Wie Sie Kunden glücklich machen - Netviewer
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Service macht<br />
den Unterschied:<br />
<strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong><br />
<strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
von Sabine Hübner<br />
mit Unterstützung durch
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Inhalt<br />
1. Servicekultur als Prozess begreifen ...................................................................3<br />
2. Vom Zufall zum Service nach Plan ....................................................................6<br />
Ein Servicemenü von Aperitif bis Espresso ...................................................................7<br />
Von der Analyse zum Konzept ......................................................................................7<br />
Service ohne Ende ........................................................................................................7<br />
Ziel ist ein überzeugter Kunde.......................................................................................8<br />
Kunde ist nicht gleich Kunde ........................................................................................9<br />
3. Mitarbeiter als Ideenpool für Service................................................................10<br />
Die Mitarbeiter fordern ............................................................................................... 11<br />
Blind durchs Unternehmen laufen .............................................................................. 11<br />
4. Mit allen Sinnen überzeugen ............................................................................12<br />
Emotionen entscheiden .............................................................................................. 12<br />
Kaufen mit allen Sinnen .............................................................................................. 13<br />
Durch Signalreize Appetit wecken ............................................................................. 13<br />
5. Easy living verkaufen ........................................................................................14<br />
Service schafft Wachstum .......................................................................................... 14<br />
6. <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> zufriedenere <strong>Kunden</strong> bekommen ........................................................15<br />
„Feedback ist das Frühstück der Champions“ (Ken Blanchard) ................................ 15<br />
Gut gefragt ist halb gewonnen ................................................................................... 16<br />
<strong>Kunden</strong>zufriedenheit erhöhen – für mehr Erfolg......................................................... 18<br />
Auf schnelle Umsetzung achten ................................................................................. 19<br />
Mehr zu Sabine Hübner ........................................................................................20<br />
Contact ....................................................................................................................... 20<br />
Literaturtipp: ............................................................................................................... 20<br />
2
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
1. Servicekultur als Prozess begreifen<br />
Den Begriff Servicekultur führen heute viele Unternehmen im Munde, doch für<br />
einige ist er nicht mehr als ein Schlagwort. Während manche Änderungen sich<br />
ziemlich schnell umsetzen lassen, gilt das für den Bereich Service nicht. Statt nur<br />
einen Schalter umzulegen, muss der Aufbau einer Servicekultur Schritt für Schritt<br />
geschehen – und er bedarf der ständigen Pflege. Wer heute mit Service beim<br />
<strong>Kunden</strong> punkten will, der braucht eine durchdachte Servicestrategie und eine<br />
umfassende Servicekultur, ja eine Service-DNA“. Ebenso wichtig wie die zeitliche<br />
Dimension ist die Erfassung aller Unternehmensebenen. So verfestigt sich eine<br />
neue Servicementalität nur dann, wenn von der Empfangssekretärin bis zum<br />
Geschäftsführer alle mit Elan und innerer Überzeugung bei der Sache sind.<br />
Service ist ein schillernder oder, was den Kern des Problems wohl eher trifft,<br />
nebulöser Begriff. Diese Unschärfe trägt zur immer noch unzureichenden Serviceorientierung<br />
in vielen deutschen Unternehmen bei. Während ganz klar ist,<br />
was unter Entwicklung, Vertrieb oder Marketing fällt, sieht das beim Service ganz<br />
anders aus. Schlimmer noch: Viele glauben, bereits mit der Aufnahme von Phrasen<br />
wie „Service hat bei uns Priorität“ in die Unternehmensgrundsätze ihre Schuldigkeit<br />
getan zu haben. Bleibt es jedoch beim Lippen- oder gar nur schriftlich<br />
niedergelegten Bekenntnis dieser Art, so werden die <strong>Kunden</strong> kaum eine Verbesserung<br />
erwarten können. Positiv betrachtet, qualifiziert gerade seine inhaltliche<br />
Unbestimmtheit das Thema Service als Instrument zur Differenzierung, sprich zur<br />
Gewinnung entscheidender Wettbewerbsvorteile im Markt.<br />
Dazu muss Service aber mehr als ein Schlagwort sein. Jedes Unternehmen muss<br />
seine individuelle, auf die eigenen Bedingungen und <strong>Kunden</strong>struktur angepasste<br />
Servicestrategie entwickeln. Statt bloßer Philosophie sind konkrete Leitlinien<br />
gefragt, die mit einem Team entwickelt, den Mitarbeitern kommuniziert sowie<br />
anschließend konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Mit der Gießkanne<br />
verteilte Serviceleistungen mögen zwar ab und zu den einen oder anderen <strong>Kunden</strong><br />
erfreuen, haben aber nichts mit strategisch angelegtem Service zu tun, der<br />
allein jedem <strong>Kunden</strong> zu jeder Zeit bestmögliche Betreuung garantiert. Und das ist<br />
es, was der Kunde heute erwartet. Er will nicht auf das Glück angewiesen sein,<br />
einen gerade gut gelaunten Mitarbeiter zu erwischen, sondern er will sich auf ein<br />
reproduzierbar hohes Niveau der Serviceleistungen verlassen können.<br />
Die Entwicklung einer Servicestrategie beginnt in der Praxis mit der Analyse der<br />
augenblicklichen Situation. Dabei muss das Unternehmen beispielsweise seine<br />
<strong>Kunden</strong>kontaktpunkte definieren, sowie die Ansprüche der <strong>Kunden</strong> und die derzeitigen<br />
Serviceleistungen auf jeder dieser Stufen zusammentragen.<br />
Anschließend sollten Verbesserungen in Form klar formulierter Servicelevel,<br />
Servicemodule und Prozesse festgelegt werden, wobei es gilt, den <strong>Kunden</strong> nicht<br />
nur zufrieden zu stellen, sondern seine Erwartungen zu übertreffen, ja ihn mit<br />
„Service de Luxe“ zu verführen. Nur so werden neben den ausgesprochenen auch<br />
die nicht geäußerten und vielfach unbewussten Wünsche des <strong>Kunden</strong> erfüllt.<br />
3
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Um eine einheitliche Servicekultur implementieren zu können, muss jeder Mitarbeiter<br />
wissen, dass sein Arbeitsplatz ebenso wie der Unternehmenserfolg<br />
von der <strong>Kunden</strong>loyalität abhängt. Und somit sind alle Mitarbeiter – unabhängig<br />
davon, ob sie <strong>Kunden</strong>kontakt haben oder nicht, gefordert. Genauso wichtig wie<br />
