Mit Weitsicht Krisen meistern Mit Weitsicht Krisen meistern - wortschatz

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__________________________________________________________TITEL_39 ter wichtigen und für sie gesetzlich vorgeschriebenen Informationen herlaufen. „Diese zurückhaltende Informationspolitik führt dazu, dass die Bank nur zögerlich weitere Mittel zur Verfügung stellt.“ Ebenso kann aber auch „zu viel des Guten“ schädlich sein. So stand der extrem komplizierte Businessplan eines Jungunternehmers außer Verhältnis zur Kreditsumme. Dabei hatte der potenzielle Existenzgründer mit seinem Wellness-Drink ein an sich gutes und neues Produkt erfunden, nur erklärte er es höchst technisch und langatmig. Auch für diesen Fall gab es Hilfe bei der IHK: Sie bereitete den Existenzgründer auf das Bankgespräch vor, stellte Kontakte zu möglichen, externen Kapitalgebern her und veröffentlichte die Suche nach Vertriebspartnern in der bundesweiten IHK- Unternehmensbörse. Zudem, so die Empfehlung von Wißfeld und van Treeck, gibt es regelmäßige Existenzgründertage in der Region, auf denen sich der Jungunternehmer mit seiner Idee präsentieren kann. (Der nächste Existenzgründertag findet übrigens Ende Oktober im Neusser Zeughaus statt.) Strategie 5: Fit in BWL Ein ausgereizter Kontokorrentkredit von 10.000 Euro – auch aufgrund ausstehender Rechnungen seiner Kunden – war für einen Handelsunternehmer im Bereich Kunststoffplanen der Anlass für eine Krisenberatung bei der IHK. Er bekäme das Geld fürs laufende Geschäft nicht mehr bei seiner Bank, so der Unternehmer. „Während des Gesprächs stellte sich heraus, dass das Problem nicht die Bank war“, erzählt Wißfeld: „Der Unternehmer konnte selbst einfachste Fragen zu den vorgelegten Zahlen nicht beantworten“; betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse: Fehlanzeige. Zwar seien Unternehmer, so die Feststellung der beiden Berater von der IHK, für ihr Kerngeschäft meist sehr gut aufgestellt – als Techniker, Ingenieure oder Top- Verkäufer. „Nur eben von BWL sowie Planung und Steuerung eines Unternehmens haben sie häufig nur rudimentäre Kenntnisse.“ In einem solchen Fall empfiehlt Wißfeld eine Weiterbildung, etwa zum Thema „Wie liest man eine Bilanz“, oder die Einschaltung eines externen ¦ Foto: imago ¦ Dienstleisters. „Aber auch das befreit nicht von generellem BWL-Wissen: Wer die aufbereiteten, betriebswirtschaftlichen Kennzahlen nicht interpretieren kann, ist auf verlorenem Posten.“ Und das auch im Hinblick auf ein professionelles Forderungsmanagement. Der Unternehmer mit den Kunststoffplanen hatte ja vor allem deswegen seinen Kontokorrentkredit ausgeschöpft, weil seine Kunden nicht zahlten, erläutert Wißfeld. „Unsere Analyse ergab, dass Einzelwertberichtigungen in beachtlicher Höhe zu einer finanziellen Schieflage des Unternehmens geführt haben.“ Sein Tipp: Hier hätte die Wertberichtigung vermieden werden können, wenn die Aktiva über ein systematisches Forderungsmanagement zeitnah und nachhaltig betreut worden wären. Strategie 6: Richtige Kalkulation Nicht selten liegt eine Krise auch in einer falsch bemessenen Preiskalkulation begründet. Als wesentlichen Fehler hat van Treeck festgestellt, dass die Unternehmen ihr Angebot allein nach den Preisvorstellungen der Mitbewerber kalkulieren. Ohne Rücksicht auf eigene Kosten wird in der Hauptsache der Preis des Konkurrenten