und Telekommunikationstechnologien durch die gezielte Nutzung ...

Performancesteigerung von Informationsund 

Telekommunikationstechnologien 

durch die gezielte Nutzung von 

Mitarbeiterpotentialen 

Wolfgang Hackenberg, Andreas Skuin 

Vernetzungsprojekte 83

Seite 1 

Performancesteigerung von Informations- und Telekommunikations- 

Technologien (ITK) durch die gezielte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen 

Erhebungszeitraum Dezember 2006 bis November 2007 

Inhaltsverzeichnis 

1. Prolog 3 

Impressum 

Stiftungsreihe 83 

Redaktion 

Dr. Dieter Klumpp 

(Leitung) 

Petra Bonnet M.A. 

Autoren der Studie: 

Dr. Wolfgang Hackenberg 

Steinbeis Transferzentrum 

für Projektgestaltung 

und Projektmanagement 

Dipl.-Kfm. Andreas Skuin 

ACTIONET® 

Druck der Broschüre 

DCC Kästl GmbH & Co. KG 

Alle Rechte vorbehalten 

Alcatel-Lucent Stiftung 

© 2009 

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Lorenzstraße 10 

70435 Stuttgart 

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(0711) 821-45002 

Telefax 

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E-Mail 

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www.stiftungaktuell.de 

ISSN 0932-156x 

2. Design der Studie 3 

2.1 Teilnehmergruppe und Erhebungsmethode 3 

2.2 Aufbau und Themenbereiche des Fragebogens 4 

2.3 Auswertungsdesign 5 

3. Teilnehmerangaben 6 

4. Investitionsrechnung für Implementierungen von Informationsund 

Telekommunikations-Technologien 7 

4.1 Wie stark ist der Einfluss von Investitionsrechnungen auf die 

Investitionsentscheidung für ein ITK-Implementierungsprojekt? 8 

4.2 Wie stark ist der unternehmensinterne politische Einfluss auf die 

Investitionsentscheidung für ein ITK Implementierungsprojekt? 9 

4.3 Mit welchem Anteil werden die unten genannten Kostenfaktoren 

auf Projekt- bzw. Gemeinkosten verteilt? 10 

4.4 Geeignete Zeitpunkte, um ein Business-Alignement 

(Geschäftsausrichtung) durchzuführen 12 

4.5 Erfolgsfaktoren und deren Bedeutung für die produktive Nutzung 

von ITK-Technologien 14 

5. Technologien 16 

5.1 Bekanntheit von ITK-Technologien und Kategorienzuordnung 16 

5.2 ITK-Technologien und deren Unterstützung in der Komplexität 19 

5.3 Was sollen die ITK-Lösungen für das Unternehmen erreichen? 24 

6. Schnittstelle Mensch – Technologie 27 

6.1 Wie werden ITK-Technologien genutzt, um die Arbeit der 

Mitarbeiter zu gestalten? 27 

6.2 Eignen sich ihre ITK-Technologien, um Problemlösungen für 

den Kunden flexibel und zeitnah zu erbringen? 29 

6.3 Können ITK-Technologien genutzt werden, um die informelle 

Kommunikation … 36 

6.4 Wie geeignet sind ITK-Technologien, um ... 38 

7. Überkreuz-Prüfung 41 

8. Dualitätsworkshop 41 

9. Zusammenfassung 44 

10. Literatur 48

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In Zusammenarbeit mit:

Seite 3 

1. Prolog 

Wesentlicher Treiber für die dynamische Entwicklung 

aller Märkte ist die Information in ihrer 

Transparenz und Übertragung, somit eng verbunden 

mit ITK-Technologien und deren Nutzer. 

Verbunden hiermit steigt die Komplexität in den 

Organisationen. Es nehmen interne wie externe 

Vernetzungen von Strukturen, Prozessen und 

Kompetenzen zu, und es werden somit erhöhte 

Anforderungen an die Mitarbeiter wie an das 

Management im Umgang mit komplexitätsrelevanten 

Zielen und den dabei eingesetzten ITK- 

Technologien gestellt. Wesentliches Potenzial, um 

gewonnene Informationen in der Komplexität in 

einsetzbare Inhalte und Handlungen im Sinne der 

Organisation zu transferieren, sind die Mitarbeiter, 

der Einsatz unterschiedlicher Instrumente 

und Methoden sowie deren Kommunikation. Darauf 

eingehend ist die Basis dieser Studie die These: 

„Es ist notwendig, die Kommunikation zwischen 

den Mitarbeitern - unterstützt durch ITK- 

Technologien - in produktive Handlungen umzusetzen!“ 

und der sicher provokativen Frage: „Inwieweit 

erkennen und nutzen die Unternehmen, 

die Mitarbeiter als Potenzial beim Einsatz von 

ITK-Lösungen?“ 

Für diese aus der Studie resultierenden und 

aus unserer Sicht nutzenbringenden Zusammenhänge 

für Unternehmen, konnte als wissenschaftlicher 

Begleiter Prof. Dr.-Ing Herbert 

Glöckle, Hochschule Reutlingen, gewonnen werden. 

Das Konzept und die daraus resultierenden 

Fragen wurden durch seine reflektierende Begleitung 

gemeinschaftlich erarbeitet, wofür ihm an 

dieser Stelle nochmals ausdrücklich gedankt 

werden soll. Besonders gedankt werden soll auch 

Herrn Dr. Dieter Klump, Direktor der Alcatel- 

Lucent Stiftung für Kommunikationsforschung, 

Herrn Dr. Ulrich Zeitel, Landesvorsitzender Baden 

Württemberg des Wirtschaftsrats der CDU e.V., 

sowie Herrn Bernhard Feßler, Landesgeschäftsführer 

Baden Württemberg des Wirtschaftsrats 

der CDU e.V., die sich für die Studie sehr unterstützend 

eingebracht haben. Für das intensive 

Engagement in der Umsetzung und Ausarbeitung 

der Studie wird Herrn Dr. Hackenberg, Steinbeis 

Transferzentrum für Projektgestaltung und Projektmanagement 

und Herrn Andreas Skuin, 

ACTIONET ® , gedankt. 

2. Design der Studie 

In den nachfolgenden Abschnitten wird das empirische 

Vorgehen im Rahmen der Kurzstudie genauer 

erläutert. Der Beschreibung der Interviewpartner 

folgen grundsätzliche Bemerkungen zur 

Vorgehensweise. Danach werden die einzelnen 

Themenbereiche des Fragebogens näher vorgestellt. 

Nach einigen kurzen Anmerkungen zur Dokumentation 

und Aufbereitung der Interviewdaten 

wird im dritten Abschnitt das Auswertungsprozedere 

genauer beschrieben. 

2.1 Teilnehmergruppe und Erhebungsmethode 

Interviewpartner 

Die im Rahmen dieser Kurzstudie vorgestellten 

Ergebnisse zum Thema „Performancesteigerung 

von Informations- und Telekommunikationstechnologien 

(ITK) durch die gezielte Nutzung von 

Mitarbeiterpotenzialen“ basieren auf insgesamt 

85 Interviews mit Mitarbeitern von Unternehmen 

unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit 

und dem Dualitätsworkshop mit weiteren 15 

Teilnehmern. Die Einzelbefragung der Unternehmen 

erfolgte im Zeitraum Dezember 2006 bis 

März 2007, während der Dualitätsworkshop im 

November 2007 durchgeführt wurde. 

An der Erhebung nahmen 10 Frauen und 75 

Männer teil. Nach Altersgruppen gegliedert beteiligten 

sich aus der Altersgruppe zwischen 25 und 

33 Jahren drei Teilnehmer, 37 Teilnehmer gehörten 

der Altersgruppe von 34 bis 44 Jahren an, 32 

Teilnehmer waren zwischen 45 und 56 Jahre alt 

und 13 Teilnehmer gehörten der Gruppe der über 

57Jährigen an. 

Fast alle Interviewpartner (87%), bekleiden eine 

Führungsfunktion (Führungskraft (38), Top- 

Management bzw. Geschäftsführer (36) und 13%

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teilen sich in Mitarbeiter (6) sowie in Freiberufler 

bzw. Einzelunternehmer (4) auf. 

Wie agiert Ihr Geschäftsbereich, war eine weitere 

Frage der Kurzstudie, wobei Mehrfachnennungen 

möglich waren. Operativ, im internen und externen 

Bereich, agieren 18 der Befragten. Weitere 

drei agieren operativ, jedoch nur intern und 

ebenso operativ, aber nur extern agieren fünf 

Personen. Somit sind im operativen Bereich insgesamt 

26 tätig. Im strategischen Bereich agieren 

insgesamt 34 der Befragten. Hiervon 24 intern 

und extern, sechs nur intern und vier nur extern. 

Sowohl strategisch und operativ (intern und extern) 

agieren 22 der Befragten. 

Ausschließlich Standorte in Deutschland haben 

46 der befragten Unternehmen, 39 haben auch 

Standorte in anderen Ländern. 

Grundsätzliche Anmerkungen zum empirischen 

Vorgehen 

Im Rahmen der Vorbereitung zur Durchführung, 

der Interviews wurde in langen Diskussionen zunächst 

die Frage nach der Erhebungsmethode 

gestellt. Dabei wurden sowohl quantitative wie 

auch qualitative, geschlossene und offene Verfahren 

diskutiert. 

Nach unserer Überzeugung ist der Methodenstreit 

zwischen quantitativer und qualitativer 

Empirie nicht zielführend und streng genommen 

nur „theoretischer“ Natur. Denn auch qualitative 

Befragungen können quantitativ ausgewertet 

werden. Im Rahmen der Erörterung, ob die Befragung 

offen oder geschlossen durchgeführt 

werden sollte, haben wir erkannt, dass ein standardisiertes 

Interview dem Anliegen der Kurzstudie 

in gewisser Weise abträglich wäre. Mit der 

Frage nach einer möglichen Performancesteigerung 

von Informations- und Telekommunikationstechnologien 

durch die gezielte Nutzung von 

Internetpotenzialen wird gleichzeitig ein interaktionistischer 

Ansatz verfolgt, der die wechselseitigen 

Bezüge zwischen standardisierten ITK- 

Technologien und Individuen darzustellen versucht. 

Diesem Ansatz wird ein standardisiertes 

Interview nicht gerecht. Andererseits wollten wir 

bewusst auch und gerade unter Ausnutzung der 

zur Verfügung stehenden Online-Medien, den 

Nutzungsgrad und die Nutzungsbereitschaft von 

ITK-Technologien testen. Überdies ist eine Personenbefragung 

ohne Vorstrukturierung in der 

Realität nicht durchführbar. 

Letztlich hat für uns die mit einer Standardisierung 

einhergehenden Objektivität und Reliabilität 

der empirischen Erhebungen den Ausschlag 

für die Nutzung eines Fragebogen-gestützten 

strukturierten Interviews den Ausschlag gegeben. 

2.2 Aufbau und Themenbereiche 

des Fragebogens 

Der Fragebogen wurde auf Grundlage theoretischer 

Vorüberlegungen in einem intensiven Diskussionsprozess 

entwickelt. Die endgültige Version 

des Fragebogens umfasst folgende Themenbereiche: 

(1) Angaben zur Person und zum Unternehmen 

(2) Angaben zur Bedeutung der ITK- 

Technologien innerhalb des Unternehmens 

(3) Angaben zur Nutzung von ITK-Technologien 

(4) Angaben zur Schnittstelle Mensch- 

Technologie 

Konzeption und Aufbau der Studie 

Zunächst ist nochmals darauf hinzuweisen, dass 

die vorliegende Studie nur einen Teil der individuellen 

Ebene der Gesamtthematik behandelt. 

Dennoch werden im zweiten sowie im vierten 

Abschnitt der Studie individuelle Sichten auf die 

Problematik sichtbar. 

Von den Teilnehmerangaben haben wir uns 

nicht nur Informationen darüber versprochen, 

inwieweit die Auswertungen repräsentativ für 

Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit 

sind. Es ging uns gerade darum, durch die Zuordnung 

der Angaben festzustellen, ob es überhaupt 

möglich ist, generelle Aussagen zum Verhältnis 

zwischen Einsatz von ITK-Technologien einerseits 

und der gezielten Nutzung von Mitarbeiterpoten-

Seite 5 

zialen andererseits zu machen oder ob, was wir 

zunächst nicht ausschließen konnten, die Unternehmensgröße 

oder die Branchenzugehörigkeit 

zu signifikant unterschiedlichen Ergebnissen führen 

würde. 

Die Idee und das Konzept dieser Studie basiert 

auf einer Befragung zur „Produktivitätssteigerung 

durch die gezielte Förderung informeller 

Strukturen“, die im Herbst 2004 durchgeführt 

wurde. Hierbei wurde festgestellt, dass das 

höchste Potential zur produktiveren Nutzung von 

ITK-Technologien bei den Mitarbeitern zu finden 

ist und die Personalentwicklung dabei die Performance 

(Zusammenarbeit) aller Mitarbeiter und 

Führungsebenen produktiv in Effizienz und Effektivität 

steigern soll. Hieraus ergibt sich eine praktische 

Schlussfolgerung: 

Es ist notwendig, die Kommunikation zwischen 

den Mitarbeitern - unterstützt durch 

ITK-Technologien - in produktive Handlungen 

umzusetzen! 

Ein weiteres Ergebnis der Befragung ist, dass 

mehr als 45% der Teilnehmer gegenseitige Abhängigkeiten 

von Beziehungsnetzwerken sowie 

ITK-Technologien bestätigen. Das bedeutet, dass 

Beziehungsnetzwerke im Zusammenhang mit 

der produktiven Nutzung von ITK-Technologien 

große Performance-Steigerungs-Potentiale aufweisen. 

Dies unterstreicht auch die zunehmende 

Bedeutung des Human Capital bei der Bewertung 

von Unternehmen. Damit kann eine weitere praktische 

Schlussfolgerung gezogen werden: 

Die bestehenden Beziehungsnetzwerke der 

Mitarbeiter müssen in die Nutzung der ITK- 

Technologien aktiv einbezogen werden! 

Der zunehmende Einsatz von ITK-Lösungen in 

einer sich immer vernetzende Kommunikationslandschaft 

führte zu der sicher provokanten Frage: 

Inwieweit erkennen und nutzen Unternehmen 

Mitarbeiter als Potenzial beim Einsatz von ITK- 

Lösungen? 

2.3 Auswertungsdesign 

Aufbereitung und Dokumentation 

Die Aufbereitung und Dokumentation von Ergebnissen 

einer Studie steht in direkter Wechselwirkung 

zum Auswertungsdesign. In diesem Zusammenhang 

besteht die Herausforderung darin, 

dem Auswertungsdesign gerecht zu werden und 

den Aufwand in einem angemessenen Rahmen 

zu halten. 

Zu Beginn der Befragung wurde den Interviewpartnern 

Anonymität und ein verantwortungsvoller 

Umgang mit den erhobenen Daten 

zugesichert. Sämtliche Interviews (online oder 

persönlich geführte) wurden dokumentiert. 

Es wurde beschlossen, zur Erfassung und Analyse 

der erhobenen Daten dieser Studie das Tabellenkalkulationsprogramm 

MS Excel einzusetzen 

(Microsoft Excel, Version 2003, Microsoft 

Corporation, Redmond, WA). Dabei wurden für 

die Antwortmöglichkeiten aller Fragen entsprechende 

Zellen definiert. Die Prüfung auf Clusterbildungen 

und Überkreuzauswertungen wurden 

mittels gezielter Pivot-Tabellen umgesetzt. 

Präzisierung des weiteren Auswertungsvorgehens 

Die Auswertung des Interviews wurde zunächst 

von ACTIONET ® und Professor Glöckle getrennt 

vorgenommen. Diese Auswertungsergebnisse 

wurden anschließend ausgetauscht. Die Ergebnisse 

des jeweils Anderen wurden schließlich mit 

den eigenen Ergebnissen verglichen. Differenzen 

wurden in Diskussionen erörtert und aufgearbeitet. 

Dadurch wurde die Interpretation aus unterschiedlichen 

Sichten gewährleistet. Auch dadurch 

konnten wir den bereits geschilderten Defiziten 

des reinen standardisierten Verfahrens begegnen. 

Im Rahmen der Auswertung wurde schrittweise, 

wie folgt vorgegangen: 

- Im ersten Schritt wurden die Antworten zu jeder 

Frage erfasst und je Frage ausgewertet. 

Die Ergebnisse wurden dann beschrieben,

Seite 6 

charakterisiert und mit der auf vorhandenen 

praktischen Erfahrungen basierenden Erwartungshaltung 

der Auswertenden abgeglichen. 

- Im zweiten Schritt wurden die Antworten jedes 

Interviewpartners auf etwaige Widersprüchlichkeiten 

zu den eigenen Antworten 

hin überprüft. 

- Im dritten Schritt wurde überprüft, ob innerhalb 

der Antworten je Einzelfrage Clusterbildungen/Gruppierungen 

festzustellen sind 

(z.B. nach Unternehmensgröße, -komplexität, 

Branche, Alter, Geschlecht, Geschäftsbereich, 

Position). 

- Im vierten Schritt wurde die Summe der Angaben 

zu den jeweiligen Fragen je Themengebiet 

über Kreuz, mit den Angaben aus den 

anderen Themengebieten verglichen. 

- Schließlich erfolgte im fünften Schritt eine Gesamtbetrachtung 

der Ergebnisse der ersten 

vier Schritte. Das Ergebnis ermöglichte eine 

Beantwortung der Frage, ob der Wirkungsgrad 

von ITK-Technologien durch die gezielte 

Nutzung von Beziehungsnetzwerken einer 

Organisation gezielt beeinflussbar ist und ob 

die Investitionen in ITK-Technologien sowie 

die Nutzung von ITK-Technologien eine strategisch 

übergreifende Aufgabenstellung darstellt 

oder von Fachabteilungen entschieden 

werden kann. Um die Gesamtbetrachtung gegen 

Auswertungsfehler oder etwaige Missverständnisse 

abzusichern, wurde dieser fünfte 

Schritt im Rahmen eines sogenannten Dualitätsworkshop 

im November 2007 durchgeführt. 

- Die Verantwortung für die Ausarbeitung der 

Ergebnisse teilten sich Herr Dr. Hackenberg 

(Steinbeis Transferzentrum für Projektgestaltung 

und Projektmanagement) und Herr Andreas 

Skuin, ACTIONET ® auf. Die Verantwortung 

für die Inhaltspunkte 1 bis 3 übernahm Herr 

Dr. Hackenberg und für die Punkte 4 – 6 sowie 

die Zusammenfassung Herr Skuin. Während 

die endgültige kritische Betrachtung der Ausarbeitung 

dann bei Prof. Dr.-Ing Herbert 

Glöckle, Hochschule Reutlingen lag. 

Abschließende Bemerkungen zur Quantifizierung 

und Repräsentativität der Daten 

Vor dem Hintergrund des skizzierten, methodischen 

Vorgehens kann abschließend Folgendes 

festgehalten werden: Mit insgesamt 85 befragten 

Teilnehmern sowie 15 weiteren Teilnehmern des 

Dualitätsworkshops und der spezifischen Verteilung 

der involvierten Branchen und Unternehmensgrößen 

ist der Informationspool so zugeschnitten, 

dass es die Beantwortung der Zielfragen 

mit repräsentativen Charakter erlaubt. Der 

Informationspool ist jedoch nicht so groß, dass 

die Beantwortung der Zielfragen eine sichere Einschätzung 

der Grundgesamtheit aller Unternehmen 

im Markt erlaubt. Diese Grundgesamtheit 

wiederum erscheint angesichts der extremen 

Dynamik der unterschiedlichen Märkte (insbesondere 

denen für klein- und mittelständige IT- 

Unternehmen) ohnehin kaum bestimmbar. 