die Kommunikation und das Vorleben der Leitlinien von „oben nach unten“ ist<br />
übrigens auch ein Transport in umgekehrter Richtung. Nur wenn jeder Mitarbeiter<br />
eigene Ideen einbringen kann und eine gewisse Entscheidungskompetenz hat,<br />
wird die Serviceorientierung wirklich gelebt. Und nur dann kann eine „Service-DNA“<br />
des Unternehmens entstehen, will sagen eine unverwechselbare, die Arbeit aller<br />
Abteilungen und aller Bereiche bestimmende Codierung der Einstellung und des<br />
Handelns in Sachen Service.<br />
Für eine hohe Servicequalität müssen wir vertikales Abteilungsdenken durch<br />
horizontale Kommunikationsstrukturen ersetzen. Anstatt isolierter Servicezirkel<br />
in jeder Abteilung sollten Teams mit Vertretern aus allen Abteilungen zu jeweils<br />
einem bestimmten Servicethema zusammenkommen, damit stets das Ganze im<br />
Fokus steht. Nur auf diese Weise werden die Einzelinteressen eines Bereichs den<br />
Interessen des Gesamtunternehmens und damit letztendlich den Interessen der<br />
<strong>Kunden</strong> untergeordnet. Erst dadurch wiederum wird das Wort <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
von der Phrase zur wirksamen Richtschnur.<br />
Dabei sind klar definierte Serviceprozesse auf dem Weg zum „Service-champion“<br />
unerlässlich, aber sie sollten nicht das Urteilsvermögen außer Kraft setzen. Prozesse<br />
erreichen nie Perfektion und vor allem dürfen sie kein Selbstzweck sein,<br />
sondern einzig und allein dem <strong>Kunden</strong> dienen. Ein Unternehmen muss daher die<br />
Losung verinnerlichen: „Wir alle arbeiten nicht für die Prozesse, sondern für den<br />
<strong>Kunden</strong>“. Das bedeutet, dass Prozesse den Regelfall abdecken, sich Mitarbeiter<br />
in Ausnahmefällen auch einmal über einen Prozess hinwegsetzen können dürfen,<br />
um für den <strong>Kunden</strong> das Richtige zu tun.<br />
Die Sensibilisierung für das Thema Servicequalität ist durchaus vorhanden. Doch<br />
wenn man genauer hinschaut, sind viele Unternehmen nach wie vor auf die<br />
Minimierung ihrer Kosten fixiert. Dies geschieht meist durch Rationalisierung.<br />
Das ist eine Unternehmenspolitik, die mit dem Glauben an die herausragende<br />
Bedeutung des Preises als Wettbewerbsinstrument korres-pondiert und insofern<br />
nicht der inneren Logik entbehrt. <strong>Sie</strong> geht dennoch an der Realität in den Zukunftsmärkten<br />
vorbei, wie Studien zeigen. Danach ist gelebte <strong>Kunden</strong>orientierung<br />
bereits heute ein enormer Wachstumsmotor – und sie wird in den kommenden<br />
Jahren noch entscheidender werden angesichts immer stärker austauschbarer<br />
Produkte, ausgereifter Technologien und gesättigter Märkte. Für mich keine überraschende<br />
Entwicklung, denn die Bedingungen der modernen Arbeitswelt und<br />
Gesellschaft erfordern immer intelligenteren Service.<br />
In einer Welt, die immer unübersichtlicher wird und immer mehr Optionen bietet,<br />
fallen Menschen Entscheidungen immer schwerer. Zudem erfordert heute der<br />
Job vollsten Einsatz und Flexibilität, so dass die frei verfügbare Zeit immer mehr<br />
4
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
zusammenschmilzt. Im B2B-Bereich brauchen Unternehmen ihre Ressourcen,<br />
um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Service-Champions vereinfachen<br />
ihren <strong>Kunden</strong> deshalb das Leben, indem sie ihnen bei der Auswahl der am besten<br />
auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Angebote helfen. Oder sie übernehmen<br />
lästige Arbeiten, für die ein Laie oft unverständliche Bedienungsanleitungen<br />
studieren müsste. <strong>Sie</strong> halten beispielsweise den <strong>Kunden</strong> über den Status eines<br />
Bestellvorgangs auf dem Laufenden, so dass er nicht nachtelefonieren muss.<br />
Alles Strategien, die zu mehr <strong>Kunden</strong>loyalität führen. Simplexity, eine Kombination<br />
aus Simplizität und Komplexität, heißt das neue Schlagwort, das auch auf den<br />
Service Auswirkungen haben dürfte.<br />
Es gibt heute schon sehr interessante, technologisch orientierte Service-Innovationen<br />
wie intelligente Warenwirtschafts- oder Bestellsysteme. Das wird<br />
jedoch nicht ausreichen. Service, der ankommt und auffällt, macht dem <strong>Kunden</strong><br />
das Leben leichter, sicherer oder schöner, erhöht den Wert des Angebotes oder<br />
intensiviert den persönlichen Kontakt. Service dieser Art hebt Unternehmen aus<br />
der Masse heraus, verleiht ihnen ein unverwechselbares Gesicht, Charme und<br />
Attraktivität.<br />
Der Aufbau einer Erfolg versprechenden Servicekultur ist nie ein bloßer Mitnahmeeffekt<br />
sonstiger Aktivitäten, auf den leider so manches Unternehmen glaubt,<br />
sich beschränken zu können. Und: Es fehlt noch das vielleicht Entscheidende<br />
- die Umsetzung. Für diese Unternehmen sind die Formulierung von Leitlinien,<br />
deren Kommunikation und die Zusammenstellung konkreter Maßnahmenpakete<br />
erst der Anfang. Als entscheidend erweist sich beispielsweise die Ausrichtung<br />
der Anreizsysteme am Maß der <strong>Kunden</strong>orientierung. Will heißen: Ausschlaggebend<br />
für die Gewährung von Boni an Mitarbeiter sollte der <strong>Kunden</strong>nutzen am<br />
Ende eines Prozesses sein und nicht die möglichst effiziente Erfüllung von Teilschritten.<br />
Wenn ein Unternehmen die Serviceführerschaft anstrebt, die Qualität<br />
der Mitarbeiterleistung aber zum Beispiel an einer möglichst kurzen Beratungsdauer<br />
festmacht, passt die Messlatte nicht zum Gesamtziel. Dasselbe gilt für<br />
eine Beschränkung der Fortbildung, eine Qualifizierung in fachlicher Hinsicht. Viel<br />
glaubwürdiger ist ein offensiv serviceorientiertes Unternehmen, in dem auch bei<br />
der Personalentwicklung die <strong>Kunden</strong>orientierung zum obersten Maßstab avanciert.<br />
Dazu braucht man verbindliche Servicelevel, deren Einhaltung sich messen lassen.<br />
Außerdem müssen Systeme der Erfolgskontrolle beschlossener Maßnahmen für<br />
mehr <strong>Kunden</strong>orientierung entwickelt werden. Kostenmanagement wird natürlich<br />
weiterhin nötig sein, doch darf es nicht zu Lasten der Servicequalität gehen, und<br />
der Kunde darf sie nicht spüren.<br />
Spüren sollte der Kunde stattdessen einen Service, der ihn mehr als nur zufrieden<br />
stellt. Das verlangt nicht zwingend viel Geld, sondern in erster Linie Esprit,<br />
Umsetzungsstärke und motivierte Mitarbeiter. Selbstverständlich muss der Service<br />
der Extraklasse auf einer soliden Grundlage errichtet werden. Ebenso wie<br />
die beste Sahne einen minderwertigen Kuchen nicht retten kann, bleiben extra-<br />
5
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
vagante Serviceideen ohne positive Wirkung, wenn die Basis-Erwartungen der<br />
<strong>Kunden</strong> nicht erfüllt werden. Dazu zählen die Ansprüche an die Qualität von Produkten<br />
und Dienstleistungen, aber auch an die der Freundlichkeit, Schnelligkeit<br />
bei der Bedienung sowie die Auskunftsfreudigkeit der Mitarbeiter in der Filiale, im<br />
Außendienst oder an der Hotline. Nur Unternehmen, welche diese Anforderungen<br />
erfüllen, haben ihre Eintrittskarte in den Markt gelöst. Um dort länger verweilen<br />