unterboten. „Umsatz ist aber nicht alles“, weiß van Treeck, wenn insgesamt Verluste eingefahren werden. Eine sinnvolle Preiskalkulation müsse sich nach dem eigenen Aufwand richten, nur so ist die Kostenstruktur im Marktvergleich wettbewerbsfähig. Strategie 7: Optimaler Personaleinsatz Wenn jahrelang schleichend (und vom Unternehmer nicht selten unbemerkt) die Umsätze zurückgehen, muss richtig reagiert, sprich: die Personalkapazität überprüft werden. „Sich bei rückläufigen Umsätzen über Jahre einen gleichbleibenden Kostenblock beim Personal zu leisten, führt für die meisten Unternehmen mittelfristig zu einer Liquiditätskrise“, analysiert van Treeck. Dass es vor allem an einer realistischen Personal-Kalkulation mangelte, machte der IHK-Experte bei einem Ehepaar als Ursache der Krise aus. In dem Einzelhandel für Bastelartikel, den die Frau betrieb, war der Ehemann mit einem marktüblichen Gehalt als Arbeitnehmer beschäftigt. „Diese hohen monatlichen Kosten konnten nach den betriebswirtschaftlichen und steuertechnischen Zahlen eindeutig nicht getragen werden“, fand van Treeck heraus. Um die Existenz zu sichern, musste die Unternehmerin wieder Vollzeit arbeiten, während ihr Mann nur noch in einem geringfügigen Beschäftigungsverhältnis angestellt ist. ihk magazin 08.07 www.mittlerer-niederrhein.ihk.de
40_TITEL _________________________________________________________ EXPERTENTIPP Wolfgang Koger (54) IHK-Referent Starthilfe und Unternehmensförderung Das Thema Nachfolge wird von vielen Unternehmern auf die lange Bank geschoben. So kann selbst ein erfolgreiches Unternehmen in die Krise geraten. Eine verspätete oder nicht vorhandene Planung der Nachfolge kann ernsthafte Folgen haben: Gesundheitliche Risiken können mit höherer Wahrscheinlichkeit zu einem Totalausfall führen, geringere Anpassungsfähigkeiten in dynamischen Märkten bedrohen die Umsatz- und Ertragslage. Finanzierungskonditionen können sich bei fehlender Nachfolgeregelung verschlechtern. Unter diesen Bedingungen einen guten und zahlungsbereiten Nachfolger zu finden, wird immer schwieriger. Daher sollten Unternehmen schon frühzeitig vorsorgen, gerechnet werden muss mit mindestens fünf Jahren Vorlaufzeit. Schon mit 55 Jahren sollten sich Unternehmer also schon erste Gedanken über ihre Nachfolge machen. Empfehlenswert ist, einen „Notfallkoffer“ zu hinterlegen, der bei einem Unfall oder gar Todesfall des Chefs die wichtigsten Unterlagen zum Unternehmen enthält: von der Nachfolgeregelung bis hin zu Passwörtern für geschützte Dokumente. Nähere Informationen zur Unternehmensnachfolge gibt es auch bei einer IHK- Veranstaltung am 10. Oktober in der IHK in Krefeld. Thema: Der Unternehmensverkauf. KONTAKT 02161 241-120 koger@moenchengladbach.ihk.de Strategie 8: Angemessenes Privatbudget Kardinalfehler ist und bleibt ein zu hohes Privatbudget. Wißfeld und van Treeck überraschten nicht wenige Unternehmer mit der frohen Botschaft, dass ihr Geschäft keineswegs in der Krise ist, sondern wie am Schnürchen läuft. „Nur die Privatausgaben sind viel zu hoch“, lautete das Urteil der Profis. Häufig seien die Entnahmen für private Belange derart groß, dass diese selbst ein Unternehmen, das ordentliche Gewinne abwerfe, nicht tragen könne. Sinnvoll ist es dann, die privaten Ausgaben neu zu strukturieren und zurückzufahren, außerdem auch für alle privaten Kostengruppen eine Liquiditätsplanung einzuführen. Strategie 