Inhalt - Coaching-Newsletter

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Inhalt 

1. Das Coaching-Interview – Dr. Astrid Schreyögg 

2. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching – Teil 2 

3. Benchmarkingstudie zur Evaluation von Coaching 

4. Uni Köln sucht Personalentwickler/in 

5. Rezension: Wie wir finden, was wir wollen 

6. Coaching-News 

7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare 

8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen 

9. Coaching-Ausbildungen im August und September 

Impressum 

Verantwortlich im Sinne des Presserechts und des 

Telemediengesetzes: 

Christopher Rauen GmbH 

Rosenstraße 21 

49424 Goldenstedt 

Deutschland 

Tel.: +49 4441 7818 

Fax: +49 4441 7830 

E-Mail: info@rauen.de 

Internet: www.rauen.de 

Vertretungsberechtigter Geschäftsführer: 

Christopher Rauen 

Registergericht: Amtsgericht Oldenburg 

Registernummer: HRB 112101 

USt-IdNr.: DE232403504 

Inhaltlich Verantwortlicher für journalistischredaktionell 

gestaltete Angebote gemäß § 55 Abs. 2 

RStV: Christopher Rauen (cr) (Anschrift wie oben). 

Inhaltlich Verantwortlicher für die Nachrichtenredaktion: 

Thomas Webers (tw) (Anschrift wie oben) 

E-Mail: thomas.webers@rauen.de 

www.coaching-report.de 

Fakten, News und Hintergrundinformationen 

www.coach-agentur.de 

Die RAUEN-Coach-Agentur 

www.coaching-magazin.de 

Das moderne Magazin für die Coaching-Branche 

www.coaching-videos.de 

Das Coaching-Videoportal 

www.coaching-lexikon.de 

Freies Fachbegriffe-Lexikon 

www.coach-kalender.de 

Der Coaching-Veranstaltungskalender 

www.coaching-literatur.de 

Bücher und Literatur zum Coaching 

www.coaching-tools.de 

Methoden und Modelle für den Coach 

www.coach-datenbank.de 

Die Datenbank der Top-Coachs 

www.coach-profile.de 

Coachs mit professioneller Ausbildung 

www.coaching-index.de 

Coaching-Ausbildungs-Datenbank 

www.coaching-anfragen.de 

Ausschreibungen für Coachs und Ausbildungen 

www.coaching-board.de 

Das Diskussionsforum zum Thema Coaching 

Der Coaching-Newsletter hat die 

ISSN 1618-7725 (E-Mail-Ausgabe) 

ISSN 1618-7733 (Archivausgabe) 

Dieser Newsletter geht an 26.059 Empfänger. 

1. Das Coaching-Interview – Dr. Astrid Schreyögg 

Thomas Webers im Interview mit Dr. Astrid Schreyögg 

Sie kam von der Supervision zum Coaching. Weil man durch die Beratung 

von Führungskräften es viel leichter hat, Zustände in Organisationen 

zu verändern. Seit 1994 trägt Dr. Astrid Schreyögg (Jahrgang 

1946) mit ihrer Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching 

(OSC) zudem maßgeblich zur Erforschung der Disziplin und zum 

Wissensaustausch bei. Sie ist Mitglied im Sachverständigenrat des 

Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC). 

Thomas Webers: Was unterscheidet Sie von anderen Coachs 

Dr. Astrid Schreyögg: Ich arbeite einerseits seit langen Jahren mit 

Klienten in und damit für Unternehmen. Andererseits lehre ich ebenso 

lange Coaching: An der Deutschen Psychologen Akademie (DPA), der 

Universität Innsbruck und auch am IAP in Zürich. Und zum Dritten 

schreibe ich mit Begeisterung. Neben meinen Büchern und anderen 

Veröffentlichungen ist es natürlich die Zeitschrift „Organisationsberatung 

– Supervision – Coaching“ (OSC), die ich nun schon seit Jahren 

vor allem zusammen mit Christoph Schmidt-Lellek manage. 

Warum sind Sie auf diesen drei Ebenen zugleich unterwegs 

Ich habe mich schon früh im Studium mit Jürgen Habermas und anderen 

Sozialphilosophen beschäftigt: Alles, was ich mit Menschen tue, 

muss für mich begründbar sein. Das Schreiben hilft mir, die Dinge zu 

reflektieren. Und es ist für mich ein großes Vergnügen, immer besser 

zu verstehen, was ich da mache. 

Wie sind Sie zum Coaching gekommen 

Ich habe angefangen, Psychologie zu studieren, 

weil ich Werbepsychologin, Wirtschaftspsychologin 

werden wollte. Dann kam die 68er-Bewegung dazwischen, 

da war das dann nicht mehr angesagt... 

Ich habe aber wirklich Werbepsychologie studiert 

damals in Erlangen bei Reinhold Bergler, aber 

auch Klinische Psychologie. Doch dann wusste ich 

mit meinem Prädikatsexamen einfach nicht, was 

ich machen sollte. Nur in den klinischen Bereich wollte ich nicht. 

© 2007 Christopher Rauen GmbH, Goldenstedt, www.rauen.de 

1

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Warum wollten Sie nicht den 

Gutmenschen geben Das war 

doch legitim für 68er. 

Nein...! Ich war doch als freche Berliner 

Schnauze aufgewachsen. Ende 

der 50er-Jahre sind meine Eltern 

dann mit mir nach Oberbayern gezogen. 

Können Sie sich den Schock 

vorstellen Ich fand mich in einer 

Knabenschule wieder. Ich wäre fast 

von der Schule geflogen... Nein, 

brave Mädchen kommen in den 

Himmel... Der klinische Bereich war 

nichts für mich, das war klar. Ich bin 

also völlig gegen den Trend in die 

Marktforschung gegangen. Da hätte 

ich bleiben und promovieren können 

et cetera. 

Was kam dazwischen 

Nach einem Vierteljahr in der Marktforschung 

rief mich völlig aufgelöst 

die Leiterin eines heilpädagogischen 

Heims an, in dem ich mal Praktikum 

gemacht hatte, und fragte mich, ob 

ich die erkrankte leitende Psychologin 

vertreten könnte. Und da habe 

ich zugesagt. Ich hatte zwar keine 

psychotherapeutische Ausbildung, 

aber ich habe die Kinder diagnostiziert 

und angefangen, mit den Erzieherinnen 

supervisorisch zu arbeiten. 

Anfang der 70er Jahre habe ich 

dann auch eine Psychotherapieausbildung 

begonnen. Und wenig später 

begann ich, die Erzieherinnen an der 

Fachakademie für Sozialpädagogik 

auch zu unterrichten. Das kam mir 

ganz gelegen, da einzusteigen, weil 

ich so Beruf und Familie besser vereinbaren 

konnte. Und es hat mir 

Spaß gemacht. Mit 27 Jahren war 

ich plötzlich Schulleiterin und unterrichtete 

Psychologie, Soziologie und 

Pädagogik. Das habe ich etliche 

Jahre gemacht, nebenbei noch etwas 

studiert, meine Kinder aufgezogen, 

die Therapieausbildung weiterverfolgt 

und Mitte der 80er Jahre 

wurde ich dann Lehrtherapeutin für 

Gestalttherapie. 

Von der Marktforschung zur 

Fachakademie für Sozialpädagogik. 

Was für ein Gegensatz! Und 

jetzt waren Sie doch bei den Gutmenschen 

gelandet... 

Aber die Therapeuten gingen mir 

zusehends auf die Nerven. Mich 

störte deren weit verbreitete ideologische 

Weltanschauung. Vom Berufsleben 

verstanden die gar nichts. 

Da kapitulierten sie schlicht davor. 

Aber ich leitete doch erfolgreich eine 

Schule, stand da mit beiden Beinen 

im Alltagsgeschäft und führte Mitarbeiter. 

Mein Mann wiederum, der 

Betriebswirt, hatte seine Diplomarbeit 

über Führung geschrieben. Wir 

tauschten uns über solche Themen 

aus. Doch die Therapeuten wollten 

von all dem nichts wissen. Und da 

habe ich begonnen, die ganzen gestalttherapeutischen 

Schlaumeiereien 

auf Supervision hin umzubiegen. Für 

meine Supervisionsausbildungsgruppen 

habe ich dann eine Menge 

Skripte produziert. 

Und das alles nebenberuflich. Wie 

lange ging das denn gut 

Tja, Sie haben recht. Das war nicht 

ohne... In der Schule bekam ich 

plötzlich einen neuen Geschäftsführer 

vor die Nase gesetzt und es 

zeichnete sich ab, dass meinem 

Mann eine Professur angeboten 

würde. Da bin ich dann in die Freiberuflichkeit 

gegangen. Zugleich hatte 

ich ja diese ganzen Skripten angefertigt 

und dachte, da müsste man 

mal ein Buch draus machen. So bin 

ich also zu dem Professor gegangen, 

bei dem ich seinerzeit meine 

Diplomarbeit geschrieben habe. Bis 

ich mit der Promotion fertig wurde, 

Sie wissen ja, da muss man dann 

noch etwas empirisch arbeiten, dauerte 

dann aber doch noch fünf Jahre. 

Das Buch liegt jetzt in der vierten 

Auflage vor, es ist immer noch aktuell. 

Supervision – das war mal ein 

Megatrend. Und wie haben Sie da 

die Kurve zum Coaching genommen 

Nun, ich habe ja über die Jahre allerlei 

Institutionen betreut, und irgendwann 

dachte ich: Alles schön 

und gut, aber wenn man die Führungskräfte 

beraten würde, könnte 

man sich doch vieles ersparen, man 

hätte einen viel größeren Hebel. Da 

habe ich angefangen, mich für Coaching 

zu interessieren. 1995 habe 

ich dann mein erstes Coaching-Buch 

veröffentlicht und begonnen, Ausbildungen 

anzubieten, seit 1996 zum 

Beispiel für die DPA. 

Wie haben Sie denn den Unterschied 

definiert zwischen Supervision 

und Coaching 

Supervision ist die Beratung von 

Mitarbeitern mit Sachfunktionen in 

der Linie, Coaching ist Beratung von 

Führungskräften. Es ist eine andere 

Zielgruppe. Aber man braucht als 

Coach auch ein ganz anderes Wissen 

als in der Supervision: Der Supervisor 

braucht viel Beziehungswissen, 

weil Supervision traditioneller 

Weise aus dem sozialen und 

psychotherapeutischen Feld kommt. 

Das braucht man auch im Coaching, 

aber man braucht dort noch mehr, 

nämlich zusätzlich Organisationsund 

Managementwissen. Das 

braucht der Supervisor nicht. Hinzu 

kommt auch eine andere Philosophie: 

In der Supervision herrscht e- 

her die Einstellung vor, man könne 

Dinge von unten entwickeln und 

verändern. Das war für mich eine 

große Illusion. Ich wusste und hatte 

das eben auch erlebt, es kommt 

darauf an, wer etwas zu sagen hat in 

Organisationen. Mit diesen Leuten 

muss man arbeiten, die muss man 


2

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

unterstützen, damit sie eine gute 

Führung machen. 

Sie kommen von der Gestaltpsychologie 

her. Heute ist systemisches 

Management en vogue. Das 

ist aber nicht Ihr Ding 

Da halte ich gar nichts von. Mir ist 

das zu viel Kraut und Rüben, was 

ich da erlebe. Ich habe natürlich 

Luhmann gelesen. Aber das ist doch 

eine Sozialphilosophie. Für die Praxis 

ist das doch gar nicht verwendbar. 

Heute muss jeder Berater in 

Systemkategorien denken, daran 

geht doch kein Weg vorbei. Aber 

das „Systemische“ ist doch oft nur 

ein modisches Label. Schaut man 

dahinter, sieht man, die Kollegen 

machen Gesprächsführung nach 

Rogers. Oder sie benutzen Elemente 

aus der Familientherapie, und 

diese sind wiederum aus dem Psychodrama 

entlehnt. Ich habe neben 

der Gestalttherapie auch Psychodrama 

gelernt und weiß, was da alles 

so „geklaut“ wurde, da gehe ich 

doch lieber zurück zu den Wurzeln. 

Ich habe im Studium schon begriffen, 

sich nur psychoanalytisch zu o- 

rientieren, ist Blödsinn. Bestimmte 

Dinge bekommt man so doch überhaupt 

nicht in den Blick. Meine Devise 

ist deshalb: Man muss auf jeden 

Fall als Coach eine ganze Palette an 

theoretischen Mustern und Methoden 

drauf haben, um zu erkennen, 

was los ist. Das war auch tragender 

Kern meiner Doktorarbeit. Nur darf 

man sich das nicht wahllos zusammen 

suchen, sondern muss das 

nach anthropologischen Gesichtspunkten 

sortieren. Ich muss mir beispielsweise 

das Menschenbild anschauen, 

das dahinter steht. 