zu können, ist mehr, ist Top-Service gefragt. Nicht umsonst werden Unternehmen<br />
fast nur wegen ihrer außergewöhnlichen Serviceleistungen empfohlen!<br />
2. Vom Zufall zum Service nach Plan<br />
In Deutschland ergrünen die viel zitierten Servicewüsten langsam und freundliche<br />
Mitarbeiter sind keine Ausnahme mehr. Gut so, doch das reicht nicht. Was oft<br />
noch fehlt, ist eine konsequente Servicestrategie. Dabei sorgt nur diese für Vorteile<br />
gegenüber den Wettbewerbern, weil sie den Service vom Zufall befreit.<br />
Ein Kaffee zum Beratungsgespräch - wenn einem gerade selbst danach ist. Oder<br />
ein Anruf beim Stammkunden zum Geburtstag - falls der Vertriebsmitarbeiter<br />
gerade daran denkt. Das sind nette, aber eher zufällige Gesten. Zudem gehören<br />
sie heute vielfach zum Standard und erfüllen gerade einmal die Erwartung vieler<br />
<strong>Kunden</strong>.<br />
Problematisch wird es zudem, wenn auf anfängliche Freundlichkeit das Gegenteil<br />
folgt. Beispiel: Ein Interessent wird bei der ersten Kontaktaufnahme mit einem<br />
Unternehmen – beispielsweise per Telefon – so begrüßt: „Schönen guten Tag,<br />
was kann ich für <strong>Sie</strong> tun?“. Er ist möglicherweise positiv gestimmt, und seine<br />
Offenheit für eine Zusammenarbeit damit sicherlich etwas höher als bei jemandem,<br />
der nur mit einem monotonen „Unternehmen XY, Guten Tag“ begrüßt wird.<br />
Was passiert nun aber, wenn dieser Kunde die weitere Beratung als eher dürftig<br />
empfindet und er ein angefordertes Angebot erst nach zwei Wochen erhält?<br />
Keine Frage: Die gute Stimmung kippt schnell ins Negative. Stattdessen bleiben<br />
nur die schlechte Beratung und das fehlende Engagement des Unternehmens<br />
im Gedächtnis. Der Kunde wird sich wahrscheinlich nicht noch einmal an diese<br />
Firma wenden und sie schon gar nicht weiterempfehlen.<br />
Möchte sich ein Unternehmen durch seine Service-Performance echte Wettbewerbsvorteile<br />
sichern, braucht es deshalb mehr als ein paar freundliche Worte<br />
und dort eine kleine Aufmerksamkeit. Gefragt ist ein durchdachter Service-Plan,<br />
der einem stimmigen Gesamtkonzept folgt und konsequent vom ersten bis zum<br />
letzten <strong>Kunden</strong>kontaktpunkt in die Praxis umgesetzt wird.<br />
6
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Ein Servicemenü von Aperitif bis Espresso<br />
Welche Servicequalität ein Kunde in einem Unternehmen erfährt, schwankt<br />
vielfach sehr und hängt häufig von dem Ansprechpartner ab, an den er „zufällig<br />
gerät“. Vor allem beim <strong>Wie</strong>derholungskauf oder bei Empfehlungskunden kann<br />
dieser „Zufall“ leicht auch zu Enttäuschungen führen. Ein klar definierter Service-<br />
Plan gewährleistet, dass jeder Kunde in den Genuss einer überzeugenden<br />
Servicekette vom Erstkontakt bis hin zum After-Sales-Service kommt. Anders<br />
ausgedrückt: Ihm schmecken nicht nur Vorspeise und vielleicht der Fischgang,<br />
sondern ausnahmslos alles vom Aperitif bis zum Espresso – und zwar unabhängig<br />
von den jeweiligen Köchen bzw. betreuenden Mitarbeitern. <strong>Wie</strong> ein Menü<br />
der Spitzenklasse muss auch Service eine durchgehende Komposition sein, die<br />
Zutaten müssen zueinander passen, die Gänge aufeinander abgestimmt sein.<br />
Der Aufbau eines guten Service-Plans ist also unerlässlich und in jedem Unternehmen<br />
Pflicht. Ein solcher Plan baut auf die verschiedenen <strong>Kunden</strong>kontaktpunkte<br />
auf. Jeder dieser Punkte bedarf eigener Servicemodule, die alle einer klar<br />
formulierten und detaillierten Strategie folgen. Ziel eines solchen Plans ist es, die<br />
Service-qualität eines Unternehmens vom Zufall zu befreien und gezielt zu steuern.<br />
In jedem Kontaktpunkt gilt es, dem <strong>Kunden</strong> das Leben zu erleichtern, ihn mit<br />
überraschendem Service zu begeistern und so die <strong>Kunden</strong>beziehung zu stärken.<br />
Von der Analyse zum Konzept<br />
Der erste Schritt zu einem erfolgreichen Service-Plan ist eine genaue Analyse der<br />
gegenwärtigen Service-qualität (siehe Kasten). Dazu sollten die <strong>Kunden</strong>kontaktpunkte<br />
im Unternehmen definiert und der Weg des <strong>Kunden</strong> im Fortgang eines<br />
Geschäftsablaufs verfolgt werden. Ebenso wichtig sind die Bestimmung der<br />
Erwartungen des <strong>Kunden</strong> in den einzelnen Kontaktstufen und die Auflistung der<br />
aktuell vorhandenen Service-leistungen (inklusive der damit verbundenen Ziele).<br />
Als Nächstes gilt es, die (unausgesprochenen) Wünsche der <strong>Kunden</strong> zu eruieren<br />
und dazu passende Service-angebote zu entwerfen. Um nicht nur Zufriedenheit,<br />
sondern Begeisterung auszulösen, sollten mit den Ideen Emotionen ausgelöst<br />
und Erlebnisse geschaffen werden.<br />
Service ohne Ende<br />
Die Zahl der Kontaktpunkte wird selbstverständlich von Unternehmen zu Unternehmen<br />
variieren. Eine Eigen-Analyse des kompletten <strong>Kunden</strong>kontakts ist daher<br />
für die Erstellung eines lückenlosen Service-Plans unerlässlich. Nehmen wir zum<br />
Beispiel ein Autohaus. Ein Kunde erkundigt sich telefonisch nach der neuesten<br />
Oberklasse-Limousine. Er fährt bisher eine andere Marke; die Beurteilung in der<br />
Presse hat ihn aber neugierig auf ein neues Fahrzeug gemacht. Im Internet hat<br />
der Kunde sich das Modell bereits angesehen und sich nach dem nächstgelegenen<br />
Händler erkundigt. Nun möchte er gerne eine Probefahrt vereinbaren. Beim<br />
Anruf als Folgekontakt ist Freundlichkeit das A und O. Schon hier gilt es, dem<br />
potenziellen Käufer ein Gefühl des Umsorgtseins zu geben.<br />
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Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Als nächster Schritt – und damit rechnet ein Kunde nicht zwingend – geht am<br />
gleichen Tag ein Brief zur Post. Er enthält nicht nur die Terminbestätigung, sondern<br />
auch Bilder des Autos unter dem Motto: „Genießen <strong>Sie</strong> schon jetzt die<br />
Eleganz der neuen Limousine auf den beigefügten Bildern. Was Ihnen die Bilder<br />
leider noch nicht vermitteln können, ist das überzeugende Fahrgefühl. Das<br />
werden <strong>Sie</strong> direkt bei uns am 20. August erleben. Wir freuen uns auf <strong>Sie</strong>.“ Das ist<br />
natürlich erst der Anfang. Die darauf folgenden Begegnungen wie die persönliche<br />
Beratung, die Probefahrt und das Erstellen eines Angebots müssen diesem Standard<br />
gerecht werden. Ansonsten wäre der hervorragende erste Eindruck verflogen<br />
und der potentielle Neukunde bleibt bei seiner bisherigen Marke.<br />
Ziel ist ein überzeugter Kunde<br />
Das Nachfassen eines Angebotes sowie die konkrete Präsentation des Produkts<br />
bzw. der Dienstleistung sind in den meisten Fällen die weiteren Stufen des<br />
<strong>Kunden</strong>kontakts. <strong>Sie</strong> führen idealerweise zur Auftragserteilung und damit zur<br />
entscheidenden Etappe des Serviceplans. Während die bisherigen Module den<br />
Boden für ein erfolgreiches Geschäft bereitet haben, muss nun die Servicestrategie<br />
konsequent weitergeführt werden.<br />
Doch auch damit ist der Serviceplan noch keineswegs erfüllt, auch wenn dies leider<br />
viele Unternehmen vielfach noch so handhaben. So beenden so manche das<br />
Kredenzen der Service-Sahnehäubchen, sobald der Kunde unterschrieben oder<br />