3. Teilnehmerangaben 

Insgesamt beteiligten sich 100 Teilnehmer an der 

Studie. Die Einzelbefragung der Unternehmen erfolgte 

im Zeitraum Dezember 2006 bis März 

2007, während der Dualitätsworkshop im November 

2007 durchgeführt wurde. Für die Befragung 

wurde ein vorbereiteter und ausgearbeiteter 

Fragebogen eingesetzt. Die Befragung wurde 

bei 38 Teilnehmern persönlich durchgeführt und 

47 Teilnehmer nutzten die Möglichkeit, den online 

bereit gestellten Fragebogen auszufüllen. 

Die befragten Unternehmen wurden in unterschiedliche 

Größen kategorisiert (s. Abb. 1).

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4. Investitionsrechnung für Implementierungen 

von Informations- und Telekommunikations-Technologien 

Abb. 1: Größenverteilung der befragten Unternehmen (Angaben 

in % von 100%) 

Rund 64% der Unternehmen haben bis zu 500 

Mitarbeiter. Die Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern 

sind mit 23% vertreten. Über 5.000 

Mitarbeiter haben 13% der Unternehmen. 

Die Unternehmen wurden weiterhin nach 

Branchen (s. Abb. 2) unterteilt. Zur Auswahl standen: 

Produktion, Dienstleistung, Handel, Consulting, 

Verwaltung mit öffentlichen Einrichtungen/ 

Institutionen sowie IT und Sonstige. Bis zu zwei 

Branchennennungen waren möglich. 

Abb. 2: Befragte Branchen (Angaben in % von 100%) 

Mit 41% ist die Gruppe der Dienstleistung am 

stärksten vertreten. Ein Viertel (26%) der befragten 

Unternehmen gehören dem produzierenden 

Gewerbe an. Anschließend folgen die Branchen 

Consulting mit 11% und IT mit 10%. Im Handel 

sind 7% der befragten Unternehmen tätig. Nur 

gering vertreten sind die Verwaltung/Öffentliche 

Einrichtungen Institutionen (2%) sowie Sonstige 

(3%), die sich nicht in die angegebenen Branchen 

einordnen ließen. 

Die Studie sucht unter anderem eine Antwort auf 

die Frage, ob Investitionen in ITK-Technologien 

sowie die Nutzung von ITK-Technologien, eine 

strategisch übergreifende Aufgabenstellung ist 

oder ob diese Aufgabe von den Fachabteilungen 

entschieden werden kann. 

Es liegt daher nahe, zunächst die Frage nach 

dem tatsächlichen Einfluss von außen auf ITK- 

Implementierungsprojekte zu stellen. Die Antworten 

auf die gestellten Fragen „Wie stark ist 

der Einfluss von Investitionsrechnungen auf die 

Investitionsentscheidung für ein ITK-Implementierungsprojekt“ 

und „Wie stark ist der politische 

Einfluss auf die Investitionsentscheidung für ein 

ITK-Projekt“ erlauben einen Blick auf die tatsächliche 

Situation in Unternehmen und klammern 

das reine Wunschdenken der Interviewpartner 

aus. 

In den meisten Bereichen eines Unternehmens 

ist die Investitionsrechnung die Hauptentscheidungshilfe 

bei Investitionsentscheidungen. Neben 

der Investitionsrechnung spielen aber für die 

Vornahme einer Investition weitere Faktoren eine 

Rolle. Dazu gehören ökonomische, technische 

und rechtliche Faktoren, aber auch persönliche 

Präferenzen. Inwieweit auch die politischen Einflüsse 

- die einen oder mehrere der genannten 

Faktoren alternativ oder kumulativ in sich vereinigen 

mögen - ebenfalls zu den wichtigen Entscheidungskriterien 

gehören, sollte mit der Studie 

ermittelt werden. Während die Investitionsrechnung 

lediglich die finanziellen Konsequenzen 

einer Investition quantifiziert und verdichtet, um 

darauf aufbauend eine Entscheidungsempfehlung 

zu bieten, womit sowohl Fachabteilung, wie 

auch Unternehmensleitung auf sie zurück greifen 

können, konterkarieren politische Einflüsse die 

rein ökonomische Betrachtung des ITK-Implementierungsprojekts 

und dessen Auswirkungen 

auf das Unternehmen.

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4.1 Wie stark ist der Einfluss von Investitionsrechnungen 

auf die Investitionsentscheidung 

für ein ITK- 

Implementierungsprojekt? 

Abb. 3: Einfluss von Investitionsrechnungen auf die Investitionsentscheidung 

(Angaben in % von 100%) 

Beschreibung und Charakterisierung der 

Antworten 

Mehr als die Hälfte (55%) der Befragten äußerten, 

dass die Investitionsrechnung einen wesentlichen 

(60-100%) Einfluss auf ITK-Implementierungsprojekte 

haben. Rund 10% der Befragten gaben 

jedoch an, dass die Investitionsrechnungen keinen 

Einfluss auf die ITK-Implementierungsprojekte 

haben (s. Abb. 3). 

Addiert man diejenigen, die einen Einfluss der 

Investitionsrechnungen auf ITK-Implementierungsprojekte 

auf unter 40% einschätzen, so 

kommt man auf eine Quote von annähernd 30% 

diesbezüglich, 15% der Befragten haben zu diesem 

Punkt keine Angaben gemacht. 

Abgleich mit den vorhandenen praktischen 

Erfahrungen 

In der Vergangenheit haben sich einige empirische 

Studien mit der Frage auseinandergesetzt, 

ob ein Zusammenhang zwischen IT-Investitionen 

und dem Unternehmenswert besteht. Dabei 

wurde im Ergebnis vermutet, dass sich die Arbeitsproduktivität 

mit IT-Investitionen nicht steigern 

lässt. 1 Diese Vermutung wurde auch „Produktivitätsparadoxon 

der Informationstechnologie“ 

genannt. Es bedarf keiner weiteren Erläuterungen, 

dass dieses Ergebnis nicht nur zu einer 

Verunsicherung von Entscheidern, insbesondere 

in der Geschäftsleitung, geführt hat, sondern 

auch zu einer Zurückhaltung gegen-über größeren 

Investitionen in ITK-Projekte. Dabei ist das IT- 

Produktivitätsparadoxon letztlich nur ein rein 

empirisches Problem. Wir können schlicht nicht 

messen, was gewesen wäre, wenn man in ITK investiert 

oder nicht investiert hätte. Damit können 

auch keine Zahlen geliefert werden, die eine 

Antwort auf die Frage geben, ob sich eine ITK- 

Investition gelohnt hat oder nicht. 

In neueren Studien 2 wird allerdings nachgewiesen, 

dass es einen signifikanten Zusammenhang 

zwischen IT-Investitionen und der Produktivität 

gibt. Dabei wurden enorme Unterschiede 

im Rahmen der Umsetzung offengelegt. Einige 

Unternehmen waren sehr erfolgreich in der Umsetzung, 

andere dagegen nicht. Immer dann, 

wenn IT-Investitionen mit hohen Ausgaben für 

die Umgestaltung von Geschäftsprozessen und in 

die Ausbildung von Mitarbeitern verbunden 

wurden, waren die Ergebnisse deutlich besser. 3 

Auch wenn die klassische Telekommunikationstechnologie 

nicht explizit in den Studien hervorgehoben 

wurde, lässt sich dieser Bereich doch 

faktisch nicht mehr von der reinen IT trennen, so 

dass hier keine Unterscheidung zwischen Informationstechnologie 

und Kommunikationstechnologie 

vorgenommen wird. 

Es ist nach unserer Erfahrung sehr schwer, im 

Bereich der ITK den Kapitalwert (Net Present Value/NPV) 

zu berechnen. Viel zu häufig wird verkannt, 

dass die ITK-Betriebskosten oft über den 

eigentlichen Investitionskosten liegen, dass am 

Ende der Berechnungsperiode gerade kein Liqui- 

1 

vgl. Piller F. T. (1998) 

2 

vgl. z.B. Brynjolsson, E., Hitt, L. M., Yang, S.: Intangible 

Assests: How the interaction of computers and organizational 

structures affects stock market valuations, MIT School 

of Management, Working Paper, 2001 

3 

vgl. insbesondere Dedrick, Jason, Vijay Gurbaxani, Kenneth 

L. Kraemer: Information Technology an economic performance: 

A critical review of the empirical evidence, ACM Computing 

Serveys, Vol. 35, No. 1, march 2003

Seite 9 

dationswert mehr vorhanden ist, dass in der Regel 

keine Einnahmen aus der Investition zu erwarten 

sind und dass die Investitionskosten 

meist falsch berechnet werden. Schließlich gibt es 

Fallkonstellationen, bei denen die Investitionsrechnung 

gar keine Rolle spielen darf (z.B. bei Innovationsprozesse 

des Unternehmens) oder die 

Planer nicht in der Lage sind, die prognostizierten 

Veränderungen zu erkennen (z.B. bei der Neuanschaffung 

von PC-Arbeitsplätzen). 

Nach den Erfahrungen in der Beratungspraxis, 

nutzen die meisten Unternehmen die Investitionsrechnung 

für ITK-Implementierungsprojekte 

falsch, unzureichend oder gar nicht. Letzteres 

mag die hohe Zahl derer erklären, die sich zu diesem 

Punkt nicht geäußert haben. Die eher untergeordnete 

Bedeutung von Investitionsrechnungen 

bei rund 30% der Befragten lässt sich damit 

erklären, dass diese entweder noch an den 

Nachwirkungen des IT-Produktivitätsparadoxon 

leiden oder erkannt haben, dass es häufig Fallgestaltungen 

gibt, die den Wert einer Investitionsrechnung 

im Verhältnis zu deren Aufwand in 

Frage stellen. Und schließlich ist hier ein erster 

Hinweis darauf zu erkennen, dass auf Grund der 

strategischen Bedeutung von ITK-Implementierungsprojekten 

auf eine aufwändige Investitionsrechnung 

verzichtet wird. 

Prüfung auf Widersprüchlichkeiten zu den 

eigenen Antworten 

Es sind keine Widersprüchlichkeiten zu den übrigen, 

eigenen Antworten der Befragten zu erkennen 

gewesen. 

Prüfung nach etwaigen Clusterbildungen 

Da Investitionsrechnungen grundsätzlich nicht 

zum Grundhandwerkszeug von IT-Projektverantwortlichen 

gehören, sondern ausgeprägte Controlling-Kenntnisse 

mit IT-Fachwissen voraussetzen, 

haben wir vermutet, dass sich bei den Antworten 

eine Clusterbildung abzeichnet. Wir 

haben erwartet, dass bei größeren Unternehmen, 

signifikant häufiger auf Investitionsrechnungen 

bei ITK-Implementierungsprojekten zurückgegriffen 

wird, als dies bei kleineren Unternehmen der 

Fall ist. 

Nach Auswertung der Einzelantworten ist nur 

eine signifikante Clusterbildungen zu erkennen, 

nämlich dass der sehr geringe Einfluss von Investitionsrechnungen 

(< 20%) nur bei kleinen Unternehmen 

(bis 100 Mitarbeiter) zu finden ist. 

Es war jedoch nicht erkennbar, dass sich auf 

Grund der Größe eines Unternehmens ein größerer 

Einfluss von Investitionsrechnungen ergibt. 

4.2 Wie stark ist der unternehmensinterne 

politische Einfluss auf die Investitionsentscheidung 

für ein ITK Implementierungsprojekt? 

Abb. 4: Politischer Einfluss auf die Investitionsentscheidung 

(Angaben in % von 100%) 


Antworten 

Deutliche 48% der Befragten äußerten, dass in 

erheblichem Umfang (60-100%) politischer Einfluss 

auf ITK-Implementierungsprojekte genommen 

wird. Rund 18% der Befragten gaben jedoch 

an, dass die unternehmensinterne Politik kaum 

Einfluss auf die ITK-Implementierungsprojekte 

hat (< 20%). 

In fast 10% aller ITK-Implementierungsprojekte 

ist der politische Einfluss allein ausschlaggebend 

für die Investitionsentscheidungen. Keine 

Angaben machten mehr als 14% der Befragten (s. 

Abb. 4).

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Abgleich mit 

Erfahrungen 

den vorhandenen praktischen 

Es konnten auch hier keinerlei Clusterbildungen 

nachgewiesen werden. Insbesondere hat die Unternehmensgröße 

oder die Komplexität von Unternehmen 

hinsichtlich ihrer Organisation keine 

Auswirkungen auf das Maß und den Umfang politischer 

Einflussnahme auf ITK-Implementierungsprojekte. 

Der politische Einfluss im Rahmen von Investitionen 

auf ITK-Implementierungsprojekte wird in 

Studien regelmäßig totgeschwiegen. Während Erfahrungswerte 

vorhanden sind, die die Bedeutung 

von Management-Unterstützung auf den 

Erfolg von IT-Projekten misst, liegen keine Erfahrungswerte 

vor, die sich mit Art und Umfang politischer 

Einflussnahme auf Projekte befassen. 





gewesen. 


4.3 Mit welchem Anteil werden die unten 

genannten Kostenfaktoren auf Projektbzw. 

Gemeinkosten verteilt? 

Bei der Verteilung wird unterschieden, ob die 

Kosten dem Projekt direkt oder den Gemeinkosten 

zugerechnet werden. Die Teilnehmer wurden 

darum gebeten, die Kostenfaktoren anhand der 

aktuellen Ist-Situation in ihrem Unternehmen 

einzuordnen. 

Beschreibung und Charakterisierung der Antworten 

Alle Kostenarten haben 10% der Befragten zu 

100% den Gemeinkosten zugeordnet. Diese Antworten 

kamen aus den kleinen Unternehmen 

(unter 100 Mitarbeitern) und aus den etwas größeren 

Unternehmen (501 - 5000 Mitarbeiter). 

Den Projektkosten haben 7% der Teilnehmer 

zu 100% allen Kostenarten zugeordnet. Damit 

sind es rund 83% der Befragten, die in der Investitionsrechnung 

die Kostenarten unterschiedlich 

auf Projekt- sowie Gemeinkosten verteilen.

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Abb. 5: Kostenverteilung auf Gemein- bzw. Projektkosten (Angaben in % von 100%) 


Erfahrungen 

Gemeinkosten sind diejenigen Kosten, die einer 

Bezugsgröße nicht direkt zurechenbar sind. Sie 

sind das Gegenstück zu den Einzelkosten. Gemeinkosten 

entstehen durch die Differenzierung 

der Kostenarten nach der Zurechenbarkeit der 

Kosten auf die Kostenträger. Im Gegensatz zu 

den Einzelkosten können die Gemeinkosten in der 

Kostenträgerrechnung nicht direkt einem Kostenträger 

zugerechnet werden. Gemeinkosten werden 

deshalb durch eine Kostenschlüsselung im 

Betriebsabrechnungsbogen auf die einzelnen 

Kostenstellen verteilt und über Gemeinkostenzuschläge 

den Kostenträgern zugerechnet. Die 

wichtigsten Gemeinkosten sind i.d.R. Teile der 

Personalkosten, die Hilfs- und Betriebsstoffkosten, 

Energiekosten, Werkzeugkosten, Abschreibungen 

einschließlich Instandhaltungs- und Reparaturkosten, 

kalkulatorische Zinsen sowie die 

Gruppe „verschiedene Gemeinkosten“. 

Projektkosten dagegen sind die gesamten 

Kosten eines Projekts. Es wird zwischen den direkten 

Projektkosten und den indirekten Projektkosten 

unterschieden.

Seite 12 

Direkte Projektkosten sind diejenigen Kosten, 

die dem Projekt unmittelbar zugeordnet werden 

können (Personal-, Beratungs-, Material- und Reisekosten 

etc.). 

Indirekte Kosten sind diejenigen Kosten, die 

nicht unmittelbar dem Projekt zugeordnet werden, 

die aber ermittelt und ggfs. auf das Projekt 

umgelegt werden können (Raum-, Strom- und 

sonstige Gemeinkosten). 

Soweit die zwingend notwendige betriebswirtschaftliche 

Erläuterung vorab. 

Die in der Abfrage aufgelisteten Punkte sind – 

mit Ausnahme des Betriebs – direkt oder indirekt 

dem Projekt zuzuordnen. Es handelt sich dabei 

folglich eindeutig um Projektkosten. 

Angesichts dieser klaren und einfachen Zuordnungsabfrage 

hätte folglich nur beim Betrieb 

eine in-differenzierte Zuordnung erfolgen dürfen. 

Je nachdem, wie das Projektziel definiert ist, wäre 

es auch noch tolerabel, Teile der laufenden Kosten 

dem Projekt zuzuordnen. Alle anderen Punkte 

wären eindeutig den Projektkosten zuzuordnen 

gewesen. Gemeinkosten dürfen hier an sich keine 

Rolle spielen. 

Da die IST-Situation in Unternehmen abgefragt 

wurde, bleiben für Erklärungsversuche 

letztlich nur zwei Möglichkeiten. Entweder wird 

gar kein Projektcontrolling durchgeführt bzw. es 

wird fehlerhaft durchgeführt oder die Befragten 

kennen die betriebswirtschaftlichen Abläufe in 

ihren Unternehmen nicht. Angesichts der 

Möglichkeit, keine Angaben zu machen, scheidet 

die letzte Variante aus. Es steht zu vermuten, 

dass das Controlling hier in den wesentlichen 

Punkten fehlerhaft durchgeführt wird. 



Widersprüchlich ist, dass diejenigen Unternehmen 

in der Größe von 501-5000 Mitarbeitern, die 

in den Fragen genannten Kosten zunächst zu 

100% auf die Gemeinkosten verteilen, somit also 

keine detaillierte Kostenrechnung machen, aber 

in der Frage 3.2 antworten, dass der Einfluss der 

Investitionsrechnung in ihrem Unternehmen bei 

60% bzw. 80% liegt. 

Einer der Befragten führt in seinem Unternehmen 

eine detaillierte Projekt-Kostenrechnung 

durch, gab aber an, dass der Einfluss der Investitionsrechnung 

nur bei 20% liege. 



nachgewiesen werden. 

4.4 Geeignete Zeitpunkte, um ein Business- 

Alignement (Geschäftsausrichtung) 

durchzuführen 

Bei der Betrachtung geeigneter Zeitpunkte, um 

ein Business-Alignement (Geschäftsausrichtung) 

durchzuführen, wird im wesentlichen der Aspekt 

reflektiert, dass die Investition und der Einsatz 

von ITK-Technologien in möglichst hohem Maße 

das Geschäftsergebnis positiv beeinflussen sollen. 

Demnach ist das Business-Alignement, bezogen 

auf ITK-Technologien, als essenzielle Voraussetzung 

für das Generieren eines optimalen Beitrags 

der ITK-Technologien zum Geschäftserfolg 

des Unternehmens zu verstehen. 

Unter Business-Alignement, bezogen auf die 

Implementierung von ITK-Technologien, versteht 

die Studie die fortwährende Ausrichtung der ITK- 

Technologien an den Unternehmenszielen und - 

prozessen sowie die Unterstützung des Unternehmens 

zur Erreichung der Geschäftsziele.

Seite 13 

100,00 

90,00 

80,00 

70,00 

ist geeignet 

ist nicht 

geeignet 

keine Angabe 

60,00 

50,00 

40,00 

30,00 

20,00 

10,00 

0,00 

Neuinvestition Reinvestition Update Anbieterwechsel 

Abb. 6: Geeignete Zeitpunkte für ein Business- Alignement (Angaben in % von 100%) 

Es wird in diesem Zusammenhang betrachtet 

(s. Abb. 6), welche Zeitpunkte dazu geeignet sind, 

ein Business Alignement in Verbindung mit ITK- 

Technologien durchzuführen. 

Neben den vorgegebenen Zeitpunkten konnten 

die Befragten noch weitere zwei Aktionen / 

Zeitpunkte nennen, die aus ihrer Sicht für das Business-Alignement 

interessante Zeitpunkte darstellen. 