Sie stellen damit doch recht hohe 

Ansprüche an die Reflexionsfähigkeit 

eines Coachs 

Aber sicher doch. Ich bin nur nicht 

so streng wie mein Mann. Der ist der 

Meinung, nur Psychologen sollten 

Coachs werden können. Es reicht 

doch nicht, einen kleinen Werkzeugkoffer 

zu besitzen. Man muss auch 

die Gebrauchsanweisungen zu den 

Werkzeugen verstehen, sonst wird 

es schnell dilettantisch. Und eins ist 

auch klar, nur Psychologie reicht 

auch nicht. Ich habe Klienten, die 

arbeiten in global agierenden Unternehmen. 

Deshalb muss ich mich 

beispielsweise auch mit interkulturellen 

Aspekten beschäftigen. Ich erwarte 

von einem Coach auch eine 

große Breite an Wissen, und das 

sollte er laufend aktualisieren. 

Sie selbst haben ja eine ungeheuer 

große Bandbreite an Themen. 

Ich sah, Sie haben sich auch mit 

dem Protestantismus im Rahmen 

von Coaching-Prozessen beschäftigt. 

Mal abgesehen davon, dass ich lutherisch 

aufgewachsen bin: Wenn so 

etwas wichtig wird, muss man das 

auch ernst nehmen. Da war beispielsweise 

dieses erfolgreiche Unternehmen 

der Maschinenbaubranche, 

das international operiert und 

einen enormen Bedarf an Spitzen- 

Ingenieuren hatte, die es überall 

abwarb. Was die neuen Mitarbeiter 

aber nicht wussten war, die Region 

wird kulturell stark von einer protestantischen 

Sekte geprägt. Der Chef 

ging recht ruppig mit ihnen um und 

zerschlug so manches Porzellan in 

der Beziehung zu seinen Mitarbeitern. 

Zum Glück hatte er eine pfiffige 

Personalentwicklerin, die ihm vorschlug, 

die Leute ins Coaching zu 

schicken. 

Die sollten sich an den Alten 

adaptieren... 

Stefan Kühl behauptet ja, durch das 

Coaching wird dem Unternehmen 

Konfliktpotenzial entzogen. Der 

Coach arbeitet es klein, damit dann 

in der Firma wieder alles rund läuft. 

Der Konflikt wird so recht einseitig 

entschärft! 

Ja! Früher hätten wir gesagt, das 

geht nicht, das darf nicht sein. Heute 

sage ich: Das ist doch wunderbar! 

Wieso 

Weil bestimmte Konflikte vollkommen 

unproduktiv sind. 

Wenn man die Verhältnisse nicht 

ändern kann, ändert man seine 

Einstellung, entwickelt Coping- 

Strategien. Es bleibt eine einseitige 

Bewältigung. 

Es geht nicht nur um Coping- 

Strategien. Mein Spitzeningenieur 

muss es auch verstehen! Wer kennt 

sich denn schon in der Religionsgeschichte 

aus Wer hat denn schon 

Max Weber gelesen Ich versuche 

also den Ingenieuren klar zu machen, 

in welches karge Milieu sie da 

gekommen sind. Es reicht nicht, sich 

dem irgendwie anzupassen. Man 

muss es auch verstehen, um damit 

klar zu kommen. Wir haben es doch 

mit erwachsenen Menschen zu tun, 

nicht mit Kindern. 

Man sagt, Sie arbeiten auch mit 

Legosteinen... 

Aber klar doch! Oder auch mit Smarties... 

Jetzt sagen Sie nur, Sie benutzen 

die, um damit kleine Aufstellungsszenarien 

zu bauen Die 

Campingvariante sozusagen... 

Es dient der Veranschaulichung von 

Phänomenen. Und der Transport ist 

nicht so umständlich wie mit den 

Legosteinen. Ich bin doch permanent 

damit beschäftigt, etwas zu 

entdecken... 


3

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Sie stolpern über neue Themen im 

Coaching und dann machen Sie 

publizistisch etwas daraus 

Deshalb ist Therapie ja auch so 

langweilig: Papi und Mami, Omi und 

Opi... die Themen wiederholen sich. 

Aber im Coaching ist das anders. Da 

bekommt man vielfältige Situationen 

vor die Linse. 

Beispielsweise: Doppelspitzen 

Das war so: Meine Tochter studierte 

Politologie und Verwaltungswissenschaften 

und erzählte, im kommunalen 

Bereich würden reihenweise sogenannte 

Doppelspitzen verschlissen. 

Da wurde ich neugierig. Denn 

zufälligerweise hatte ich zwei Ressortleitungen 

einer Zeitung wegen 

eines Konflikts im Coaching. Und 

plötzlich tauchte auch für mich das 

Thema immer häufiger auf. Da habe 

ich mich dann tiefer reingehängt. So 

ist das Buch entstanden. 

Und wenn es kein Buch wird, dann 

eine Schwerpunktausgabe OSC... 

...oder ein Text auf meiner Homepage... 

Manchmal überraschen mich 

die Karrierewege der Themen auch 

selbst. Ich hatte ja ein Buch über 

Konfliktcoaching veröffentlicht. Darin 

gibt es auch das Kapitel der neu ernannten 

Führungskraft. Zu dem 

Thema werde ich mein nächstes 

Buch schreiben. 

Die Konflikte der neu ernannten 

Führungskraft sind aber doch 

kein neues Thema 

Natürlich nicht. Ich kenne das Thema 

schon länger, aber irgendwann 

verdichtet es sich das dann. Bei den 

allermeisten Führungskräften, die zu 

mir wegen Konflikten kommen, kann 

man sagen, hat das noch mit deren 

Anfangsphase zu tun. Auch drei 

Jahre später hängen denen diese 

ungelösten Konflikte noch nach. Das 

wird ein Buch, in dem ich den Bogen 

von der theoretischen Fundierung 

bis zur Ratgeberliteratur schlagen 

werde. 

Ihnen wird also in den nächsten 

Jahren mit Sicherheit nicht langweilig 

werden 

Solange ich noch über Flugplätze 

humpeln kann... Ich habe ja ernsthafte 

Rückenprobleme. Doch mein 

Vater war Bergsteiger. Mit ihm zusammen 

habe ich früher etliche 

Dreitausender bestiegen. Das bin 

ich gewohnt: Stück für Stück und 

Schritt für Schritt. Und so schreibe 

ich auch. Zeile für Zeile und Seite für 

Seite. 

Interview: Thomas Webers 

Redaktion Coaching-Report 

Dr. Astrid Schreyögg in der Coach-Datenbank: 

http://www.coach-datenbank.de/coach_details.aspuserid=14 

Die Homepage von Dr. Astrid Schreyögg: 

http://www.schreyoegg.de/ 

2. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching – Teil 2 

Der erste Teil des Artikels „Kult oder 

Kultur – was geschieht im Coaching“ 

erschien im letzten Coaching-Newsletter 

(Ausgabe Juni 

2007) und ist unter folgender Adresse 

als Word-, PDF- und Textdatei 

downloadbar: 

http://www.coachingnewsletter.de/archiv/2007/2007_06. 

htm 

Von Dr. Bernd Schmid 

John Lilly erzählte in den 70er- 

Jahren auf einem New Age Kongress 

in USA von seinen Studien zur 

Lernfähigkeit von Delfinen. Man 

wollte die Lernfähigkeit dieser Tiere 

ausloten, indem man ihnen die sichere 

Beherrschung von möglichst 

komplizierten Sprüngen beizubringen 

versuchte. Irgendwann traf Lilly 

die blitzartige Erkenntnis, dass die 

Experimente wenig mit Lernfähigkeit 

zu tun hatten. 

Bei nüchterner Betrachtung kam er 

zu folgendem Schluss: 

Die Delfine lernten nichts, was sie 

nicht auch so gekonnt oder gelernt 

hätten, wenn es ihnen nur Sinn 

gemacht hätte. 

Sie lernten Dinge der Belohnung 

wegen zu tun, auch wenn sie aus 

ihrer Lebenswirklichkeit heraus 

keinen Sinn machten. 

Sie verlernten die Freiheit, diese 

Dinge zu tun oder auch zu lassen 

und 

sie verlernten spielerische Alternativen, 

da sie auf Zuverlässigkeit 

hin dressiert wurden. 

Es handelte sich also weniger um intelligentes 

Lernen als um Dressur. 


4

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Ich will nicht sagen, dass Dressur 

immer schlecht ist. Doch können wir 

uns wahrscheinlich leicht darauf einigen, 

dass man sich in kreativen 

Berufen Scheuklappen aller Art eigentlich 

nicht leisten kann. Das 

Problem ist, dass wir – ähnlich wie 

John Lilly – meist nicht gleich erkennen, 

ob ein Lernprozess zur Erweiterung 

eines kreativen Potentials führt, 

oder ob wir in eine Scheuklappenmentalität 

geraten, aus der nicht 

immer leicht herauszufinden ist. 

Es ist also keine einfache Sache, 

schwierige Windverhältnisse von 

schlechtem Segeln zu unterscheiden 

oder das gelassene Aushalten einer 

Flaute von der Untätigkeit bezüglich 

Leerlauf 

oder 

heraufziehender 

Probleme. Es ist auch nicht 

einfach zu unterscheiden, wo zwar 

schwer beschreibbare Prozesse a- 

ber ein integrer Umgang damit vorliegen 

und wo magische Schleiertänze 

von Verblendeten womöglich 

in ausbeuterischer Absicht veranstaltet 

werden. 

Die Beurteilung ist auch deshalb 

nicht immer einfach, da ja jede Rattenfängermethode 

auch etwas Wertvolles 

verheißt und an ungestillte 

Sehnsüchten anknüpft, sonst würde 

ja kein Mensch folgen. Der Unterschied 

liegt vielleicht auch nicht unbedingt 

in den Inhalten, Modellen 

und Vorgehensweisen, sondern in 

den gleichzeitig gelebten und gelernten 

Mentalitäten bei ihrem 

Gebrauch, sprich in der Lern- und 

Professionskultur. 

Wenn es um hohe Komplexität und 

um schwer definierbare Fragestellungen 

geht, sind neue, oft ungewohnte 

Perspektiven angesagt und 

möglichst in Quantensprüngen zu 

erreichen, weil der Fußweg viel zu 

lang und aufwändig wäre. 

Um mit neuen Perspektiven in Kontakt 

zu kommen, sucht man ja ungewohnte 

Umgebungen, also ein 

Manager z.B. einen Coach auf, ist 

man bereit, sich auf fremd Anmutendes 

einzulassen. Bloß nicht länger 

im alten Saft schmoren. Gleichzeitig 

will man sich vor Fehlgriffen 

hüten, weil man sich solche gerade 

jetzt ohnehin nicht leisten kann. Besonders 

für den Unerfahrenen in einer 

Disziplin oder für jemanden unter 

Problemdruck ist die Beurteilung 

ungewohnter Perspektiven erschwert. 

„Gruppendynamik ist etwa doppelt so gefährlich wie 

Alltag und etwa halb so gefährlich wie heiraten.“ 

Wieder ein Paradoxon 

Beim persönlichen Bildungs- 

Controlling tut sich in dieser Situation 

ein Dilemma auf. Will man sicher 

sein, versucht man alles mit vorhandenen 

Vorstellungen und mit gewohnten 

Kriterien vorzusortieren. 

Doch dann ist Lernen mühsam. Will 

man sich erfassen und tragen lassen, 

muss man im Zweifel gewohnte 

Selbstverständlichkeit und Kompetenz 

zur Disposition stellen. Man 

stellt das eigene Urteil zurück, um 

sich dem Quantensprung nicht zu 

verweigern, wird doch gesagt, dass 

zeitweilige Verwirrung dazugehöre. 

Auch die Rattenfänger – oder diese 

sogar verstärkt – setzen auf diese 

Karte. Das Problem dabei: Man 

kann schlecht unterscheiden, wann 

man einer entsprechenden Empfehlung 

des Coaches oder Lehrtrainers 

folgen sollte und wann nicht. 

Der Umgang mit einer zumindest vorübergehenden 

Urteilunsicherheit ist 

also essentiell für jeden Lernprozess, 

der auch in neue Dimensionen 

führen soll. Man ist in solchen Übergängen 

verführbar, verletzbar. 

Wenn’s schlecht läuft, stellt man 

nach einem längeren Prozess fest, 

dass man sich auf vieles eingelassen 

und gerade in schwierigen Zeiten 

zusätzliche Ressourcen und 

Spielräume verbraucht und doch 

kaum profitiert hat oder sogar in die 

Irre geleitet wurde. Wenigstens kehrt 

die gewohnte Kompetenz wieder zurück. 

Manchmal ist man sich unsicher, 

ob das nun ein Lerneffekt oder 

das Nachlassen einer Betäubung ist. 

Katerstimmung macht sich breit. 

