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FoTo: SZAG
„Kontinuität heißt nicht Stillstand“
Interview mit Prof. Dr.-Ing. Heinz Jörg Fuhrmann, Vorstandsvorsitzender der Salzgitter AG
Der neue Vorstandsvorsitzende: Prof. Dr.-Ing. Heinz Jörg Fuhrmann
Seit dem 1. Februar 2011 ist Prof.
Dr.-ing. Heinz Jörg Fuhrmann
Vorstandschef der Salzgitter ag.
bisher verantwortete der
54-Jährige das Finanzressort sowie
den Unternehmensbereich
technologie und war stellvertretender Vorstandsvorsitzender.
Prof. Fuhrmann arbeitet
seit 1995 im Konzern und ist von 1996
an Vorstandsmitglied. StiL sprach mit
dem eisenhütteningenieur, der berufsbegleitend
ein wirtschafts wissenschaftliches
Studium absolvierte.
STIL Was waren die Meilensteine der
gemeinsamen Vorstandsarbeit bisher?
Prof. Dr.-Ing. HeInz Jörg fuHrmann
Der Vorstand hat in Gemeinsamkeit sehr
konsequent und erfolgreich das Ziel verfolgt,
die unternehmerische eigenständigkeit
zu erhalten. Dafür waren die externen
Wachstumsschritte unabdingbar. Ich
nenne hier zwei Meilensteine: Akquisition
der Mannesmannröhren-Werke im Jahr
2000 und den erwerb einer Mehrheitsbeteiligung
an den Klöckner-Werken 2007.
Parallel zu diesen Wachstumsschritten
erfolgte eine Neuausrichtung und Neuorganisation
des Konzerns. Die Gliederung
des Konzerns in fünf unternehmensbereiche
mit operativ eigenständigen
Tochtergesellschaften unter Führung der
Management-Holding ist eine organisationsform,
die auch heute noch den
Kunden- und Markterfordernissen entspricht.
Nicht zuletzt ist der sachorientierte
und kollegiale umgangsstil, der
sich auch im harmonischen Wechsel im
Amt des Vorstandsvorsitzenden von
Professor Leese hin zu meiner Person
ausgedrückt hat, zu nennen.
STIL Eigenständigkeit durch Profitabilität
und Wachstum: Ändert sich etwas an dieser
strategischen Grundsatzaussage?
fuHrmann Nein. Diese drei Werte
müssen ein harmonisches Ganzes bilden.
unternehmensstrategie und -politik wer-
den fortgeführt. Kontinuität heißt aber
nicht Stillstand. Wachstumsschritte wird
es nur dann geben, wenn diese nachhaltige
Profitabilität versprechen.
Als mittelgroßes unternehmen müssen
wir schneller und wirtschaftlich erfolgreicher
agieren als große Wettbewerber. es
gibt keinen Anlass, sich zurückzulehnen.
STIL Wie finden wir nach der Wirtschaftskrise
zur alten Stärke zurück?
fuHrmann Diese Frage impliziert, dass
wir etwas von der alten Stärke eingebüßt
haben – aber das ist ja offensichtlich. Wir
können weder mit der ergebnisperformance
noch mit der Aktienkursentwicklung
des Jahres 2010 so richtig zufrieden
sein. Immerhin, der Trend der Salzgitter-
Aktie zeigte in den ersten Wochen des
Jahres 2011 nach oben; man traut uns
wieder etwas zu. Das freut mich – es ist
auch eine Verpflichtung!
Die ursachen dieser entwicklung der
letzten wenigen Jahre sind vielgestaltig.
unser Konzernportfolio war bis zum Jahr
2008 – dem Beginn der Wirtschaftskrise –
ausgesprochen passend zum Marktumfeld;
wir hatten vollen Wind in den Segeln. Keine
der wesentlichen Tochtergesellschaften
schrieb rote Zahlen; auch keines der unternehmen,
die wir für äußerst geringe
Kaufpreise erworben hatten.
Bei Ausklingen der Krise ab ende 2009 und
in 2010 ist allerdings zweierlei deutlich geworden.
erstens haben sich Teilmärkte bis
heute noch nicht aus der Krise verabschiedet.
Dies ist beispielsweise die Bauindustrie
inklusive des Stahlbaus, besonders in wichtigen
europäischen Märkten wie Großbritannien
und Spa nien. Dort gibt es erhebliche
Nachfrageschwächen.
es ist aber auch zu Tage getreten, dass
wir nicht nur durch die Krise in Mitleidenschaft
gezogen worden sind, sondern
dass wir in einigen Bereichen eigene
strukturelle Probleme haben. Dies betrifft
den Profilstahl, die Präzisrohre
mit Schwerpunkt in Frankreich und die
KHS. Mittlerweile sind in allen Gesellschaften
Programme angelaufen, die
Strukturen an einen nicht dauerhaft boomenden
Markt anzupassen.
STIL Sind damit die Hausaufgaben schon
erledigt?
fuHrmann Nein. erstens sind diese
auf Nachhaltigkeit angelegten Programme
noch nicht vollständig umgesetzt.
Zweitens gibt es noch eine weitere Komponente,
die in der menschlichen Mentalität
begründet ist.
Im Jahr 1998 sind wir als underdog in
eine unabhängigkeit gestartet, die uns so
richtig nur wenige zugetraut haben. Als
wir bewiesen hatten, dass wir es nicht nur
schaffen, sondern sogar hoch profitabel
waren, neigten viele externe Beobachter
ab Mitte der 2000er-Jahre zur überschätzung
und spendierten überschäumend
Lob. es liegt in der menschlichen Natur,
dass dies Auswirkungen auf das Selbstbild
einiger Akteure im Konzern hatte.