per Handschlag in den Kauf eingewilligt hat. Ein fataler Fehler, der zum Verlust<br />
vieler wertvoller (Stamm)kunden führen kann.<br />
Vor allem wenn ein Kunde sich zum Kauf entschieden hat, braucht er eine positive<br />
Bestätigung seiner Entscheidung. Die Weiterempfehlungsbereitschaft ist<br />
genau dann am höchsten. Hier darf der Serviceplan den <strong>Kunden</strong> nicht im Stich<br />
lassen. Dieses Gefühl kann eine Firma vermitteln, indem sie nicht nur in der<br />
Akquisephase, sondern in allen Kontaktstufen eine unverändert hohe Servicequalität<br />
liefert. Die Betreuung des <strong>Kunden</strong> während der Bearbeitungszeit, bei<br />
Auslieferung bzw. Erbringung der Dienstleistung und vor allem der After-Sales-<br />
Service sind die entscheidenden Teilschritte im Hinblick auf Nachfolgeaufträge.<br />
Zwei Beispiele aus der Praxis: Ein Küchenstudio kann über alle Kontaktpunkte<br />
hinweg einen guten Job gemacht haben. Wenn nach drei Jahren die Beschläge<br />
einer hochwertigen Küche, die kaum benutzt wird, „ausgeleiert“ sind, und der<br />
Hersteller nicht bereit ist, nachzubessern, sondern für einen Umbausatz auf neue<br />
Beschläge (weil es die alten nicht mehr gibt – wahrscheinlich aus gutem Grund)<br />
mehrere hundert Euro berechnet, bleibt ein negativer Nachgeschmack. Das bedeutet<br />
natürlich nicht, dass man jeden Wunsch immer erfüllen muss. So erzählte<br />
mir ein Verkäufer in einem Sportgeschäft, dass ein Kunde seine Sportschuhe, die<br />
er vor drei Jahren gekauft hatte und seitdem regelmäßig trug, weil es sein einziges<br />
Paar war, reklamierte, weil eine Naht aufging. Hier kann man sicher berechtigt die<br />
Frage stellen, ob diese nach drei Jahren nicht ihren Dienst getan haben.<br />
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Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Genaue Gedanken darüber, inwiefern das Servicekonzept auch im After-Sales<br />
zum Markenversprechen passt, sollte sich ein Unternehmen schon <strong>machen</strong>.<br />
Vor allem aber sollte für einen <strong>Kunden</strong> transparent sein, welche Leistungen<br />
und Ansprüche er haben kann.<br />
Kunde ist nicht gleich Kunde<br />
Ebenso wichtig wie eine klare Strategie für den Service-Plan und ihre konsequente<br />
Umsetzung ist es allerdings auch einzelne Kontaktstufen individuell auf<br />
den jeweiligen <strong>Kunden</strong> bzw. das jeweilige <strong>Kunden</strong>segment abzustimmen.<br />
„Weiche“ Faktoren, die nicht kostenintensiv sind – wie z.B. die freundliche<br />
Begrüßung beim Erstkontakt, Transparenz in der Kommunikation oder die schnelle<br />
Zusendung von Informationsmaterial, sollten alle <strong>Kunden</strong> erwarten können.<br />
Etwas anders sieht es im Hinblick auf „härtere“ Faktoren wie Beratungszeit,<br />
besondere Serviceleistungen, Loyalitätsboni, Geschenke oder gar Incentives<br />
aus. <strong>Sie</strong> stellen zum Teil einen deutlichen Kostenfaktor dar oder es handelt sich<br />
um begrenzte Ressourcen. Deshalb gilt es hier, die Serviceintensität auf den<br />
<strong>Kunden</strong>wert, also auf Umsatz, Ertrag, Loyalität und ganz wichtig auf das Potenzial<br />
abzustimmen. Besondere Aufmerksamkeit haben auch <strong>Kunden</strong> verdient, die<br />
Empfehlungen für ein Unternehmen aussprechen.<br />
Die Kunst einer kundenwertgerechten Betreuungsstrategie liegt darin, jeden<br />
<strong>Kunden</strong> sehr gut zu betreuen. Darüber hinaus aber auch zu erreichen, dass die<br />
Aussicht auf besonders attraktive und nützliche Serviceleistungen den <strong>Kunden</strong><br />
dazu motiviert, die Geschäftsbeziehungen zu intensivieren und auszubauen.<br />
Spätestens nach dem Austrinken seines Espressos oder besser noch bereits vor<br />
dem Dessert sollte er einen Tisch für jeden Samstagabend reserviert haben.<br />
Keine Service-Strategie ohne Selbstanalyse<br />
Der erste Schritt zu einem erfolgreichen Service-Plan ist eine genaue Analyse<br />
der gegenwärtigen Service-Qualität:<br />
1. Welche <strong>Kunden</strong>kontaktpunkte gibt es im Unternehmen?<br />
2. Was passiert mit den <strong>Kunden</strong> zu welchem Zeitpunkt des Geschäftsablaufs?<br />
3. Welche Serviceleistungen bieten wir dem <strong>Kunden</strong> in jedem Kontaktpunkt?<br />
4. Welche Schmerzpunkte gibt es aus Sicht des <strong>Kunden</strong>?<br />
5. Was erwartet der Kunde in den einzelnen Kontaktpunkten?<br />
6. Was soll der Service in erster Linie erreichen?<br />
7. Mit welchen Aktivitäten lassen sich die <strong>Kunden</strong>-Erwartungen besser<br />
erfüllen oder gar übertreffen?<br />
8. <strong>Wie</strong> transportieren wir Emotionen?<br />
9. Welche Serviceleistungen <strong>machen</strong> dem <strong>Kunden</strong> das Leben leichter/schöner?<br />
10. Welche Dienstleistung oder Produkt plus Services können wir noch anbieten?<br />
9
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
3. Mitarbeiter als Ideenpool für Service<br />
Natürlich lassen sich Serviceideen im Internet recherchieren oder von Unternehmen<br />
in der eigenen Region abkupfern. Wesentlich erfolgreicher, weil zum eigenen Betrieb<br />
passender sind jedoch die Vorschläge von den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.<br />
Die haben beispielsweise im Fitnessstudio täglich mit den <strong>Kunden</strong> zu tun<br />
und kennen deren Bedürfnisse. Eine reich sprudelnde Quelle für innovativen,<br />
intelligenten und individuellen Service. Und dem gehört die Zukunft!<br />
Überraschend steht der Bankberater in Gummistiefeln vor der Haustür seines <strong>Kunden</strong>,<br />
gratuliert zum Einzug und bittet um einen Spaten. Höchstpersönlich pflanzt er<br />
das mitgebrachte Apfelbäumchen an die vom <strong>Kunden</strong> ausgewählte Lieblingsstelle<br />
und die Ernte gibt’s in der Regel sofort: Begeisterung bei den Hausbesitzern, die ihr<br />
Eigenheim mit Hilfe des Beraters und seiner Bank finanziert haben. Das Unternehmen,<br />
eine bayerische Sparkasse, demonstriert damit, wie innovativ, intelligent und individuell<br />
Service sein kann. Ideen dieser Art gehört die Zukunft und sie sind nicht „von der<br />
Stange“ zu haben, sondern meist dem Engagement der eigenen Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter zu verdanken.<br />
Der Doppelpack Baufinanzierung plus Apfelbäumchen ist speziell auf die <strong>Kunden</strong><br />
dieser Sparkasse zugeschnitten. Deshalb kommt er so gut an. Denn niemand möchte<br />
als Teil einer gesichtslosen Masse behandelt werden. Aber genau das passiert vielfach<br />
bei Service-„Leistungen“ wie dem zur Vertragsunterschrift geschenkten Kugelschreiber.<br />
<strong>Sie</strong> sind austauschbar, könnten sowohl von einer Sparkasse als auch vom Immobilienmakler<br />
oder vom Autohaus kommen. Das gilt ebenso für hochwertige Geschenke,<br />
sofern sie nicht mit Blick auf die jeweilige Zielgruppe ausgewählt werden.<br />
Weitere Gründe <strong>machen</strong> die Pflanzaktion zum nachahmenswerten Exempel. <strong>Sie</strong><br />
hat eine lange positive Nachwirkung, weil das wachsende Bäumchen dem <strong>Kunden</strong><br />
immer wieder von „seiner“ Bank „erzählt“. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird er diese<br />
gerne im Freundes- und Bekanntenkreis weiterempfehlen. Zudem funktioniert die<br />
