und Ergebnis der Zusammenführung
der einzelnen Aspekte: hier wird die Vorgehensweise zur Umsetzung
der Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der Integrationsziele
und aller Restriktionen festgelegt.
Programm Management: Systematisierung, Koordination und Controlling aller
Integrationsprojekte von der Initialisierung bis zur Übergabe in die Linie
Governance: Berücksichtigung externer Rahmenbedingungen wie Aufsicht,
Recht und Steuern sowie Formulierung von Integrationsleitlinien unter Einbe-

Michael Knoblauch 525
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
ziehung interner Vorgaben; Eingliederung in die Gruppenstruktur und Neustrukturierung
der Aufbauorganisation
Change Management & Personal: Sicherstellung des Integrationserfolges
durch Berücksichtigung kultureller Faktoren; Zusammenführung und Motivation
des Humankapitals
Finanzen: Harmonisierung des externen Rechnungswesen, Controllings und
Risikomanagements; Realisierung von Synergien im Liquiditätsmanagement
und in der Kapitalanlage
Produkte: Definition der Produktstrategie und Durchführung des Produktmappings
(auch für Dienstleistungen); Begleitung des Entscheidungsprozesses
und der produktspezifischen Umsetzung
Marketing & Vertrieb: Anpassung der Marketingstrategie im Hinblick auf Markenauftritt,
Zielgruppen, Produkte und Kommunikation; Adjustierung des Vertriebsmodells,
insbesondere Strukturen und Instrumente
IT: Sicherung des laufenden Geschäfts während der Transformation; Festlegung
der IT-Strategie; Definition der Zielarchitektur; Migration von Anwendungen
und Daten
Geschäftsbetrieb: Realisierung der Synergiepotenziale durch Harmonisierung
der Ablauforganisation; Optimierung des internen und externen Sourcing-
Konzepts
Der dargestellte Ansatz soll um eine Methodik für die Bewertung und Optimierung
von Geschäftsprozessen erweitert werden, die insbesondere die kulturelle Tauglichkeit
der Prozesse überprüft und Ansätze zur Optimierung verdeutlicht. Dadurch
soll sichergestellt werden, dass die Geschäftsprozesse nach Unternehmensübernahmen
und -zusammenschlüssen in allen bisherigen und neuen Unternehmenskulturen
des Gesamtunternehmens stabile Prozessergebnisse liefern.
4 Kulturgerechte Prozessgestaltung
Zur Erarbeitung der Methode müssen für dieses Projekt zunächst Charakteristika
für Unternehmenskulturen erarbeitet und definiert werden. Zur jeweiligen Bewertung
von Unternehmenskulturen werden Kulturdimensionen festgelegt. Außerdem
müssen für eine vollständige Integrationsberatung auch die Geschäftsprozesse
analysiert werden. Diese bilden den zweiten Teil der Betrachtung. Dabei
werden sowohl der IST- als auch der SOLL-Zustand aufgenommen. Mit Hilfe von
Bewertungsmatrizen können dann im Anschluss die Unternehmenskulturen von
Stamm- und Zielhaus bewertet werden. Zu allererst sind jedoch die relevanten
Begriffe zu klären.