Genannt wurden unter anderem: Beginn 

neues Geschäftsjahr, Strategieplanung oder Budgetplanung, 

Anpassungsdruck von Außen, Organisationsänderung 

(Spin of / Outcarv), Technologie-Sprünge 

(Trends). 

Die beiden Zeitpunkte „Neuinvestition“ - unter 

dem Aspekt einer Neuanschaffung - und „Reinvestition“ 

- unter dem Aspekt einer Ersatzinvestition 

- wurden von rund Dreiviertel der Befragten 

als geeignete Zeitpunkte angesehen. So nannten 

89% der Befragten die „Neuinvestition“ und 72% 

die „Reinvestition“‘ als geeignete Zeitpunkte. 

Über die Hälfte (58%) sehen den „Anbieterwechsel“‘ 

als geeignet, während 21% ihn als ungeeignet 

ansehen und weitere 22% keine Angaben 

machen wollten. Hier stellt sich die Frage inwieweit 

ein „Anbieterwechsel“ mit einer „Neuinvestition“ 

gleich zu setzen ist bzw. wie hoch ist der 

Aufwand für einen neuen Anbieter sich mit den 

bestehenden ITK-Technologien auseinander zu 

setzen, dass die Möglichkeit des Business- 

Alignement gegeben ist.

Seite 14 

Abb. 7: Erfolgsfaktoren und deren Bedeutung für die produktive Nutzung von ITK-Technologien ( Angaben in % von 

100%) 

Betrachtet man den Zeitpunkt „Update“, fällt 

auf, dass fast die Hälfte (49%) der Befragten ihn 

für geeignet halten. Über ein Drittel (35%) es jedoch 

als ungeeigneten Zeitpunkt ansehen und 

15% keine Angaben machen. Wenn die Hälfte der 

Befragten den „Update“ als geeigneten Zeitpunkt 

ansehen, stellt sich die berechtigte Frage, inwieweit 

sich, bei konsequenter Durchführung des 

Business-Alignement mit regelmäßig geplanten 

Updates, ein - Fahrplan - zu Umsetzung der notwendig 

kontinuierlichen Veränderung eines Unternehmens 

erzielen lässt. 

4.5 Erfolgsfaktoren und deren Bedeutung 

für die produktive Nutzung von ITK- 

Technologien 

Die produktive Nutzung von ITK-Technologien 

bedingt sich durch vielfältige, sich gegenseitig 

beeinflussende Erfolgs-Faktoren. Grundsätzlich 

kann jedoch zwischen der technischen Funktionsfähigkeit 

und der eigentlichen Anwendung bzw. 

dem Einsatz im täglichen Geschäftsbetrieb unterschieden 

werden. Die technische, zuverlässige 

Funktionsfähigkeit stellt die Voraussetzung für 

die Anwendung im Geschäftsalltag dar und ist an 

die Umsetzung der strategischen Geschäftsausrichtung 

und damit dem Business-Alignement 

sowie den Veränderungsprozessen gekoppelt. 

Bei dieser Frage (s. Abb. 7) wird nach vier 

Themen mit Unterthemen differenziert. Es handelt 

sich hierbei um die Lieferanten (quantitativ; 

qualitativ), die Veränderungsfähigkeit (Führungskräften; 

Mitarbeitern; strategisches Top-Management; 

Alle gleichermaßen), dem gezielten Strategieabgleich 

sowie den Prozessen (abbildbar; anpassbar). 


Antworten 

In Bezug auf die „Eignung des Lieferanten für das 

Unternehmen“ wurde unterschieden zwischen 

quantitativ (Unternehmensgröße des Lieferanten, 

Umsatz, Kundenzahl etc.) und qualitativ (Unternehmenskultur, 

Chemie zwischen den operativen 

Ebenen etc.).

Seite 15 

Quantitativen Kriterien in Bezug auf die Eignung 

für das Unternehmen wurde im Verhältnis 

weniger Bedeutung beigemessen als den qualitativen 

Kriterien. So werden von rund einem Drittel 

(39%) die quantitativen Kriterien und die qualitativen 

Kriterien von 12% der Befragten als nicht 

wichtig (unwichtig bis sehr unwichtig) bewertet. 

Eine deutliche Mehrheit (88%) sieht die qualitativen 

Kriterien für generell wichtig (wichtig bis 

entscheidend wichtig) an. Die quantitativen Kriterien 

sind von 61% der Befragten als wichtig bis 

entscheidend wichtig bewertet worden. 

Die „Veränderungsfähigkeit Aller“ wird von 

95% der Befragten als wichtig bis entscheidend 

wichtig angesehen und erscheint auf den ersten 

Blick relativ einheitlich. Bei genauerer Betrachtung 

erkennt man, dass von den Führungskräften 

im Verhältnis zu den Mitarbeitern und dem Top- 

Management eine höhere Veränderungsfähigkeit 

erwartet wird. Als sehr wichtig bis entscheidend 

wichtig wird die „Veränderungsfähigkeit“ von 

80% der Befragten bei Führungskräften bewertet, 

während 71% der Befragten dies für das Top- 

Management und 73% für die Mitarbeiter sehen. 

Der „gezielte Strategieabgleich vor einer anstehenden 

Systeminvestition“ als Erfolgsfaktor 

für die produktive Nutzung von ITK-Technologien 

wird von Dreiviertel der Befragten (78%) als sehr 

wichtig bis entscheidend wichtig und von 16% als 

wichtig bewertet. Als unwichtig bis sehr unwichtig 

bewerten den gezielten Strategieabgleich 6% 

der Befragten, die sich in der Gruppe der Unternehmen 

mit weniger als 500 Mitarbeitern befinden. 

Bei der Bewertung des Erfolgsfaktors, ob die 

„Prozesse des Unternehmens in der Technologie 

abbildbar (die unternehmensspezifischen Prozesse 

können 1:1 im System dargestellt werden) 

bzw. anpassbar (Weiterentwicklungen der unternehmensspezifischen 

Abläufe sind nachträglich 

in der Technologie anpassbar)“ sind, zeigt sich 

auch ein deutliches Bild. Für 71% der Befragten 

ist es sehr bis entscheidend wichtig und für 21% 

wichtig, dass die Prozesse abbildbar sind. Dreiviertel 

(77%) bewerten die Anpassbarkeit der 

Prozesse mit sehr bis entscheidend wichtig und 

16% mit wichtig. 


Erfahrungen 

Die technische Zuverlässigkeit der eingesetzten 

ITK-Technologien findet sich in der erfolgreichen 

Zusammenarbeit mit den Lieferanten und damit 

deren Eignung für das Unternehmen wieder. Die 

höhere Bedeutung der qualitativen Kriterien (Unternehmenskultur, 

Chemie zwischen den operativen 

Ebenen etc.), bezüglich der Eignung für das 

Unternehmen begründet sich sicher darin, dass 

die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten und 

damit die technische Zuverlässigkeit maßgeblich 

durch die Mitarbeiter geprägt wird. Eine hohe 

Bedeutung finden quantitative Kriterien insbesondere 

dann, wenn die Beschaffung integrierender 

Lösungen und damit eine längerfristige 

Zusammenarbeit abzusehen ist, verbunden ist 

mit einer gewissen Abhängigkeit. Hier wird vom 

Lieferanten erwartet, dass er sich schon länger 

am Markt bewiesen hat und die entsprechende 

materielle Sicherheit sowie „Größe“ hat, um auch 

längerfristig am Markt bestehen zu können. 

Maßgeblich für die Anwendung von ITK- 

Technologien im Geschäftsalltag sind die Mitarbeiter, 

Führungskräfte sowie das Top-Management 

und deren „Veränderungsfähigkeit“. Eine 

naheliegende Erklärung für den höheren Anspruch 

an die Führungskräfte liegt in deren 

„Sandwich-Rolle“ in den Unternehmen. Zum einen 

tragen sie die Verantwortung für die operative 

Umsetzung der Unternehmensstrategie, zum 

anderen haben sie auch die Vorbildfunktion gegenüber 

Mitarbeitern in Veränderungsprozessen. 

Die Bedeutung, ob die Prozesse des Unternehmens 

in der Technologie abbildbar bzw. anpassbar 

sind, ist in Bezug auf ein Business- 

Alignement sehr hoch, insbesondere weil gem. 

der Befragten die Umsetzung in der Realität von 

den Lieferanten nicht erfüllt wird und somit als 

klare Forderung an die Anbieter gesehen werden 

muss. Somit darf die These aufgestellt werden, 

dass sich Veränderungsprozesse derzeit an den 

ITK-Technologien orientieren und nicht an der 

Umsetzung anwendungsgerechter innovativer 

Prozesse, die der Wettbewerbssteigerung dienen. 

Es verdeutlicht sich, dass das ein wesentliches

Seite 16 

Potential zur produktiven Nutzung von ITK- 

Technologien in dem Zusammenwirken von Anbietern 

und den Nutzern als treibende Kraft besteht. 



Es sind keine Widersprüchlichkeiten zu erkennen 

gewesen. 


Die Mehrheit der Befragten (über 70%) sind sich 

bei allen Punkten – bis auf den Punkt Quantität – 

einig, dass diese sehr bis entscheidend wichtig 

sind. Beim Punkt Quantität ist auffällig, dass insbesondere 

die kleinen Unternehmen diesen als 

besonders unwichtig bzw. sehr unwichtig einstufen. 

5. Technologien 

Die Welt der unterschiedlichen, in den Organisationen 

eingesetzten ITK-Technologien hat in ihrer 

Vielfalt eine Komplexität angenommen, die für 

den einzelnen Anwender vermutlich kaum noch 

fassbar ist. Verstärkt wird dieses durch die Verwendung 

von Abkürzungen, die sich in ihrer Bedeutung 

selbst einem IT-Spezialisten ohne ein 

spezifisches Lexikon nur schwer öffnen. Dabei 

kann hinsichtlich des Integrationsgrad in den Organisationen 

zwischen integrierten, nicht integrierten 

und Insel-Lösungen unterschieden werden. 

Um die Teilnehmer nicht zu sehr mit den 

technischen Details der Unterscheidung zu verwirren, 

wurde für die Studie eine sehr einfache, 

für den Teilnehmer greifbare Abgrenzung in den 

Begrifflichkeiten vorgenommen. 

Integrierte Technologie: 

Ist eine Informations- und Kommunikationstechnologie, 

die für unterschiedliche Personen, Geschäftsbereiche, 

Funktionen etc. Informationen, 

Funktionen und Tätigkeiten automatisch/ technologiegestützt 

in der gesamten Organisation 

übergreifend vernetzt und verarbeitet. 

Nicht integrierte Technologie: 


die für unterschiedliche Personen, Geschäftsbereiche, 

Funktionen etc. Informationen, 

Funktionen und Tätigkeiten technologiegestützt 

möglich macht, sie aber nicht automatisch vernetzt. 

Insel-Lösung: 


die für unterschiedliche Personen, Funktionen 

etc. in einer abgegrenzten Organisationseinheit, 

Informationen, Funktionen und Tätigkeiten 

nicht in der gesamten Organisation automatisch/ 

technologiegestützt vernetzt. 

5.1 Bekanntheit von ITK-Technologien und 

Kategorienzuordnung 

Mit dem Benennen der Technologien wurden die 

Teilnehmer danach gefragt, ob ihnen die unterschiedlichen 

ITK-Technologien bekannt sind und 

sie wurden darum gebeten, sie nach ihrem Verständnis 

in die Kategorien „integrierte“, „nicht integrierte“ 

und „Insel-Lösung“ einzuordnen. Dabei 

wurden bewusst die üblichen Abkürzungen verwendet, 

die sich teilweise auf drei Buchstaben 

beschränken. War die betreffende Technologie 

unbekannt oder war es den Befragten nicht möglich, 

die betreffende Technologie einer Kategorie 

zuzuordnen, war das Feld „keine Angabe“ anzukreuzen. 

Hiernach sollte von den Befragten bewertet 

werden, inwieweit die ITK-Technologien aus den 

jeweiligen Kategorien dazu geeignet sind, prozessrelevante 

Unternehmensziele zu unterstützen. 

Um das Bild der Erwartungen an ITK- 

Technologien zu ergänzen, hatten die Befragten 

die Möglichkeit, aus einer Auswahl verschiedener 

Unternehmensabsichten, die durch ITK- 

Technologien erreicht werden sollen, zu wählen 

(siehe Abb. 8).

120 

Seite 17 

100 

80 

60 

40 

Insell. 

nicht integr. 

integr. 

bekannt 

keine Angabe 

20 

0 

Abb. 8: Bekanntheit von Technologien und Zuordnung nach Kategorien (Angaben in % von 100%) 


Antworten 

Zur Vereinfachung der Beschreibung und Charakterisierung 

der Antworten, die sich in Abb. 8 darstellen, 

wurden die verschiedenen Technologien 

in vier Gruppen unterteilt (siehe hierzu Abb. 9). 

Die Unterteilung und deren Zuordnung in die 

„Spitzengruppe“, die Gruppe des „Oberen Mittelfeldes“, 

die Gruppe des „Unteren Mittelfeldes“ 

sowie die Gruppe der „Außenseiter“, orientieren 

sich an dem jeweiligen Bekanntheitsgrad. 

Bekanntheitsgrad der Technologien 

In dem Umfeld der verschiedenen Technologien 

mit ihren Abkürzungen sind das Telefon, Bildtelefon, 

das Fax, E-Mail, Videokonferenz, CAD, Textverarbeitung, 

Internet und das Flipchart mehr als 

90% der Teilnehmer bekannt und gehören somit 

zur Spitzengruppe, bezogen auf den Bekanntheitsgrad. 

Spitzenreiter dieser Gruppe sind das 

Fax und E-Mail, die mehr als 94% aller Teilnehmer 

bekannt sind. 

Im oberen Mittelfeld, bezogen auf die Bekanntheit 

zwischen 60% und 90% aller Teilnehmer, 

finden sich VoIP, CRM, Collaboration Tools, 

Microsoft Access und Netmeeting. Microsoft Access 

und CRM sind die Technologien mit den 

höchsten Werten dieser Gruppe. Wobei Microsoft 

Access mit ca. 86% Bekanntheitsgrad wahrscheinlich 

noch der Spitzengruppe zugeordnet 

werden kann.

Seite 18 

100 

Insell. nicht integr. integr. keine Angabe bekannt 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Spitzengruppe OberesMittelfeld Unteres Mittelfeld Aussenseiter 

Abb. 9: Technologien nach Kategorien und Gruppen (Angaben in % von 100%) 

In der Gruppe des unteren Mittelfelds zwischen 

30% und 60% aller Befragten finden sich 

ERP, MIS und Intranet, deren Bekanntheitsgrad 

bei über 47% liegt. 

In der letzten Gruppe, den Außenseitern bezogen 

auf den Bekanntheitsgrad zwischen 0% bis 

30% finden sich BPM mit 25%, PLM mit 20% und 

MES mit 15%. 

Gruppe der „Außenseiter“ 

Es ist sicher nachvollziehbar, dass sich in der 

Gruppe der „Außenseiter“ auch die Technologien 

befinden, bei denen die meisten Befragten keine 

Zuordnung machten. Mehr als 84% aller Befragten 

machten „keine Angabe“ zu den Technologien. 

Bei der Betrachtung der „Außenseiter“ hinsichtlich 

deren Zuordnung wurden die Technologien 

von 6% als „integriert“, und von ca. 5% als 

„nicht integriert“ gesehen. Als „Insel-Lösung“ 

wurde MES von 1% der Befragten sowie PLM und 

BPM von 5% gesehen. 

Gruppe „Unteres Mittelfeld“ 

Zu den Technologien des „unteren Mittelfeldes“ 

machten zu Intranet 41%, zu ERP 44% und zu MIS 

56% der Befragten „keine Angabe“. Als „Insel- 

Lösung“ wurde von 5% MIS und Intranet von 

noch 1% der Befragten gesehen, wobei ERP von 

0% als solche gesehen wurde. Als „nichtintegriert“ 

in der Anwendung sehen 11% das Intranet, 

9% MIS und 5% ERP, während als „integriert“ 

in der Anwendung 47% das Intranet, 29% 

MIS und 51% ERP sehen. 

Gruppe „Oberes Mittelfeld“ 

Am bekanntesten dieser Gruppe sind Microsoft 

Access 86% und CRM 74%; und sind auch die 

Technologien, die von den Meisten einer Technologie-Art 

zugeordnet wurden. Microsoft Access 

erfährt von der Zuordnung ein sehr ausgewogenes 

Bild, was sich in den Einsatzmöglichkeiten der 

Lösung widerspiegelt. Als „Insel-Lösung“ in der 

Anwendung sehen sie 25% der Befragten, als 

„nicht-integriert“ 24%, als „integriert 28% und 

24% machten „keine Angabe“. Wohingegen CRM 

fokussierter von 56% als „integriert“ gesehen 

wird. Collaboration Tools sehen 31% der Teilnehmer 

als „integriert“ 7% als „nicht-integriert“, 

5% als „Insel-Lösung“ und 58% fanden keine Zuordnung.

Seite 19 

Gruppe „Spitzengruppe“ 

In der „Spitzengruppe“ finden sich mit dem 

höchsten Bekanntheitsgrad das Fax und E-Mail. In 

deren Zuordnung hingegen ist das Bild sehr heterogen. 

So wird von 2% der Befragten E-Mail als 

„Insel-Lösung“, von 9% als „nicht integriert“ und 

von 78% als „integriert“ gesehen. Während das 

Fax von 47% als „integriert“, von 31% als „nicht 

integriert“ und von 14% als „Insel-Lösung“ gesehen 

wird. Hervorzuheben ist sicher das Flipchart 

als eher „handwerkliche“ Technologie, welche 

von den meisten der Befragten mit 54% als „Insel-Lösung“ 

gesehen wird. Wobei das Flipchart in 

seiner Anwendung von 18% als „integriert“ und 

von 11% als „nicht integriert“ gesehen wird. 


Erfahrungen 

Durch die Gruppierung der Technologien nach 

Bekanntheitsgrad zeigt sich deutlich, dass der 

Bekanntheitsgrad mit der wahrgenommen Anwendung 

im Tagesgeschäft und der genutzten 

Abkürzungsform deutlich sinkt. So ist z.B. das 

Wort Fax eine Verkürzung von Telefax, welches 

wiederum eine Verkürzung von Telefaksimile 

(vergleiche Faksimile) ist, also eine Fernbildabschrift, 

daher auch die deutsche Bezeichnung 

Fernkopie. Ein Fax ist die Übertragung einer oder 

mehrerer Papierseiten über das Telefonnetz oder 

per Funkfax-Betrieb im Amateurfunk. Als Sender 

beziehungsweise Empfänger dienen dabei meistens 

analoge Faxgeräte, man kann jedoch auch 

von einem PC mittels Fax-Server und Modem 

oder „Fax over IP“ Faxe verschicken und empfangen. 

4 

Im Alltag werden die Wenigsten davon sprechen, 

dass sie nun eine Fernkopie versenden, geschweige 

denn ein Telefaksimile, sondern man 

versendet ein „Fax“. Man sollte nun vermuten 

können, dass Technologien mit einem sehr hohen 

Bekanntheitsgrad und einer klaren technischen 

Anwendung wie das Fax auch eine klare Zuordnung 

von den Anwendern möglich sein muss. 

4 

siehe Wikipedia – Fax 

Das Fax als eindeutig „nicht integrierte“ Technologie 

erfährt in seiner Zuordnung ein sehr heterogenes 

Bild. Bei einem Bekanntheitsgrad von 

95% sind es gerade mal 31% der Befragten, die 

es als „nicht-integrierte“ Technologie einordnen. 

Es stellt wahrscheinlich gerade durch seinen Bekanntheitsgrad 

und der heterogenen Zuordnung 

die Realität bezogen auf die Komplexität in den 

Anwendungen dar. 