9: Rücklage für Steuern Viele Unternehmer, insbesondere Existenzgründer und junge Chefs, versäumen in ihren ersten Jahren eine entsprechende Rücklage für die Steuernachzahlungen. Werden diese fällig, müssen kurzfristig Fremdmittel mit schlechten Zinssätzen beschafft werden. Auch hier empfiehlt van Treeck die intensive Kommunikation mit dem Steuerberater bzw. die Kenntnis der eigenen Bilanz-Kennzahlen: „Wer höhere Steuerzahlungen kommen sieht, kann frühzeitig eine entsprechende Vorsorge treffen.“ Strategie 10: Alternativen prüfen Zwei Wege aus der Krise können auch die Unternehmensnachfolge (s. nebenstehenden Expertentipp) oder die Mitarbeiterbeteiligung sein. Nach dem Motto „Drum prüfe, wer sich ewig bindet“ gilt es bei der Unternehmensnachfolge, alles sorgfältig vorzubereiten. Die (zuweilen jungen) Käufer sollten die Bilanzen der letzten Jahre fachgerecht prüfen und Unternehmenskennzahlen, Umsatzentwicklung, Warenbestand und Personalkostenstruktur analysieren. Leichtsinnig, aber aus Erfahrung von van Treeck gar nicht so selten, ist es, das Unternehmen allein aufgrund einer Begehung oder der freundschaftlichen Beziehung mit dem bisherigen Eigentümer zu kaufen. Vielmehr lässt sich nur durch eine intensive Einarbeitung in das Unternehmen ein angemessener Kaufpreis ermitteln. Zweite Alternative ist die Mitarbeiterbeteiligung, die kürzlich bundesweit diskutiert wurde. Überbetriebliches Vermögen – die SPD schlug einen „Deutschlandfonds“ vor – ist der falsche Ansatz, meint der DIHK. „Geeignete Beteiligungsmodelle sollten immer auf Ebene des einzelnen Betriebs entwickelt werden“, erklärt Martin Wansleben, der Hauptgeschäftsführer des Dachverbands aller deutschen IHKs. Nur so bleibe auch der Bezug zum eigenen wirtschaftlichen Erfolg bestehen. Wie gut das funktionieren kann, zeigt der Mönchengladbacher Luftpolsterfolien-Hersteller Sansetsu (s. Seite 80). Einen Tag vor dem Insolvenzantrag rettete ein Darlehen über 100.000 Euro, das die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber zur Verfügung stellten und dafür teilweise ihre Eigenheime belasteten, das Unternehmen. Mit Erfolg: Nach einem Verlust von 429.700 Euro im Jahr 2005 verbuchte Sansetsu 2006 bei einem Umsatz von 9.879.900 Euro einen Gewinn von 236.500. Im laufenden Jahr plant Sansetsu eine Umsatzsteigerung um 20 und eine Ertragssteigerung um 50 Prozent, etwa 15 Prozent des Gewinns sollen als Gewinnbeteiligung an die Mitarbeiter ausgezahlt werden. Bei allen Strategien ist eins unerlässlich: Frühzeitig reagieren. „Egal welche Fehler zur Unternehmenskrise geführt haben: Wer rechtzeitig reagiert, kann die Krise fast immer noch abwenden“, weiß van Treeck. Doch je weiter das Verhängnis seinen Lauf nimmt, desto weniger Handlungsmöglichkeiten hat das Unternehmen. „Sobald etwa die Bank eine Deadline setzt, wann das Firmenkonto ausgeglichen zu sein hat, kann die Geschäftsführung unter diesem Kosten- und Zeitdruck nur noch schwerlich agieren“, führt der Berater von der IHK Mittlerer Niederrhein aus. Wenn hingegen früh mit einem frischen Marketingkonzept, neuen Produkten oder einer angepassten Finanz- und Personalstruktur auf Probleme reagiert wird, bleibt das Unternehmen – statt von der Krise gelähmt – gesund und munter. Na denn: Halsund Beinbruch… Jennifer Beenen ihk magazin 08.07 www.mittlerer-niederrhein.ihk.de
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