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
4.1 Unternehmenskultur
Für den Begriff der „Unternehmenskultur“ existiert heute eine große Anzahl unterschiedlicher
Definitionen. Viele Vertreter wie z. B. Schein oder Adler & Jelinek
leiten das Konzept explizit aus der Kulturanthropologie ab und fordern, die Unternehmung
gewissermaßen als eine Art Miniaturgesellschaft mit eigener Kultur zu
begreifen (vgl. [SCHE85], [ADLE86; S. 73ff.]). Unternehmenskulturen sind also
ein soziales und kein individuelles Phänomen, obgleich die Manager in einem
Unternehmen eine zentrale Rolle bei der Kollektivierung von (gewollten) Werten
spielen. Über latente Werte- und Normensysteme wirken sie (überwiegend unbewusst)
verhaltenssteuernd. Da Unternehmenskulturen überliefert werden, sind sie
im Sozialisationsprozess erlernbar und wandlungsfähig. Sie manifestieren sich
dabei in Symbolen (kulturelle Artefakte), die kommunikations- (z. B. Geschichten,
Mythen), handlungs- (z. B. Betriebsfeiern, -ausflüge) oder objektorientiert (z. B.
Firmenwagen, Mobiltelefone) sein können. Für die Betrachtung von Einflussfaktoren
auf Geschäftsprozesse reichen diese ganzheitlichen Beschreibungen von
Kulturtypen für Unternehmenskulturen kaum aus. Vielmehr ist eine differenzierte
Beschreibung der verschiedenen Variablen einer Kultur, den so genannten Kulturdimensionen,
nötig.
4.2 Kulturdimensionen
Eine Kulturdimension ist eine Variable zur differenzierten Beschreibung einer Kultur.
Für eine umfangreiche und möglichst viele Charakteristika abdeckende Beschreibung
von Kulturen konnten dabei durch Vergleichen und Zusammenfassen
von verschiedenen wissenschaftlichen Ansätzen elf unabhängige Dimensionen
identifiziert werden.
Diese komprimierte Darstellung der Kulturdimensionen deckt somit einen umfangreichen
Betrachtungsrahmen ab und erlaubt dadurch eine sehr differenzierte
Analyse und Beschreibung von Kulturen in Unternehmen und Gemeinschaften,
die für die Verwendung bei der kulturgerechten Gestaltung und Bewertung von
Geschäftsprozessen nötig ist.
1. Machtdistanz: Sie beschreibt die Stellung des Menschen in der Gesellschaft
bezüglich dessen Status, Wohlstand, Ansehen etc.
2. Unsicherheitsvermeidung: Diese bildet die Reaktionen einer Kultur auf die
Gestaltung ihrer eigenen Zukunft ab.
3. Beziehung zwischen den Menschen: Sie beschreibt die grundsätzliche Einstellung
einer Kultur gegenüber der Essenz des menschlichen Zusammenlebens.
Ergänzt wird dies durch den Aspekt des sozialen Umgangs miteinander
sowie dem diskutiven Verhalten und den damit verbundenen Fähigkeiten einzelner
gegenüber anderen.

Michael Knoblauch 527
4. Individualismus vs. Kollektivismus: Individualistische Kulturen stellen die
Individuen und das Wohl des Einzelnen in dem Vordergrund, wohingegen in
kollektivistischen Kulturen die Gruppe und das Gemeinwohl Vorrang haben.
5. Geschlechtergleichheit: Diese Dimension beschreibt die geschlechterspezifische
Stellung sowie die Rollenverteilung in der Gesellschaft und bewertet so
die Gleichheit und Gleichberechtigung der verschiedenen Geschlechter.
6. Zeitorientierung: Durch diese Dimension wird zum einen die zeitliche Orientierung
(Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft) beschrieben, zum anderen die
Kurz- oder Langzeitorientierung.
7. Leistungsorientierung: Mit ihr wird bestimmt, inwiefern eine Gesellschaft
leistungsorientiert ist.
8. Kontextgestaltung: Hier wird auf die Kommunikations- und Handlungsgestaltung
von Kulturen eingegangen. Im Speziellen beschreibt sie auch die Verwobenheit
der persönlichen und beruflichen Beziehungen der Mitglieder einer
Kultur.
9. Beziehung zur Umwelt: Sie beeinflusst die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
sowie die Produktqualität. Ist die Kultur die Natur beherrschend ausgerichtet,
versucht das Unternehmen selber Standards in Qualität, Sicherheit
und Nachhaltigkeit zu setzen und nicht Gegebene als Status quo anzusehen.
10. Raumorientierung: Diese Dimension beschreibt unterschiedliche Verhältnisse
zum Raum. Zur Differenzierung dienen die Begriffe Privatsphäre und Territorium.
11. Informationsgeschwindigkeit: Sie beschreibt, mit welcher Geschwindigkeit
Informationen in Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden.
4.3 Kulturanalyse
Mit den elf definierten Kulturdimensionen kann mittels einer Kulturanalyse der
IST-Zustand der vorherrschenden Kultur detailliert beschrieben werden. Um zu einem
umfassenden Bild der inhaltlichen Ausgestaltung einer Unternehmenskultur
zu kommen, müssen Daten erhoben, analysiert und interpretiert werden. Die Vorgehensweise
bei der Kulturanalyse lässt sich anhand von zwei auch miteinander
kombinierbaren Arten unterscheiden ([SACK02; S. 133] nach [EVER81], [FETT89]
[OSTE88]): Man unterscheidet die induktive und die deduktive Herangehensweise.
Die deduktive Vorgehensweise ist dem positivistischen Wissenschaftsverständnis
angelehnt. Auf der Basis existierender Konzepte, Modelle und Theorien
werden neue Datenerhebungsinstrumente entwickelt oder bereits existierende
verwendet. Hierbei werden bereits im Vorfeld der Untersuchung Annahmen getroffen
und Modelle bzw. Konzepte in den zu untersuchenden Kontext eingeführt.
Der Untersuchende nimmt dabei die Rolle eines emotional nicht involvierten Be-