Erinnerung hier nicht auf die direkte und deshalb oftmals störende Art wie beim Logo<br />
auf einem Kugelschreiber.<br />
Vielmehr profitiert der Kunde noch viele Jahre später von frischen Äpfeln, was der<br />
Bank vermutlich langjährige Treue beschert. Eine dauerhafte Win-Win-Situation, die<br />
zudem noch sehr wenig kostet. Nicht zu unterschätzen ist der Überraschungseffekt,<br />
der Service mit Extra-Klasse auszeichnet. Die hübsche Verpackung für das im<br />
Buchladen gekaufte Geschenk oder die besonders lange Garantiezeit quittiert der<br />
Kunde allenfalls mit einem „okay, ganz nett“, doch Aufmerksamkeit erzeugen solche<br />
08/15-Angebote kaum. Ganz anders Service, der weit jenseits dessen liegt, was der<br />
Kunde erwartet oder für möglich hält. Deshalb führt der Bankberater in Gummistiefeln<br />
zu Begeisterung, der mit dem kunstledernen Terminkalender im Gepäck aber<br />
lediglich zu einem emotionslosen „Danke“.<br />
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Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Die Mitarbeiter fordern<br />
Ideen der „Marke“ Apfelbäumchen verlangen also enorme Kreativität. <strong>Sie</strong> steckt<br />
in jedem Unternehmen, muss aber entdeckt, gezündet und befeuert werden.<br />
Eine gute Möglichkeit dafür sind regelmäßige, zielorientierte Workshops der<br />
Mitarbeiter, bei denen jeder im Rahmen von Brainstorming, Mind-Mapping und<br />
ähnlichen Methoden seine Vorschläge erläutert. Dabei sollten alle <strong>Kunden</strong>kontaktstufen<br />
in Gedanken durchlaufen werden – von der ersten Ansprache bis zur<br />
Betreuung nach dem Kauf.<br />
Potenziale für Verbesserungen in Form von Sahnehäubchen-Service stecken in<br />
jeder Kontaktstufe und je deutlicher sich ein Unternehmen von der Masse abheben<br />
möchte, desto lückenloser sollte die Kette der Service-Bonbons sein.<br />
Eine sehr wirksame Methode bei der Entwicklung von Service-Highlights ist der<br />
Perspektivenwechsel. Warum nicht einen Mitarbeiter für einen Tag Kunde des<br />
eigenen Unternehmens spielen und die Angebote mit dessen Augen unter die<br />
Lupe nehmen lassen? Beispielsweise Hotelangestellte kommen dabei schnell auf<br />
mögliche Wünsche der <strong>Kunden</strong> – wie etwa eine lesefreundlichere Beleuchtung an<br />
den Betten oder bequemere Laptop-Arbeitsplätze in den Zimmern. Nicht selten<br />
enthüllt erst das Schlüpfen in die „Haut“ des <strong>Kunden</strong> eklatante Wissenslücken.<br />
Beispielsweise kennt so mancher Mitarbeiter nicht einmal die Website des eigenen<br />
Unternehmens, was für die Serviceorientierung und Bedienerfreundlichkeit fatale<br />
Auswirkungen hat.<br />
Blind durchs Unternehmen laufen<br />
Wer für eine Weile nichts sieht, lernt auch, mit den Augen des <strong>Kunden</strong> zu sehen.<br />
In einer Augenklinik verbinden sich die Mitarbeiter freiwillig einen Tag lang die<br />
Augen, um ihrer Betriebsblindheit auf die Schliche zu kommen. So spüren sie<br />
am eigenen Leib, wie sich Patienten nach einer Augenoperation oftmals fühlen.<br />
Eine reich sprudelnde Quelle für Verbesserungsvorschläge in Sachen interner<br />
und externer Kommunikation. Auch bekommen die Mitarbeiter auf diese Weise<br />
wertvolle Impulse für hilfreichen Service.<br />
Optimal ist dieser, wenn er nach Zielgruppen unterscheidet. Was liegt also näher,<br />
als die <strong>Kunden</strong>brille konsequent aufzusetzen. Manche Autohersteller stecken dafür<br />
ihre Entwickler und Tester in speziell entwickelte enge Anzüge, die sie fühlen<br />
lassen wie über 60-Jährige. Schnelles Umdrehen wird damit erschwert, was<br />
dem Design seniorenfreundlicher Autos zugutekommt.<br />
Vom Bankberater in Gummistiefeln bis zum künstlich gealterten Entwicklungsingenieur<br />
– wer beim Service punkten will, der muss die noch nicht ausgetretenen<br />
Pfade suchen. Als Lohn winkt Service-Marktführerschaft, die in Zeiten verwechselbarer<br />
Angebote eine der besten Überlebensstrategien ist.<br />
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Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
4. Mit allen Sinnen überzeugen<br />
„Ich lasse mich nicht beeinflussen! Ich treffe meine Entscheidungen völlig rational<br />
und weiß genau, wo ich das Beste für mein Geld kriege.“ Ist das wirklich so? Nein.<br />
Die meisten Verbraucher halten sich selbst für immun gegenüber Werbe- und<br />
Marketingaktionen. <strong>Sie</strong> sind der festen Überzeugung, dass sie wichtige Kaufentscheidungen<br />
gut durchdacht, ja ausschließlich rational treffen. Doch bis zu 70 Prozent<br />
aller Urteile im Geschäft, im Verkaufsgespräch am Telefon oder auch beim Shopping<br />
im Internet fällt tatsächlich das Unterbewusstsein. Diese beeindruckende Zahl ist ein<br />
Ergebnis der aktuellen Gehirnforschung. Es zeigt, wie sehr Menschen von Prozessen<br />
„unter der Oberfläche“ gesteuert werden. Ob wir ein Produkt kaufen, hängt von verschiedenen<br />
Signalen oder Reizen - so genannten Cues - ab, die wir empfangen.<br />
Trotz Aufklärung sowie zahlreicher Informations- und Vergleichsmöglichkeiten stehen<br />
wir alle einem massierten „Angriff“ weitgehend wehrlos gegenüber. Jedes Produkt<br />
sendet Dutzende von Botschaften an die Verbraucher. Tag für Tag nisten sich Botschaften<br />
in unseren Köpfen ein, die in erster Linie Emotionen wecken und die sowohl<br />
positiv als auch negativ besetzt sein können. Und auch aufgeschlossene Menschen,<br />
die von sich behaupten, sie würden z. B. auf Äußerlichkeiten keinen Wert legen, können<br />
sich diesem Phänomen nicht entziehen. Oft werden Signale ausschließlich vom<br />
Unterbewusstsein aufgenommen und verarbeitet, doch bei Entscheidungen spielen<br />
sie die zentrale Rolle.<br />
Wer daher die Schlüsselreize oder -signale geschickt managt, der beherrscht die<br />
„hohe Schule der Verführung“ und hat im Kampf um den <strong>Kunden</strong> die Nase vorn.<br />
Er schafft eine Atmosphäre, in der sich <strong>Kunden</strong> wohl fühlen.<br />
Tagtäglich strömen also auf <strong>Kunden</strong> tausende Signale ein: Werbebotschaften auf<br />
Plakatwänden, Leuchtreklamen, Mailings, die Werbeblöcke im Fernsehen und vieles<br />
mehr. Einen Teil nehmen sie bewusst wahr, einen anderen Teil unbewusst. Um den<br />
ersten Teil kümmern sich inzwischen die meisten Unternehmen. Der zweite Teil ist<br />
häufig jedoch viel entscheidender, wird aber von Unternehmen zu wenig wahrgenommen.<br />
Das ist fatal, denn Hirnforscher haben herausgefunden, dass gerade diese<br />
unbewusst wahrgenommenen Signale im Gehirn direkt in Entscheidungen umgesetzt<br />
werden, ohne dass wir es merken.<br />
Emotionen entscheiden<br />
Mit anderen Worten: Emotionen sind die wahren Entscheider. Ausgelöst werden sie<br />
von den schon erwähnten Reizen, zu denen alle Sinneseindrücke wie Töne, Bilder,<br />
Gerüche, haptische Signale und Geschmacksreize zählen. Verarbeitet werden sie im<br />
limbischen System. Dieses Areal unseres Gehirns erhält damit eine herausragende<br />
Funktion bei Kaufprozessen, denn in ihm läuft die Bewertung von Produkten, Dienstleistungen<br />
und Menschen ab. Die geheimen Verführer sind es, die „ja“ oder „nein“<br />
sagen, während wir glauben, objektive und ausschließlich vom Verstand gesteuerte<br />
Urteile zu fällen.<br />
12