Und da gibt es die, die behaupten, 

man wäre bloß verstockt. Schwächere 

Gemüter sind in Gefahr, sich 

in solche Sackgassen immer weiter 

zu verrennen um vielleicht wenigstens 

noch Mitaktionär dieser Branche 

werden zu können. 

Ich will jetzt Klienten und Lernende 

nicht allzu schwach und verletzbar 

stilisieren. Aber wenn man ehrlich 

ist, steckt in den meisten auch eine 

große Sehnsucht –- generell und in 

Bedrängnis speziell –, sich an eine 

größere Weisheit hinzugeben. Je 

größer und unspezifischer solche 

Sehnsüchte sind, desto größer ist 

die Gefahr, bittere Erfahrungen zu 

machen. Werden diese Erlösungsbedürfnisse 

kleingehalten, ist zwar 

die Gefahr der Enttäuschung nicht 

so groß, aber die Chancen auf eine 

wirklich erweiternde und beglückende 

Lernerfahrung sind auch wesentlich 

geringer. 

Das Problem im Coaching wie in der 

Weiterbildung zum Coach ist, wach 

dafür zu bleiben, ob die Maßnahme 

wirklich stimmig ist und die Lernprozesse 

so zu gestalten, dass die Risiken 

und Nebenwirkungen kontrolliert 

werden. Orientierung, aktuelle Übersichtlichkeit 

und Handlungsfähigkeit 

sollten so hergestellt werden, dass 

die dabei adoptierten Wirklichkeitsbilder 

nicht zu Scheuklappen werden. 

Der Umgang mit Ungewohntem und 

eigener Urteilsunsicherheit gehört 

also elementar zu kreativen Lernprozessen. 

Dennoch kann der 

Klient/Weiterbildungsteilnehmer einiges 

tun, um sich vor Irrwegen zu 

schützen und z.B. für Sektendynamiken 

sensibel zu sein. 


5

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Hinweise auf Sektendynamiken 

Teilaspekte werden zu erlösenden 

Wahrheiten stilisiert. 

Wer es nicht glaubt hat es bloß 

noch nicht verstanden. 

Das, worauf es ankommt, wird 

chronisch in eine nicht überprüfbare 

Sphäre verschoben. 

Die Wahrheit zu erkennen bleibt 

Günstlingen vorbehalten. 

Man fühlt sich zunehmend gehemmt, 

die entstehenden Wirklichkeitsbilder 

mit konkreten eigenen 

Erfahrungen abzugleichen. 

Druck zu Konformität, Ächtung eines 

fair vorgetragenen Vorbehalts. 

Die Welt teilt sich in Gläubige und 

Abtrünnige, Erwählte und Verstoßene. 

Gütekriterium ist eine höherwertige 

Vision statt das konkrete Leben. 

Werte werden gerne verkündet. 

Es gibt aber höherwertige Gründe, 

warum sie in den eigenen Reihen 

nicht gelebt werden. 

Das menschliche Maß wird den 

höheren Zielen untergeordnet. 

Es werden andere zu Gegnern 

und Kritik von außen zu feindseligem 

Verhalten stilisiert. 

Nun gibt es nicht die Sekten und 

bessere Menschen, sondern jeder 

sollte aufmerksam dafür sein, ob er 

für Sektendynamiken empfänglich 

ist. Der beste Schutz dagegen ist eine 

solide Verankerung im konkreten 

Leben einer Gesellschaft und ein 

bewusster Umgang mit eigenen 

Sehnsüchten. 

Worauf kann man konkret achten 

Mit vernünftigen Menschen außerhalb 

des engeren Kulturkreises 

in regem Austausch bleiben, um 

immer wieder zu prüfen, ob anderen 

die Entwicklung plausibel ist. 

Auf die Reaktionen wichtiger Anderer 

achten, am Arbeitsplatz wie 

im Privatleben. 

Offene Kulturen polarisieren nicht, 

erzeugen keine Loyalitätskonflikte, 

sind auf Würdigung anderer Wirklichkeiten 

und Komplementarität 

der Sichtweisen angelegt. 

Innerhalb der Kultur sind die Wirklichkeiten 

auch ohne die Leitfiguren 

stimmig und werden durch 

Viele auf kreative Weise eigengesteuert 

weitergetragen. 

Offene Kulturen postulieren keine 

Höherwertigkeit durch Mitgliedschaft 

an sich, sondern stellen 

sich der konkreten Bewährung 

und Bewertung in den Welten von 

und mit denen sie leben. 

Offene Kulturen wollen dienlich 

sein, nicht vorherrschen. Sie sind 

auf Komplementarität und Integration 

ins Ganze und nicht auf Auserwähltheit 

und Dominanz angelegt. 

Die Erfahrungen in offenen Kulturen 

gelten nicht nur in der Magie 

des Augenblicks in bestimmten 

Umwelten, sondern reichern sich 

in zeitlicher und örtlicher Ferne 

eher noch an. Also mittelfristig 

nimmt Ernüchterung bei Entzug 

eher ab und aus Zugehörigkeitserfahrung 

erwachsende eigene Kraft 

eher zu. Erste Feuer der Begeisterung 

gehen eher in ein stilles 

Leuchten als in immer schillerndere 

Feuerwerke über. 

Ob Kulturen sektenhafte Züge annehmen, 

hat auch mit der Umwelt zu 

tun. In rigiden und ihrerseits sektenhaften 

Umwelten geraten allerdings 

auch offene Kulturen unter Druck, so 

dass sie sich mit Mechanismen 

schützen müssen, die sie in Sektenkultur 

abgleiten lassen können. 

Es gibt im Bereich Coaching zur 

Frage „Kult oder gesellschaftsfördernde 

Lernkultur“ keine gesicherten 

Antworten. Doch sollten diese Ausführungen 

die Wachheit für die immer 

wieder zu stellenden Fragen 

fördern. Entscheidend ist wie im Terrorismus, 

dass zwar den unakzeptablen 

Ausdrucksformen klare Absagen 

erteilt werden, doch Fehlentwicklungen 

mit besseren Antworten 

auf die Bedürfnisse der Fehlgeleiteten 

beantwortet werden. 

Viele der wilden Entwicklungen auf 

dem Psychomarkt haben sich doch 

in solide Beiträge zur Gesellschaft 

gemausert. Übersensibilität ist also 

nicht hilfreich. 

Auf meine Frage zur Gefährlichkeit 

der Teilnahme an einem gruppendynamischen 

Seminar antwortete in 

den 70er Jahren Professor Manfred 

Sader: „Gruppendynamik ist etwa 

doppelt so gefährlich wie Alltag und 

etwa halb so gefährlich wie heiraten.“ 

Dr. Bernd Schmid, Jg. 1946, ist Präsidiumsvorsitzender 

des Deutschen Bundesverbands 

Coaching e.V. 

(www.dbvc.de) und leitet seit 1984 das 

Institut für systemische Beratung in 

Wiesloch (www.isb-w.de). Dr. Schmid 

wurde als erster deutscher Preisträger 

mit dem „Eric Berne Memorial Award 

2007“ der International TA Association 

(ITAA) ausgezeichnet. 

Weitere Informationen: 

http://www.isb-w.de 


6

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

3. Benchmarkingstudie zur Evaluation von Coaching 

Das Forschungsprojekt „Coaching-Performance“ 

ist das größte 

deutschsprachige Kooperationsprojekt 

zur Erforschung der 

Erfolgsfaktoren von Führungskräfte-Coaching. 

Ziel des Projekts 

ist die Entwicklung eines integrativen 

und schulenübergreifenden 

Modells von Coaching-Wirkung 

und -Erfolg, aus dem sich Instrumente 

für das Controlling solcher 

Maßnahmen ebenso ableiten lassen 

wie Standards zur Professionalisierung 

der Coaching- 

Profession. 

Im Rahmen des gemeinsamen Forschungsprojekts 

„Coaching- 

Performance“ mehrerer deutscher 

Universitäten und Forschungsinstitute 

startet das Teilprojekt „Benchmarking 

der Evaluationspraxis von Einzel-Coaching“. 

Ziel der Erhebung ist 

die Ermittlung von „best-practices“ 

und deren Bewertung am aktuellen 

Forschungsstand der Evaluations-, 

Kundenzufriedenheits-, Qualitätsmanagement- 

und Coaching- 

Forschung. 

Zur Durchführung der Studie werden 

Unternehmen gesucht, die ihre Methoden 

und Werkzeuge zur Evaluation 

von internen und externen Coaching-Maßnahmen 

einer wissenschaftlichen 

Prüfung unterziehen 

möchten und daran interessiert sind, 

sich Optimierungspotenziale aufzeigen 

zu lassen. 

Die Untersuchung soll primär durch 

Dokumentenanalyse (z.B. verwendete 

Fragebögen) erfolgen, bei Interesse 

von Unternehmensseite sind 

jedoch auch weitergehende Kooperationsmöglichkeiten 

(z.B. Prozessanalysen, 

stochastische Auswertung 

vorhandener Evaluationsdaten usw.) 

denkbar. 

Alle Teilnehmer erhalten eine Kopie 

des Abschlussberichts der Studie 

sowie eine individualisierte Bewertung 

ihrer Evaluationsmethoden mit 

Vorschlägen zur Optimierung. Die 

Teilnahme ist kostenlos. Anonymisierung 

und Vertraulichkeit – insbesondere 

die Nicht-Weitergabe zur 

Verfügung gestellter Daten und Dokumente 

an Dritte – werden bei Teilnahme 

schriftlich garantiert (nondisclosure-agreement). 

Bei Interesse oder weiteren Fragen 

wenden Sie sich bitte an die Teilprojektleiterin 

Frau Silke Kunz unter 

silkekunz@coachingperformance.de. 


http://www.coaching-performance.de 

4. Uni Köln sucht Personalentwickler/in 

Die Universität zu Köln sucht ab 

dem 01.09.2007 eine/n Personalentwickler/in 

1/2 Stelle (19,92 Wochenstunden), 

zunächst befristet 

bis Ende 2009. Die Ausschreibung 

lautet wie folgt: 

Sie sind Ansprechpartner für die 

Verwaltungsleitung und beraten Mitarbeiter/innen 

und Führungskräfte 

zum Thema Personalentwicklung, 

Weiterbildung und Personalauswahl. 

Zu Ihren Aufgaben gehört neben der 

Konzeption neuer auch die Weiterentwicklung 

und Umsetzung von bestehenden 

Personalentwicklungsinstrumenten 

und -projekten. Weiterhin 

umfasst Ihr Aufgabenspektrum 

die Durchführung von internen 

Workshops, Moderationen, Seminaren 

und Teamentwicklungsmaßnahmen. 

Zudem haben Sie Führungsverantwortung 

für mehrere 

Mitarbeiter/innen. 

Sie haben einen wissenschaftlichen 

Hochschulabschluss als Dipl.-Psych. 

(bevorzugter Schwerpunkt: Arbeits-, 

Betriebs- und Organisationspsychologie) 

und verfügen über praktische 

Erfahrung in der Umsetzung von 

Maßnahmen und Projekten der Personalentwicklung 

sowie im Bereich 

der Weiterbildung und der Personalauswahl. 

Sie besitzen Kommunikationsstärke, 

Einfühlungsvermögen 

und Fingerspitzengefühl im Umgang 

mit unterschiedlichen Zielgruppen. 

Klarheit in der Konzeption, Stringenz 

in der Organisation und Planung 

sowie eine gesunde Portion an 

Pragmatismus in der Umsetzung 

von Maßnahmen bringen Sie ebenso 

mit wie Flexibilität hinsichtlich 

wechselnder Anforderungen innerhalb 

der Hochschullandschaft. Führungserfahrung 

ist von Vorteil. 

Bei Vorliegen der tariflichen Voraussetzungen 

erfolgt die Eingruppierung 

in Entgeltgruppe 13 TV-L. 

Bewerbungen Schwerbehinderter 

sind erwünscht. Schwerbehinderte 

werden bei gleicher Eignung bevor- 


7

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

zugt. Bewerbungen von Frauen 

werden ausdrücklich erwünscht. 

Frauen werden bei gleicher Eignung, 

Befähigung und fachlicher Leistung 

bevorzugt berücksichtigt, sofern 

nicht in der Person eines Mitbewerbers 

liegende Gründe überwiegen. 

Bitte senden Sie Ihre Bewerbungsunterlagen 

bis zum 10.08.2007 an: 

Kanzler der Universität zu Köln 

Personaldezernat, Abteilung 43 

Albertus-Magnus-Platz 

50923 Köln 

Weitere Fragen zu der Stelle beantwortet 

die Leiterin des Personaldezernats, 

Frau Hannecke-Schmidt, 

unter der Telefonnummer 0221/470- 

2555 (ab dem 30.07.2007) 


http://www.coaching-performance.de 

5. Rezension: Wie wir finden, was wir wollen 

Mathar, Helmut (2007). 