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
trachters ein. Beispiele für die Kulturerfassung bei deduktiver Vorgehensweise
sind standardisierte Fragebögen, die auf a priori Dimensionen basieren, also die
Kultur in Bezug auf bestimmte Dimensionen hin untersuchen (z. B. [PÜMP84],
[GORD85], [CAME91]). Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt klar in einer einfachen
und vergleichbaren Analyse der erhobenen Daten, die mit Hilfe statistischer
Auswertungsverfahren unterstützt werden kann. Nachteilig ist dabei die Tatsache,
dass aufgrund der im Vorfeld festgelegten Dimensionen nur bestimmte Aspekte
einer Kultur erkannt werden können und nicht der gesamte spezifische kulturelle
Kontext aufgedeckt wird [SACK; S. 134].
Bei der induktiven Vorgehensweise liegt der Fokus auf dem Verstehen eines bestimmten
und individuellem kulturellen „Settings“. Hierbei werden die Modelle und
Konzepte nicht im Vorfeld angenommen. Vielmehr entwickelt der Untersuchende
durch die Interaktion mit den Mitgliedern des Unternehmens und durch die
persönliche Involvierung Konzepte und Hypothesen, die kontextspezifisch und
somit nicht generalisierbar sind. Das Vorgehen eignet sich daher besonders bei
fehlender theoretischer Basis oder mangelndem Vorwissen [VANM79; S. 520ff.].
Ein typisches Beispiel für die Kulturerfassung ist die Methode der teilnehmenden
Beobachtung [SAPI85; S. 66ff.]. Vorteil dieser Vorgehensweise ist hohe Situationsrelevanz
der erhobenen Daten, jedoch ist die Gewinnung von Erkenntnissen,
also die Analyse und Auswertung, im Gegensatz zu standardisierten Fragebögen
schwierig und langwierig. Die inhaltsanalytischen Auswertungen stellen zudem
hohe Anforderungen an den Untersuchenden, von dem letztlich die Qualität der
Erkenntnisse abhängt [SACK; S. 134f.].
Neben den bereits erwähnten standardisierten Fragebögen sowie der teilnehmenden
Beobachtung gibt es noch weitere Erhebungsmethoden, die vorwiegend
aus dem Bereich der empirischen Sozialforschung und der Psychologie stammen
und sich nicht ausschließlich der einen oder anderen Vorgehensweise zuordnen
lassen. Sie können auf einem Kontinuum deduktiv-induktiv dargestellt werden
([SACK; S. 135]):
Abbildung 3: Induktive vs. Deduktive Datenerhebungsmethoden

Michael Knoblauch 529
Die ideale Methode für die Kulturanalyse gibt es dabei nicht, da jede Methode ihre
spezifischen Vor- und Nachteile aufweist [SACK; S. 118]. Je nach Unternehmenssituation,
Datenzugang und Zeitspanne sollten die jeweilig passenden Methoden
ausgewählt werden.
4.4 Analyse von Geschäftsprozessen
Neben der Kulturanalyse müssen auch die Geschäftsprozesse in den unterschiedlichen
Unternehmenseinheiten bewertet werden. Auch für den Begriff „Geschäftsprozess“
gibt es eine Fülle an Definitionen sowie Synonyme. Als umfassende
Definition lässt sich nach Stapf ein „Geschäftsprozess definieren als ein
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
ρρ
objektorientiertes,
über Ereignisse ausgelöstes
auf Modellierungsebene definiertes und auf Ausführungsebene verwendetes
aus verknüpften Teilgeschäftsprozessen bzw. Geschäftsprozessschritten zusammengesetztes,
in verschiedene Geschäftsprozessvarianten spezialisiertes,
sich anhand von Führungsgrößen dynamisch wandelndes
System aus GP-Zielen, Geschäftsobjekten, GP-Rollen, GP-Regeln und GP-Ressourcen,
die über einen GP-Ablauf verknüpft sind, mit dem Zweck, als Teil einer
Wertschöpfungskette nachgefragte bzw. potentielle Kundenbedürfnisse durch
Geschäftsprozessleistungen zu befriedigen“ [STAP00; S. 80].
Wesentliches Instrument für die Analyse und Dokumentation von Geschäftsprozessen
ist die Geschäftsprozessmodellierung. Nach Allweyer dient die Geschäftsprozessmodellierung
der „Darstellung von Geschäftsprozessen und Sachverhalten,
die für die Gestaltung von Prozessen relevant sind, wie z. B. die Aufbauorganisation
oder Datenstrukturen.“ [ALLW05; S, 94].
4.5 Kultureinfluss auf Geschäftsprozesse
Eine Harmonisierung von Geschäftsprozessen zwischen verschiedenen Unternehmen
z. B. im Rahmen der Post-Merger-Integration nach Unternehmensübernahmen
oder -zusammenschlüssen führt zur Definition gemeinsamer Geschäftsprozessmodelle.
Diese erlauben aus dem gemeinsamen Verständnis eine
reibungslose Zusammenarbeit [AHLR06; S. 61]. Dennoch bleibt die Notwendigkeit
zur Bildung von Prozessvarianten nicht aus. Besonders in großen oder verteilten
Unternehmen ist die Definition einheitlicher Prozessmodelle meistens nicht
ausreichend, da es in der betrieblichen Praxis nicht möglich ist, einen detaillierten
Prozess überall völlig identisch zu leben. Die Definition von Geschäftsprozess-