Verdeutlichen lässt sich die Situation, wenn 

man die Abkürzung ERP für „Enterprise Ressource 

Planning“ betrachtet. Wie hätte sich das Bild 

bzgl. des Bekanntheitsgrads dargestellt, wenn 

statt ERP die Abkürzung „SAP“ bzw. „SAP-R3“ 

verwendet worden wäre? SAP als ERP-System 

und in seiner Anwendung integriert, ist ein Firmen 

bzw. Markenname und der De-facto- 

Standard im deutschen ERP-Markt. 5 Würde sich 

dadurch dann „ERP“ (SAP) möglicherweise nicht 

in der Gruppe „unteres Mittelfeld“, sondern in der 

Spitzengruppe wiederfinden, gleich nach Fax und 

Email, noch vor Internet? 

Das im Ergebnis gesamtheitliche, heterogene 

Bild in der Zuordnung, verbunden mit dem Bekanntheitsgrad 

und dabei insbesondere bei den 

eindeutig zuordenbaren Technologien, ist in der 

Tat nicht überraschend. Es verdeutlicht, dass die 

Mehrheit der Anwender sich in der Vielfalt der 

Technologien über die Komplexität und den Wirkungszusammenhängen 

nicht bewusst ist und 

wahrscheinlich nicht sein kann. Für einen bewussten 

und damit produktiven Umgang mit ITK- 

Technologien als Anwender bzw. Nutzer ist es allerdings, 

zumindest in der Oberfläche, bedeutsam 

zu wissen und zu verstehen, mit was man es 

zu tun hat. 

5.2 ITK-Technologien und deren Unterstützung 

in der Komplexität 

Die Unternehmen setzen verstärkt bereichs- wie 

länderübergreifende Kunden-Projekte um. Mit 

der damit zunehmenden Vernetzung von Strukturen, 

Prozessen und Kompetenzen steigt die 

Komplexität und somit die Anforderungen an die 

5 

vgl. Raad Research GmbH (Hrsg.) (2007)

Seite 20 

Abb. 10: ITK-Technologien und deren Unterstützung in der Komplexität (Angaben in % von 100%) 

Mitarbeiter wie an das Management im Umgang 

mit komplexitätsrelevanten Zielen. 

In diesem Kontext wurden die Befragten darum 

gebeten, eine Beurteilung darüber abzugeben, 

wie gut ITK-Technologien, gemäß den 

benannten Kategorien „integriert, „nicht integriert“ 

und „Insel-Lösung“, sie in der täglichen Arbeit 

und bei der Umsetzung von komplexitätsrelevanten 

Zielen unterstützen.

Seite 21 

Folgende komplexitätsrelevanten Ziele wurden 

dazu betrachtet: 

- Flexible und schnelle Prozessabwicklung 

- Eigenverantwortliches Handeln auf allen Ebenen 

- Interne Unternehmensvernetzung 

- Externe Unternehmensvernetzung 

- Interkulturelle Zusammenarbeit 

- Multiprojektmanagement 

- Mitarbeiterkommunikation 


Antworten 

Zur Unterstützung der „flexiblen und schnellen 

Prozessabwicklung“ wird die „integrierte" Technologie 

von 84% der Befragten als sehr gut und 

von 10% als gut bewertet. Als schlechte bzw. 

sehr schlechte Unterstützung empfinden die „integrierte" 

Technologie 6% der Befragten. Deutlich 

verändert sich das Bild bei der Betrachtung 

der „nicht integrierten" bzw. der „Insel-Lösung“. 

Die „nicht integrierte“ Technologien zur „flexiblen 

und schnellen Prozessunterstützung“ bewerten 

25% als gut bis sehr gut, weitere 25% als gut, 

44% als schlecht bis sehr schlecht und 6% als 

überhaupt nicht. Überhaupt nicht unterstützend 

wird die „Insel-Lösung" von 18% als schlecht bis 

sehr schlecht von 55%, als gut von 9% und als 

gut bis sehr gut von 18% bewertet. 

Bei der Betrachtung, wie geeignet ITK- 

Technologien sind, das Ziel „eigenverantwortliches 

Handeln auf allen Ebenen zu unterstützen“, 

bewerten 63% der Befragten „integrierte“ Technologien 

mit gut bis sehr gut, 18% mit gut und 

19% mit schlecht bis sehr schlecht. Die „nichtintegrierte“ 

Technologien bewerten 32% als gut 

bis sehr gut, 26% als gut, 34% als schlecht bis 

sehr schlecht und 8% sehen sie als überhaupt 

nicht unterstützend an. Die „Insel-Lösung“ sehen 

die Befragten mit 35% als gut bis sehr gut, mit 

13% als gut, mit 37% als schlecht bis sehr 

schlecht und 15% als überhaupt nicht unterstützend 

an. 

Hinsichtlich des Ziels der „internen Unternehmensvernetzung“ 

werden „integrierte“ Technologien 

von 96% der Befragten als gut bis sehr gut 

geeignet angesehen, die „Insel-Lösung“ von 52% 

als schlecht bis sehr schlecht und von 35% als 

überhaupt nicht geeignet angesehen, während 

sich die Bewertung für „nicht integrierte“ Technologien 

in ihrer Eignung als sehr ausgewogen 

darstellt. Dieses Bild spiegelt sich hinsichtlich des 

Ziels, der „externen Unternehmensvernetzung“ in 

der Gesamtbetrachtung in etwa wider. Leichte 

Unterschiede finden sich z.B. darin, dass 16% die 

„Insel-Lösung“ für gut bis sehr gut geeignet halten 

und bei der internen Unternehmensvernetzung 

es 10% sind. 

Wenn es um das Ziel der „interkulturellen Zusammenarbeit“ 

geht, meinen 76% der Befragten, 

dass „integrierte“ Technologien hierzu gut bis 

sehr gut geeignet sind und 9% meinen, sie wären 

schlecht und 15% meinen, sie wären dazu überhaupt 

nicht geeignet. „Nicht integrierte“ Technologien 

werden von 14% als sehr gut angesehen, 

von 26% als gut, von 31% als schlecht und von 

27% als sehr schlecht bzw. ungeeignet angesehen. 

Wie auch bei einigen anderen Zielen wird die 

„Insel-Lösung“ von der Mehrzahl der Beteiligten 

für schlecht 19%, sehr schlecht 30% bzw. ungeeignet 

34% befunden. Für gut bis sehr geeignet 

befinden 17% der Beteiligten die „Insel-Lösung“. 

Beim Umsetzen von „Multiprojektmanagement“ 

halten 89% der Befragten „integrierte“ Lösungen 

für gut bis sehr gut geeignet und davon 

45% für sehr gut. Für schlecht bis ungeeignet halten 

„integrierte“ Lösungen 11% der Befragten 

und zugleich sich zeigt auch hier die Bewertung 

für „nicht integrierte“ Lösungen sehr ausgewogen. 

Die Bewertung für die „Insel-Lösung“ erfährt 

hier von 82% der Befragten ein schlecht bis ungeeignet. 

Bei der Betrachtung der Bewertung für das 

Ziel „Mitarbeiterkommunikation wird unterstützt“ 

spiegelt sich das Bild in seiner Ausprägung 

mit den hier vorherigen Betrachtungen mehr 

oder weniger wider. So sind 87% der Teilnehmer 

der Überzeugung, dass „integrierte“ Technologien 

gut bis sehr gut geeignet sind, die Mitarbeiterkommunikation 

zu unterstützen und die Bewertung 

für „nicht integrierte“ Lösungen spiegelt 

sich in der Ausgewogenheit wider. Bei der „Insel-

Seite 22 

Lösung“ ist ein Drittel der Befragten davon überzeugt, 

dass sie die Mitarbeiterkommunikation gut 

bis sehr gut unterstützen und 70% sehen sie als 

schlecht bis ungeeignet an. 


Erfahrungen 

„Damit Geschäftsprozesse bzw. das Prozessergebnis, 

wertstiftende Funktionen für die Abnehmer 

besitzen, müssen diese mit anderen Geschäftsprozessen 

zeitlich und inhaltlich synchronisiert 

werden“ meint Gaitanides. 6 Die flexible 

und schnelle Prozessabwicklung stellt die Basis in 

der Umsetzung der Wertschöpfung einer Organisation 

dar. Der Schwerpunkt zur Unterstützung 

der „flexiblen und schnellen Prozessabwicklung“ 

wird deutlich bei der „integrierten" Technologie 

gesehen. In diesem Rahmen darf man die Frage 

stellen, welche Arten von Prozessen gemeint sind 

und vordergründig gesehen werden. Bei der Betrachtung 

von Standard- und automatisierten 

Prozessen haben „integrierte" Technologien eine 

große Bedeutung erlangt, die sich wahrscheinlich 

noch verstärken wird. Führungs- und Entscheidungsprozesse 

sind stark an die inter- und intrapersonelle 

Kommunikation und Kreativitätsprozesse 

gekoppelt und werden in der Praxis von 

„nicht integrierte" Technologien und „Insel-Lösungen“ 

wesentlich stärker unterstützt als von 

„integrierte" Technologien. 

Die flexible und schnelle Prozessabwicklung 

ist eng verbunden mit „eigenverantwortlichem 

Handeln“. Insbesondere in Situationen, die außerhalb 

von Standardprozessen entstehen, ist eigenverantwortliches 

und lösungsorientiertes 

Handeln erforderlich. So kann eine technische 

Störung, den Ablauf festgelegter Standard- 

Prozesse in der Verwaltung oder der Produktion 

empfindlich behindern, oder Kunden benötigen 

individuelle Lösungen, die im Ablauf nicht vorgesehen 

sind. Benötigt werden in solchen Situation 

die Handlungs-Kompetenz, die Werkzeuge, wie 

ITK-Technologien und der notwendige Entscheidungsspielraum, 

um die Komplexität der Situati- 

6 

siehe Gaitanides, Michael (2007), S. 141 

on zu erfassen und eine schnelle umsetzbare Lösung 

herbei zu führen. Es stellt sich die Frage, 

welches Verständnis für Komplexität besteht und 

was unter eigenverantwortlichem Handeln verstanden 

wird. Wird unter eigenverantwortlichem 

Handeln die Weitergabe und Umsetzung vorgegebener 

Lösungen aus dem z.B. „integrierenden“ 

ERP-System verstanden, so darf man dies als kritisch 

ansehen und muss die Entwicklung von Geschäftsprozessen, 

bezogen auf die bestehende 

Komplexität, hinterfragen. Hierzu meinen auch 

Schmelzer und Sesselmann: „Geschäftsprozesse 

werden als technische Objekte verstanden und 

weniger als sozio-technisches System, in dem 

Menschen die entscheidende Rolle spielen“. 7 Verbunden 

hierzu meint Pfeiffer: „Denn die Logik integrierter 

betriebswirtschaftlicher Systeme wirkt 

längst nicht mehr nur einseitig auf die Beschäftigten, 

sondern enthebt selbst den Manager zunehmend 

seiner gesellschaftlich zugestandenen 

Expertenrolle. Führen und Entscheiden ‚gegen‘ 

die Zahlen des Systems wird undenkbar, zumindest 

stark legitimierungsbedürftig, Führen und 

Entscheiden ‚entlang‘ der vom System generierten 

Zahlen wird zunehmend zum Automatismus, 

der kaum hinterfragt werden kann und muss“. 8 

Nachdem die meisten Befragten (81%) „integrierte“ 

Technologien zur Unterstützung „eigenverantwortlichen 

Handelns“ als gut bis sehr gut bzw. 

gut, ansehen und „Insel-Lösungen“ mehrheitlich 

als weniger gut bis überhaupt nicht (52%) unterstützend 

gesehen werden, darf man sich deutlich 

fragen, was heute unter Eigenverantwortung 

verstanden wird bzw. wie damit in den Unternehmen 

umgegangen wird und was der Umgang 

mit Komplexität für die Unternehmen, das Management 

und deren Mitarbeiter bedeutet. Welche 

Konsequenzen birgt dies für die Führung? 

Wenn von „vernetzen“ gesprochen wird, und 

das im Kontext von interner und externer Unternehmensvernetzung, 

muss sicher die Komplexität 

gesehen und zwischen der technischen und 

strategischen bzw. geschäftlichen Vernetzung 

unterschieden werden, auch wenn die technische 

ohne die geschäftliche Vernetzung nicht möglich 

7 

siehe Schmelzer und Sesselmann (2008), S. 35 

8 

siehe Pfeiffer, S. 207, (2004)

Seite 23 

ist. Die geschäftliche Vernetzung stellt die Basis 

dar, sie wird durch das Management in die Wege 

geleitet und geschaffen, es werden Prozesse definiert 

und in der Linie umgesetzt. Nachdem sich 

das Vernetzen in dem Umsetzen von Geschäftsziele 

gestaltet, ist damit Vertrauen und Kommunikation 

zwischen den betroffenen Mitarbeitern 

erforderlich. In der Umsetzung entscheidet der 

Vernetzungsgrad und der damit verbundenen 

Aufgaben, welche Art der ITK-Lösung zum Einsatz 

kommt, dies zu unterstützen. Je höher der 

Vernetzungsgrad und damit das Vertrauen, desto 

eher können automatisierte Prozesse und „integrierte“ 

ITK-Lösungen zur Unterstützung eingesetzt 

werden, wie es auch die meisten Befragten 

sehen. In der komplexen Zusammenarbeit werden, 

insbesondere auf der interpersonellen Ebene 

sowohl „nicht-integrierte“ Lösungen als auch „Insel-Lösungen“ 

weiterhin ihren berechtigten und 

notwendigen Einsatz finden müssen, insbesondere 

vor dem Hintergrund dessen, dass die Automatisierung 

hier auch ihre Grenzen findet. Dieses 

wird von den Befragten nicht gesehen, da „Insel- 

Lösungen“ von den Meisten (87%) als schlecht bis 

sehr schlecht bzw. als überhaupt nicht unterstützend 

angesehen werden. 

„Interkulturelle Zusammenarbeit“ kann sich 

sowohl auf die Zusammenarbeit mit Tochtergesellschaften, 

Niederlassungen, Zweigwerke etc. 

also mit Kollegen aus anderen Ländern als auch 

auf die Zusammenarbeit mit ausländischen Kunden 

und Lieferanten beziehen. Die meisten Befragten 

(43%) sind der Ansicht, wenn es um das 

Ziel der „interkulturellen Zusammenarbeit“ geht, 

dass „integrierte“ Technologien gut bis sehr gut 

geeignet sind und nur 14% „nicht integrierte“ 

Technologien als auch die „Insel-Lösung“ für gut 

bis sehr gut geeignet befinden. Unterschiedliche 

Kulturen sind verbunden mit unterschiedlichen 

Sprachen, Werten und damit unterschiedlichen 

Verständnissen für ähnliche Sachverhalte. Damit 

erhöhen sich auch die Komplexität und die damit 

verbundenen Wirkungszusammenhänge. Diese 

Unterschiede zeigen sich auch in der Art, wie einzelne 

Kulturen unterschiedliche Tools einsetzen 

und nutzen. So werden z.B. in den USA bevorzugt 

E-Mails geschrieben und Conferencing-Technologien 

eingesetzt und dem Telefon eine eher geringere 

Bedeutung beigemessen. Wobei Europäer 

eher den persönlichen Kontakt suchen, damit auf 

das Telefon nicht verzichten wollen und Instant 

Messaging vor E-Mail bevorzugen, so zeigen die 

Ergebnisse der in 2006 erstellten Studie von Frost 

& Sullivan. 9 Im deren Rahmen wurde auch aufgezeigt, 

dass sog. Collaboration-Technologien, die 

eher als „nicht integrierte“ Technologie verstanden 

werden können, auf dem Vormarsch sind. Es 

stellt sich also die Frage, wie die „interkulturelle 

Zusammenarbeit“ ausgestaltet ist bzw. was darunter 

verstanden werden kann, wenn „nicht integrierte“ 

Technologien von nur 14% als gut bis 

sehr gut unterstützend gesehen werden. 

Wenn Organisationen eine Vielzahl von Projekten 

parallel verfolgen müssen, befinden sie 

sich mitten im Multiprojektmanagement. Das 

Multiprojektmanagement fordert von Unternehmen 

sowohl eine abteilungsübergreifende als 

auch eine projektübergreifende Integration. 

Durch bestehende komplexe, inhaltliche und zeitliche 

Abhängigkeiten der Projekte stehen sie 

zwangsläufig im Wettbewerb um Mitarbeiterressourcen. 

Die Herausforderung des Multiprojektmanagements 

besteht letztlich darin, Projekte bei 

bestehenden Interdependenzen unter Berücksichtigung 

der kritischen Parameter Zeit, Kosten, 

Ressourcen, Inhalt und Qualität erfolgreich umzusetzen. 

In diesem Kontext ist es nachvollzielbar, 

dass 89% der Befragten „integrierte“ Technologien 

für das Multiprojektmanagement als 

unterstützend ansehen und dabei berücksichtigt 

wird, dass dem Standardisierungen hinterlegt 

sind. Inwieweit die Implementierung von Standardprozessen 

zur effizienten Nutzung „integrierter“ 

Technologien umsetzbar ist, darf kritisch 

hinterfragt werden. Denn letztlich sind bei der 

Umsetzung von Projekten immer Mitarbeiter involviert 

und damit spielen Erfahrungswissen und 

Kommunikation eine wesentliche Rolle. Interessant 

ist dabei, dass MS Excel als klassische „Insel- 

Lösung“ in mehr als 80% der Organisationen, bei 

projektübergreifendem Management zum Einsatz 

kommt. 10 

9 

vgl. Frost & Sullivan, (2006) 

10 

vgl. Dammer, 2007

Seite 24 

Die Definition für „integrierte“ Technologien 

lautet: „Ist eine Informations- und Kommunikationstechnologie, 

die für unterschiedliche Personen, 

Geschäftsbereiche, Funktionen etc. Informationen, 

Funktionen und Tätigkeiten, automatisch/ 

technologiegestützt in der gesamten Organisation 

übergreifend vernetzt und verarbeitet“. Im 

Abgleich dazu sind 87% der Teilnehmer der 

Überzeugung, dass „integrierte“ Technologien 

gut bis sehr gut geeignet sind, die Mitarbeiterkommunikation 

zu unterstützen. Dieser Abgleich 

eröffnet, insbesondere verbunden mit den Ergebnissen 

zu anderen, oben beschriebenen Aspekten, 

einen umfangreichen und kritischen Fragenkatalog: 

• Welche Funktion hat die Face-to-Face Kommunikation 

in den Organisationen heute 

noch? 

• Worin liegt ein Kommunikationsbedarf? 

• Mit welchen Mitteln kommunizieren die Mitarbeiter? 

• Wie wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter 

alle eine „Sprache“ sprechen? 

• Können die Mitarbeiter untereinander kommunizieren? 

• Können und wollen die Mitarbeiter miteinander 

kommunizieren? 

• Was bedeutet dies für die Leistungserbringung 

in den Organisationen? 

• Haben die Mitarbeiter ausreichende Kompetenzen, 

im Umgang mit Komplexität? 

• Wie viel Zeit haben die Mitarbeiter, um miteinander 

zu kommunizieren? 

• Unterstützen „integrierte“ Technologien den 

„neuen“ Taylorismus? 

• Inwieweit werden die Organisationen den individuellen 

Kundenbedürfnissen gerecht? 

• Welche Wechselwirkungen werden im System 

„Organisation“ erzeugt? 

• Welches Bewusstsein existiert in den Organisationen? 




eigenen Antworten der Befragten zu erkennen. 


Die Mehrheit der Befragten (über 76%) sind sich 

bei allen Punkten darin einig, dass „integrierte“ 

Technologien dazu geeignet sind, alle befragten 

Ziele gut bis sehr gut zu unterstützen. Weiterhin 

sind sich die meisten Befragten (über 70%) bei allen 

Punkten darüber einig – außer im Punkt eigenverantwortliches 

Handeln – dass „Insel- 

Lösungen“ die befragten Ziele schlecht bis überhaupt 

nicht unterstützen. 