Wie wir finden, was wir wollen. 

Historische und aktuelle Beiträge 

zur Zielfindung im Persönlichkeitscoaching. 

Tübingen: DGVT. 

ISBN: 978-3-87159-063-0 

274 S.; 22,00 € 

http://www.amazon.de/exec/obidos/AS 

IN/3871590630/cr 

Heutzutage nennen sich gar viele 

Coach, ohne dass man genau erahnen 

kann, was denn ihre Kompetenz 

ist. Mal an ein paar Wochenenden 

ein paar Tools erlernt, und ab 

geht’s... Mit diesem Buch kommt 

Tiefgang in das Thema, denn 

Mathar holt weit aus. Und das ist nötig 

und auch angemessen. 

Der Autor schlägt einen Riesenbogen 

von Aristoteles über Ignatius 

von Loyola bis in die modere Psychotherapie 

hinein. Dabei wird deutlich, 

was schon die Alten wussten 

und angewandt haben. Es wird aber 

auch verständlich, auf welcher 

Grundlage, welchem Menschenbild 

dies geschah. Für Loyola ist der innere 

Mentor natürlich Jesus Christus. 

Das muss heute nicht mehr für 

jeden stimmen. Trotzdem muss man 

auch heute bei der Anwendung von 

Tools wissen, auf welcher Grundlage 

man arbeitet, und was das für 

den Klienten bedeutet – oder auch 

nicht. 

Interessant sind vor allem die Parallelen 

zum Thema Zielfindung zwischen 

den „Meistern“. Die Umsetzung 

von Zielen ist ein anderes 

Thema, das nicht behandelt wird. 

Hier geht es um den Schritt davor: 

Wie kommt man für sich zu guten, 

stimmigen Zielen Von Loyola geht 

es zu C. G. Jung, dann zu Carl Rogers, 

Viktor Frankl, Albert Ellis, Milton 

Erickson, Fred Gallo und weiteren. 

Man erhält als Leser also wirklich 

einen Rundumschlag und erkennt 

Gemeinsamkeiten, aber auch 

Unterschiede – und erkennt, wie 

sich das Thema durch die Jahrtausende 

zieht. Mathar zieht jeweils 

Konsequenzen und diskutiert die Ergebnisse 

mit Blick auf neueste oder 

alternative Ansätze. 

Es schließt sich ein Kapitel über 

moderne Persönlichkeitstests an 

sowie ein recht anregendes über 

Imaginationsverfahren. Den Anhang 

bildet ein aufschlussreiches Interview 

mit dem renommierten Neurobiologen 

Gerald Hüther. Man hätte 

sich gewünscht, diese Thematik wäre 

nicht angehangen worden, sondern 

als eigenständiges Kapitel eingebaut 

worden. 

Alles in allem ein Buch, das ein gestandener 

Coach gelesen haben 

sollte, dass man schon fuer die Ausbildung 

empfehlen soll. Es eröffnet 

den Blick für größere Zusammenhänge, 

und dies sollte ein Coach 

seinem Klienten schon voraus haben. 

Thomas Webers 

Redaktion Coaching-Report 

thomas.webers@rauen.de 

Bei Amazon bestellen: 

http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3871590630/cr 


8

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

6. Coaching-News 

News Neues Instrument zur Evaluation des Coaching-Erfolgs 

point of mind .map generiert mentalen 

Landkarten auf Basis psychologisch 

fundierter mathematisch-statistischer 

Analyseverfahren. 

Klienten, aber auch Coachs haben 

ein Interesse daran, den Nutzen der 

Beratung zu dokumentieren. Von der 

acoopex AG (a cooperation of experts) 

wurde mit point of mind .map 

ein Messinstrument entwickelt, mit 

dem die subjektive Sicht des Befragten 

(Einstellungen) "auf den Punkt 

gebracht wird". Das psychologisch 

fundierte mathematisch-statistische 

Analyseverfahren verbindet – ähnlich 

wie das Verfahren von Professor 

Dr. Peter Kruse, nextcoach, – die 

Aussage qualitativer Interviews mit 

der Vergleichbarkeit quantitativer 

Fragebögen. Der Coach und sein 

Kunde können gemeinsam die Veränderung 

dokumentieren, reflektieren 

und für weiteren Beratungsbedarf 

als Gesprächbasis nutzen. 

Basis sind (in Anlehnung an den 

Psychologen George Kelley) die 

Einstellungen und Sichtweisen des 

Menschen (persönliche Konstrukte), 

darin spiegelt sich die Wahrnehmung 

und Beurteilung komplexer Situationen 

wider. Die Herausforderung 

bei der Erfassung von Einstellung 

besteht darin, individuell unterschiedliche 

Einstellungen genau abzubilden 

und die erfassten Einstellungen 

(auch von Gruppen) statistisch 

auszuwerten. Die spezielle Erhebungstechnik 

von .map macht den 

Befragten erstmals deutlich, mit welchen 

Begriffen und Konzepten sie 

Aspekte ihrer Wirklichkeit verbinden. 

Das "Ergebnis" der Evaluation ist ein 

gemeinsames Dokument – das vergleichbar 

einer mentalen Landkarte 

die veränderten Sichtweisen (Einstellungen) 

abbildet. So wird beispielsweise 

in einer Vorher- 

Nachher-Messung deutlich, ob und 

inwieweit sich der Klient im Laufe 

des Coachings seinem Ich-Ideal angenähert 

hat. 

Die Wiener acoopex AG, deren wissenschaftlichem 

Beirat neben Experten 

aus Mathematik und Wirtschaftsinformatik 

auch die bekannten Organisationsaufstellungsexperten 

Professor Dr. Matthias Varga von 

Kibéd und Insa Sparrer angehören, 

lizensiert und schult seine Anwender. 

(tw) 

Weitere Informationen: http://www.acoopex.com 

News Der Coach als Taktgeber 

Kein Unternehmen komme heute 

mehr an Coaching vorbei, so der 

Tenor eines aktuellen Beitrags in 

der Wirtschaftswoche. Und deshalb 

werden gleich 20 Maßnahmen 

verlost. 

Einen größeren Beitrag zum Thema 

Coaching mit konkreten Fallbeispielen, 

Hinweisen zum Thema Qualität 

und Scharlataneriegefahr sowie 

Verbänden, aber ansonsten keinen 

neuen Informationen, liefert das Magazin 

"Wirtschaftswoche" in seiner 

Ausgabe 28/2007. Den Beitrag begleiten 

zwei weitere Seiten zu: 

Methoden: Was erwartet einen 

Klienten Erläuterungen zu Fragen, 

Rekonstruktionen, Übertreibungen, 

Rollenspiele, Rückmeldung, Vielfalt. 

Protokoll: Auszüge einer Sitzung von 

Coach Marc Minor mit einem Bereichsleiter. 

Das Highlight der Veröffentlichung 

ist jedoch ein Gewinnspiel: Wirtschaftswoche 

und Dale Carnegie 

verlosen 20 maßgeschneiderte Programme 

über den Zeitraum von 

neun bis zwölf Monaten zur beruflichen 

Weiterentwicklung (Themen 

wie Mitarbeiterführung, Stressbewältigung 

oder professionelles Auftreten) 

im Wert von je 7.500 Euro. Bewerben 

können sich Führungskräfte 

aus dem mittleren Management, die 

vor einer interessanten Herausforderung 

stehen. Erforderlich dazu ist ein 

tabellarischer Lebenslauf mit Foto 

und die Beantwortung dreier Fragen. 

Einsendeschluss ist der 30. Juli. Die 

Gewinner werden ausgelost. Der 

Rechtsweg ist ausgeschlossen. (tw) 


http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/id/127/id/283537/fm/0/SH/0/depot/0/index.html 


9

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

News Wider die Mythen im Coaching 

Jörg Middendorf kritisiert sechs 

Glaubenssätze im Coaching und 

plädiert für eine wertschätzende, 

transparente Haltung. 

Es existieren Einstellungen in der 

Profession und in der Branche, was 

und wie Coaching sein darf, die einschränkend 

wirken, erläutert Middendorf 

in der Juni-Ausgabe von 

"wirtschaft und weiterbildung": 

Coaching richtet sich an Führungskräfte 

– Warum sollten Sachbearbeiter 

oder Teams nicht genauso Coaching 

in Anspruch nehmen dürfen 

Coaching ist immer absolut vertraulich 

– Warum sollte man nicht auch 

Dritte ins Setting einbinden dürfen, 

wenn es allen Beteiligten nutzt 

Coaching beruht immer auf Freiwilligkeit 

– Soll der Coach einen "Geschickten" 

also kategorisch abweisen 

Oder nicht schauen dürfen, ob 

und wie sich vielleicht doch eine 

gemeinsame Arbeitsbasis finden 

lässt 

Ein Coaching-Prozess umfasst immer 

mehrere Sitzungen, ist aber 

zeitlich begrenzt – Und wenn das 

Problem nach einer Sitzung gelöst 

ist Oder wenn jemand eine langfristige 

(Karriere-) Begleitung wünscht 

Coaching ist zielorientiert. Es beginnt 

mit einer Zieldefinition – Warum 

soll eine unspezifische Selbstreflexion 

nicht erlaubt sein 

Coaching hilft, die Problemursachen 

zu erkennen – Und wenn das gar 

nicht nötig ist oder nicht weiterhilft 

Kommt es nicht vielmehr auf Lösungen 

an 

Nach Middendorf sind weitere Themen, 

den Coach betreffend, ebenso 

zu hinterfragen: Lebensalter, Studienabschluss, 

Berufserfahrung, 

Führungserfahrung und materielle 

Unabhängigkeit. Steigern solche 

Debatten die Professionalität, fragt 

Middendorf, oder behindern sie sie 

Er plädiert für eine entspanntere 

Professionalisierungsdiskussion und 

argumentiert, dass DIN-Normen o- 

der Gesetze hierbei nicht unbedingt 

weiterhelfen würden, wie man am 

Berufsfeld Psychotherapie studieren 

könne. Als hilfreich erachtet er eine 

Selbstverpflichtung auf Respekt, Reflexion 

und Transparenz. (tw) 

Jörg Middendorf in der Coach-Datenbank: http://www.coach-datenbank.de/coach_details.aspuserid=657 

Weitere Informationen: http://www.wuw-magazin.de 

News Was zeichnet die innovativsten Unternehmen aus 

Das kommt wohl darauf an, wen 

man fragt: Die Boston Consulting 

Group (BCG), die compamedia 

GmbH mit ihrer Kampagne "Die 

100 innovativsten Unternehmen 

im deutschen Mittelstand" oder 

das Kronberger Zukunftsinstitut 

von Mathias Horx... 

Für die Boston Consulting Group 

(BCG) sind Apple, Google, Toyota, 

General Electric, Microsoft, Procter 

& Gamble, 3M, Walt Disney, IBM 

und Sony die innovativsten Unternehmen 

des Jahres. BCG befragte 

dazu weltweit 2.500 Top-Manager, 

die in ihren Unternehmen für Innovationen 

verantwortlich sind, wen sie 

als Vorreiter sehen, wenn es um 

neue Produkte oder Dienstleistungen, 

effiziente Prozesse oder bahnbrechende 

Geschäftsmodelle geht. 

Apple trifft mit seinem einzigartigen 

Produktdesign und der Markenpflege 

im Entertainment genau die 

Wünsche seiner Kunden. Mit dem 

Geschäftsmodell "ein Musikstück für 

einen Dollar" revolutionierte es die 

Branche, in der Musikverlage mit illegalen 

Tauschbörsen einen heftigen 

Kampf führen. 

Der Konsumgüter-Riese Procter & 

Gamble hat mit seinem Programm 

"Connect and Develop" eine Innovations-Strategie 

nach dem Open- 

Source-Modell erfolgreich umgesetzt. 

Überall in der Welt wird nach 

neuen Ideen gesucht. Mehrere Dutzend 

Technology Entrepreneurs halten 

Ausschau in Universitäten, Forschungslabors 

oder Innovationsschmieden. 

50 Prozent der neuen 

Produkte müssen so initiiert werden. 

Als erstes deutsches Unternehmen 

taucht auf Platz 16 BMW auf. 

Die compamedia GmbH realisiert 

seit 1993 die Kampagne "TOP 100 – 

Die 100 innovativsten Unternehmen 

im deutschen Mittelstand". Der Titel 

"Innovator des Jahres 2007" ging an 

rose plastic GmbH aus Hergensweiler. 

Besonders beeindruckt hat die 

renommierte Fachjury (u.a. Prof. Dr. 

Hans-Jörg Bullinger, Präsident der 

Fraunhofer-Gesellschaft, als Mentor 

fungiert Lothar Späth), wie erfolgreich 

und nachhaltig der Verpackungsspezialist 

den Innovationsgedanken 

in seiner Unternehmenskultur 

verankert hat – Stichwort: "lernende 

Fabrik". 