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
varianten ist daher notwendig. Die Standardisierung sollte dabei jedoch so umfangreich
wie möglich sein, da zu viele Geschäftsprozessvarianten die Kosten
erhöhen [AHLR06; S. 63]. Als mögliche Gründe für Geschäftsprozessvarianten
führen Ahlrichs und Knuppertz verschiedene Rechtssysteme oder Auftragsarten
an den Standorten, verschiedene Gesellschaftsformen sowie verschiedene Religionen
und Mentalitäten an [AHLR06; S. 63f.]. Sie weisen damit indirekt auch
auf verschiedene Kulturen als Grund für Geschäftsprozessvarianten hin. Wie die
meisten Forscher auf diesem Gebiet bleiben jedoch auch Ahlrichs und Knuppertz
eine Antwort auf die Frage, WIE die Kulturen bei der Geschäftsprozessmodellierung
zu berücksichtigen sind, schuldig. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es,
einen ersten Lösungsansatz auf diese Frage zu liefern.
Bei der Untersuchung von Geschäftsprozessen in Bezug auf ihre kulturelle Tauglichkeit
stellt sich die Frage nach der Charakterisierung, also nach der Beschreibung
der eigentümlichen und relevanten Merkmale von Geschäftsprozessen.
Kruse hat erkannt, dass unterschiedliche Anforderungen an die betriebliche Leistungserstellung
situativ angepasste Geschäftsprozesse erfordern. Um Geschäftsprozesse
zu differenzieren und den Geschäftsprozessbegriff zu systematisieren,
entwickelte Kruse ein umfangreiches Merkmalsschema, bei dem bezogen auf ein
Merkmal einem Geschäftsprozess mehrere Merkmalsausprägungen zugeordnet
werden können [KRUS96; S. 26]):
Abbildung 4: Merkmale von Geschäftsprozessen nach Kruse.

Michael Knoblauch 531
4.6 Zusammenhang von Kulturdimensionen und Geschäftsprozessmerkmalen
Die Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Kulturdimensionen und den
Geschäftsprozessmerkmalen erfolgt in Form einer Bewertungsmatrix, in der die
Kulturdimensionen den Geschäftsprozessmerkmalen gegenübergestellt werden.
Anhand dieser Matrix wurde im Rahmen dieser Arbeit und zusammen mit Experten
bestimmt, welche Kulturdimensionen welche Geschäftsprozessmerkmale
beeinflussen.
Im Folgenden wird beispielhaft ein identifiziertes Beeinflussungspaar genauer
hinsichtlich der spezifischen Ausprägungen des Geschäftsprozessmerkmals und
der Kulturdimensionen analysiert und bewertet, inwiefern eine bestimmte Ausprägung
einer Kulturdimension einen Einfluss auf die Funktionalität der Geschäftsprozessmerkmale
hat. Aufgrund der hohen Unschärfe und der großen Anzahl
nicht messbarer „weicher“ Faktoren ist eine exakte Analyse dabei nicht möglich.
Für eine möglichst große Absicherung wurden die Ergebnisse durch Expertengespräche
ermittelt oder mit Hilfe von Experten auf ihre Plausibilität hin überprüft.
Eine positive Beeinflussung bzw. Begünstigung der Kultur auf das Geschäftsprozessmerkmal
wird in den Matrizen durch ein Plus-Zeichen (+) ausgedrückt, eine
negative Beeinflussung durch ein Minus-Zeichen (-). Bei einer nicht allgemein bewertbaren
Beeinflussung erfolgt die Kennzeichnung durch eine Raute (#). Für den
Fall einer derartigen Paarung sind weitere Betrachtungen unter Berücksichtigung
der konkreten Gegebenheiten nötig. Erfolgt keine Kennzeichnung, so liegt keine
bedeutende Beeinflussung vor. Anhand der folgenden Tabelle soll beispielhaft die
Beeinflussung der Kultur auf das Merkmal „Gruppierungsobjekt“ dargestellt werden.
Insgesamt wurde 14 solcher Matrizen entwickelt.