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Anhand der Cues macht sich der Kunde ein Bild über die Qualität des Produktes<br />
oder der Dienstleistung. Ein Beispiel: Ein intensiver Geruch in einem exklusiven<br />
Käsegeschäft wird kaum einen Käseliebhaber daran hindern, bei den sündhaft<br />
teuren Köstlichkeiten zuzuschlagen. Ganz im Gegenteil, er wird ihn animieren.<br />
Nehmen wir nun an, der Käseliebhaber verspeist seine eben erstandene Gaumenfreude<br />
an seinem Arbeitsplatz, sagen wir zum Beispiel einem exquisiten<br />
Schuhgeschäft. Käsegeruch bei Markenschuhen? Fast jeder Kunde würde das<br />
Geschäft umgehend verlassen – egal wie toll die Ware ist.<br />
Kaufen mit allen Sinnen<br />
Ein Kunde kauft mit allen ihm zur Verfügung stehenden Sinnen ein, denn er kann<br />
sie ja nicht einfach „abstellen“. Er nimmt den Geruch in einem Geschäft wahr,<br />
das Gesicht der Verkäuferin, die nur kurz seinen Weg kreuzt, die Stimme auf dem<br />
Anrufbeantworter und den Geschmack des Cappuc-cino. Werden diese Dinge<br />
positiv erlebt, beziehen wir das auch auf das Unternehmen bzw. das Produkt.<br />
Man kann also das Qualitätsempfinden über diese Cues steuern, sich positiv im<br />
<strong>Kunden</strong>kopf verankern und bereits Pluspunkte sammeln, bevor der Kunde das<br />
Produkt überhaupt kennt.<br />
Neben Optik, Akustik, Geruch und Geschmack spielt auch die Haptik eine große<br />
Rolle. Eine Brauerei zum Beispiel stattete ihre Bierkästen mit Soft-Touch-Griffen<br />
aus. Die Käufer machten beim Tragen keine schmerzhaften Erfahrungen mehr<br />
und griffen deshalb wortwörtlich zu. Der Umsatz der Brauerei stieg deutlich –<br />
und das nur wegen der neuen Griffe, die nichts über die Qualität oder den<br />
Geschmack des Bieres aussagen. Automobilhersteller der Premiumklasse testen<br />
sogar an Hunderten von Personen, wie sich verschiedene Oberflächen anfühlen und<br />
welche Kombination von Holz und Leder ihnen das Gefühl von Geborgenheit gibt.<br />
Durch Signalreize Appetit wecken<br />
So bewusst die Cues gemanagt werden, wahrgenommen werden sie meist<br />
unbewusst. <strong>Sie</strong> werden vom Gehirn direkt verarbeitet und in Kaufentscheidungen<br />
umgesetzt, ohne dass wir es merken. Vor einigen Jahren kam zum Beispiel das<br />
Gerücht auf, dass in Kinos während der Werbeblöcke für den Bruchteil einer Sekunde<br />
Bilder von Popcorntüten eingeschoben wurden. Ziel soll es gewesen sein,<br />
den Appetit und damit die Verkaufszahlen zu erhöhen. Der optische Reiz war<br />
von kurzer Dauer, dennoch hatte er eine enorme Wirkung. Das Einblenden der<br />
Popcorntüte wird vom Gehirn verarbeitet und löst im Körper Reaktionen aus - in<br />
diesem Fall unstillbarer Appetit auf eine große Tüte Popcorn.<br />
Bei diesem Beispiel würden wir eher von Manipulation sprechen. Cue-Management<br />
soll nicht manipulieren, sondern die Leistungen eines Unternehmens für den<br />
<strong>Kunden</strong> im Detail spürbar <strong>machen</strong>. Dazu sollten vorhandene Signale auf ihre positive<br />
Wirkung untersucht werden. Stimmt zum Beispiel das Erscheinungsbild der<br />
Mitarbeiter? Klingt die Stimme der Telefonistin sympathisch und souverän? Trifft<br />
die Wortwahl auf der Verpackung auf die Zielgruppe zu? Es sind viele Kleinigkeiten,<br />
die dem <strong>Kunden</strong> unbewusst das Gefühl geben: Hier bin ich richtig.<br />
13
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
5. Easy living verkaufen<br />
Die Liste der unerledigten Projekte ist lang und sie wächst immer weiter. Grund:<br />
Einkaufsleiterin Christiane Schmidt muss alle fünf Minuten ans Telefon, den Status<br />
quo von Bestellungen überprüfen, Reklamationen veranlassen oder Angebote<br />
vergleichen, die sich oft nur in minimalen Details unterscheiden. Am Abend<br />
dann analoge Probleme zu Hause. Lauter Nichtigkeiten lassen die Zahl der<br />
freien Minuten schwinden. Entspannung? Fehlanzeige! Dieses Beispiel steht für<br />
den Tagesablauf vieler Menschen in Beruf und Privatleben. Zeit ist zu einem der<br />
wichtigsten Güter in unserer komplexen Welt geworden. Daraus folgt: Serviceleistungen,<br />
die dem <strong>Kunden</strong> das Leben vereinfachen und ihm damit wertvolle Stunden<br />
sparen, schaffen einen echten Mehrwert. Und den sind die meisten Menschen<br />
bereit zu honorieren.<br />
Ob Unternehmen einem anderen Unternehmen etwas verkaufen oder ob sie ihre<br />
Produkte dem Endverbraucher anbieten: In beiden Fällen kann der Kunde zumeist<br />
kaum noch Unterschiede zwischen den Offerten aus<strong>machen</strong>. Die Nase vorn<br />
haben deshalb Anbieter, die sich auf das „Drumherum“ konzentrieren, sprich<br />
den Service. Nicht von ungefähr belegen Studien und Umfragen die enormen<br />
Wachstumspotenziale des Servicebereichs. Als eigene Branche gehören etwa<br />
die unternehmensnahen Dienstleistungen zu den Top-Performern der deutschen<br />
Wirtschaft, wenn Aspekte wie Zuwachs der Beschäftigtenzahl, Wertschöpfung<br />
und Nachfrage betrachtet werden. Nun kann zwar nicht jedes Unternehmen zum<br />
reinen Service-Anbieter werden, doch nahezu jedes Produkt und jede Dienstleistung<br />
gewinnen enorm an Verführungskraft, wenn sie mit intelligentem<br />
Service ummantelt werden.<br />
Service schafft Wachstum<br />
<strong>Wie</strong> entscheidend eine solch attraktive Verpackung ist, zeigt etwa eine aktuelle<br />
Analyse von Maschinenbau-Unternehmen. Danach liegen sowohl die Ertrags- als<br />
auch die Wachstumspotenziale in dieser Branche weniger im Verkauf der Maschinen<br />
als in deren Diagnose, Wartung, Beratung und Betrieb im Auftrag des<br />
<strong>Kunden</strong>, also im Folgegeschäft mit Dienstleistungen. Die Umsatzrendite im<br />
Servicegeschäft ist rund fünfmal so hoch wie die im Maschinengeschäft. Ähnlich<br />
sieht es in der Automobilbranche aus. Viele Unternehmen hängen dennoch<br />
häufig noch zu sehr am traditionellen Verkauf. Wer dagegen den Trend der Zeit<br />
erkannt hat, der schnürt innovative Leistungsbündel und erwirtschaftet inzwischen<br />
nicht selten mehr als 60 Prozent des Ertrags mit Services.<br />
Das A und O bei der Entwicklung solcher Service-Konzepte ist die richtige Strategie.<br />
So hilft es wenig, nach dem Prinzip Gießkanne hier und da einen Spritzer<br />
Service zu verteilen wie zum Beispiel ein verlängertes Umtauschrecht oder die<br />
freundliche Einladung zur Inspektion des Autos. Erfolgreicher Service ist kein<br />
Potpourri aus Einzelaktionen, sondern eine Haltung, die das ganze Unternehmen<br />
vom Pförtner bis zum Geschäftsführer durchdringt. Bei den konkreten Serviceleistungen<br />
gilt es, die <strong>Kunden</strong>sicht einzunehmen und sich die entscheidenden<br />
Fragen zu beantworten. Welche Bedürfnisse haben die <strong>Kunden</strong> und wie können<br />
14
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
sie erfüllt werden? Welcher Zusatznutzen erleichtert den <strong>Kunden</strong> das Leben und<br />
schenkt ihm mehr freie Zeit? Welchen Preis sind die <strong>Kunden</strong> für den Service<br />
bereit zu zahlen? Im Bereich Business to Business erhöhen intelligente Service-<br />
Angebote die Wirtschaftlichkeit und Flexibilität beim Empfänger. Dieser spart<br />
bares Geld, weil ihm Aufgaben außerhalb seines Kerngeschäftes abgenommen<br />