Mit dem Zukunftsaward 2007 prämierte 

das Zukunftsinstitut bereits 

zum zweiten Mal die besten Lösungen, 

die aktuelle Trendentwicklungen 

strategisch in zukunftsfähige 

Angebote umzusetzen wissen. Die 

neunköpfige Jury aus Wirtschaft, 

Wissenschaft und Medien kürte als 

Preisträger: 


10

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

SkySails (Zugdrachensystem für die 

Handelsschifffahrt, Kategorie: Beste 

Produktinnovation) 

Erfahrung Deutschland (online gestützte 

Vermittlungsplattform für 

Führungskräfte im Ruhestand, Kategorie: 

Beste Dienstleistungsinnovation) 

Die Deutsche Kammerphilharmonie 

Bremen (Standortverlagerung in die 

Gesamtschule Bremen Ost, einen 

Problemstadtteil, Kategorie: Beste 

Soziale Innovation) 

Rodenstock (die Brille "Informance" 

kann Daten direkt ins Sichtfeld projizieren, 

Kategorie: Bester Prototyp) 

(tw) 


http://www.bcg.com/publications/files/Business_Week_2007_innovation.pdf 

http://www.top100.de/index_top100.asp 

News Wieder ein Alltagsmythos widerlegt: Frauen reden nicht viel mehr als Männer 

Ein Mann ein Wort, eine Frau ein 

Wörterbuch – stimmt nicht, sagen 

amerikanische Wissenschaftler 

Was den Wortfluss betrifft, unterscheiden 

sich Männer und Frauen 

wenig. Das ergab eine Studie eines 

Teams von Psychologen um Matthias 

Mehl von der Universität von Arizona 

in Tuscon. Die Wissenschaftler 

hatten ein kleines Gerät entwickelt, 

das sich alle 12,5 Minuten einschaltete 

und die gesprochenen Worte 

seines Trägers für 30 Sekunden 

aufnahm, ohne dass sich dieser des 

Prozesses bewusst war oder ihn beeinflussen 

konnte. Am Ende wurde 

die Wortzahl pro Teilnehmer auf den 

Tag hochgerechnet. Über einen Zeitraum 

von zwei bis zehn Tagen hatten 

die Forscher an 396 Studenten 

(darunter 210 Frauen) in den USA 

und Mexiko ihre Messungen gemacht. 

Das Ergebnis: 16.215 Wörter 

bei den Frauen, 15.669 bei den 

Männern – ein Unterschied von 546 

Wörtern; statistisch unbedeutend. 

Seit Jahren findet sich in populären 

Büchern und Zeitschriften die Behauptung, 

dass Frauen im Schnitt 

20.000 Wörter pro Tag von sich gäben, 

Männer nur 7.000. Die Wissenschaftler 

fanden aber nirgends einen 

Beleg für diese Zahlen. Diese Relation 

sei daher in den Bereich der urbanen 

Legenden einzuordnen, so 

Koautor James Pennebaker, Leiter 

der psychologischen Fakultät an der 

Universität Texas Pennebaker. (tw) 

Weitere Informationen: http://sciencenow.sciencemag.org/cgi/content/full/2007/705/1 

News Weiterbildung im Betrieb mit Konzept – Ein Leitfaden zum kostenlosen Download 

Hilfe für kleinere und mittlere Unternehmen: 

Der neue Leitfaden "Weiterbildung 

im Betrieb mit Konzept" des Autorenteams 

Bernhard Eul-Gombert, 

Alex Moll und Anne Gombert beschreibt 

praxisnah den Weg, um 

den Weiterbildungsbedarf für kleinere 

und mittlere Unternehmen zu 

definieren, 

geeignete Weiterbildungsveranstaltungen 

durch Recherchen in 

Bildungsdatenbanken im Internet 

zu finden, 

die Lerninhalte aus den Weiterbildungsveranstaltungen 

in den Betrieb 

einzubauen 

und zuletzt ein einfaches, effizientes 

Weiterbildungsmanagement zu 

entwickeln. 

Der Leitfaden entstand im Rahmen 

der Initiative "Innovation Weiterbildung 

NRW" – gefördert mit Mitteln 

des Europäischen Sozialfonds und 

des Landes Nordrhein-Westfalen. 

Mit dem Leitfaden sollte der bekanntermaßen 

eher geringen Aktivität 

von kleineren Unternehmen im Bereich 

der Mitarbeiter-Weiterbildung 

neuer Schub gegeben werden. 

Die Entwicklung eines praxisnahen 

Leitfadens orientierte sich an den 

beschränkten Ressourcen von 

Kleinbetrieben und den oft fehlenden 

Fachkenntnissen im Bereich Personalentwicklung. 

Neu ist die systematische 

Einbindung von Bildungsdatenbanken 

bei der Seminar- 

Recherche. (tw) 

Weitere Informationen: http://www.bildung-im-betrieb-mit-konzept.de 


11

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

News Interkulturelles Coaching 

Die Entsendung von Mitarbeitern 

ins Auslands (Expats) ist eine besondere 

Herausforderung – die 

oft genug in Schwierigkeiten 

mündet. Wie man Projekte retten, 

aber auch für die Zukunft lernen 

kann. 

Interkulturelles Coaching, so zeigt 

eine aktuelle Veröffentlichung der 

Zeitschrift "Personalführung" (Heft 

7/2007), ist ein Erfolg versprechender 

Lösungsansatz, wenn international 

angelegte Projekte in Schieflage 

geraten. Anhand einer Fallgeschichte 

wird von der einschlägig bekannten 

Fachautorin und -beraterin Dr. 

Sylvia Schroll-Machl die Dramatik 

eines Einsatzes (Aufbau eines Fertigungsstandorts 

in Südosteuropa) 

dargelegt und analysiert. Hierbei gerät 

schon die Vorbereitung des Einsatzes 

(fehlendes vorbereitendes interkulturelles 

Training) in den Fokus. 

Aber natürlich steht im Mittelpunkt 

der Klient und seine aktuellen Probleme 

mit seinen Mitarbeitern, dem 

Umfeld, seinem entsendenden Unternehmen, 

aber auch seiner Familie. 

Dabei macht die Autorin deutlich, 

sich im Coaching nur auf die fremdkulturelle 

Seite zu konzentrieren, 

greift zu kurz. Auch die eigenen, typisch 

deutschen Selbstverständlichkeiten 

müssen ins Visier genommen 

werden. 

Aufgabe des Coachings ist unter 

anderem, die Interaktionen, Eskalationsmuster 

und psychologischen 

Spiele zu identifizieren, die sich im 

Wechselspiel zwischen den deutschen 

und ausländischen Kulturstandards 

entwickelt haben. Denn 

unter Druck verhält sich jede Seite 

erfahrungsgemäß noch "typischer", 

verstärkt also die gewohnten Verhaltensmuster. 

Daher greift auch der 

Ansatz am Einzelnen und seinen 

Verhaltensweisen zu kurz: Auch die 

organisatorischen Strukturen und 

Bedingungen sind kulturtypisch geprägt, 

ohne dass dies den Beteiligten 

bewusst wäre. Es kollidieren 

somit nicht nur Verhaltensmuster 

von Individuen, sondern ganze Prozesse 

und Systeme erweisen sich 

als inkompatibel. (tw) 

Weitere Informationen: http://www.personalfuehrung.de 

News Jetzt „amtlich“: Reden hilft wirklich 

Wenn Menschen negative Emotionen 

aussprechen, dann dämpft 

das Denkorgan offenbar Ärger 

oder Traurigkeit. Psychologen – 

nicht nur in der Tradition von Carl 

Rogers – sehen sich bestätigt. 

Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen 

hilft: Und zwar ganz gleich, ob 

mit einem Vertrauten, dem Therapeuten 

oder dem Barkeeper. Matthew 

Lieberman und sein Team von 

der University of California in Los 

Angeles untersuchten 30 Freiwillige 

mit der funktionalen Magnetresonanztomografie 

(fMRT). Die 18 

Männer und 12 Frauen sollten sich 

Fotos von Gesichtern mit traurigem 

oder ärgerlichem Gesichtsausdruck 

anschauen. Die Forscher zeichneten 

dabei die Aktivität in den unterschiedlichen 

Bereichen der Probandenhirne 

auf. Die Ergebnisse wurden 

soeben in der Mai-Ausgabe der 

Fachzeitschrift "Psychological 

Science" veröffentlicht. 

Wenn die Versuchspersonen den 

traurig oder ärgerlich dreinschauenden 

Fotos Namen wie Sally oder 

Harry zuordnen sollten, zeigte die 

Amygdala starke Aktivität. Dieser 

Bereich ist unter anderem für die 

Verarbeitung von Angst, Panik und 

anderer starker Emotionen zuständig. 

In einer Variation des Experiments 

forderten Lieberman und seine 

Kollegen die Probanden dann 

ganz schlicht auf: Sag, was du 

siehst! Als dann die Versuchspersonen 

traurige Gesichter mit "traurig", 

ärgerliche mit "ärgerlich" bezeichneten, 

ging die Aktivität der Amygdala 

merklich zurück. Es scheint, als 

dämpfe das Aussprechen die Reaktion 

in diesen grundlegenden emotionalen 

Schaltungen im Gehirn. 

Dieselbe Gegend im Denkorgan ist 

auch für motorische Kontrolle – also 

Bewegungen – zuständig. Lieberman 

sieht hier eine mögliche Erklärung: 

Wenn man auf eine rote Ampel 

zufahre, dann müsse man andere 

Reaktionen unterdrücken, um 

erstmal auf die Bremse treten zu 

können. "Dieselbe Region könnte so 

auch helfen, emotionale Reaktionen 

zu unterdrücken", sagte er. Das wäre 

eine plausible Erklärung für den 

hilfreichen Effekt, den viele Menschen 

erleben, wenn sie im persönlichen 

Gespräch negative Emotionen 

erst einmal benennen und aussprechen 

– nämlich, dass sie nachlassen. 

(tw) 


http://www.blackwell-synergy.com/doi/abs/10.1111/j.1467- 

9280.2007.01916.xprevSearch=allfield%3A%28lieberman%29 


12

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

News Umzugsangst als Jobbremse 

Wer Risiken scheut, zieht seltener 

um: Das zeigt erstmalig eine umfangreiche 

Studie des Bonner Instituts 

zur Zukunft der Arbeit 

(IZA). 

Die Ergebnisse liefern einen neuen 

Erklärungsansatz für die vergleichsweise 

hohe Arbeitslosigkeit hierzulande: 

Die vorsichtigen Deutschen 

wechseln nämlich im Vergleich zu 

den Einwohnern der meisten Industrienationen 

relativ selten ihren 

Wohnort. Viele Ökonomen halten 

räumliche Flexibilität aber für das 

"Schmierfett", das für eine reibungslose 

Funktion des Arbeitsmarktes 

sorgt. 

Für ihre Studie griffen die Forscher 

auf Daten des "Sozio-Ökonomischen 

Panels" zurück, einer repräsentativen 

Erhebung, die jährlich in 

Deutschland durchgeführt wird. Seit 

2004 wird dabei auch die Risikobereitschaft 

der Teilnehmer erhoben. 

Die Befragten schätzen sich dazu 

auf einer Skala von 0 (= gar nicht risikobereit) 

bis 10 (= sehr risikofreudig) 

selbst ein. Nach Verhaltensexperimenten 

decken sich diese 

Selbsteinschätzungen sehr gut mit 

der tatsächlichen Risikobereitschaft. 

In die IZA-Studie flossen Antworten 

von knapp 11.000 Männern und 

Frauen über 17 Jahren ein. Dabei 

konzentrierten sich die Forscher auf 

die Daten zwischen den Jahren 

2000 und 2005. 

"Bislang galten vor allem die Lebensumstände 

als entscheidend für 

die Bereitschaft umzuziehen", betont 

Studienmitarbeiter Dr. Uwe Sunde: 

"Wer arbeitslos ist, wechselt eher 

den Wohnort; wer durch eine Familie 

gebunden ist, bleibt. Noch wichtiger 

ist nach unseren Ergebnissen aber 

die Bereitschaft, sich auf das Ungewisse 

einzulassen – also wie viel 

Angst jemand davor hat, was ihn in 

der Fremde erwartet." Dabei macht 

es kaum einen Unterschied, ob der 

neue Wohnort 50 oder 500 Kilometer 

entfernt liegt. 

US-Amerikaner sind deutlich risikobereiter 

als Deutsche: In einer Befragung 

aus dem Jahr 2005 erzielten 

sie durchschnittlich 5,6 Punkte auf 

der "Risiko-Skala" – die Deutschen 

sind mit einem Ergebnis von 4,4 weit 

vorsichtiger. "Dies liefert eine mögliche 

Erklärung dafür, warum die Arbeitnehmer 

in den USA traditionell 

viel mobiler sind als in Deutschland", 

so Studienleiter Professor Jaeger. 