532
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Tabelle 1: Einfluss der Kultur auf das Gruppierungsobjekt.
4.7 Bewertung von Geschäftsprozessen
Die systematische Bewertung von Geschäftsprozessen in Unternehmen in Bezug
auf ihre kulturelle Tauglichkeit erfolgt anhand eines strukturierten Vorgehens. Zur
Anwendung kann die Methode bei unterschiedlichen Ausgangssituationen kommen
– jedoch immer mit dem Ziel, einen Prozess auf seine Tauglichkeit für eine
bestimmte Kultur zu bewerten und Ansatzpunkte zur Optimierung zu liefern. Im
Folgenden werden zwei beispielhafte Anwendungsszenarien kurz vorgestellt.
Geschäftsprozessharmonisierung nach Übernahme oder Fusion
Ausgangssituation: Nach Unternehmensübernahmen oder –fusionen sollen die
Geschäftsprozesse harmonisiert werden, um Synergiepotentiale auszuschöpfen.
Hierzu werden entweder bestehende Prozesse aus einem Unternehmen als zukünftiger
Standard definiert oder zukünftige Prozesse für beide „Partner“ neu modelliert.
Zielsetzung: Mit Hilfe der Methode werden die Soll-Prozesse bezüglich ihrer Tauglichkeit
für die Anwendung in dem neuen kulturellen Umfeld bewertet, um Prozessstabilität
und -ergebnisse abzusichern. Optimierungsbedarfe werden aufgezeigt.

Michael Knoblauch 533
Geschäftsprozessoptimierung bei konstanten Rahmenbedingungen
Ausgangssituation: In einem bestehenden Kulturumfeld sind die Prozessstabilität
und -ergebnisse im Rahmen einer Geschäftsprozessoptimierung zu verbessern.
Hierbei kann eine allgemeine Performancesteigerung oder aber Probleme
mit der bisherigen Leistung als Auslöser dienen.
Zielsetzung: Mit Hilfe der Methode werden die bestehenden Prozesse bezüglich
ihrer kulturellen Tauglichkeit bewertet und bestehende Schwachstellen identifiziert,
um Prozessstabilität und -ergebnisse zu verbessern.
4.8 Methodisches Vorgehen
Die Verknüpfung der genannten Aspekte aus den vorangegangenen Untersuchungen
führt zu einem methodischen Vorgehen, welches in Abbildung 5 dargestellt
ist. Der Prozess lässt sich in vier Teile gliedern. Bei der Charakterisierung
der Soll-Prozesse werden die zu betrachtenden Geschäftsprozesse erarbeitet.
Daran schließt sich die Analyse der Zielkultur, welche in die Beschreibung der
betrachteten Zielkultur fußt. In einem weiteren Schritt werden die Prozesse einer
„Kulturtauglichkeits“-Prüfung unterzogen, um zu erfahren, in wie weit die Prozesse
zu der Kultur passen. Abschließend wird der Optimierungsbedarf und Optimierungsansätze
abgeleitet. Im folgenden Fallbeispiel wird das methodische Vorgehen
an einem Praxisbeispiel dargestellt.
Abbildung 5: Methodisches Vorgehen.