5.3 Was sollen die ITK-Lösungen für das 

Unternehmen erreichen? 

Latent besteht vielfach der Wunsch, dass sich 

verschiedene strategische und operative Themen 

für das Unternehmen durch den Einsatz von ITK- 

Lösungen quasi „von selbst“ lösen mögen. Häufig 

beklagt sich das Management darüber, dass sich 

die Mitarbeiter nicht weiterentwickeln, die Zusammenarbeit 

schlecht ist oder bezogen auf den 

Informationsfluss die Hol- und Bringschuld problematisch 

ist. Bewusst sollten die Befragten zu 

solchen Themen ihre Wünsche äußern. Bei jedem 

Aspekt der hier betrachteten Frage, wurde zwischen 

„soll erreicht werden“ („ja“, in der Grafik), 

„kann nicht erreicht werden“ („nein“, in der Grafik) 

unterschieden bzw. konnte auch „keine Angabe“ 

angekreuzt werden. Es wurden zur Veranschaulichung 

zwei verschiedene Darstellungsweisen 

(s. Abb. 11) gewählt.

Seite 25 


Antworten 

Unter den Themen finden „Vergleichbare Prozesse“ 

und „Einheitliches Controlling“ den größten 

Zuspruch. Hierbei sind 91% der Teilnehmer der 

Meinung, dass durch ITK-Technologien „vergleichbare 

Prozesse“ erreicht werden sollen. Immerhin 

85% der Befragten sind der Meinung, 

dass ein „einheitliches Controlling“ erreicht werden 

soll. Hinsichtlich der „Förderung der Zusammenarbeit“ 

sind ca. 78% der Befragten der Überzeugung, 

dass sie erreicht werden soll, ca. 15% 

dass sie nicht erreicht werden kann und 7% 

machten keine Angabe. 

Die „Weiterentwicklung im Verhalten der Mitarbeiter“ 

wird von ca. zwei Dritteln als Ziel mit 

dem Einsatz von ITK-Technologien verbunden, ca. 

21% meinen, dass es nicht möglich sei und ca. 

13% wollten sich nicht zu dem Thema äußern. 

Der Auffassung, dass die „Anpassungsfähigkeit 

an Strategieveränderung“ für das Unternehmen 

durch den Einsatz von ITK-Technologien erreicht 

werden soll sind 60% der Teilnehmer. Etwa 25% 

der Befragten sind jedoch der Auffassung, dass 

dieses Ziel gar nicht erreicht werden kann. Etwa 

15% der Befragten machten keine Angabe. 

Bezogen auf den Informationsfluss und die 

Zusammenarbeit sind ca. 56% davon überzeugt, 

dass die ITK-Technologien die „Hol- und Bring- 

Abb. 11: Was sollen ITK-Technologien für das Unternehmen erreichen (Angaben in % von 100%)

Seite 26 

schuld klären“, während ca. ein Drittel überzeugt 

ist, dies könne nicht erreicht werden und ca. 13% 

machten keine Angabe. Die wenigsten aller Befragten, 

ca. 41%, meinten dass durch den Einsatz 

der ITK-Technologien die „Sinnkoppelung mit den 

kurzfristigen Unternehmenszielen“ erreicht werden 

soll, ca. 39% erklärten, dass dies nicht möglich 

sei und 20% machten hier keine Angabe. 


Erfahrungen 

Es ist einer Unternehmung immanent, dass sie 

danach strebt, möglichst (hohe) Gewinne zu erwirtschaften. 

Das Streben nach Gewinn (erwerbswirtschaftliches 

Prinzip) ist ein konstituierendes 

Merkmal eines Unternehmens in der freien 

Marktwirtschaft. Durch das Streben nach 

Gewinn wird der Unternehmer erst dazu motiviert, 

sich vom Wettbewerber abzugrenzen, sich 

den geänderten Anforderungen des Marktes zu 

stellen und innovativ tätig zu sein. 

Die stark vorhandene Erwartungshaltung, ITK- 

Technologien mögen vergleichbare Prozesse und 

ein einheitliches Controlling ermöglichen, spiegeln 

die in den Jahren der konjunkturellen 

Schwäche aufgetretenen Bemühungen der meisten 

Unternehmen wider, die Unternehmenskosten 

in den Griff zu bekommen. 

Erstaunlicherweise kommt daher dem zweiten, 

den Gewinn prägenden Element, nämlich 

dem Ertrag, eine scheinbar untergeordnete Bedeutung 

zu. Während erkannt wird, dass das 

meiste Potenzial in den Mitarbeitern steckt und 

dieses Potenzial zur Ertragssteigerung genutzt 

werden könnte, werden in der Praxis Investitionen 

in deutlichem höheren Umfang in Maschinen 

und ITK getätigt als in den Menschen selbst. 

Nachdem zwei Drittel der Befragten mit dem Einsatz 

von ITK-Lösungen eine Weiterentwicklung 

im Verhalten der Mitarbeiter verbinden, könnte 

man, sarkastisch formuliert, meinen, dass die Investition 

in ITK-Lösungen doch auch eine Investition 

in den Mitarbeiter sei. 

Auch die vermeintlich auf den Faktor Mensch 

abzielende Frage nach der „Förderung der Zusammenarbeit“ 

spiegelt letztlich nichts anderes 

wider als die Optimierung von Prozessen durch 

Technik. Die Förderung des Potenzials jedes Einzelnen 

hingegen spielt – bewusst oder unbewusst 

– nur eine untergeordnete Rolle. Nur wenn 

der Einzelne auch die kurzfristigen Unternehmensziele 

versteht und ein Bewusstsein im Umgang 

mit ITK-Technologien hat, ist er in der Lage, 

sein Potenzial optimal zu Gunsten des Unternehmens 

einzusetzen. In der Praxis scheitert aber 

diese „Sinnkoppelung kurzfristiger Unternehmensziele“ 

häufig an bestehenden Kommunikationsbarrieren. 

Die Frage nach der Hol- oder Bringschuld von 

Informationen ist so alt wie das Thema Kommunikation 

selbst. Dabei ist man sich zwischenzeitlich 

wohl einig, dass hier Anspruchsdenken völlig 

fehl am Platz ist. Informationslücken und Spannungen 

entstehen, wenn A sagt, dass hätte man 

sagen sollen und B meint, man hätte ja fragen 

können. Gerade weil meist nicht klar ist, welche 

Informationen mit welcher Bedeutung für welchen 

Personenkreis interessant oder wichtig sein 

könnte, spielen moderne ITK-Technologien eine 

bedeutende Rolle bei der Lösung dieses Problems. 

Die Anpassungsfähigkeit an Strategieveränderungen 

des Unternehmens sicherzustellen, gehört 

in der Praxis zu den Hauptaufgaben der Unternehmens-IT. 

Wie schon in der Studie von A.T. 

Kearney 11 wird auch in dieser hier vorliegenden 

Studie deutlich, dass der Beitrag der Unternehmens-IT 

am Unternehmenserfolg eher an Kosten 

gemessen wird denn an Produktinnovation oder 

Ertragssteigerung. Erschreckend ist allerdings, 

dass jedes vierte Unternehmen bereits resigniert 

hat und konstatiert, dass die Unternehmens-IT im 

Hinblick auf die Unternehmensstrategie gar nicht 

anpassungsfähig gemacht werden kann. In einer 

Zeit, in der SOA 12 in aller Munde ist, ist das ein 

bemerkenswertes Ergebnis. 

11 

IT-Manager müssen umdenken: Unterstützung der Unternehmensstrategie 

wichtiger als Kostenreduzierung (2005) 

12 

Eine serviceorientierte Architektur (SOA) stellt eine flexible, 

anpassbare IT-Architektur dar, die eine verteilte Datenverarbeitung 

unterstützt. Da alle Anwendungen in die SOA- 

Architektur integriert werden, werden die Verantwortlichen 

schnell über laufende Prozesse und Ereignisse informiert

Seite 27 





gewesen. 




6. Schnittstelle Mensch – Technologie 

Mit der Entwicklung vernetzter und virtueller Unternehmensstrukturen, 

dem unaufhaltsamen und 

raschen Vordringen neuer Arbeitsformen sowie 

der wachsenden Bedeutung von Innovation, Kreativität, 

Wissen, Flexibilität und Mobilität verändern 

sich die Einsatzbereiche der ITK-Technologien. 

Dabei muss berücksichtigt werden, dass 

die produktive Nutzung der damit verbundenen 

Potenziale in den Mitarbeitern liegt. 

In Verbindung mit den Ergebnissen der letzten 

Studie, in der die Produktivitätssteigerung durch 

die gezielte Förderung informeller Strukturen untersucht 

wurde, beschäftigt sich dieser Abschnitt 

mit Fragen, wie ITK-Technologien genutzt werden, 

um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu gestalten 

und inwieweit Prozesse unterstützt werden 

können, die auf der informellen Beziehungsund 

können auf Abweichungen beispielsweise in der Produktion 

oder Qualitätskontrolle flexibel reagieren. Die SOA- 

Architektur stellt eine Modularisierung der Prozesse und 

Systeme sowie deren Verknüpfung mittels Webservices dar. 

Auf dieser Basis können Unternehmen nahezu in Echtzeit 

agieren und in kürzester Zeit auf Abweichungen reagieren. 

Bei der SOA-Architektur werden Prozesse betrachtet, die 

über verschiedene Anwendungen realisiert werden, und 

keine einzelnen Applikationen. Die zugrunde liegende IT- 

Architektur fungiert als Informationsdrehscheibe, auf der 

die Prozesse abgewickelt werden. Dadurch kann jedes Modul 

eines Prozesses unabhängig von anderen Modulen verändert 

werden. 

http://www.itwissen.info/definition/lexikon/serviceoriented-architecture-SOA-SOA-Architektur.html 

(Zugriff, 24.11.08) 

ebene der Mitarbeiter beruhen. Bekanntermaßen 

sind diese über Funktionen und Divisionen hinweg 

bestehenden informellen Strukturen bzw. 

Netze im Umsetzen und Handeln, im Lösen von 

Problemen sowie im Kommunikations- und Informationsaustausch 

um vielfaches schneller als 

es über formelle Strukturen möglich wäre. Im 

Rahmen der Studie beschreiben sich die informellen 

und formellen Strukturen wie folgt: 

Informelle Strukturen: 

ohne Formalitäten, zwanglos, nicht offiziell. 

Informelle Strukturen sind die inoffiziellen oder 

Beziehungsnetzwerke sowie die nur teilweise beschriebenen 

Wege (Prozesse), Verbindungen 

(Kommunikationspartner) sowie Über- und Unterordnungen 

(Verantwortliche) innerhalb eines 

Unternehmens oder einer Organisation zur problemlösenden 

Abwicklung von Aufgaben. 

Formelle Strukturen: 

von außen festgelegten Formen streng beachtend 

und lebend. Formelle Strukturen sind die offiziell 

beschriebenen Beziehungsnetzwerke sowie 

die übergreifend dokumentierten Wege (Prozesse), 

Verbindungen (Kommunikationsschnittstellen) 

sowie Über- und Unterordnungen (Organigramme) 

innerhalb eines Unternehmens oder einer 

Organisation, zur planmäßigen Erfindung, 

Entwicklung, Erstellung und Bereitstellung von 

Produkten oder Dienstleistungen. 

6.1 Wie werden ITK-Technologien genutzt, 

um die Arbeit der Mitarbeiter zu gestalten? 

Neue flexible und notwendige Arbeitsmodelle 

können in Unternehmensstrukturen ohne den 

Einsatz innovativer ITK-Technologien nicht oder 

nur eingeschränkt umgesetzt werden. Dieser Abschnitt 

beschäftigt sich mit der Frage nach der 

unternehmensinternen Umsetzung von Arbeitsmodellen, 

die im Wesentlichen durch den Einsatz 

von ITK-Technologien geprägt sind. Deren Vielfalt 

und Ausprägung ist so groß, dass einige exemplarisch 

betrachtet werden. Dieses sind der Tele-

Seite 28 

Abb. 12: Einsatz von ITK-Technologien, um Arbeit der Mitarbeiter zu gestalten (Angaben in % von 100%) 

arbeitsplatz, der Caddy-Arbeitsplatz, die Vernetzung 

räumlich verteilter Projektteams, Nearshore 

/ Offshore Projekte und die Videokonferenz alternativ 

zu Geschäftsreisen. In der Grafik (s. Abb. 

12) wird mittels zweier Darstellungen aufgezeigt, 

welche Arbeitsmodelle eingesetzt oder geplant 

werden bzw. gar nicht vorgesehen sind. 


Antworten 

„Die Vernetzung räumlich verteilter Projektteams“, 

die derselben Organisationseinheit zugeordnet 

werden, wird in ca. 72% Unternehmen 

und damit am häufigsten umgesetzt. Nicht vorgesehen 

ist „die Vernetzung räumlich verteilter 

Projektteams“ bei ca. 12% der Befragten. Unternehmensübergreifende 

Projektteams „Nearshore 

/ Offshore“ hingegen wird von ca. 38% umgesetzt, 

von ca. 14% wird darüber nachgedacht, ca. 

10% planen die Realisierung und bei ca. 27% ist 

die Umsetzung nicht vorgesehen. „Video-Confencing 

anstelle von Geschäftsreisen“ wird von ca. 

44% geplant bzw. aktiv eingesetzt, ca. 16% denken 

darüber nach und ca. 32% sehen einen Einsatz 

nicht vor. Der „Telearbeitsplatz“, vielfach 

auch Home-Office, genannt, wird von ca. der 

Hälfte geplant bzw. umgesetzt, ca. 8% denken 

darüber nach und ca. 32% haben die Umsetzung 

nicht vorgesehen. Der Caddy-Arbeitsplatz wird 

am seltensten der hier betrachteten Arbeitsmodelle 

umgesetzt. Von ca. 68% der befragten Teilnehmer 

ist es nicht vorgesehen, den Caddy- 

Arbeitsplatz im Unternehmen zu realisieren, nur 

von ca. 11% ist er geplant bzw. wird er genutzt 

und ca. weitere 11% haben bereits darüber 

nachgedacht ihn einzusetzen.

Seite 29 


Erfahrungen 

Die Möglichkeiten alternative Arbeitsmodelle einzusetzen, 

die durch moderne ITK-Technologien 

gegeben sind, bestehen. Und doch ist zu erkennen, 

dass die sich ergänzenden Potenziale nicht 

genutzt werden, um Raum, Zeit und damit erhebliche 

Kosten zu sparen. Synergetisch mag man 

sich gerade zur Vernetzung räumlich verteilter 

Projektteams (ob national oder international, ob 

unternehmensintern oder -übergreifend) vorstellen, 

die betreffenden Mitarbeiter für eine höchstmögliche 

Flexibilität und Mobilität technisch entsprechend 

auszustatten. Wenn vom Telearbeitsplatz 

bzw. vom Home-Office aus Videokonferenzen 

z.B. mittels Webcam möglich sind, würde sich 

durch einen ergänzenden Caddy-Arbeitsplatz für 

den Mitarbeiter der Gesamtbedarf an vorzuhaltender 

Bürofläche doch stark reduzieren. 

Würde das Bewusstsein und die Kultur bestehen, 

diese Potenziale in den Prozessen zu nutzen, 

würde sich wahrscheinlich ein relativ einheitliches 

Bild mit weit über 50% für deren Umsetzung 

in der Befragung ergeben. Auffällig ist, dass gerade 

der Caddy-Arbeitsplatz als letztes und wesentliches 

Glied der Potenzialreihe von den meisten 

Unternehmen nicht vorgesehen ist. 

Woran liegt es nun, dass für jeden Mitarbeiter 

ein separater Schreibtisch vorhanden sein muss, 

obwohl er selten am Platz ist, sei es weil er auf 

Geschäftsreise oder zu Hause am Telearbeitsplatz 

tätig ist? Besteht hier eventuell unterbewusst eine 

Angst, die Verbindung zu den Kollegen zu verlieren 

und damit nicht mehr zugehörig zu sein, 

obwohl die Kollegen selbst viel unterwegs sind 

und man sich eher im Projekt vor Ort sieht als im 

Büro?. Hier mag man sich dann die Frage nach 

der bestehenden Unternehmenskultur stellen. 

Fühlen sich die Mitarbeiter eingebunden? Welche 

Art der Kommunikation besteht untereinander? 

Wie steht es mit dem Vertrauen und der Verbindlichkeit? 

Sind die relevanten Kompetenzen bekannt? 

Kann das bestehende Kreativitäts- und 

Innovationspotenzial genutzt werden? Möglicherweise 

könnte mit dem Ansatz „Schaffen einer 

kreativen, handlungsorientierten Beziehungskultur“ 

ein ganzheitliches, innovationsförderndes 

Konzept generiert und umgesetzt 

werden. Ein solches Konzept berücksichtigt in ihrem 

Zusammenwirken wesentliche Bereiche wie 

Raumstrukturen, ITK-Technologien und die Personalentwicklung, 

existente Barrieren sowie deren 

Potenziale in der Umsetzung. 

Prüfung auf Widersprüchlichkeiten zu den eigenen 

Antworten 



gewesen. 




6.2 Eignen sich ihre ITK-Technologien, um 

Problemlösungen für den Kunden flexibel 

und zeitnah zu erbringen? 

Wenn es um die Leistungserbringung geht, steht 

der Kunde im Mittelpunkt einer jeden Organisation 

und, wie schon dargestellt, individualisieren 

sich die Kundenwünsche zunehmend. Individuelle 

Kundenwünsche implizieren, dass der Bedarf 

des Kunden fokussiert wird, Standards die Ausnahme 

sind und „einzigartige“ (Problem-) Lösungen 

für den Kunden geschaffen werden. Setzt 

sich die Organisation zum Ziel, individuelle Kundenwünsche 

gerecht zu werden, bewirkt dies, 

dass die bestehenden Prozesse und der Umgang 

mit Ihnen, die erforderliche Flexibilität sowie Innovation 

ermöglicht. 

ITK-Technologien stellen bei der Umsetzung 

dieser Prozesse, einen wesentlich Bestandteil dar. 

Es interessierte in der Studie inwieweit die bestehende 

ITK-Landschaft, der befragten Teilnehmer, 

sich dazu eignet, sie dabei zu unterstützen Problemlösungen 

für den Kunden flexibel und zeitnah 

zu erbringen. Differenziert wurde in diesem Kon-

Seite 30 

text mittels einer offenen Frage danach, wie sich 

die ITK-Landschaft dazu eignet, die informellen 

oder formellen Prozesse bei der Problemlösung 

zu unterstützen. Alle Antworten haben ihre Berechtigung 

und sollten auch erwähnt werden. 

Um der Vielfalt der Antworten gerecht zu 

werden, wurden Cluster gebildet, die Antworten 

diesen jeweils zugeordnet und eine die Antworten 

integrierende Hypothese formuliert. Die Zuordnung 

erfolgte nach dem im Vordergrund stehenden 

Inhalt, der sich häufig an Schlüsselwörtern 

orientiert. Unterschieden wurde in die 

Cluster: Zeit/Geschwindigkeit, Kunde, Information/Kommunikation, 

Struktur/Prozesse und 

Technik. Um jede Antwort nur einmal zu erwähnen 

und keine Doppelungen zu erwirken, kann 

man mit der hier gewählten Zuordnung sicher 

nicht jeder Sicht gerecht werden. Einige der Antworten 

hätten aus der individuellen Sicht des Lesers 

evtl. auch in ein anderes Cluster eingeordnet 

werden können. Nachdem die Antworten im Original 

belassen, also nicht verändert wurden, besteht 

für jeden Leser die Möglichkeit, eine aus 

seiner Sicht geeignetere Zuordnung zu schaffen 

und seine eigenen Hypothesen zu bilden. 