"Letztlich könnte darin einer der 

Gründe für die vergleichsweise niedrige 

Erwerbslosenquote in den USA 

liegen." Bleibt die spannende Frage, 

warum US-Amerikaner eher bereit 

sind, Risiken einzugehen. Jaeger 

führt als mögliche Ursache die Tradition 

der Vereinigten Staaten als 

Einwanderungsland an. Denn im 

Grunde ist Einwanderung nichts anderes 

als ein großer Umzug: "Unsere 

Studie sagt voraus, dass risikobereite 

Menschen einen solchen 

Schritt eher wagen." (tw) 

Weitere Informationen: http://ftp.iza.org/dp2655.pdf 

News "In Deutschland heißt Führen, hart zu sein" 

Interview mit dem Wirtschaftspsychologen 

Felix Brodbeck in 

der "Süddeutschen Zeitung" über 

Führung – Made in Germany und 

die Sehnsucht nach neuen Managern. 

Deutsche Manager haben in weiten 

Teilen der Bevölkerung einen 

schlechten Ruf. Doch sind sie wirklich 

schlecht Aus der inzwischen 

fast 100-jährigen wissenschaftlichen 

Führungsforschung lassen sich zwei 

Verhaltenstypen ableiten: 

Das eher aufgabenorientierte Führungsverhalten. 

Dabei werden möglichst 

konkrete Ziele aufgestellt und 

man sorgt durch entsprechende 

Kontrolle und Anreize dafür, dass 

die Ziele erreicht werden. 

Das personalorientierte Führungsverhalten. 

Dabei kümmert man sich 

um die Belange der Mitarbeiter, motiviert 

und unterstützt sie bei der 

Aufgabenerledigung und ihrer Entwicklung. 

Welches Verhalten ist nun das erfolgreichere 

Das kommt auf die 

Perspektive und den Zeithorizont an: 

Wenn es in einer Firma nur um kurzfristige 

Effizienz und Rendite geht, 

ist die Aufgabenorientierung der 

schnellere Weg. 

Wenn es aber um langfristige Erfolge 

geht, ist die Personalorientierung 

die bessere Wahl. Dann produzieren 

die Mitarbeiter nicht nur Leistung, 

sondern können sich auch entwickeln, 

sind zufrieden, leiden weniger 

unter Stress oder fühlen sich weniger 

ausgebrannt. 

Die GLOBE-Studie (Global Leadership 

and Organizational Behavior Effectiveness), 

an der Professor Dr. 

Felix Brodbeck mitgearbeitet hat, 

zeigt, dass in Deutschland die Aufgabenorientierung 

eher überwiegt. 

Für die Studie wurden 17.000 Manager 

der mittleren Führungsebene 

in 62 Ländern nach den Merkmalen 

einer guten Führungskraft befragt. 

Im internationalen Vergleich besticht 

die deutsche Führungskultur durch 

eine hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung, 

aber auch ein hohes 

Maß an Unsicherheitsvermeidung zu 


13

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Lasten von Innovation und Experimentierfreudigkeit. 

Bei der Humanorientierung landet 

Deutschland auf einem der letzten 

Plätze. "In Deutschland heißt Führen 

immer noch, hart zu sein in der Sache 

und hart zu den Beschäftigten. 

Wir sind direkt, kritisieren schnell 

und sagen, was wir denken," so 

Brodbeck, der nun frisch auf den 

Lehrstuhl für Organisations- und 

Wirtschaftspsychologie an der Ludwigs-Maximilians-Universität 

in 

München berufen wurde. Doch in 

Deutschland wächst die Sehnsucht 

nach "neuen" Führungskräften, solchen, 

die motivieren, teamfähig, einfühlsam, 

tolerant, offen und fair sein 

können... (tw) 

Weitere Informationen: http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/59/121897 

News Die Mehrheit der Deutschen arbeitet auch im Krankheitsfall 

Pflichtgefühl und Rücksicht auf 

die Kollegen sind dominierende 

Gründe; dann erst Angst vor beruflichen 

Nachteilen. 

Einer aktuellen Bevölkerungsbefragung 

des Gesundheitsmonitors der 

Bertelsmann Stiftung zufolge sind 71 

Prozent der Deutschen in den vergangenen 

zwölf Monaten mindestens 

einmal zur Arbeit gegangen, 

obwohl sie sich richtig krank gefühlt 

haben. 46 Prozent geben an, dies 

sogar zweimal oder öfter getan zu 

haben. Gegen den Rat ihres Arztes 

sind demnach im vergangenen Jahr 

30 Prozent der Bevölkerung mindestens 

einmal der Arbeit nachgegangen, 

etwa die Hälfte davon sogar 

mehrmals. 24 Prozent der Erwerbstätigen 

haben einmal und 44 Prozent 

zweimal oder öfter zur Genesung bis 

zum Wochenende durchgehalten. 

Als Beweggründe für das Arbeiten 

trotz gesundheitlicher Beschwerden 

werden vor allem Pflichtgefühl (53 

Prozent) und Rücksicht auf Kolleginnen 

und Kollegen (46 Prozent) 

genannt. Jeweils rund ein Viertel der 

Deutschen äußert, dass die Angst 

vor beruflichen Nachteilen oder Arbeitsplatzverlust 

sie dazu bewogen 

hat, auch krank zur Arbeit zu gehen. 

Bei 13 Prozent der Befragten führt 

der Vorgesetzte regelmäßig ein 

Rückkehrgespräch mit dem Mitarbeiter, 

sobald er nach einer Krankschreibung 

wieder zur Arbeit erscheint. 

Diese und weitere in der 

Umfrage ermittelten Zahlen "weisen 

darauf hin, dass die Fehlzeiten als 

alleinige Kennzahl für den Gesundheitszustand 

der Arbeitnehmer nicht 

mehr ausreichen", sagt Andreas 

Heyer von der Bertelsmann Stiftung. 

(tw) 

Weitere Informationen: http://www.bertelsmann-stiftung.de 

News Die sogenannten Bauchentscheidungen sind oft besser 

Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor 

und Direktor am Max- 

Planck-Institut für Bildungsforschung 

in Berlin, gibt den Bauchentscheidern 

recht. 

Vor wichtigen Entscheidungen, so 

haben wir gelernt, sollen wir analytisch 

vorgehen und Vorteile und 

Nachteile auflisten, Erfolgsfaktoren 

benennen, Risiken abschätzen, Folgewirkungen 

berechnen... Und doch 

behaupten viele, die besten Entscheidungen 

hätten sie aus dem 

Bauch heraus getroffen. 

Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor 

und Direktor am Max-Planck- 

Institut für Bildungsforschung in Berlin, 

gibt den Bauchentscheidern 

recht und knüpft mit seinem neuen 

Buch an der Prospekttheorie des 

Nobelpreisträgers (2002) Daniel 

Kahneman an. 

Die "Weltwoche" stellt in einem längeren 

Bericht die Thesen Gigerenzers 

dar: Bauchentscheidungen sind 

das Ergebnis von einfachen Faustregeln. 

Diese sind uns meist gar 

nicht bewusst und basieren häufig 

auf nur einem einzigen Grund. Der 

Vorteil der Bauchentscheidung ist: 

Sie sind schneller, ökonomischer 

und in vielen Fällen sogar richtig. 

(tw) 

Weitere Informationen: http://www.weltwoche.ch/artikel/AssetID=16334&CategoryID=91 


14

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

News Bonuszahlung führt zu deutlicher Produktivitätssteigerung 

Wer seine Mitarbeiter zu größerer 

Leistung anspornen möchte, sollte 

ihnen hin und wieder etwas 

schenken. Diesen Schluss legt eine 

Studie nahe, die jetzt beim Institut 

zur Zukunft der Arbeit (IZA) 

in Bonn erschienen ist. 

Für das Experiment zahlte eine kanadische 

Firma ihren Arbeitern einen 

einmaligen Bonus – und zwar 

unabhängig von der zuvor erbrachten 

Leistung. Am Tag des Geldgeschenks 

erhöhte sich die Produktivität 

der Mitarbeiter um mehr als zehn 

Prozent. Je länger ein Mitarbeiter 

schon bei der Firma beschäftigt war, 

desto länger entfaltete die Gratifikation 

eine positive Wirkung. Die Autoren 

erklären ihr Ergebnis mit einem 

sehr menschlichen Wesenszug: 

Wem Gutes widerfährt, der versucht 

sich zu bedanken – frei nach dem 

Motto "Wie du mir, so ich dir". 

Dass Menschen dazu tendieren, 

Geschenke zu erwidern, machen 

sich beispielsweise viele Hilfsorganisationen 

zu Nutze: Sie legen ihren 

Spendenaufrufen häufig Postkarten, 

kleine Kalender oder 

Christbaumschmuck bei. Die (geringen) 

Kosten dafür sind gut investiert 

– bereits bei vier Postkarten kann 

sich das Spendenaufkommen um 

mehr als die Hälfte erhöhen. Das 

haben Wissenschaftler des IZA in 

einem Feldexperiment festgestellt. 

Ökonomen sprechen von "reziprokem 

Handeln": Menschen erwidern 

freundliches oder faires Verhalten, 

auch wenn das für sie mit Kosten 

verbunden ist. 

Nur wenige Studien beleuchten bislang 

aber die Frage, ob reziprokes 

Verhalten auch im Arbeitsleben eine 

Rolle spielt. Wie reagieren die Mitarbeiter, 

wenn der Chef ihnen unerwartet 

– und völlig unabhängig von 

der zuvor erbrachten Leistung – einen 

Bonus auszahlt Versuchen sie, 

das Geschenk zu erwidern, indem 

sie sich am Arbeitsplatz mehr ins 

Zeug legen Dieser Frage sind 

Charles Bellemare und Bruce S. 

Shearer von der Universität Laval im 

kanadischen Québec nachgegangen. 

Beide Wissenschaftler sind als 

Research Fellows feste Forschungspartner 

des IZA; ihre Ergebnisse 

hat das Institut in seiner Schriftenreihe 

publiziert. 

Für ihr Experiment kooperierten die 

Wissenschaftler mit einem kanadischen 

Aufforstungsbetrieb. Die Beschäftigten 

erhalten dort keinen Fixlohn, 

sondern werden nach der 

Menge der von ihnen gepflanzten 

Bäume bezahlt. In der Regel erhalten 

sie 20 Cent pro Baum; in unwegsamem 

Gelände ist es entsprechend 

mehr. 

Bei täglich rund 1.000 gepflanzten 

Bäumen pro Arbeiter beträgt der 

durchschnittliche Tageslohn also etwa 

200 Dollar. In dem Experiment 

kündigte der Manager seinen Mitarbeitern 

zu Beginn eines Arbeitstages 

einen einmaligen Bonus von 80 Dollar 

an, den die Firma zahle, um die 

Beschäftigten an einem attraktiven 

Aufforstungsvertrag partizipieren zu 

lassen. Die so großzügig Beschenkten 

pflanzten daraufhin an diesem 

Tag gut zehn Prozent mehr Bäume. 

"Diese deutliche Produktivitätssteigerung 

ist besonders bemerkenswert, 

weil ein Akkordlohn ohnehin 

schon einen starken Leistungsanreiz 

darstellt", erläutert Bellemare. "Es 

gibt also Grund zu der Annahme, 

dass der Effekt bei einem Fixlohn 

noch höher wäre." 

Auch am Folgetag pflanzten die beschenkten 

Arbeiter mehr Bäume als 

sonst; der Effekt fiel aber – insgesamt 

gesehen – nur noch gering 

aus. Allerdings hielt die positive Wirkung 

bei Beschäftigten, die schon 

seit vielen Jahren für das Unternehmen 

tätig waren, nachweislich länger 

an. Hier fühlt sich der Mitarbeiter 

offenbar der Firma stärker verbunden, 

so dass das reziproke Verhalten 

deswegen stärker ausfällt. Dieses 

Ergebnis passt zu den Resultaten 

anderer Studien, denen zufolge 

Geschenke an Mitarbeiter bei sehr 

kurzfristigen Arbeitsverhältnissen 

keine positive Wirkung auf die Leistung 

haben. 

Das Experiment der Wissenschaftler 

zeigt zudem, dass wirklich schlau 

nur der Chef ist, der seine Mitarbeiter 

nicht zu großzügig beschenkt. 

Denn im Fall des kanadischen Aufforstungsbetriebs 

ging die Rechnung 

letztlich doch nicht auf: Der zu hohe 

Bonus sorgte für ein Verlustgeschäft. 