534
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
4.9 Fallbeispiel
Hintergrund
Im vorliegenden Beispiel aus dem Sondermaschinenbau hat sich das betrachtete
Unternehmen zum Ziel gesetzt, dem allgemeinen Trend zu folgen und sich von
einem Maschinen- zu einem Anlagenhersteller zu wandeln, um so den steigenden
Kundenanforderungen gerecht zu werden. Kunden fragen nicht mehr nur einzelne
Anlagenkomponenten bzw. Maschinen verschiedener Anbieter an sondern
möchten zunehmend komplette Anlagen aus einer Hand beziehen und so die Verantwortung
der technischen Schnittstellen zwischen den einzelnen Anlagenkomponenten
auf den Lieferanten übertragen. Im Zuge dieser Entwicklung wurden
bei dem betrachteten Unternehmen innerhalb von drei Jahren insgesamt sechs
Wettbewerber aus verschiedenen Ländern übernommen. Durch die Ergänzung
von Kompetenzen und Infrastruktur ist das Unternehmen heute in der Lage, eine
durchgehende Anlage mit verschiedenen Varianten für ein stark aufstrebendes
Produktsegment anzubieten.
Projektziel
Im Zuge der zuvor beschriebenen Firmenübernahmen wurde im Rahmen eines
Beratungsprojektes die Post-Merger-Integration, also die Integration der zugekauften
Unternehmen in die betrieblichen Abläufe des Stammhauses, unterstützt.
Insbesondere galt es dabei, die im Rahmen eines Business Process Reengineering
definierten Soll-Geschäftsprozesse über alle Standorte hinweg auszurollen
und Probleme bzw. Hemmnisse für eine Harmonisierung zu identifizieren. Für
die Validierung der im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Bewertungsmethodik
beschränken sich die folgenden Erläuterungen auf einen neuen Standort in Österreich,
der sich durch eine vom Deutschen Stammhaus stark unterschiedliche
Unternehmenskultur charakterisiert.
Analyse der Stammhauskultur
Um einen Vergleich der Kulturen an den verschiedenen Standorten zu ermöglichen,
erfolgte zunächst eine Analyse der Stammhauskultur. Für die Kulturanalyse
steht grundsätzlich eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden zur Verfügung. Zur
Anwendung kamen bei diesem Projekt Interviews und Beobachtungen, um die vorgefundene
Kultur möglichst genau zu charakterisieren und anhand der definierten
Kulturdimensionen zu beschreiben. Von Vorteil waren dabei die externe Beobachterperspektive
sowie die Möglichkeit, das Unternehmen nicht ausschließlich in einer
Momentaufnahme sondern über einen längeren Zeitraum beobachten zu können.
Somit konnten auch aus verschiedenen Handlungen und Verhaltensweisen
Rückschlüsse über die Kultur gezogen werden. Bewertet wurde die vorgefundene
Kultur im Rahmen dieses Fallbeispiels auf einer vierstufigen Skala, um einerseits

Michael Knoblauch 535
den unterschiedlich starken Ausprägungen der einzelnen Eigenschaften gerecht
zu werden, andererseits aber mit dieser eher groben Einteilung die Komplexität
bei den folgenden Betrachtungen möglichst gering zu halten. Das Ergebnis der
Analyse der Stammhauskultur ist in Tabelle 2 dargestellt.
Tabelle 2: Analyse der Stammhauskultur „Standort Deutschland“.
Charakterisierung der Soll-Prozesse
Im zweiten Schritt ist die Charakterisierung der Soll-Geschäftsprozesse erfolgt.
Für den vorliegenden Fall war dabei eine sehr gute Datenbasis vorhanden, da die
Geschäftsprozesse im Stammhaus des Unternehmens erst in den vergangenen
zwei Jahren im Rahmen eines größeren Business Process Reengineering auf die
derzeitige Marktsituation hin ausgerichtet wurden. Die Dokumentation der Geschäftsprozesse
erfolgte dabei für ein leichtes Verständnis und für das Qualitätsmanagementhandbuch
als vereinfachte Kommunikationsstrukturanalyse.
Als Beispiel ist im Folgenden der Prozess der Angebotsanfrage bis zur Auftragseröffnung
untersucht worden. Basis für die Bewertung ist die Charakterisierung
des Prozesses mit Hilfe der bereits dargestellten Merkmale von Geschäftsprozessen.
Der betrachtete Prozess lässt sich somit wie folgt charakterisieren:

536
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Tabelle 3: Merkmale des Geschäftsprozesses „Angebotsanfrage – Auftragseröffnung“.
Analyse der Zielkulturen
Im dritten Schritt ist die Zielkultur analysiert worden. Im Rahmen dieses Fallbeispiels
handelt es sich um ein zugekauftes ehemaliges Familienunternehmen aus
Oberösterreich. Die Vorgehensweise bei der Analyse erfolgte dabei analog dem
Vorgehen bei der Stammhauskultur. Das Ergebnis der Zielkulturanalyse ist in Tabelle
4 dargestellt.

Michael Knoblauch 537
Tabelle 4: Analyse der Zielkultur „Standort Oberösterreich“.
Bewertung der Kulturtauglichkeit der Prozesse
Nachdem im Rahmen der Analysephase die notwendigen Grundlagen für die
Bewertung des betrachteten Geschäftsprozesses erarbeitet wurden, erfolgt im
Anschluss die eigentliche Bewertung anhand der Beeinflussungsmatrizen. Zur
besseren Vergleichbarkeit und Deutung der Ergebnisse wird zunächst eine Bewertung
des Prozesses in Bezug auf die Stammhauskultur durchgeführt. Anschließend
erfolgt eine Bewertung für die Zielkultur. Im Folgenden sind jeweils
Auszüge dieser Matrizen dargestellt.