ITK-Technologien eignen sich, um Problemlösungen für den Kunden flexibel und zeitnah zu erbringen über 

Formelle Prozesse weil / wenn: 

Cluster Zeit / Geschwindigkeit 

Hypothese 

Antworten 

Formelle Prozesse werden • Zeitnahe Reaktion Real time-Verarbeitung; 

verbunden mit ITK- • Unmittelbarer Zugriff auf Standards; 

Technologien auf unpersönlichem 

Wege, als sehr • sachbezogene Informationen müssen schnellst möglichst die Betroffenen 

• zu 99%, weil die Strukturen stehen, schneller als auf informellem Wege; 

schnell empfunden; 

erreichen können, nur so kann effiziente Projektarbeit geleistet werden; 

• Schnelligkeit, Daten sind schnell fassbar, für die Entscheidungsfähigkeit, 

z.B. können schnelle Bestellvorgänge ausgelöst werden; 

• schneller als auf dem Postweg; 

• nicht so sehr gewünscht, dauert zu lange; alle arbeiten übergreifend; 

Cluster Kunde 

Hypothese 

Integriert durch ITK- 

Technologien, wird die 

Kommunikation mit dem 

Kunden, zum Formalen 

Prozess; 

Antworten 

• Anfragen werden und können systematisch bearbeitet werden; Servicefälle 

werden per Eskalation bearbeitet; 

• Kundenproduktwünsche (Software-Änderungswünsche) werden per Internet 

verfolgt; 

• man im formellen Prozess des Kunden integriert ist; 

• Teilweise ja, Anmeldungen erfolgen häufiger über Internet über 10% Generationsabhängig; 

• ist notwendig, informelle Unterstützung ist bedeutsamer; 

• nur wenn vom Kunden ausdrücklich gewünscht; 

• unterschiedliche Kunden-Lösungen sind eingepflegt und Mitarbeiter haben 

Zugriff;

Seite 31 

Cluster Information / Kommunikation 

Hypothese 

Antworten 

Relevante Informationen • jeder (alle Beteiligten) informiert ist, der die Information braucht; 

werden für jeden nutzbar • die Sammlung von Informationen über das zu lösende Problem viel einfacher 

ist und die Lösung präziser und schneller ist, z.B. bei Materialabstim- 

bereitgestellt, bei erhöhter 

Transparenz für die Kommunikation; 

• unternehmensweite Transparenz und Kommunikation sowie einheitlicher 

mung besteht ein geringer Zeitaufwand (ERP); 

Datenquellenzugriff gewährleistet ist; 

• Durch das Helpdesk-Tool, das für die Kunden im Internet zugänglich ist, 

wird die Kommunikation transparent und beschleunigt; 

• sie regeln die Kommunikation, Reportings (Business Intelligence); 

Cluster Technik 

Hypothese 

ITK-Technologien stehen in 

enger Verbindung zu formellen 

Prozessen; 

Cluster Struktur / Prozesse 

Hypothese 

Prozesse für Kundenlösungen 

sind informell dynamisch, 

werden durch Mitarbeiter 

entwickelt, gebildet 

und umgesetzt. Formelle 

Abläufe stellen für 

einen unbestimmten Zeitraum 

(1 Std. bis unendlich) 

eine Momentaufnahme 

der effizienten und gelebten 

informellen Umsetzung 

dar; 

Antworten 

• sie dem Stand der Technik entsprechen; 

• Primär eingesetzte Technik für formelle Prozesse; 

• ERP; 

• IT WEB Based ist; 

Antworten 

• man sich müht, die Prozesse zu verstehen, zu definieren, zu dokumentieren 

und dann aufzusetzen dann funktioniert es, wenn Vertretungsregelungen 

geklärt sind, Abläufe gestrafft werden, dann nachvollziehbarer; 

• Wenn die formellen abgebildeten Prozesse, "wirklich" die Abbildung der 

gelebten und das Unternehmen am Leben haltenden Prozesse darstellen - 

Ja. 

• im Vorfeld Strukturen dafür geschaffen wurden; 

• die Prozesse verknüpft werden und die Schnittstellen transparent werden; 

• es zum Einsatz von Workflows für administrative Probleme kommt (Reisekosten, 

Urlaubsgenehmigungen, Rechnungsprüfung, etc.); 

• ERP einen Prozess flexibel aufnehmen und den formalen Ablauf gewährleisten 

kann; 

• eine effiziente Projektabwicklung möglich ist; 

• sie Prozesse standardisieren; 

• die Prozessabläufe sehr strukturiert sind; 

• durch klare Regeln und formelle Prozesse (Schnittstellen, Reporting, etc.) 

werden tägliche operative Abläufe stabil und effizient gestaltet; 

• dafür ist er (der formelle Prozess) da und muss allein laufen; 

• Prozesssicherheit besteht, infolge durchgehender Dokumentation; 

• Kontrolle über die ITK gewährleistet, da damit schneller; 

• standardisiert und sind damit Revisionssicher; 

• Starre Struktur, die nicht immer den Freiraum auf persönliche Reaktion 

lässt; 

• weniger, da formelle Prozesse den Ablauf nicht richtig darstellen; 

• Verlust in den Entscheidungswege, durch normative formelle Prozesse;

Seite 32 

• Bei Nichtübereinstimmung wird die missliche Lage nur schneller erzeugt 

und sichtbar! -> Welches wiederrum ein schlechtes Bild auf die ITK Technologie 

wirft und den Anbieter und die interne IT an den Pranger stellt. 

Keiner möchte seine eigenen organisatorischen Schwächen so deutlich 

vorgeführt bekommen! Gleichzeitig wird während des gesamten Projektes 

ein permanenter und latenter - aber nicht genau zuordenbarer Widerstand 

zu spüren sein! Viel Spaß dann als Projektleiter oder Themenverantwortlicher!!! 

Die Überbringer von "schlechten Nachrichten" wurden 

durch alle Epochen unserer Geschichte hingerichtet! Denn wir sind nicht in 

der Lage zwischen der Botschaft und dem Überbringer zu unterscheiden! 

ITK-Technologien eignen sich, um Problemlösungen für den Kunden flexibel und zeitnah zu erbringen über 

Informelle Prozesse weil / wenn: 

Cluster Zeit / Geschwindigkeit 

Hypothese 

Antworten 

ITK-Technologien unterstützen 

einen schnellen • man schnell mit den Kunden in Kontakt kommt; 

• es die schnellste Verbindung zum Kunden ist; 

Kundenkontakt über informelle 

Prozessen; • können sehr schnell ablaufen unter zu Hilfenahme von ITK (ICQ); 

• die Schnelligkeit, Flexibilität und Nähe erreicht wird; 

• schneller Zugang, besseres Verständnis, gegenseitiges Face to Face; 

• kurzfristig schneller; 

Cluster Kunde 

Hypothese 

Antworten 

In der Zusammenarbeit 

wird die Beziehungsqualität 

mittels ITK- 

Technologien auf informellem 

Wege gesteigert; 

• durch Projekte, die Beziehungen zu den Kunden besser werden; 

• es eine flexible und individuelle Möglichkeit ist, auf unterschiedliche Problemstellungen 

zu reagieren; 

• Vertrauensbildung und Transparenz für das Zusammenarbeiten mit Kunden 

bedeutsam ist; 

• weil gute persönliche Lieferantenbeziehungen bestehen; 

• der Kunde in den aktuellen Projektfortschritt eingebunden ist; 

Cluster Information / Kommunikation 

Hypothese 

Antworten 

Der für die Problemlösung • die Mitarbeiter durch integrierte Technologien Zugriff auf benötigte Informationen 

zur Problemlösung haben; 

notwendige Informationsfluss 

und die Kommunikation 

sind effektiv und fle- 

können; 

• für die Lösung mehr und schneller Informationen gesammelt werden 

xibel; 

• Informationsflüsse schneller zum Einsatz kommen; 

• der Informationsaustausch zur Projektanbahnung besteht; 

• ich ohne ITK an die Informationen nicht herankomme; 

• jeder mit jedem formlos per E-Mail kommunizieren kann; 

• eine direkte Kommunikation getätigt wird; 

• die Kommunikation flexibel und individuell ist; 

• eine spontane Kontaktaufnahme mit Spezialisten ermöglicht; 

• Kommunikation durch die Mitarbeiter flexibel einsetzbar ist;

Seite 33 

Cluster Technik 

Hypothese 

Aktuelle ITK-Lösungen bieten 

eine hohe Vielfalt für 

die Kommunikation zur 

Problemlösung; 

Cluster Struktur / Prozesse 

Hypothese 

Dynamisch flexible ITK- 

Technologien unterstützen 

die Potenziale, der informellen 

Prozesse bei der 

Umsetzung von Problemlösungen 

für den Kunden; 

Antworten 

• kommunizieren; Aufschalten auf Anlage; Remote-Zugriff; 

• direkter Remote-Zugang zur Problemlösung; 

• schnelle Kommunikation über E-Mail; 

• Telefon und E-Mail, z.B.: Vorläufer für Formelles; 

• derzeit nicht, aufgrund veralteter Prozesse und veralteter Systeme; 

• sie dem Stand der Technik entsprechen; 

• mit Telefon, E-Mail, Fax, VPA; 

• über Remote Zugang, Web Application Sharing, sehr gute Eignung; 

• ICQ 13; 

Antworten 

• es unproblematisch ist Partnern und Kompetenzen zusammenzuführen - 

Klärung von Informationsdefiziten etc.; 

• starke Netzwerke bestehen und keine festen, formellen Abläufe für viele 

Prozesse vorhanden sind; 

• ich heute Prozesse durch persönliches Ansprechen verpacken kann; 

• die internen Prozesse eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter ermöglichen; 

• die Organisationsprozesse bestehen; 

• Wenn wir Dieses schaffen ohne die informellen Netzwerke zu "zerstören" 

und zu sehr mit "Einschränkungen" durch die ITK "zu ersticken" - wäre 

dieses der Weg! Ist aber - da die informellen Netzwerke wie feine und vor 

Allem auf Freiwilligkeit beruhende Beziehungen leicht erschütterbar sind - 

schwer durchzuführen und ein ewiger Drahtseilakt! Die "Unkontrollierbarkeit" 

dieses Systems stellt einen sehr starken "unbewussten Angstfaktor" 

des Managements dar; 

• eher nicht, weil informelles schlechter über ITK abzubilden ist; 

• zu viele Menschen involviert sind; 

13 

ICQ (Homophon für „I seek you“, zu deutsch „Ich suche dich”) ist ein Instant-Messaging-Programm von AOL. Benutzer können 

damit über das Internet miteinander chatten oder zeitverschoben Nachrichten versenden s. http://de.wikipedia.org/wiki/ICQ

Seite 34 

Hypothesenbetrachtung zu: 

ITK-Technologien eignen sich, um Problemlösungen für den Kunden flexibel und zeitnah zu erbringen über; 

Cluster Hypothesen zu Formelle Prozesse Hypothesen zu Informelle Prozesse 

Zeit/ 

Geschwindigkeit 

Kunde 

Information/ 

Kommunikation 

Technik 

Struktur/ 

Prozesse 

• Formelle Prozesse werden verbunden 

mit ITK-Technologien auf unpersönlichem 

Wege, als sehr schnell empfunden; 

• Integriert durch ITK-Technologien, wird 

die Kommunikation mit dem Kunden, 

zum Formalen Prozess; 

• Relevante Informationen werden für 

jeden nutzbar bereitgestellt, bei erhöhter 

Transparenz für die Kommunikation; 

• ITK-Technologien stehen in enger Verbindung 

zu formellen Prozessen; 

• Prozesse für Kundenlösungen sind informell 

dynamisch, werden durch Mitarbeiter 

entwickelt, gebildet und umgesetzt. 

Formelle Abläufe stellen für einen 

unbestimmten Zeitraum (1 Std. bis 

unendlich), eine Momentaufnahme der 

effizienten und gelebten informellen 

Umsetzung dar. 

• ITK-Technologien unterstützen einen 

schnellen Kundenkontakt über informelle 

Prozesse; 

• In der Zusammenarbeit wird die Beziehungsqualität 

mittels ITK-Technologien 

auf informellem Wege gesteigert; 

• Der für die Problemlösung notwendige 

Informationsfluss und die Kommunikation 

sind effektiv und flexibel; 

• Aktuelle ITK-Lösungen bieten eine hohe 

Vielfalt für die Kommunikation zur 

Problemlösung; 

• Dynamisch flexible ITK-Technologien 

unterstützen die Potenziale, der informellen 

Prozesse bei der Umsetzung 

von Problemlösungen für den Kunden; 


Erfahrungen 

Bei der Betrachtung der Hypothesen, inwieweit 

ITK-Technologien sich dazu eignen, für den Kunden 

flexibel und zeitnah Problemlösungen über 

formelle Prozesse zu erbringen, könnte man tatsächlich 

glauben, dass es geschafft ist – Der Kunde 

wird mittels ITK-Technologien zu einem formalen 

Objekt! 

In der Tat stehen Technologien wie ERP-Systeme 

in enger Verbindung zu formellen Prozessen, 

welche sich selbst in der direkten Kommunikation 

mit dem Kunden häufig fortsetzt und somit 

zum formalen Prozess wird. Dies soll beispielhalt 

daran verdeutlicht werden, wie es einem 

„normalen“ Bankkunden (Privat- oder Geschäftskunde) 

ergehen mag: 

„Kundengerechte Lösungen seitens der Kundenbetreuer, 

erhält der Kunde in „Problemsituationen“ 

durch die Unterstützung von ITK-Technologie 

tatsächlich sehr schnell und häufig sind diese 

auch für den Kunden passend. Hat der Kunde allerdings 

Wünsche oder Probleme, die von den 

Standardprozessen, also den formalen Prozessen, 

der Bank abweichen, wie es bei Geschäftskunden 

häufiger der Fall ist, wird er vom Kundenbetreuer 

sehr schnell auf die Standardprozesse verwiesen. 

Selbst höhere Hierarchieebenen werden dem 

Kunden freundlich erklären, dass die ITK-Technologie 

keine andere Möglichkeit bietet und sie 

somit an den formalen Prozess gebunden sind. 

Der Kunde erfährt in diesen Momenten die eingeschränkte 

Handlungsfähigkeit seitens seines Lie-

Seite 35 

feranten (der Bank), sich auf ihn, den Kunden einzustellen. 

Er hat nunmehr die Möglichkeit, dies zu 

akzeptieren und seine eigenen Prozesse daran 

anzupassen oder den Lieferanten zu wechseln.“ 

An diesem Beispiel zeigt sich, dass mit der Integration 

des Kunden in den durch ITK-Technologien 

unterstützten formalen und inflexiblen 

Prozess notwendige Prozessanpassungen auf 

Lieferanten- als auch auf Kundenseite einen 

durchgängigen Prozess häufig behindern können. 

Relevante Prozesse werden zur effizienten 

Umsetzung standardisiert, um sie mittels ITK- 

Technologien zu unterstützen. Sobald sich die 

Rahmenbedingungen verändern, was in der Globalisierung 

normal ist, ist es wettbewerbsrelevant, 

die Prozesse und deren Umsetzung in der 

Organisation zu verändern. Stellt sich heraus, 

dass sich die für die Prozessumsetzung implementierte 

ITK-Technologie nur mit großen Aufwendungen 

anpassen lässt, wird der ursprünglich 

erzielte Wettbewerbsvorteil im Moment der 

relevanten Veränderungen zum großen Wettbewerbsnachteil. 

An dieser Stelle wird auch auf den 

Punkt 4.2 „ITK-Technologien und deren Unterstützung 

in der Komplexität“ dieser Studie hingewiesen, 

in dem auf die Prozessabwicklung und 

auf das eigenverantwortliche Handeln eingegangen 

wurde. 

Verbunden hierzu eröffnet sich bei der Betrachtung 

der Hypothesen, inwieweit sich ITK- 

Technologien dazu eignen, für den Kunden flexibel 

und zeitnah Problemlösungen über informelle 

Prozesse zu erbringen, dass die Potenziale für die 

Kundenorientierung bestehen und darauf eingegangen 

werden kann. Auffallend ist dabei, dass 

ITK-Technologien wie z.B. E-Mail, ICQ, Web-Applikationen 

unterstützend zum Einsatz kommen, die 

eigenverantwortliche Handlungen ermöglichen.

Seite 36 

Mit einem auf Prinzipien basierenden Handlungsrahmen 

werden auf informellen Wege Informationen 

ausgetauscht, Beziehungen ausgebaut und 

für alle Beteiligten zufriedenstellende Lösungen 

erarbeitet. 



Mit der Gegenüberstellung der Hypothesen zu 

formellen und informellen Prozessen mag man 

meinen, dass die Aussagen der Befragten sehr 

widersprüchlich sind. Dennoch haben alle Aussagen 

ihre Berechtigung und die Wahrheit liegt, wie 

so häufig und für jede Organisation, irgendwo 

zwischen den Extremen. Das Formelle geht ohne 

das Informelle nicht und umgekehrt. Es stellt sich 

für jede Organisation eher die Frage nach dem 

gesunden Grad des Formellen, um auch informell 

effektiv agieren zu können und insgesamt für 

Veränderungen im Sinne des Kunden flexibel zu 

sein. Der bewusste Umgang mit dieser Ambivalenz 

bzgl. der ITK-Technologien stellt eine der 

Herausforderungen unserer Zeit dar. Nachdem 

der Ursprung jeglicher Strukturen und Prozesse 

und damit der Einsatz von ITK-Technologien immer 

der Mensch ist, sollte möglicherweise die 

empirische Arbeit zum „Produktivitätsparadoxon 

der Informationstechnologie“ 14 mit dem veränderten 

Titel „Produktivitätsparadoxon des Formalisierungsgrades 

bei ITK-Technologien“ erneut 

aufgegriffen werden. 

6.3 Können ITK-Technologien genutzt werden, 

um die informelle Kommunikation 

… 

Mit dem Wandel der Organisationsstrukturen zu 

flexiblen, modular vernetzten Einheiten wächst 

die Bedeutung der informellen Kommunikation 

(spontan, ungeplant) für die erfolgreiche Zusammenarbeit 

zunehmend. Die Organisationen erkennen 

verstärkt deren Vorteile zur produktiven 

Umsetzung von Unternehmenszielen und gehen 

dazu über, das „Informelle“ gezielt zu unterstützen. 

Es ist notwendig, die Kommunikation zwischen 

den Mitarbeitern – unterstützt durch ITK- 

Technologien – in produktive Handlungen umzusetzen“ 

verbunden mit dieser Schlussfolgerung 

(s. Einführung) und der Eigenschaft des beschleunigten 

Umsetzens, informeller Strukturen 

von Wissen in praktische Handlungen, interessiert 

in diesem Abschnitt die Wahrnehmung der 

Befragten, welchen Nutzen bezogen auf die informelle 

Kommunikation ITK-Technologien einer 

Organisation schaffen. 

Entsprechend wurden die Befragten darum 

gebeten zu bewerten, wie gut ITK-Technologien 

(auf einer Skala von 20-100 Prozent) für die informelle 

Kommunikation entsprechend der Kriterien 

(s. Abb. 13) genutzt werden können. Für die 

Ausarbeitung der Bewertung wurden die Prozentwerte 

in folgende Kategorien eingeteilt: 100- 

80% (sehr gut nutzbar), 60% (gut nutzbar), 20- 

40% (weniger gut nutzbar). 


Es konnten hier keinerlei Clusterbildungen nachgewiesen 

werden. 

Abb. 14: ITK-Technologien für eine problemlösende informelle 

Kommunikation (Angaben in % von 100%) 

14 

vgl. Piller, F.T. (1998)

Seite 37 


Erfahrungen 

Abb. 15: ITK-Technologien für eine prozessoptimierende 

informelle Kommunikation (Angaben in % von 

100%) 


Antworten 

ITK-Technologien können sehr gut genutzt werden, 

also zu 100-80%, um die informelle Kommunikation 

„gezielt zu unterstützen“, meinen ca. 