werden. Ein Teil davon fließt an den Serviceleister, der dadurch seinen Gewinn<br />
zum Teil massiv steigern kann.<br />
6. <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> zufriedenere <strong>Kunden</strong> bekommen<br />
Es ist kein Geheimnis: Guter Service steht mit der Zufriedenheit von <strong>Kunden</strong> in<br />
direktem Zusammenhang. Nur wer heute erstklassigen Service bietet und mit<br />
seinen Leistungen über dem Standard liegt, profitiert von positiven <strong>Kunden</strong>meinungen<br />
und schlägt der Konkurrenz ein Schnippchen.<br />
Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die <strong>Kunden</strong>zufriedenheit für<br />
den Erfolg eines Unternehmens am Markt eine überaus wichtige Rolle spielt. Je<br />
zufriedener ein Kunde, desto höher ist auch seine Treue und Loyalität gegenüber<br />
dem Unternehmen bzw. seinen Produkten. Zufriedene <strong>Kunden</strong> zeigen sich<br />
gegenüber Preiserhöhungen weniger empfindlich und wechseln beispielsweise<br />
nicht so häufig die Werkstatt.<br />
<strong>Kunden</strong>zufriedenheit ist also unbestritten ein bedeutender Einflussfaktor auf<br />
Umsatz, Gewinn und Marktanteil. Service und Qualität sind demnach die<br />
entscheidenden Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb. Diese Erkenntnisse<br />
finden sich auch in der Qualitätsnorm ISO 9004:2000 wieder, einer QM-Normenreihe,<br />
die sogar konkrete Maßnahmen zur Erhebung der <strong>Kunden</strong>zufriedenheit<br />
vorsieht. <strong>Wie</strong> aber weiß ein Unternehmen überhaupt, ob seine <strong>Kunden</strong> tatsächlich<br />
zufrieden sind, ob es also mit seinen Serviceideen und -leistungen auch auf<br />
dem richtigen Weg ist?<br />
„Feedback ist das Frühstück der Champions“<br />
(Ken Blanchard)<br />
<strong>Kunden</strong>zufriedenheit kann man messen, auch wenn dieses Vorhaben mit einem<br />
gewissen Aufwand verbunden ist. Ein Aufwand, der sich jedoch durchaus lohnen<br />
und für zukünftige Unternehmensplanungen von entscheidender Bedeutung sein<br />
kann. Natürlich gibt es Spezialisten, die mit anerkannten Methoden ermitteln, wie<br />
die <strong>Kunden</strong> bestimmte Leistungen, Angebote und Servicebemühungen beurteilen.<br />
Die Inanspruchnahme solch professioneller Hilfe empfiehlt sich vor allem für<br />
große Unternehmen.<br />
15
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Kleinere Firmen dagegen können die Zufriedenheit ihrer <strong>Kunden</strong> durchaus auch<br />
selbst ermitteln – z.B. durch intensive <strong>Kunden</strong>gespräche und -befragungen. Hierzu<br />
bedarf es nicht zwingend der Hilfe von Beratern. Es kann reichen, wenn sich<br />
Mitarbeiter einer Firma zu einer Arbeitsgruppe zusammensetzen und relevante<br />
Fragen formulieren, die das Unternehmen in Sachen <strong>Kunden</strong>zufriedenheit weiterbringen:<br />
Fragen, die den Service und die Qualität der Produkte und Leistungen<br />
betreffen.<br />
Voraussetzung dieser Art der Analyse ist eine klar definierte und konsequent<br />
umgesetzte Methodik. Schließlich ist es nicht damit getan, einfach jeden <strong>Kunden</strong>,<br />
der ein Produkt kauft, beiläufig zu fragen, wie es ihm denn hier im Geschäft<br />
so gefällt (keine Seltenheit!). Vielmehr basiert eine gute <strong>Kunden</strong>zufriedenheitsanalyse<br />
auf klar definierten Fragen, die in einem vorher festgelegten Zeitrahmen<br />
zu sammeln und auszuwerten sind. Die simpelste „Technik“ in punkto <strong>Kunden</strong>befragung<br />
ist dabei die Face-to-Face-Befragung im direkten Gespräch mit dem<br />
<strong>Kunden</strong>.<br />
Eine Möglichkeit: Während die <strong>Kunden</strong> z.B. auf die Rechnung warten, können ihnen<br />
bei einer Tasse Kaffee einige Fragen zur Servicequalität gestellt werden. Der<br />
Kunde bekommt so das Gefühl, dass auf seine persönliche Meinung Wert gelegt<br />
wird und das Unternehmen sichtlich bemüht ist, ihm die Möglichkeit konstruktiver<br />
Kritik einzuräumen. Entscheidend ist allerdings, dass die Mitarbeiter mit dem<br />
Feedback des <strong>Kunden</strong> professionell umgehen und die Ergebnisse ehrlich festhalten.<br />
Ein Nachteil dabei: Es gibt durchaus viele Menschen, die im persönlichen<br />
Gespräch nicht den Mut haben, die (volle) Wahrheit sagen.<br />
Eine gängige Alternative zur Face-to-Face-Befragung ist das Telefoninterview,<br />
das jedoch bei den <strong>Kunden</strong> in manchen Fällen auf keine allzu große Begeisterung<br />
stößt, insbesondere, wenn der persönliche Bezug durch den Anrufer fehlt.<br />
Eine gute Alternative sind Online-Befragungen. Diese scheitern in manchen<br />
Branchen daran, dass nicht alle <strong>Kunden</strong> einen PC oder Internet-Anschluss haben<br />
oder man die Kontaktdaten nicht dokumentiert. Fazit: In diesen Fällen ist neben<br />
dem persönlichen Interview ein Fragebogen zu empfehlen, der beim <strong>Kunden</strong>kontakt<br />
mit einem frankierten Rückumschlag persönlich überreicht oder nach Hause<br />
geschickt wird. Der Vorteil einer schriftlichen Befragung: Der Kunde kann in aller<br />
Ruhe und ohne Druck selbst entscheiden, ob und wann er die Fragen beantworten<br />
möchte. Die Angabe einer verbindlichen Rücksendefrist ist allerdings ratsam.<br />
Gut gefragt ist halb gewonnen<br />
Bleibt nun die Frage, welche Fragen helfen, den Service und das Angebot zu<br />
verbessern? Hier gibt es viele Möglichkeiten. An erster Stelle stehen meist Fragen<br />
nach der Freundlichkeit des Personals, deren Kompetenzen und Fachwissen,<br />
den Abläufen im Unternehmen, nach Schmerzpunkten wie Wartezeiten und<br />
Erreichbarkeit, der Kulanz oder der allgemeinen Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens.<br />
Auch die Frage, ob der Kunde eine Weiterempfehlung aussprechen<br />
würde, beschäftigt viele Firmen. Übersetzt könnten solche Fragen also lauten:<br />
„<strong>Wie</strong> bewerten <strong>Sie</strong> die Erreichbarkeit unseres Unternehmens? Halten sich die<br />
Wartezeiten in einem für <strong>Sie</strong> akzeptablen Rahmen?“<br />
16
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Passende Fragen zu finden, ist keinHexenwerk. Aber Vorsicht: Der Kunde sollte<br />
keinesfalls überfordert werden, denn zu viele Fragen senken die Teilnahmeakzeptanz.<br />
Die Faustregel: Nach maximal 10 Fragen sollte Schluss sein. Ob dabei die<br />
Abstufung der Antworten nach Schulnoten vorgenommen wird oder vorgegebene<br />
Antworten von „sehr gut“ bis „schlecht“ anzukreuzen sind, spielt eine untergeordnete<br />
Rolle – Hauptsache, die Serviceeinschätzungen der <strong>Kunden</strong> werden<br />
deutlich. Da mit 10 Fragen nicht immer alle entscheidenden Erfahrungen der<br />
<strong>Kunden</strong> getroffen werden können, sollten <strong>Sie</strong> die Möglichkeit einer individuellen<br />
Meinungsäußerung zum <strong>Kunden</strong>erlebnis geben.<br />
Wer es noch einfacher haben möchte, kann auch nur zwei Fragen stellen (vgl.<br />
Fred Reichheld, „Die ultimative Frage“), z. B. „<strong>Wie</strong> wahrschlich ist es, dass <strong>Sie</strong><br />
unsere Leistung auch in Zukunft in Anspruch nehmen?“ Oder: „<strong>Wie</strong> wahrscheinlich<br />
ist es, dass <strong>Sie</strong> unser Unternehmen an Freunde, Bekannte oder Nachbarn<br />
weiterempfehlen?“ Hier empfiehlt Fred Reichheld ein metrisches Bewertungssystem<br />