538
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Bewertung in Bezug auf die Stammhauskultur
Tabelle 5: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Stammhauskultur (1).

Michael Knoblauch 539
Tabelle 6: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Stammhauskultur (2).
Eine weiterführende Betrachtung der nicht allgemein bewertbaren Paarungen hat
ergeben, dass die eher hohe Geschlechtergleichheit in Bezug auf das Gruppierungsobjekt
„Geschäftspartner“ und den Betrieblichen Funktionsbereich „Absatz“
sowie auf die unternehmensübergreifende organisatorische Reichweite eine
negative Beeinflussung hat. Eine große Anzahl der Kunden des Unternehmens
kommt aus zentralasiatischen Ländern, in denen die Geschlechtergleichheit i. d.
R. sehr gering ist. Dies kann es in den zuvor genannten Punkten zu Akzeptanzproblemen
führen. Die weiteren im Allgemeinen nicht genauer bewertbaren Beeinflussungen
ergaben bei der genaueren Betrachtung keine weiteren besonderen
Beeinflussungen (vgl. Bewertungen in Klammern).

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Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Bewertung in Bezug auf die Zielkultur
Tabelle 7: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Zielkultur (1).

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Tabelle 8: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Zielkultur (2).
Eine weiterführende Betrachtung der nicht allgemein bewertbaren Paarungen ergibt
aufgrund der Parallelitäten in Bezug auf die Kulturausprägungen der Stammhauskultur
eine identische Bewertung (vgl. Bewertungen in Klammern).
Bewertungsergebnis
Bei der Untersuchung von Geschäftsprozessen in Bezug auf ihre kulturelle Tauglichkeit
interessieren vor allem die negativen Beeinflussungen, da diese einen Hinweis
auf eine mangelnde Tauglichkeit liefern. Aufgrund der teilweise auftretenden Polarität
der Beeinflussungsbewertungen einer Kulturausprägung auf die verschiedenen
Geschäftsprozessmerkmale ist jedoch eine eindeutige Aussage über die generelle
Tauglichkeit häufig nicht möglich. Vielmehr müssen die Bewertungsergebnisse als
ganzes betrachtet und interpretiert werden, um einzelne Schwachstellen zu erkennen
und die Geschäftsprozesse bei Bedarf entsprechend anzupassen.

542
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Bei der zuvor durchgeführten Bewertung des Geschäftsprozesses „Angebotsanfrage
– Auftragseröffnung“ lässt die ganzheitliche Ergebnisbetrachtung und
-interpretation erkennen, dass die in der Zielkultur als eher hoch eingestufte
Geschlechtergleichheit, die Kurzzeitorientierung sowie die eher niedrige Leistungsorientierung
zu verminderter Leistung und zu Problemen in Bezug auf die
aktuelle Ausgestaltung des Geschäftsprozesses führen kann. Bei einem Vergleich
der Zielkultur mit der Kultur des Stammhauses, für die die Geschäftsprozesse
modelliert wurden, sind bei Zeit- und Leistungsorientierung deutlich gegensätzliche
Ausprägungen erkennbar. Ein ähnliches Ergebnis liefert die den Prozess
überwiegend negativ beeinflussende hohe Unsicherheitsvermeidung. Auch diese
Kulturdimension ist am Stammhaus gegensätzlich ausgeprägt. Insgesamt wird
die Tauglichkeit des Prozesses in Bezug auf die Stammhauskultur im Vergleich zu
der Tauglichkeit in der Zielkultur deutlich positiver Bewertet.
Optimierungshebel
Zur Optimierung der identifizierten Schwachstellen sind im Rahmen des Projektes
verschiedene Maßnahmen diskutiert worden:
Die hohe Geschlechtergleichheit kann wie bereits erläutert zu Akzeptanzproblemen
bei der Zusammenarbeit mit Geschäftspartner führen. Da der Prozess in
diesem Punkt nicht verändert werden kann und auch die Kultur sich nicht grundsätzlich
ändern wird, ist hier „lediglich“ eine Erhöhung der Aufmerksamkeit bei
Kundenkontakt möglich. Dies sollte in einem Vertriebshandbuch berücksichtigt
und regelmäßig geschult werden.
Die Kurzzeitorientierung sowie die niedrige Leistungsorientierung werden als
grundsätzliche Schwäche des übernommenen Unternehmens betrachtet. Hier soll
daher nicht den Prozess sondern die Zielkultur mittel- bis langfristig an die Kultur
des Stammhauses angepasst werden. Um einerseits diese Kulturanpassung
voranzutreiben, auf der anderen Seite jedoch gute Prozessergebnisse sicherzustellen,
wurde als Integrationsmaßnahme eine Entsendung von Mitarbeitern des
Stammhauses an den neuen Standort in Oberösterreich vorgenommen. Dadurch
soll sowohl die „Soll-Kultur“ vorgelebt als auch eine Prozessstabilität ermöglicht
werden.
Gleiches gilt auch für die hohe Unsicherheitsvermeidung in der neuen Gesellschaft.
Aufgrund der früheren Machtgefüge im Unternehmen haben die Mitarbeiter in der
Vergangenheit jederzeit deutliche Vorgaben bekommen. Dies widerspricht dem
neuen Gedanken des Inhabers, denn durch eine gesunde Portion „Risikofreude“
können Innovationen ermöglicht und selbständiges Arbeiten erleichtert werden.
Auch hier ist eine langfristige Anpassung der Kultur durch „Aktives Vorleben“ erforderlich.