64% der Befragten. Dass sie gut genutzt werden 

können, um diese zu unterstützen, erkennen ca. 

14% und eine eher weniger gute Unterstützung 

sehen ca. 13% der Teilnehmer. 

Um die informelle Kommunikation „transparent 

zu machen“, sehen 58% die ITK-Technologien 

als sehr gut nutzbar an, ca. 14% meinen 

gut nutzbar und ca. 18% für weniger gut nutzbar. 

Zu diesem Punkt machten 15% der Befragten 

keine Angaben. 

Um die informelle Kommunikation „prozessoptimierend 

einzusetzen“ erachten ca. 56% der 

Befragten die ITK-Technologien für sehr gut, ca. 

25% für gut geeignet und als nicht so gut geeignet 

sehen es ca. 9% der Befragten. Keine Angabe 

hierzu haben 9% gemacht. 

Die ITK-Technologien dazu zu nutzen, die informelle 

Kommunikation „problemlösend auszurichten“, 

sehen 48% der Befragten für sehr gut 

geeignet, 25% für gut und 19% für weniger gut. 

Keine Angabe dazu gemacht haben 8%. 

Fasst man nun die Kategorien „sehr gut bis gut 

nutzbar“ und „gut nutzbar“ in den einzelnen 

Punkten zusammen, ergibt sich ein relativ einheitliches 

Bild. So meinen mehr als 70% der Befragten, 

dass ITK-Technologien sehr gut bis gut 

(100-60%) dazu genutzt werden können, um die 

informelle Kommunikation mit den genannten 

vier Aspekten zu verbinden. Dabei fällt auf, dass 

81% der Befragten meinen, dass die informelle 

Kommunikation sehr gut bis gut mittels ITK- 

Technologien „prozessoptimierend eingesetzt“ 

werden kann (s. Abb. 14) und 73%, dass sie 

„problemlösend ausgerichtet“ werden kann (s. 

Abb. 15). Diese beiden Aspekte sind darauf ausgerichtet, 

Wissen und Kompetenzen in zielorientiertes 

Handeln umzusetzen, während die „Kommunikation“ 

und die „Transparenz“ eher dazu 

dienen, dies zu unterstützen. 

Wenn davon ausgegangen wird, dass hinter 

„prozessoptimierend eingesetzt“ und „problemlösend 

ausgerichtet“ das Umsetzen von Handlungen 

im Sinne der Organisation verstanden 

wird und dies in Verbindung mit informeller 

Kommunikation, lässt sich die These aufstellen, 

dass die Potenziale Informeller Strukturen erkannt 

werden und eine kulturelle Tendenz zu einer 

problemlösungsorientierten modularen und 

vernetzten Organisationsstruktur besteht. Verbunden 

mit der in der Einführung postulierten 

praktischen Schlussfolgerung „es ist notwendig, 

die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern – 

unterstützt durch ITK-Technologien – in produktive 

Handlungen umzusetzen“, bestehen sowohl 

für die Personal- als auch die Organisationsentwicklung 

beste Möglichkeiten, eine wertschöpfende 

innovationsfördernde Kultur zu bilden. 





gewesen.

Seite 38 


Es konnten hier keinerlei Clusterbildungen 


6.4 Wie geeignet sind ITK-Technologien, 

um ... 

Seit einigen Jahren darf offen kommuniziert werden, 

dass persönliche Beziehungen, sei es privat 

oder geschäftlich, nützlich sind und das Wissen in 

den Unternehmen erweitern. So wird bei Workshops, 

Messen, Vorträgen oder ähnlichen Veranstaltungen 

immer explizit der Zeitrahmen für 

„Networking“ eingebaut. Parallel hierzu haben 

sich unterschiedliche, meist externe internetbasierende 

„Beziehungs-Netz-Plattformen“ gebildet 

wie z.B. Xing 15 , deren Zielsetzung es ist, Beziehungen 

zu schaffen, Kompetenzen zu vernetzen, 

neue Geschäftsmöglichkeiten zu eröffnen 

und somit Potenziale zu nutzen. Dies geht einher 

mit den Ergebnissen der Studie zur Förderung Informeller 

Strukturen (s. Einführung) in der festgestellt 

wurde, dass zwischen Beziehungsnetzwerken 

und ITK-Technologien produktive Abhängigkeiten 

bestehen. 

Um diese Erkenntnisse zu vertiefen, wurden in 

diesem Abschnitt die Befragten darum gebeten 

sich unter sehr praktischen Gesichtspunkten damit 

zu beschäftigen, wie der Zusammenhang 

zwischen Beziehungsnetzwerken und der produktiven 

Nutzung von ITK-Technologien ist und 

diesen zu bewerten. Es wurde nach für den geschäftlichen 

Alltag umsetzbaren Möglichkeiten 

bzw. Zielsetzungen, mittels ITK-Technologien gefragt: 

- Wissen und Kommunikation in praktische 

Handlungen zu bringen 

- Interne Beziehungsnetzwerke zu erweitern 

- Externe Beziehungsnetzwerke zu erweitern 

- Interne und externe Beziehungsnetzwerke zusammenzuführen 

- Produktivität bestehender Beziehungsnetzwerke 

zu steigern 

- Eigene bestehende Beziehungsnetzwerke produktiv 

einzubringen 


Antworten 

Bei Betrachtung der Grafik ist zu erkennen, dass 

sich die Befragten in einer deutlichen Mehrzahl 

bei allen Zielsetzungen darüber einig sind, dass 

ITK-Technologien grundsätzlich dazu geeignet 

sind diese Zielsetzungen auch zu erreichen. 

Insbesondere bei der Zielsetzung „Wissen und 

Kommunikation in praktische Handlungen bringen“ 

sind ca. 88% der Befragten der Meinung, 

dass ITK-Technologien dafür geeignet sind, fast 

60% halten sie sogar für gut bis sehr gut geeignet. 

Als ungeeignet bzw. schlecht dafür geeignet, 

halten ITK-Technologien 13% der Befragten. 

Um die „Internen Beziehungsnetzwerke zu 

erweitern“, sind 73% davon überzeugt, dass ITK- 

Technologien dazu geeignet sind. Hier steigt die 

Polarisierung, denn 15% der Befragten sind der 

Meinung dass ITK-Technologien schlecht bzw. 

gar nicht geeignet sind um „interne Netzwerke“ 

zu erweitern und 13% erachten sie für ungeeignet. 

15 

XING - Globales Networking für Geschäftsleute: Eine internetbasierende 

Plattform, in der reale Personen, Kontakte 

jeglicher Art zu anderen Personen schaffen, pflegen und 

verwalten können. Mittels eines persönlich zu erstellenden 

Profils werden geschäftliche und private Interessen publiziert. 

Darauf basierend können, durch unterschiedlichste 

Suchfunktionen, vielfältige neue als auch alte Kontakte gefunden 

und vernetzt werden, um gemeinsame Interessen 

umzusetzen. www.xing.com

Seite 39 

Abb. 16: Umsetzbare Möglichkeiten durch ITK-Technologien (Angaben in % von 100%) 

Wohingegen die Gruppe derer, die ITK- 

Technologien für ungeeignet halten, um „externe 

Beziehungsnetzwerke zu erweitern“, auf 15% der 

Befragten ansteigt. Dabei sind 76% der Befragten 

der Meinung, dass ITK-Technologien um „Externe 

Beziehungsnetzwerke zu erweitern“ geeignet 

sind, 50% empfinden sie als gut bis sehr gut geeignet. 

Die „internen und externen Beziehungsnetzwerke 

zusammenzuführen“, trauen 69% den ITK- 

Technologien zu. Hier findet sich die stärkste Polarisierung 

unter allen Zielen, denn 28% der Befragten 

sind der Meinung, dass ITK-Technologien 

schlecht bzw. gar nicht geeignet sind, um „interne 

und externen Beziehungsnetzwerke zusammenzuführen“ 

und 4% erachten sie für ungeeignet. 

Deutliche 80% halten die ITK-Technologien für 

ein gutes Werkzeug, um die „Produktivität bestehender 

Beziehungsnetzwerke zu steigern“ und 

73% der Teilnehmer sind der Überzeugung, dass 

ITK-Technologien dabei helfen, „Eigene Beziehungsnetzwerke 

produktiv einzubringen“. 


Erfahrungen 

Dass ITK-Technologien dazu geeignet sind, die 

Potenziale zur Wissenserweiterung und die Bildung 

sowie Vertiefung von Beziehungsnetzwerken 

umzusetzen, darüber sind sich die meisten 

Befragten vom Grundsatz her einig. Inwieweit 

dies auch getan wird, erschließt sich aus der Frage 

noch nicht. Wenn hier die Wissensbildung an-

Seite 40 

gesprochen wird, so ist die Betrachtung von Wissen 

in Organisationen als intellektuelles Kapital 

im Sinne einer Wissensbilanz 16 an dieser Stelle 

sehr treffend. In diesem Kontext versteht sich 

Wissen in der Zusammensetzung aus Humankapital 

17 , Struktur 18 - und Beziehungskapital 19 . Die 

Erfahrung zeigt, dass die Organisationen entsprechend 

ihrer Kultur ein differenziertes Verständnis 

von Wissensbildung haben und somit 

das Medium ITK-Technologien zur Wissensbildung 

sehr unterschiedlich einsetzen. 

Einige Unternehmen setzen „Blended Learning“ 

20 und damit E-Learning-Plattformen ein, 

um das Wissen der Kollegen zu erweitern und 

zeigen sich durchaus zufrieden. Vielfach werden 

Wissensdatenbanken und Dokumentenmanagementsysteme 

mit hohem Aufwand implementiert, 

um den Mitarbeitern den Zugang zum internen 

Wissen des Unternehmens zu ermöglichen. 

Nach deren Implementierung erfolgen 

häufig genug langwierige Diskussionen darüber, 

wie die Struktur dieser Verwaltungsinstrumente 

auszusehen und wie die Pflege sowie Aktualisierung 

zu erfolgen hat. Sehr beliebt ist dabei auch 

die Diskussion über die Hol- und Bringschuld, also 

darüber, nach welchen Regeln der Informationsfluss 

zu erfolgen hat. 

16 

„Eine Wissensbilanz ist eine strukturierte Darstellung des 

erfolgskritischen intellektuellen Kapitals einer Organisation 

mittels quantitativer und qualitativer Indikatoren. Das intellektuelle 

Kapital wird dabei als Ressource oder Potenzial 

aufgefasst und meist in Humankapital, Strukturkapital und 

Beziehungskapital unterschieden (Alwert, K., S. 35f., 2005)“ 

17 

Humankapital ist der Oberbegriff für Kompetenzen, Fertigkeiten 

und Verhaltensweisen der einzelnen Mitarbeiter 

(Alwert, K., Bornemann, M. u. Will, M., S. 24f., 2007). 

18 

Strukturkapital ist der Oberbegriff für alle Strukturen, die 

die Mitarbeiter einsetzen, um in ihrer Gesamtheit die Geschäftstätigkeit 

durchzuführen, also um produktiv und innovativ 

zu sein (Alwert, K., Bornemann, M. u. Will, M., S. 24f., 

2007). 

19 

Beziehungskapital ist der Oberbegriff für alle Beziehungen 

zu organisationsexternen Gruppen und Personen, die in der 

Geschäftstätigkeit genutzt werden (können) (Alwert, K., Bornemann, 

M., Will, M., S. 24f., 2007). 

20 

Blended Learning stellt ein Lernarrangement dar, welches 

die Vorteile von klassischen Lernformen, wie Präsenzveranstaltungen, 

Workshops, Teamlernen etc. mit E-Learning- 

Ansätzen kombiniert (vgl. Sauter, A.M., Sauter, W. u. Bender, 

H., 2004) 

Der Einsatz von ITK-Technologien in einem 

eher klassischen Sinne findet in der Tat häufig 

Einsatz und bietet eine Basis, sich neues und bestehendes 

Wissen anzueignen. Damit stellt sich 

die Frage, wie dieses angelernte Wissen genutzt 

und umgesetzt wird und was dabei unterstützen 

kann. Kommt das Wissen aktuell z.B. in Projekten 

oder im Tagesgeschäft zum Einsatz, so ist der 

Lerntransfer gesichert und das Humankapital 

wurde angereichert. 

Die Frage hinsichtlich der Anreicherung des 

Struktur- und Beziehungskapital ist damit noch 

nicht geklärt. Wird dieses angereichert, so erfolgt 

dies in der Regel unstrukturiert, informell und 

hängt vom persönlichen Interesse des einzelnen 

Mitarbeiters ab. Der Einsatz von ITK-Technologien 

zur Unterstützung erfolgt dabei auch 

sehr individuell. Der bewusste und strategische 

Umgang mit Technologien zur internen und externen 

Beziehungsvernetzung ist eher bei den 

kleineren Unternehmen anzutreffen. 

Die potenziellen Vorteile für das Gesamtunternehmen 

jeglicher Größe wie z.B. Kompetenzerweiterung 

oder Steigern der Innovationskraft 

stehen hier oftmals im Widerstreit mit vordergründig 

bestehenden Nachteilen wie z.B. der 

Zeitverschwendung, des Know-how-Abflusses 

oder der Mitarbeiterabwerbung. So gibt es auch 

Unternehmen, die es den Mitarbeitern untersagen, 

externe Beziehungs-Netzplattformen unter 

Nennung des Firmennamens und während der 

Arbeitszeit zu nutzen. 

Ein gezieltes Bewusstsein für bestehende 

Möglichkeiten im gezielten Umgang von ITK- 

Technologien und der damit verbundenen Nutzung 

interner wie externer Beziehungsverflechtungen, 

steigert die Flexibilität und Innovationskraft 

und damit das intellektuelle Kapital. 





gewesen.

Seite 41 


Es konnten hier keinerlei Clusterbildungen nachgewiesen 

werden. 

7. Überkreuz-Prüfung 

Die Überkreuz-Prüfung der einzelnen Abschnitte 

der Studie zeigt ein Bild voller Widersprüchlichkeiten, 

Inhomogenität und Zerrissenheit im Zusammenhang 

mit ITK-Technologien und deren 

Nutzung. 

8. Dualitätsworkshop 

Im Rahmen des Workshops am 19. November 

2007 in Leonberg, wurden die ersten Ergebnisse 

der Studie einem ausgewählten Teilnehmerkreis 

vorgestellt und als Bestandteil der Studie diskutiert. 

Nach der Präsentation diskutierten insgesamt 

15 Teilnehmer die Ergebnisse der Studie. Gestellt 

wurde die Diskussion unter den Titel: „ITK- 

Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen Rentabilität 

und Intuition - und wie Sie ITK – 

Technologien gewinnbringend nutzen!“ 

Um schnell gezielt die Meinung und vor allem 

die praktische Erfahrung der Teilnehmer abzurufen, 

wurde für den Workshop, die Methode des 

Dualitätsworkshops – eine Vereinfachung der 

Großgruppenintervention Sympact ® - eingesetzt. 

Sympact ® ist eine Großgruppenintervention der 

2. Generation, mit der es gelingt, Paradigmenwechsel, 

Know-how-Transfer und zielgerichtetes 

Handlungswissen innerhalb kürzester Zeit zu erzeugen 

und in Aktion zu bringen. 21 

Die bei der Durchführung des Workshops getroffenen 

Aussagen, konnten so problemlos den 

Bereichen „Mensch“, „Werkzeuge“ und „Prozesse“ 

als Risikofaktoren zugeordnet werden, als auch 

eine Vielfalt umsetzbare Lösungsansätze aufgezeigt 

werden. Dabei wurden akzentuiert folgende 

Risiken im Umfeld von ITK-Entscheidungen 

identifiziert: 

21 

vgl. http://www.grossgruppenintervention.de/startseite/

Seite 42 

Risikofaktor Mensch 

• Die Fachbereiche/Nutzer werden bei der Entscheidung über ITK-Investitionen nicht eingebunden; 

• Die in die Entscheidung eingebundenen Mitarbeiter haben keine oder nur unzureichende Fachkenntnisse; 

• Die Antreiber und Entscheider verfolgen eigene Motive; 

• Es fehlt an Akzeptanz, weil Sinn und Ziel der ITK-Entscheidung unklar sind; 

• Unterschiedliche Sprachebenen wirken sich negativ auf IT-Entscheidungen aus. Meist stehen 

sich hier Bauchmenschen und Kopfmenschen gegenüber; 

• Es herrscht häufig Angst vor Entscheidungen; 

• Am Ende sind es meist Bauchentscheidungen die getroffen werden. Die getroffenen Bauchentscheidungen 

sind nicht nachvollziehbar; 

• Es mangelt an Kommunikation; 

• Die IT-Abteilung ist als „Dinosaurier“ nicht auf den Unternehmenserfolg fokussiert; 

Risikofaktor Werkzeuge 

• Investitionsrechnungen werden meist mit Excel vorgenommen (Management by Excel); 

• Investitionsrechnungen sind häufig manipuliert; 

• ITK wird nur als Kostenfaktor gesehen und nicht als Nutzbringer; 

• Hohe Investitionen, sichern noch keinen Unternehmenserfolg; 

• ITK ist in vielen Managementebenen „unbekannt“ und wird deshalb auch nicht genutzt, obgleich 

vorhanden; 

• Die Unternehmensgröße hat Einfluss auf die Entscheidungen; 

Risikofaktor Prozess 

• Die ITK-Entscheidungen sind nicht faktenorientiert; 

• Der Fokus liegt nur auf den Kosten; 

• Die Bedeutung der Informationsbereitstellung wird unterschätzt; 

• Die Unternehmens-Prozesse sind nicht oder fehlerhaft beschrieben; 

• Projektfehlschläge werden verheimlicht; 

• Die Zieldefinition von ITK-Investitionen fehlt; 

• Die Entscheidungen über ITK-Prozesse werden zu früh getroffen; 

• Die getroffenen Annahmen stimmen nicht; 

• Die Tragweite von ITK-Entscheidungen wird unterschätzt oder zu spät erkannt;

Seite 43 

Verbunden mit den identifizierten Risiken wurden 

von den Teilnehmern folgende Lösungsansätze 

entwickelt: 

• ITK-Entscheidungen sind im Ergebnis Bauchentscheidungen. 

Die Basis für diese Bauchentscheidungen 

bilden die Erfahrungen des Entscheiders, 

Zahlenkriterien und Rückmeldungen 

der betroffenen Menschen. Werden 

Bauchentscheidungen „bewusst“ getroffen, so 

bestehen vermittelbare Kriterien. Dieses bestehende 

Fundament und der zu erzielende 

Nutzen für die Organisation muss definiert 

und klar kommuniziert werden. 

• Wenn – wie hier angenommen – die Entscheider-Ebene 

über wenig Erfahrung verfügt, ist 

sie umso mehr auf die Zahlenkriterien und die 

Rückmeldung der Betroffenen angewiesen, 

um die Bauchentscheidung ausreichend zu 

unterfüttern. Hierzu könnten auch Fach- und 

Führungskräfte bei der Entscheidung, Entwicklung 

und Einführung stärker eingebunden 

werden. 

• Eine klare Definition der IST- und der SOLL- 

Situation sind unabdingbar. Das schafft auch 

die notwendige Transparenz und bereitet den 

Boden für eine Integration der ITK-Technologien. 

Hierbei ist es dienlich, nicht die komplizierten 

Prozesse mit der IT abzubilden, sondern 

die Prozesse vorher zu vereinfachen und 

dann die passende IT-Unterstützung zu wählen. 