Aus rein ökonomischer Sicht 

ist ein Geschenk als Leistungsanreiz 

für Mitarbeiter also nur dann sinnvoll, 

wenn sich die Kosten unterhalb 

des zu erwartenden Produktivitätsschubs 

bewegen. (tw) 

Weitere Informationen: http://ftp.iza.org/dp2696.pdf 


15

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

News Mentoring als Personalentwicklungsansatz 

Im Rahmen von Mentoring- 

Programmen wird nicht nur der 

Wissenstransfer von älteren zu 

jüngeren Mitarbeitern organisiert. 

Es geht auch um Karriereplanung, 

Netzwerke und die Einbindung in 

das soziale Gefüge des Unternehmens. 

Wie Odysseus seinen Sohn Telemachos 

einst während seiner jahrelangen 

Abwesenheit in die Hände 

des alten Mentor gab, so binden einige 

Unternehmen junge und alte 

Mitarbeiter in Tandems zusammen. 

Mentoring ist heute ein Personalentwicklungsinstrument. 

Es umfasst 

die Tätigkeit einer erfahrenen Person 

(Mentorin bzw. Mentor), die ihr 

Wissen und ihre Fähigkeiten an eine 

noch unerfahrene Person (Mentee) 

weitergibt. Ziel ist, den Mentee in 

seiner persönlichen oder beruflichen 

Entwicklung innerhalb oder außerhalb 

des Unternehmens zu fördern. 

Missverständnisse und Reibungsverluste 

sollen verringert werden. 

Die Unternehmen versprechen sich 

davon vor allem eine Verringerung 

der Kosten, die entstehen, wenn 

Mitarbeiter das Unternehmen schnell 

wieder verlassen. Die Fluktuation 

soll verringert und die Loyalität des 

Mitarbeiters soll verbessert werden. 

In einem umfangreichen Online- 

Dossier informiert das Portal business-wissen.de 

rund um das Thema. 

(tw) 

Weitere Informationen: http://www.business-wissen.de/de1/aktuell/kat8/akt38917.html 

News Führungskräfte altersgerecht führen 

Unternehmen müssen erfahrene 

Spitzenkräfte anders behandeln 

als junge Aufsteiger. 

Im internationalen Wettbewerb haben 

nur gesunde und leistungsfähige 

Organisationen, die über gesunde 

und leistungsfähige Führungskräfte 

verfügen. Für das obere Management 

ergibt sich daraus vermehrt 

die Aufgabe, nicht nur erfolgreiche 

Strategien und schlagkräftige 

Strukturen für die Organisation zu 

gestalten, sondern vor allem auch 

ihre Führungskräfte richtig zu führen. 

In vielen Unternehmen sei man hiervon 

noch sehr weit entfernt. Je höher 

die Führungsfunktion, desto weniger 

werde die Führungskraft in der 

Regel von ihrem Vorgesetzten auch 

wirklich geführt, so der Tenor von 

HR-Management-Experte Andreas 

Krafft vom Malik-Management- 

Zentrums St. Gallen in einem Beitrag 

für die Süddeutsche Zeitung. 

Neuer wichtiger Aspekt sei dabei 

das Alter. Früher habe man sich 

schnell von Führungskräften getrennt, 

wenn man meinte, sie würden 

nicht mehr mithalten können. 

Heute erkenne man einen schleichenden 

Fachkräftemangel. 

Es sei nicht die Aufgabe des oberen 

Managements, die Führungskräfte 

zu verändern; es sei Aufgabe, diese 

so zu nehmen, wie sie seien und 

das zu nutzen, was sie am besten 

können. Alles andere führe schnell 

zu Misstrauen, Frustration und Konflikten. 

Ganz besonderen Augenmerk 

brauchten die 50- und 60-jährigen 

Führungskräfte, eine Generation, auf 

die in den letzten Jahren wegen ihrer 

vermeintlichen Inflexibilität sehr 

geschimpft wurde. Die Vorgesetzten 

der älteren Führungskräfte müssten 

darauf achten, wie diese ihre Wissensbasis 

erneuern und ihre durch 

Umorganisationen und neuen Systeme 

geminderte Selbstsicherheit 

zurückgewinnen könnten. 

Gemeinsam sollten die Betroffenen 

daran arbeiten, dass die Entwicklung 

dieser Altersgruppe nicht in Betriebsblindheit, 

Unlust und Alterssturheit 

münde, sondern dass ihre 

wertvolle Erfahrung in brauchbares 

Know-how für die jüngere Generation 

überführt werde. Es sei auch 

wichtig, auf eine möglichst aktive 

Phase nach der Pensionierung vorzubereiten. 

Dies erreiche man nicht, indem man 

die Älteren aufs Abstellgleis stelle. 

Ein probates Mittel, um 50-Jährige 

wieder zu aktivieren, sei eine intensive 

Aus- und Weiterbildung. Am 

besten entwickeln sie sich, indem 

sie die Gelegenheit erhalten, als 

Lehrer, Mentoren, Coaches oder Berater 

für Jüngere zu agieren. Dies 

bringe Vorteile für jeden mit sich. 

(tw) 

Weitere Informationen: http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/451/124272/3/ 


16

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare 

Die Zeitschrift „managerSeminare“ 

enthält in ihrer Ausgabe August 

2007 (Heft 113) folgenden 

Coaching-Artikel: 

Existenzgründung als Trainer, Berater, 

Coach: Mein Chef bin ich 

Als Trainer arbeiten und dabei sein 

eigener Chef sein – wer mit dieser 

Vorstellung schon lange geliebäugelt 

hat, der sollte sie jetzt in die Tat umsetzen. 

Denn die Chancen für 

Selbstständige sind dank gestiegener 

Investitionen in die Weiterbildung 

so gut wie schon lange nicht 

mehr. 

managerSeminare erklärt die wichtigsten 

Regeln für angehende Einzelunternehmer. 

Preview: 

Konjunktur auf neuem Hochstand: 

Gute Chancen für Existenzgründer 

Vorteil für Trainer und Coaches: 

Das Investitionsrisiko bei einer E- 

xistenzgründung ist gering 

Die Persönlichkeit entscheidet: 

Belastbarkeit und Flexibilität sind 

erfolgskritische Faktoren 

Neues Förderinstrument des Staates: 

Der Gründungszuschuss löst 

Überbrückungsgeld und Ich-AG ab 

Abschied vom Bauchladen: Jeder 

Existenzgründer braucht ein klares 

Profil 

Geduld gefordert: Erst nach drei 

Jahren ernährt die Gründung ihren 

Gründer 


http://www.managerseminare.de/beitragurlID=156842 


17

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen 

Der Unterschied... 

...zwischen der Coach-Datenbank und 

den Coach-Profilen erklärt sich folgendermaßen: 

Nach dem Start der Coach- 

Datenbank kamen häufig Anfragen von 

Personen, die in die Coach-Datenbank 

aufgenommen werden wollten. Einige 

dieser Personen hatten eine umfangreiche 

Coaching-Ausbildung absolviert und 

waren schon zuvor als kompetente Trainer 

oder Berater aktiv; sie erfüllten jedoch 

nicht das Aufnahmekriterium von mindestens 

5 Jahren Berufserfahrung als Coach. 

Daher konnten sie nicht in die Coach- 

Datenbank aufgenommen werden, um 

den dort angestrebten Qualitätsstandard 

nicht nachträglich zu senken. 

Auch wenn dies von den Bewerbern eingesehen 

wurde, waren diese (verständlicherweise) 

enttäuscht, da sie durchaus 

beraterisch kompetent waren, nur meist 

eben nicht mit einer längeren Spezialisierung 

auf den Bereich Coaching. Da gerade 

diese „neuen“ Coachs schwerer „in 

den Markt kommen“ als etablierte Coachs, 

sprach man von einem „wer hat 

dem wird gegeben“. Zugegebenermaßen 

war der Kerngedanke zumindest nicht 

ganz unzutreffend. So entstand die Idee 

einer weiteren Datenbank für Personen, 

die über eine fundierte Ausbildung verfügen: 

Die Coach-Profile, die die Absolventen 

ausgewählter Coaching-Ausbildungen 

aufnehmen. 

Deshalb existieren zwei Systeme, die es 

ermöglichen sollen, erfahrene Top- 

Spezialisten und gut ausgebildete Berater 

mit fundierter Coaching-Kompetenz zu 

finden. 

Da die Aufnahmebedingungen unterschiedlich 

sind, ist es nicht möglich, in 

beiden Systemen gleichzeitig eingetragen 

zu werden. 

Da es mehr „normale“ Führungskräfte als 

Top-Manager gibt, ist es kein Nachteil, in 

den Coach-Profilen gelistet zu sein. Um 

den „richtigen“ Coach zu finden ist es ohnehin 

sinnvoll, in der Coach-Datenbank 

und den Coach-Profilen die Detaildarstellung 

geeignet erscheinender Coachs zu 

betrachten. 

Die Suche in beiden Datenbanken ist bequem 

über Landkarten („Geosuche“) oder 

eine Abfragemaske („Detailsuche“) möglich. 

Die genauen Aufnahmebedingungen und 

die Kosten für eine Mitgliedschaft finden 

sie unter www.coach-datenbank.de und 

unter www.coach-profile.de. 

Im Vormonat konnten folgende Coachs neu in die Coach-Datenbank und 

in die Coach-Profile aufgenommen werden: 

Pia Struck, D - 55411 Bingen am Rhein 


Ute Zander, D - 20355 Hamburg 


Jochen Waibel, D - 22299 Hamburg (Winterhude) 


Harald Seidel, D - 70182 Stuttgart 


Marita Bublitz, D - 14050 Berlin 


Die Coach-Datenbank nimmt nur professionelle Coachs auf, die u.a. eine 

mindestens fünfjährige Berufserfahrung als Coach vorweisen können. Details 

zur Aufnahme in die Coach-Datenbank finden Sie unter der folgenden Adresse: 

http://www.coach-datenbank.de/aufnahme 

Dr. Jutta Lenz, D - 88131 Lindau 

http://www.coach-profile.de/profil.aspuserid=929 

Karin Zorn, D - 72770 Reutlingen 


Jochen Gabrisch, D - 60323 Frankfurt am Main 


Dr. Joachim Gabel, D - 45133 Essen 


Die Coach-Profile richten sich an Berater, die auch (aber nicht unbedingt seit 

mindestens fünf Jahren) Coaching anbieten und über eine fundierte Ausbildung 

verfügen. Eine Aufnahme in die Coach-Profile ist für die Personen möglich, 

die bei einer ausgewählten Ausbildungseinrichtungen eine Coaching- 

Ausbildung absolviert haben. Nähere Informationen finden Sie unter folgender 

Adresse: http://www.coach-profile.de/aufnahme 

Die gesamte Tarifübersicht zu den Rauen-Datenbanken finden Sie hier: 

http://www.rauen.de/tarife 


18

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

9. Coaching-Ausbildungen im August und September 

Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank „Coaching-Index“ (http://www.coaching-index.de) verzeichnet inzwischen 

284 Ausbildungsanbieter mit 312 Ausbildungsgängen. 

Folgend die Liste der Coaching-Ausbildungen, die in den nächsten beiden Monaten starten (diese Liste kann auch online 

mit den Ausbildungen abgerufen werden, die in den nächsten drei Monaten starten: 

http://www.coaching-index.de/time_search.asp): 

Münchner Akademie für Business Coaching 

Ausbildungsbeginn: 09.08.2007 

Ausbildungstitel: Ausbildung zum Systemischen Business 

Coach (SBC)® 

D-85551 Kirchheim b. München 

Kosten: 7580 Euro zzgl. USt. 

http://www.coaching-index.de/user_details.aspuserid=33 

DGFP e.V. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 

e.V.) 


Ausbildungstitel: DGFP-Ausbildung Coaching Compact 

D-10117 Berlin 

Kosten: EURO 6.320,00 (für Mitglieder) EURO 7.760,00 

(für Nichtmitglieder der DGFP) (incl. Mittagessen, 

Pausengetränke und Arbeitsunterlagen) 


Institut für Psychodynamische Organisationsentwicklung 

und Personalmanagement Düsseldorf e.V. 

P.O.P. 


Ausbildungstitel: Psychodynamische Organisationsentwicklung 

und Coaching 

D-40479 Düsseldorf 

Kosten: 3000,- Euro inkl. USt. 


alwart + team 


Ausbildungstitel: Ausbildung zum Systemischen Businesscoach 

D-20459 Hamburg 

Kosten: 9.850 € (diese Ausbildung ist von der MwSt. befreit) 


echt. coaching® - Interdisziplinäres Ausbildungs- 

Institut 


Ausbildungstitel: Zertifizierte Ausbildung zum Personzentrierten 

Coach - Coaching-Ausbildung III 2007 

D-69124 Heidelberg 

Kosten: EUR 3451.- inkl. MwSt. Wichtige Methoden aus 

Wirtschaft, Psychologie und praktischer Führungs- und 

Bildungserfahrung werden vermittelt. In der Ausbildungsgruppe 

sorgen vor allem Akzeptanz, Einfühlungsvermögen 

und Klarheit - Grundhaltung der personzentrierten 

Gesprächsführung - für eine angenehme Lernatmosphäre. 