von 0-10 (0 = ausgeschlossen/unwahrscheinlich und 10 = bestimmt/sehr<br />
wahrscheinlich).<br />
Um Anregungen aus <strong>Kunden</strong>sicht zu erhalten, empfiehlt sich ergänzend die offene<br />
Frage: „Was könnten wir an unserem Service noch verbessern?“ <strong>Kunden</strong>, die<br />
mit 9-10 antworten, sind echte Promotoren Ihres Unternehmens, <strong>Kunden</strong>, die 7-8<br />
als Bewertung geben, zählen zu den passiv zufriedenen <strong>Kunden</strong> und <strong>Kunden</strong>, die<br />
Ihre Leistung mit 0-6 bewerten, sind Kritiker. Daraus können <strong>Sie</strong> eine Kennzahl,<br />
den sogenannten NetPromotorScore® (NPS) für <strong>Kunden</strong>zufriedenheit ermitteln.<br />
<strong>Sie</strong> nehmen aus dem Rücklauf den Prozentsatz der Promotoren und ziehen davon<br />
den Prozentsatz der Kritiker ab. So können <strong>Sie</strong> von Befragung zu Befragung<br />
genau sehen, wie sich der Wert entwickelt und das Feedback auch gut im Team<br />
durchsprechen.<br />
Der eigentliche Nutzen von <strong>Kunden</strong>befragungen liegt in einer Verbesserung der<br />
<strong>Kunden</strong>orientierung. Die firmeninternen Schlüsselfragen, bei deren Beantwortung<br />
die Ergebnisse einer Befragung helfen sollen, müssen daher lauten: Womit sind<br />
viele <strong>Kunden</strong> besonders unzufrieden? Was lässt sich konkret verbessern? In welcher<br />
Situation befinden sich unsere <strong>Kunden</strong>? Und welche (unausgesprochenen)<br />
Servicewünsche können wir erfüllen?<br />
Immer gilt: dem <strong>Kunden</strong> muss deutlich gemacht werden, warum er sich diese<br />
Mühe macht und warum seine Mithilfe so wichtig, ja unverzichtbar ist.<br />
Er sollte erkennen und spüren, dass durch seine Kritik die Service- und Produktqualität<br />
kontinuierlich verbessert werden kann – nicht zuletzt zu seinem<br />
eigenen Vorteil. Manchmal macht es auch Sinn, dem <strong>Kunden</strong> konkrete Anreize<br />
zu geben, an einer solchen Befragung teilzunehmen. Das kann durch die Verbindung<br />
mit einem Gewinnspiel geschehen oder das Versprechen auf ein kleines<br />
Geschenk. Warum nicht in eine solche Maßnahme investieren? Der Verlust von<br />
unzufriedenen <strong>Kunden</strong> ist deutlich aufwändiger.<br />
17
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
<strong>Kunden</strong>zufriedenheit erhöhen – für mehr Erfolg<br />
Zufriedene <strong>Kunden</strong> sind der beste Garant für nachhaltigen Erfolg im<br />
Geschäftsleben. Durch außergewöhnliche Serviceideen, ausgereifte Produkte<br />
und zuverlässige Leistungen schafft man es, die <strong>Kunden</strong>zufriedenheit zu<br />
steigern. Ob man dabei auf die richtigen Maßnahmen gesetzt hat, ergibt eine<br />
<strong>Kunden</strong>zufriedenheitsmessung, die sich in jedem Betrieb umsetzen lässt. Hier<br />
noch einmal die einzelnen Schritte im Überblick:<br />
1. Als erstes wird eine Arbeitsgruppe (AG) „<strong>Kunden</strong>befragung“ im Betrieb<br />
gebildet<br />
2. Die AG macht sich gedanklich auf die „Reise“ der <strong>Kunden</strong> durch das<br />
Unternehmen. <strong>Sie</strong> durchforstet die Betriebsabläufe und Kontaktpunkte<br />
in Bezug auf Service, Freundlichkeit der Mitarbeiter, Schnelligkeit und<br />
Zuverlässigkeit und dokumentiert die „<strong>Kunden</strong>reise“<br />
3. Auf der Grundlage dieses Berichts definiert die AG sinnvolle Fragen<br />
an die <strong>Kunden</strong>, wie diese den Service und das Unternehmen in seiner<br />
Gesamtheit beurteilen. Wichtig sind auch Fragen, die Aufschluss darüber<br />
geben, inwiefern die <strong>Kunden</strong> mit bestimmten Leistungen unzufrieden sind<br />
4. Die Mitarbeiter des Unternehmens werden über die <strong>Kunden</strong>befragung<br />
rechtzeitig informiert, um eine Kultur der Verbesserung zu fördern<br />
5. Die entwickelten Fragen werden in einem Fragebogen zusammengefasst,<br />
der in einer festgelegten Frequenz zu einem definierten Zeitpunkt/<br />
Kontaktpunkt an die <strong>Kunden</strong> übergeben wird<br />
6. Für eine umfassende Teilnahme der <strong>Kunden</strong> an der Umfrage können ggf.<br />
Anreize wie Gewinne, Boni, etc. geschaffen werden<br />
7. Dem Fragebogen einen frankierten Rückumschlag beilegen und ein<br />
Rücksendedatum definieren<br />
8. Eingegangene Antworten müssen umgehend ausgewertet werden<br />
9. Auf die Ergebnisse der Befragung – egal ob positiv oder negativ – muss<br />
intern zügig reagiert werden. Das bedeutet, die Mitarbeiter zu informieren<br />
und Veränderungen einzuleiten<br />
10. Die <strong>Kunden</strong> werden über die aus der <strong>Kunden</strong>befragung resultierenden<br />
Verbesserungsmaßnahmen informiert<br />
18
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Auf schnelle Umsetzung achten<br />
Wichtigste Regel in Sachen <strong>Kunden</strong>befragung: Auf die Ergebnisse sollte zügig<br />
reagiert, Mängel und berechtigte Anlässe zum Unmut unverzüglich beseitigt<br />
werden. Es bringt nichts, die Analyseergebnisse nur in einer schönen Statistik<br />
festzuhalten – auch wenn in der Praxis gerade negative <strong>Kunden</strong>eindrücke oft<br />
eher ungern bearbeitet werden. Vielmehr sollten solche Ansätze als Chance<br />
begriffen werden, sich mit den gewonnenen Erkenntnissen in Sachen Service auf<br />
ein Top-Niveau hochzuarbeiten. <strong>Kunden</strong> werden die Anstrengungen, den Service<br />
permanent zu verbessern, anerkennen. Bei einem positiven Gesamteindruck<br />
sollte eine Bestandsaufnahme der aktuellen Servicegepflogenheiten erfolgen und<br />
diese schriftlich fixiert werden. Auf dieser Grundlage kann dann in einem nächsten<br />
Schritt die weitere Servicephilosophie definiert werden.<br />
Werden die Ergebnisse der Befragung schnell in die Unternehmensstruktur eingebunden,<br />
dann führen die Maßnahmen mit Sicherheit zu zufriedeneren <strong>Kunden</strong><br />
und damit zu mehr Umsatz sowie einer stabilen Weiterentwicklung des Unternehmens.<br />
Für alle Befragungen gilt: Die Dosis macht das Gift.<br />
19
Service macht den Unterschied: <strong>Wie</strong> <strong>Sie</strong> <strong>Kunden</strong> <strong>glücklich</strong> <strong>machen</strong><br />
Mehr zu Sabine Hübner<br />
Wenn in den Chefetagen großer Konzerne und des Mittelstandes das Schlagwort<br />
„Serviceverbesserung“ fällt, dann steht ihr Name ganz oben auf jeder Liste der<br />
Spezialisten und Berater. Sabine Hübner ist erfolgreiche Unternehmerin, Vordenkerin<br />
und Praktikerin durch und durch. <strong>Sie</strong> zählt zum Kreis der „100 Excellent Speaker“<br />
und belegte beim Conga Award 2009 in der Kategorie „Referenten & Trainer“ den<br />
ersten Platz. Pro 7 bezeichnet sie als „Serviceexpertin Nr. 1“ in Deutschland, und<br />
das Magazin „Focus“ zählt sie zu den „Erfolgsmachern“. Sabine Hübner besticht<br />
durch ihren kurzweiligen, beispielreichen und charmanten Vortragsstil.<br />
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Telefon +49.211.925295.01<br />
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www.sabinehuebner.de<br />
service@sabinehuebner.de<br />
http://www.xing.com/profile/Sabine_Huebner<br />
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Sabine Hübner<br />
Service macht den Unterschied<br />
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