• Berücksichtigt werden muss die Schnittstelle 

zwischen ITK-Technologien und den Mitarbeitern 

einer Organisation. Diese Schnittstellen 

müssen funktionsfähig gemacht und bedient 

werden. Dazu gehört es auch, eine gemeinsame 

Sprache und Spielregeln für unterschiedliche 

Menschentypen zu finden, zu implementieren 

und umfassend zu nutzen. Möglicherweise 

bieten sich hierzu klassische 

Instrumente des Marketing und der Public Relations 

an. 

• ROI-Betrachtungen, Investitionsrechnungen 

und andere betriebswirtschaftliche Betrachtungsweisen 

können und sollen nicht allein 

ausschlaggebendes Kriterium sein. Qualität, 

Risikoaspekte gehören ebenso zu den gewichtigen 

Faktoren wie Nutzen, die nicht oder nur 

schwer quantifizierbar sind. Damit nimmt 

man in Kauf, dass Grundannahmen nicht 

überprüfbar oder gar falsch sind oder einfach 

nur subjektiv gefärbt sind. Gerade deshalb 

muss der Akzeptanz seitens der Belegschaft, 

im Rahmen von ITK-Entscheidungsprozessen 

erheblich mehr Gewicht zugebilligt werden, 

als dies bisher der Fall ist. 

• ITK-Technologien sind ein Hilfsmittel und kein 

Selbstzweck. Die Ziele und der Sinn von ITK- 

Entscheidungen müssen klar definiert werden. 

Dabei muss der Anwender-Nutzen im 

Vordergrund stehen.

Seite 44 

9. Zusammenfassung 

Beim Gestalten von Prozessen spielen ITK- 

Technologien heutzutage eine wesentliche Rolle. 

Deren Wirkung in der Unterstützung beim Umsetzen 

dieser Prozesse gestaltet sich allerdings 

häufig als problematisch. Schmelzer und Sesselmann 

meinen hierzu, bezogen auf IT-Systeme 

(als Teilmenge von ITK-Lösungen): „Probleme 

entstehen, wenn auf bestehende Prozesse Bezug 

genommen wird und Geschäftsprozesse vor Einführung 

neuer IT-Systeme nicht klar identifiziert 

und definiert werden….In der angewandten Informatik 

werden Geschäftsprozesse als technische 

Objekte verstanden und weniger als soziotechnisches 

System, in dem Menschen die entscheidende 

Rolle spielen“. 22 In diesem Kontext 

findet sich die für diese Studie basierende Hypothese 

„Es ist notwendig, die Kommunikation zwischen 

den Mitarbeitern - unterstützt durch ITK- 

Technologien - in produktive Handlungen umzusetzen“ 

wieder. 

Mit der nachfolgenden Zusammenfassung der 

Studienergebnisse wird versucht zu verdeutlichen, 

dass im Zusammenhang von ITK-Technologien 

und deren Nutzung vielfältige Widersprüchlichkeiten, 

sowie eine hoher Grad an Inhomogenität 

und Zerrissenheit bestehen. 

Investitionsentscheidungen 

Landläufig darf man meinen, dass in Unternehmen, 

die Investitionsrechnung als Hauptentscheidungshilfe 

bei Investitionsentscheidungen 

für ITK-Projekte darstellt. Diese Auffassung unterstützen 

55% der Befragten und gleichzeitig 

messen rund 30% der Befragten, der Investitionsrechnung 

eine eher untergeordnete Bedeutung 

bei. Grund dafür ist entweder, dass sie noch 

an den Nachwirkungen des IT-Produktivitätsparadoxon 

leiden oder dass sie erkannt haben, 

dass es häufig Fallgestaltungen gibt, die den 

Wert der Investitionsrechnung im Verhältnis zu 

deren Aufwand in Frage stellen. 

Diese Gegensätzlichkeit ist ein erster Hinweis 

darauf, dass auf Grund der strategischen Bedeutung 

von ITK-Implementierungsprojekten, auf eine 

aufwändige Investitionsrechnung verzichtet 

wird. Dieser Hinweis wird unterstützt durch die 

Frage nach dem Sinn einer Investitionsrechnung 

als Entscheidungshilfe, zumal 48% der Teilnehmer 

äußern, dass der politische Einfluss bei Investitionsentscheidungen 

in erheblichem Umfang 

entscheidend ist. 

Ferner haben im Rahmen eines relevanten 

Projektcontrollings rund 83% der Befragten die 

Kostenarten der Investitionsrechnung unterschiedlich 

auf Projekt- und/oder Gemeinkosten 

verteilt. Diese Fehleinschätzung verstärkt zudem 

die Auffassung, dass die Durchführung einer Investitionsrechnung 

eher zur Selbstbeschäftigung 

oder Rechtfertigung dient und weniger zum Nutzen 

des Unternehmens. 

Produktives Nutzen 

Das produktive Nutzen von ITK-Technologien bedingt 

sich durch vielfältige, sich gegenseitig beeinflussenden 

Erfolgsfaktoren. Mit Entscheidend 

für einen vorteilhaften Einsatz ist, dass die Prozesse 

abbildbar sind meinen 92% und die ITK- 

Technologie entsprechend den Prozessen anpassungsfähig 

ist, äußern 93% der Teilnehmer 

In der Realität werden jedoch derzeit diese 

beiden gewünschten Fähigkeiten von den ITK- 

Anbietern nicht gegeneinander abgeglichen bzw. 

umgesetzt. Es nimmt somit nicht Wunder, dass 

der Veränderungsfähigkeit bezogen auf die Nutzung 

von ITK-Technologien, eine entsprechend 

hohe Bedeutsamkeit (95%) beigemessen wird. 

Somit darf die These aufgestellt werden, dass 

Veränderungsprozesse sich derzeit an den ITK- 

Technologien orientieren und nicht an der Umsetzung 

anwendungsgerechter, innovativer Prozesse, 

die der Wettbewerbssteigerung dienen. Es 

verdeutlicht sich, dass hier ein wesentliches Potential 

zur produktiven Nutzung von ITK-Technologien 

im Zusammenwirken von Anbietern und 

Nutzern besteht. 

22 

siehe Schmelzer und Sesselmann (2008), S. 35

Seite 45 

Bekanntheitsgrad und Bewusstsein 

Die Unternehmen setzen verstärkt bereichs- und 

länderübergreifende Kundenprojekte um. Mit der 

zunehmenden Vernetzung von Strukturen, Prozessen 

und Kompetenzen steigt die Komplexität 

und somit die Anforderungen an die Mitarbeiter 

und das Management im Umgang mit komplexitätsrelevanten 

Zielen. Die eingesetzten ITK- 

Technologien haben in ihrer Vielfalt eine Komplexität 

angenommen, die für einzelne Anwender 

häufig kaum noch fassbar sind. Verstärkt wird 

diese Unüberschaubarkeit durch die Verwendung 

von Abkürzungen, deren Bedeutung selbst 

IT-Spezialisten, ohne spezifische Lexika, nicht 

kennen. 

Bezogen auf die Potenziale in der Nutzung 

von ITK-Technologien interessierte in der Studie 

auch der Bekanntheitsgrad gängiger Technologien. 

Mit dem Benennen der Technologien wurden 

die Teilnehmer danach gefragt, ob Ihnen die 

unterschiedlichen ITK-Technologien bekannt 

sind. Ferner wurden sie darum gebeten, die Begriffe 

nach Ihrem Verständnis in die Kategorien 

„integrierte“, „nicht integrierte“ und „Insel- 

Lösung“ einzuordnen. 

Das Ergebnis war sehr heterogen, sowohl in 

der Zuordnung, als auch im Bekanntheitsgrad 

und dabei insbesondere bei den eindeutig zuordenbaren 

Technologien. Dieses uneinheitliche Ergebnis 

verdeutlicht, dass die Mehrheit der Anwender 

sich in der Vielfalt der Technologien, über 

die Komplexität und den Wirkungszusammenhängen 

nicht bewusst sind und wahrscheinlich 

nicht sein können. 

Weiterhin sehen 87% der Teilnehmer, hinsichtlich 

der „Mitarbeiterkommunikation“ und 

81% hinsichtlich dem „Eigenverantwortlichen 

Handeln“, die „integrierten“ Technologien als gut 

bis sehr gut geeignet an, um die Komplexität zu 

unterstützen. 

Setzt man dieses Ergebnis und die anderen 

Ergebnisse der Studie in den Abgleich zur der in 

der Studie gesetzten Definition 23 für „integrierte“ 

23 

Definition „integrierte“ Technologien: „Ist eine Informations- 

und Kommunikationstechnologie, die für unterschiedliche 

Personen, Geschäftsbereiche, Funktionen etc. die Infor- 

Technologien, so entsteht, ein umfangreicher 

und kritischer Fragenkatalog 24 , bezogen auf das 

Bewusstsein im Umgang mit ITK-Technologien. 

Für einen bewussten und damit produktiven 

Umgang mit ITK-Technologien als Anwender 

bzw. Nutzer ist es wichtig zu wissen und zu verstehen, 

mit was er es zu tun hat. 

Investition in Mitarbeiter 

Interessant ist, dass 78% der Befragten der Meinung 

sind, dass durch den Einsatz von ITK- 

Lösungen die Zusammenarbeit gefördert wird 

und des weiteren verbinden 66% damit eine Weiterentwicklung 

im Verhalten der Mitarbeiter. Der 

vielfach latente Wunsch, dass sich verschiedene 

strategische und operative Themen für das Unternehmen 

durch den Einsatz von ITK-Lösungen 

quasi „von selbst“ lösen mögen, ist in Anbetracht 

der Höhe der Investitionen sicher verständlich. In 

Anbetracht der Erwartungen, die an die ITK- 

Technologien gesetzt werden, könnte man sarkastisch 

formuliert unterstellen, dass das Management 

meint, „eine Investition in ITK-Lösungen 

sei doch auch eine Investition in den Mitarbeiter“. 

Gleichzeitig ist zu erkennen, dass trotz der 

hohen Investitionen, die sich ergänzenden Potenziale 

häufig nicht genutzt werden um Raum, Zeit 

und damit erhebliche Kosten zu sparen. Synergetisch 

stellt man sich z.B. zur Vernetzung räumlich 

verteilte Projektteams vor (ob national oder international, 

ob unternehmensintern oder - 

übergreifend), die betreffenden Mitarbeiter für 

eine höchstmögliche Flexibilität und Mobilität 

technisch auszustatten. Wenn nun vom Telearbeitsplatz 

bzw. vom Home-Office aus, Videokonferenzen 

z.B. mittels Webcam möglich sind, dann 

würde sich durch einen ergänzenden Caddy- 

Arbeitsplatz für den Mitarbeiter der Gesamtbedarf 

an vorzuhaltender Bürofläche stark reduzieren. 

Woran liegt es nun, dass für jeden Innendienst-Mitarbeiter 

ein separater Schreibtisch 

mationen, Funktionen und Tätigkeiten automatisch/ technologiegestützt 

in der gesamten Organisation übergreifend 

vernetzt und verarbeitet“. 

24 

Siehe Kap. 5.1 und 5.2 der Studie

Seite 46 

vorhanden sein muss, obwohl er selten am Platz 

ist, weil er z.B. auf Geschäftsreise oder zu Hause 

am Telearbeitsplatz tätig ist? Würde das Bewusstsein 

und die Kultur bestehen, diese Potenziale 

in den Prozessen zu nutzen, würde sich 

wahrscheinlich ein relativ einheitliches Bild mit 

weit über 50% für deren Umsetzung in der Befragung 

ergeben. 

Es ist zunehmend nicht zu erkennen, wie die 

Verbindung zwischen der Investition in ITK- 

Technologien, den potenziellen Nutzungsmöglichkeiten 

und den Mitarbeitern sich gestaltet. 

Hier erschreckt auch, dass jedes vierte Unternehmen 

bereits resigniert hat und konstatiert, 

dass die Unternehmens-IT im Hinblick z.B. auf die 

Unternehmensstrategie gar nicht anpassungsfähig 

gemacht werden kann – Wo bleibt dann der 

Mitarbeiter mit seinen Potenzialen? Möglicherweise 

könnte mit dem Ansatz „Schaffen einer 

kreativen, handlungsorientierten Komplexitäts- 

Beziehungskultur“ ein ganzheitliches, innovationsförderndes 

Konzept generiert und umgesetzt 

werden. Ein solches Konzept berücksichtigt in ihrem 

Zusammenwirken wesentliche Bereiche, wie 

Raumstrukturen, ITK-Technologien und die Personalentwicklung, 

existente Barrieren sowie deren 

Potenziale in der Umsetzung. 

Einsatz für den Kunden 

Wenn es um die Leistungserbringung geht, steht 

der Kunde im Mittelpunkt einer jeden Organisation 

und wie schon dargestellt, individualisieren 

sich die Kundenwünsche zunehmend. ITK- 

Technologien stellen bei der Umsetzung dieser 

Prozesse, einen wesentlichen Bestandteil dar. 

Es interessierte in der Studie, inwieweit die 

bestehende ITK-Landschaft der befragten Teilnehmer, 

sich dazu eignet, sie dabei zu unterstützen 

Problemlösungen für den Kunden flexibel 

und zeitnah zu erbringen. Bei der Betrachtung 

der formulierten Hypothesen inwieweit ITK- 

Technologien sich dazu eignen für den Kunden 

flexibel und zeitnah Problemlösungen über formelle 

Prozesse zu erbringen, könnte man glauben, 

dass es tatsächlich möglich ist – Der Kunde 

wird mittels ITK-Technologien zu einem formalen 

Objekt! 

Gleichzeitig eröffnet sich bei der Betrachtung 

der Hypothesen, inwieweit sich ITK-Technologien 

dazu eignen für den Kunden flexibel und zeitnah 

Problemlösungen über informelle Prozesse zu 

erbringen, dass die Potenziale für die Kundenorientierung 

bestehen und darauf eingegangen 

werden kann. Auffallend ist dabei, dass ITK- 

Technologien wie z.B. E-Mail, ICQ, Web-Applikationen, 

unterstützend zum Einsatz kommen, die 

eigenverantwortliche Handlungen ermöglichen. 

Mit einem auf Prinzipien basierenden Handlungsrahmen 

werden auf informellen Wege Informationen 

ausgetauscht, Beziehungen ausgebaut und 

für alle Beteiligten zufriedenstellende Lösungen 

erarbeitet. 

Mit der Gegenüberstellung der Hypothesen zu 

formellen und informellen Prozessen mag man 

meinen, dass die Aussagen der Befragten sehr 

widersprüchlich sind. Dennoch haben alle Aussagen 

ihre Berechtigung und die Wahrheit liegt, wie 

so häufig und für jede Organisation, irgendwo 

zwischen den Extremen. 

Das Formelle geht ohne das Informelle nicht 

und umgekehrt. Es stellt sich für jede Organisation 

eher die Frage nach dem gesunden Grad des 

Formellen, um auch informell effektiv agieren zu 

können und insgesamt für Veränderungen im 

Sinne des Kunden flexibel zu sein. Der bewusste 

Umgang mit dieser Ambivalenz bzgl. der ITK- 

Technologien, stellt eine der Herausforderungen 

unserer Zeit dar. 

Kommunikation, produktive Handlungen, 

Innovation 

Mit dem Wandel der Organisationsstrukturen zu 

flexiblen, modular vernetzten Einheiten wächst 

die Bedeutung der informellen Kommunikation 

(spontan, ungeplant) für die erfolgreiche Zusammenarbeit, 

zunehmend. Die Organisationen 

erkennen verstärkt deren Vorteile zur produktiven 

Umsetzung von Unternehmenszielen und 

gehen dazu über, das „Informelle“ gezielt zu unterstützen. 

Es fällt auf, dass 81% der Befragten

Seite 47 

meinen, dass die informelle Kommunikation sehr 

gut bis gut mittels ITK-Technologien „prozessoptimierend 

eingesetzt“ und 73%, dass sie „problemlösend 

ausgerichtet“ werden kann. 

Wenn davon ausgegangen wird, dass hinter 

„prozessoptimierend eingesetzt“ und „problemlösend 

ausgerichtet“, das Umsetzen von Handlungen 

im Sinne der Organisation verstanden 

wird, dann lässt sich die These aufstellen, dass 

die Potenziale informeller Strukturen erkannt 

werden und eine kulturelle Tendenz zu einer 

problemlösungsorientierten modularen und vernetzten 

Organisationsstruktur besteht. 

Verbunden mit der, in der Einführung postulierten 

praktischen Schlussfolgerung: 

„Es ist notwendig, die Kommunikation zwischen den 

Mitarbeitern – unterstützt durch ITK-Technologien – 

in produktive Handlungen umzusetzen“, 

bestehen sowohl für die Personal- als auch die Organisationsentwicklung 

beste Möglichkeiten, eine 

wertschöpfende innovationsfördernde Kultur zu bilden. 

Um diese Erkenntnisse zu vertiefen, wurden 

die Befragten darum gebeten, sich unter sehr 

praktischen Gesichtspunkten damit zu beschäftigen, 

wie der Zusammenhang zwischen Beziehungsnetzwerken 

und der produktiven Nutzung 

von ITK-Technologien ist und diesen zu bewerten. 

Die meisten Befragten sind sich vom Grundsatz 

her darüber einig, dass ITK-Technologien dazu 

geeignet sind, die Potenziale zur Wissenserweiterung 

und die Bildung sowie Vertiefung von 

Beziehungsnetzwerken umzusetzen. 

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die Organisationen 

entsprechend ihrer Kultur, ein differenziertes 

Verständnis von Wissensbildung haben 

und somit das Medium, ITK-Technologien zur 

Wissensbildung, sehr unterschiedlich einsetzen. 

Die potenziellen Vorteile für Unternehmen jeglicher 

Größe, wie z.B. Kompetenzerweiterung, 

Steigern der Innovationskraft stehen hier oftmals 

im Widerstreit mit vordergründig bestehenden 

Nachteilen, wie z.B. der Zeitverschwendung, des 

Know-how-Abflusses oder der Mitarbeiterabwerbung. 

Ein gezieltes Bewusstsein für bestehende 

Möglichkeiten im gezielten Umgang von ITK- 

Technologien zu schaffen, bietet für Organisationen 

große Vorteile. Es erhöht die Chancen, die eigene 

Flexibilität und Innovationskraft zu steigern 

und damit das zukunftsorientierte, intellektuelle 

Kapital zu entwickeln. 

„ITK-Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen 

Rentabilität und Intuition - und wie Sie ITK – 

Technologien gewinnbringend nutzen!“ 

Im Rahmen der für den Studieninhalt abschließenden 

Diskussion unter dem o.g. Titel wurde 

formuliert, dass ITK-Entscheidungen im Ergebnis, 

Bauchentscheidungen sind. Die Basis für diese 

Bauchentscheidungen bilden die Erfahrungen des 

Entscheiders, Zahlenkriterien und Rückmeldungen 

der betroffenen Menschen. Damit verbunden 

ist eine klare Definition der IST- und der SOLL- 

Situation unabdingbar. Das schafft auch die notwendige 

Transparenz und bereitet den Boden für 

eine Integration der ITK-Technologien. 

Es wird verdeutlicht, dass ITK-Technologien 

ein Hilfsmittel sind und kein Selbstzweck. Die Ziele 

und der Sinn von ITK-Entscheidungen müssen 

klar definiert werden und der Anwendernutzen 

muss dabei im Vordergrund stehen. 

Als Gesamt-Resümee auf die Eingangs formulierte 

Frage: „Inwieweit erkennen und nutzen die 

Unternehmen, die Mitarbeiter als Potenzial beim 

Einsatz von ITK-Lösungen?“ 

und den aus der Studie resultierenden Widersprüchlichkeiten 

zeigt sich, dass der Bedarf besteht 

– „ein erhöhtes Bewusstsein im Umgang 

und nutzenbringenden Einsatz von ITK-Technologien 

in den Organisationen zu schaffen“ – und 

dringend angegangen werden sollte!

Seite 48 

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Die Alcatel-Lucent Stiftung für Kommunikationsforschung ist eine gemeinnützige Förderstiftung 

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