Ich biete regelmäßig Informationsveranstaltungen 

und Schnuppertage zur Ausbildung an: Gewinnen 

Sie einen Einblick in die erlebnisorientierte Arbeitsweise. 


Change concepts – Organisationsentwicklung und 

Coaching 


Ausbildungstitel: Ausbildung Systemisches Coaching, 

zertifiziert vom Deutschen Coaching Verband e.V. (DCV) 

D-53113 Bonn 

Kosten: 5.980,- € zzgl. MwSt. 


oezpa GmbH 


Ausbildungstitel: Berufsbegleitende Fortbildung in Coaching 

D-50374 Erftstadt-Liblar 

Kosten: 5.400,00 Euro zzgl. MwSt. 



19

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

IP-Seminare 


Ausbildungstitel: Ausbildung zum KommunikationsCoach 

D-23669 Timmendorfer Strand/Ostsee 

Kosten: Der Seminarpreis für die gesamte Ausbildung 

beträgt € 10.000,-- zuzügl. gesetzl. Mehrwertsteuer bei 

10 Bausteinen (incl. Supervisionen) über einen Zeitraum 

von ca. 2 Jahren. Zahlbar in 4 Teilbeträgen à € 2.500,-- 

zuzügl. gesetzl. MwSt. 


Coachingplus GmbH 


Ausbildungstitel: 10-tägiger Studiengang für angewandtes 

Coaching. Weiterbildung zum dipl. Coach SCA möglich! 

CH-8152 Glattbrugg (nahe Zürich-Airport) 

Kosten: Fr. 2880.- 


CeKIB - Centrum für Kommunikation - Information - 

Bildung des Klinikums Nürnberg 


Ausbildungstitel: Systemisches Coaching für Führungskräfte 

im Gesundheitswesen 

D-90419 Nürnberg 

Kosten: 4200 Euro, umsatzsteuerbefreit Ratenzahlung 

möglich zu drei Raten je 1400,- Euro 


futureformat 


Ausbildungstitel: Personal- & Management-Coach 

(PMC) 

D-22999 Hamburg-Winterhude 

Kosten: 5.850 Euro, zzgl. USt. 


Coaching Center Berlin 


Ausbildungstitel: Ausbildung zum Integralen Coach / Integralen 

Business Coach 

D-13507 Berlin 

Kosten: Die Teilnahmegebühr für alle 11 Basis-Module 

und 2 Wahl-Module beträgt: Euro 7.850. Ratenzahlung 

möglich. Die Vergütung für individuelles Lehrcoaching 

beträgt Euro 135 je Zeitstunde (4 Std. obligatorisch). 

Ermäßigungen: für Frühbucher bis zum 15. Juni 2007: 

Euro 250 je Teilnehmer bei mehreren Teilnehmern eines 

Unternehmens: Euro 500 für Mitglieder der International 

Coach Federation: Euro 500 Die Ermäßigungen lassen 

sich nicht kombinieren. 


Coaching for Competence 


Ausbildungstitel: Zertifizierte Weiterbildung Coach, 

DVNLP 

D-44225 Dortmund-Hombruch 

Kosten: 2.480,00 Euro - mehrwertsteuerfreie Weiterbildung. 

Ein NRW-Bildungsscheck (Wert 750 EUR) kann 

eingelöst werden. 


Mathis Wissemann 


Ausbildungstitel: Ausbildung in Coaching nach Wirkfaktoren 

D-24582 Bordesholm 

Kosten: 3944,54 Euro, zzgl. USt. Bildungsscheck lässt 

sich in die Finanzierung einbauen, Ratenzahlung möglich 


Dr. Kamphaus & Partner 

Unternehmens- und Personalentwicklung 


Ausbildungstitel: Beratung und Coaching in Veränderungs-Prozessen 

D-82347 Bernried am Starnberger See 

Kosten: 3000 Euro zzgl. MWSt. 


Corinna Busch mediennetzwerk 


Ausbildungstitel: Virtù Systemische Coachingausbildung 

D-53113 Bonn 

Kosten: 5.900 Euro zzgl. USt. Ratenzahlung pro Modul 

möglich Bei Einmalzahlung 5.500 Euro zzgl. USt. 


CO-MATRIX GbR 


Ausbildungstitel: Coaching Ausbildung 

D-81929 München 

Kosten: Euro 5.950,00 / zzgl. MwSt Für Privatpersonen 

Euro 4.950,00 / zzgl. MwSt 



20

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

dr.alexander et kreutzer 


Ausbildungstitel: [U] Zertifizierte Ausbildung zum systemischen 

Coach und Prozessberater für Studierende & 

Akademiker 

D-21339 Lüneburg 

Kosten: 900 Euro, zzgl. USt. Bemerkungen zu den Kosten 

(z.B. Rabatte, Ratenzahlungen usw.): Studierende 

mit aktueller Immatrikulation an einer deutschen, österreichischen 

oder schweizer Hochschule/Fachschule zahlen 

den reduzierten Kostensatz von EUR 900,- zzgl. 

MwSt. für die komplette Ausbildung (6 x EUR 150,- netto). 

Alle anderen Interessentengruppen (Angestellte, 

Selbstständige, Freiberufler) zahlen EUR 1.998,- zzgl. 

MwSt. für die komplette Ausbildung (6 x EUR 333,- netto). 

Die Kosten der Ausbildung werden jeweils 14 Tage 

vor Beginn des einzelnen Moduls anteilig fällig. 


Trigon Entwicklungsberatung 


Ausbildungstitel: Jubiläumskonferenz - 15 Jahre Trigon- 

Coaching (A, Wien) 

Kosten: EUR 200 exkl. MwSt. bei Anmeldung bis 

06.04.2007, EUR 250 exkl. MwSt. bei Anmeldung bis 

08.06.2007, danach EUR 300 exkl. MwSt. 


Deutsche Psychologen Akademie GmbH des BDP 


Ausbildungstitel: wingwave®–Coaching nach dem Buch 

„EMDR im Coaching“ 


Kosten: Gebühr: 1300 € Gebühr BDP-Mitglieder: 1250 € 


Coaching Akademie Hamburg Berlin 


Ausbildungstitel: Systemischer Coach werden 


Kosten: 5.990,- Euro zzgl. USt. zu zahlen in 2 Raten; 

kleinteiligere Ratenzahlung für Selbstzahler möglich. 


radwen.de 


Ausbildungstitel: Qualifizierung zum Coach mit kommunikationspsychologischem 

Schwerpunkt (2coach- 

Modulausbildung) 

D-44791 Bochum 

Kosten: Kosten pro Seminartag am Wochenende: 200 

EUR (inkl. MwSt.) Baustein à 2,5 Tage am Wochenende: 

500 EUR (inkl. MwSt.) Gesamtkosten Coach (29 Tage) 

Wochenendausbildung: 5800 EUR (inkl. MwSt.) 


Dr. Rolf Meier 


Ausbildungstitel: 4. Ausbildung zum Systemischen Sales 

Coach 

D-50000 Köln 

Kosten: Die Ausbildung kostet € 5.750,00 zzgl der gesetzlichen 

Mehrwertsteuer. Frühbucherrabatt und Mehrbucherrabatt 

möglich. Teilzahlungsraten bei Privatbucher 

möglich. Verwendung von Bildungschecks möglich. 

Institutseigene Zertifizierung nach den Standards des 

Deutschen Verbandes für Coaching und Traning e.V. 

oder direkt die Dcvt-Zertifizierung durch den größten 

Coachingverband. 


Hephaistos – DBVC-anerkannt 


Ausbildungstitel: Weiterbildung zum Coach (Coaching II) 

D-82152 Krailling 

Kosten: 7000.- Euro, zzgl. MwSt. und zzgl. Übernachtung 

und Verpflegung. Für Firmen, die drei oder mehr 

Mitarbeiter anmelden, werden 10% Rabatt gewährt. Für 

Privatzahler sind Ermäßigungen auf Anfrage möglich. 


iwib - Institut Weiterbildung im Beruf 


Ausbildungstitel: Qualifizierung zum Coach 

D-65185 Wiesbaden 

Kosten: Die Kosten für die gesamte Weiterbildung einschließlich 

des Lehrcoachings betragen 2.850 € (ohne 

Unterkunft und Verpflegung) und werden in sechs Raten 

jeweils vor Durchführung der Seminare fällig: fünf Seminare 

à 520 € und ein Seminar à 250 € 


dr.alexander et kreutzer 


Ausbildungstitel: [E] Zertifizierte Ausbildung zum systemischen 

Coach und Prozessberater 

D-27374 Visselhövede 

Kosten: 2400 Euro, zzgl. USt. Bemerkungen zu den 

Kosten (z.B. Rabatte, Ratenzahlungen usw.): Der Preis 

versteht sich inkl. Tagungspauschale (Mittagessen, 

Snacks, Tagungsgetränke), exkl. Übernachtungen. Die 

Kosten der Ausbildung werden jeweils 14 Tage vor Beginn 

des einzelnen Moduls anteilig fällig (6 x EUR 400,-- 

netto). 



21

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Anbieter, die eine Ausbildung individuell auf Anfrage oder zu jeder Zeit anbieten, finden sich unter folgender 

Adresse aufgelistet: 

http://www.coaching-index.de/time_search.aspscope=0 

Bitte informieren Sie Anbieter, die noch nicht im Coaching-Index eingetragen sind. Der Eintrag ist kostenlos. Ein entsprechendes 

Aufnahmeformular mit weiteren Hinweisen finden Sie unter folgender Adresse: 

http://www.coaching-index.de/aufnahme 


22

Ausgabe 2007-07/08, JG. 7. 

Rechtliche Hinweise 

© Copyright 2007 by Christopher 

Rauen GmbH. Alle Rechte vorbehalten. 

Der Coaching-Newsletter sowie alle 

weiteren Publikationen der Christopher 

Rauen GmbH sind urheberrechtlich 

geschützt. Vervielfältigung, 

Verbreitung, Verleih, Vermietung, 

elektronische Weitergabe und sonstige 

Nutzung, auch nur auszugsweise, 

nur mit ausdrücklicher schriftlicher 

Genehmigung der Christopher 

Rauen GmbH. Bei vollständiger 

Quellenangabe sind Zitate gewünscht 

und gestattet. Bitte setzen 

Sie sich vor der Übernahme von 

Texten mit der Christopher Rauen 

GmbH in Verbindung. 

Alle Angaben erfolgen nach bestem 

Wissen. Eine Beratung oder sonstige 

Angaben sind in jedem Fall unverbindlich 

und ohne Gewähr, eine 

Haftung wird ausgeschlossen. Trotz 

sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle wird 

keine Haftung für die Inhalte externer 

Links übernommen. Für den Inhalt 

der verlinkten Seiten sind ausschließlich 

deren Betreiber verantwortlich. 

Diese Datei wurde auf Viren 

und schädliche Funktionen geprüft, 

eine Gewährleistung für Virenfreiheit 

und/oder unschädliche Funktionen 

wird jedoch aufgrund von Risiken 

auf den Übertragungswegen 

ausgeschlossen. 

Verwendete Bezeichnungen, Markennamen 

und Abbildungen unterliegen 

im Allgemeinen einem warenzeichen-, 

marken- und/oder patentrechtlichem 

Schutz der jeweiligen 

Besitzer. Eine Wiedergabe entsprechender 

Begriffe oder Abbildungen 

auf den Seiten der Internetdienste 

der Christopher Rauen GmbH berechtigt 

auch ohne besondere Kennzeichnung 

nicht zu der Annahme, 

dass diese Begriffe oder Abbildungen 

von jedermann frei nutzbar sind. 

Wichtige Adressen für den Coaching-Newsletter 

Zum Ändern Ihrer E-Mail-Adresse klicken Sie bitte hier: 

http://www.coaching-newsletter.de/change.htm 

Zum Abbestellen des Coaching-Newsletters klicken Sie bitte hier: 

http://www.coaching-newsletter.de/exit.htm 

Zum Abonnieren des Coaching-Newsletters klicken Sie bitte hier: 

http://www.coaching-newsletter.de/abo.htm 

Das Archiv (ISSN 1618-7733) des Coaching-Newsletters mit allen bisherigen Ausgaben finden sie hier: 

http://www.coaching-newsletter.de/archiv.htm 

Feedback und Anregungen bitte an: 

info@rauen.de 

Informationen zur Werbung im Coaching-Newsletter: 

http://www.rauen.de/services/werbung.htm 

Download: Diesen Coaching-Newsletter können Sie unter folgender Adresse abrufen und als Word- und Text-Dokument 

downloaden: 

http://www.coaching-newsletter.de/archiv/index.htm 

www.coaching-newsletter.de 


23

Inhalt - Coaching-Newsletter

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?