Mit der Zäsur der Krise waren wir in
der externen Betrachtung auf einmal der
„gefallene engel“. Konzernintern ist es
manchem schwergefallen, sich wieder auf
eine Normalsituation einzustellen. Die
Aufgabe ist es jetzt zu erkennen, dass wir
ein gut aufgestellter Konzern mit fürwahr
besten Voraussetzungen sind. es ist aber
nicht so, dass sich das Geschäft von selbst
erledigt. Zudem leiden wir mental in Teilen
des Konzerns an einem übersteigerten
Partikularismus. Deshalb muss in unserer
dezentralen organisation die Verantwortung
für das Ganze vermehrt wahrgenommen
werden.
Wir werden die „preußischen Sekundärtugenden“
für uns wiederentdecken. Das
bedeutet Vorrang für Disziplin und Professionalität.
es besteht für mich übrigens
nicht der geringste Zweifel, dass uns das
„mentale umsteuern“ gelingt. Wir haben
das schon einmal geschafft, und wir werden
es wieder schaffen.
STIL Der Salzgitter Konzern wickelt zurzeit
das umfangreiche Investitionsprogramm
„Salzgitter Stahl 2012“ ab. Welche Ziele
werden damit verfolgt?
fuHrmann Wir sichern mit dem Programm
die Zukunft der niedersächsischen
Stahlstandorte inklusive Ilsenburg
ab, das kurz hinter der Landesgrenze in
Sachsen-Anhalt liegt. Anlagentechnisch
befinden wir uns nun auf einem Top-
Level. Wir sehen die Investitionen von
1,7 Milliarden euro als ein Bekenntnis
zum Land Niedersachsen.
STIL Wird es weitere Investitionen in diesem
Umfang im Unternehmensbereich
Stahl in den kommenden Jahren geben?
fuHrmann Die Aufgabe lautet ab jetzt:
„Die ernte einfahren.“ Wir werden die
Prozesse weiter optimieren und die entwicklung
hin zu hochwertigen und margenstarken
Güten fortsetzen.
Als wichtige Herausforderung und große
chance sehe ich es an, die Zusammenarbeit
innerhalb sowie zwischen den unternehmensbereichen
Stahl und Röhren –
zum Beispiel bei der Vormaterialversorgung
– zu verbessern und zu intensi-
vieren. Darauf zielt ein Großteil der
Investitionen ab.
STIL Auch die Stahlindustrie ist im Zuge
der Wirtschaftskrise durch schwere Zeiten
gegangen. Jetzt nähern sich die Produkti-
onsmengen wieder dem Vorkrisen-Niveau.
Wie robust ist der Aufschwung?
fuHrmann Der Aufschwung findet
weltweit und auch in Deutschland statt.
er ist deshalb fragil, weil die uS-amerikanische
Wirtschaft und die einiger europäischer
Staaten anhaltend schwächeln.
Zu viele eu-Staaten und deren öffentli -
che Haushalte sind zum Teil hochgradig
verschuldet, was die Stabilität der Konjunktur
bedroht. es ist offen, wie sich die
politische Lage im Nahen und Mittleren
osten entwickelt und welche Auswirkungen
dies haben könnte. Wir haben also
einige unbekannte und kritische Faktoren
zu berücksichtigen.
STIL Welche Regionen sind die Treiber der
Entwicklung?
fuHrmann es sind die BRIc-Staaten –
Brasilien, Russland, Indien und china.
Die deutsche Volkswirtschaft hat sich
erfreulicherweise als stabil erwiesen, war
vor der Krise aber kein eigentlicher
Wachstumstreiber und ist es auch jetzt
nicht.
STIL Die Rohstoffe Erz und Kohle haben
sich sehr verteuert, und die Lieferkontrakte
haben sich verändert. Wie haben wir als
Konzern darauf reagiert, und welche Auswirkungen
hat dies auf unsere Kundenbeziehungen?
fuHrmann es hat sich ein drastischer
Wandel in den Kunden-Lieferanten-
Beziehungen vollzogen – dies gilt so-
wohl auf der einkaufs- als auch auf der
Verkaufsseite. In der aktiven und intelligenten
Gestaltung dieser Beziehungen
entscheidet sich zukünftig der unternehmerische
erfolg.
Die Vertragslaufzeiten sind erheblich kürzer,
und das bei bislang nicht vorstellbarer
Preisvolatilität! Ich begreife dies allerdings
nicht nur als Risiko, sondern auch als
chance. So haben wir für 2010 die Aufgabenstellungen
auf der Beschaffungsseite
exzellent gelöst.
und unsere Kunden haben verstanden,
dass wir Rohstoffpreissteigerungen nicht
allein auffangen können.
STIL Welche Rolle spielt die Diversifikation
bei der Absicherung des Konzerns?
fuHrmann Stahl ist ein zyklisches Geschäft
und wird es bleiben. Vor einigen
Jahren vorherrschende Auffassungen, der
Stahlmarkt erlebe bis 2020 eine Art ewigen
Frühling, sind als Illusionen untergegangen.
Die breitere Aufstellung des Konzerns
ermöglicht eine Risikobalance und verleiht
uns Stabilität. Weitere Wachstumsschritte
wird es – wie gesagt – nur geben,
wenn diese profitabel sind. Ich denke,
wir werden diesen Weg fortsetzen.
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