Michael Knoblauch 543
5 Ergebnis und Ausblick
Um im Rahmen der Post-Merger Integrationsberatung (PMI-Beratung) den Malus
der mangelnden Berücksichtigung von kulturellen Aspekten insbesondere bei
der Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse entgegenzuwirken, ist im
Rahmen dieser Arbeit eine Methode für die Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen
entwickelt worden, die insbesondere die kulturelle Tauglichkeit
der Prozesse überprüft und Ansätze zur Optimierung aufzeigt.
Bereits in der Pilothaften Anwendung zeigen die Ergebnisse aus dem Fallbeispiel
das Potential der entwickelten Methodik: Der oftmals schwer greifbare Aspekt der
Geschäftsprozesse wird nicht nur beschreibbar, vielmehr werden bereits konkrete
Schwachstellen erkannt und Ansatzpunkte zur Optimierung aufgezeigt. Hiermit
können unmittelbare Handlungsbedarfe formuliert und Veränderungshürden beseitigt
werden.
Neben den praktischen Aspekten schafft die Anwendung der vorgestellten Methodik
jedoch eine weitere, für Veränderungen im Unternehmen wesentliche Voraussetzung:
Die gewonnene Transparenz ist Basis für die Sensibilisierung und
Voraussetzung für einen intensiven Dialog mit den Mitarbeiter und der Führungsmannschaft
des Unternehmens. Denn für erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen
im Unternehmen ist es unerlässlich, die Mitarbeiter umfangreich einzubeziehen
und ihnen zu ermöglichen, ihre eigene Zukunft mit zu gestalten.

544
Bewertung und Optimierung von Geschäftsprozessen bei Mergers & Acquisitions
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Misserfolgsquoten bei Unternehmensübernahmen. 522
Abbildung 2: Beratungsansatz bei Integrationsprojekten. 524
Abbildung 3: Induktive vs. Deduktive Datenerhebungsmethoden 528
Abbildung 4: Merkmale von Geschäftsprozessen nach Kruse. 530
Abbildung 5: Methodisches Vorgehen. 533
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einfluss der Kultur auf das Gruppierungsobjekt. 532
Tabelle 2: Analyse der Stammhauskultur „Standort Deutschland“. 535
Tabelle 3:
Merkmale des Geschäftsprozesses
„Angebotsanfrage – Auftragseröffnung“. 536
Tabelle 4: Analyse der Zielkultur „Standort Oberösterreich“. 537
Tabelle 5:
Tabelle 6:
Bewertung des Geschäftsprozesses für die
Stammhauskultur (1). 538
Bewertung des Geschäftsprozesses für die
Stammhauskultur (2). 539
Tabelle 7: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Zielkultur (1). 540
Tabelle 8: Bewertung des Geschäftsprozesses für die Zielkultur (2). 541
Abkürzungsverzeichnis
bzgl.
Dipl.-Ing.
etc.
ff.
GP
i.d.R.
bezüglich
Diplom Ingenieur
Et cetera
Fortfolgende
Geschäftsprozess
in der Regel

Michael Knoblauch 545
M&A Merger & Aquisition
M. Eng. Master of Engineering
PMI Post Merger Integration
ROI Return on Investment
S. Seite
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
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