14_Talk Gauer - hoteljournal.ch

Leading-Präsident Jean-Jacques Gauer ist
der geborene hotelier
Er ist Präsident der Leading Hotels of the World – einer Allianz,
die heute 450 Luxushotels mit 84 000 Betten in 80 Ländern umfasst
und 1,1 Milliarden Franken umsetzt. «Hotelier» sprach mit Jean-Jacques
Gauer (56), dem Connaisseur der Schweizer Hotellerie, über Hotel-Trends,
Krise, Luxushäuser und Millioneninvestitionen in die Hotellerie.

«HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER
Interview: Hans R. Amrein
Bilder: Susanne Seiler
Jean-Jacques Gauer, Sie haben die Hotellerie
im Blut …
Kein Wunder, ich wuchs in einer Hotelier-
Familie auf, wo sich fast das ganze Leben
nur um die Hotellerie drehte. Schon als kleiner
Junge war für mich stets klar, später einmal
Hotelier zu werden. Man hat meine Wiege sozusagen
mitten ins Hotel gestellt.
Ihr Vater, der legendäre Jack Gauer, einer der
wenigen Hotelpioniere der Schweiz, ist gestorben,
als Sie noch sehr jung waren.
Richtig, ich war damals 14. Wenn ich zu Hause
war, sprach man am Familientisch immer über
die Hotellerie. So wurde mir dieses Metier sehr
vertraut.
Also keine Frage, Sie würden wieder ins Hotel-
Business einsteigen?
Ganz klar! Natürlich hätte ich als Privat-Banker
viele Millionen verdienen können. Ich wäre heute
ein reicher Mann mit fünfzehn Villen und zwanzig
Autos … Nein, das wäre nicht mein Leben. Ich
bin glücklich in der Hotellerie. Es gibt für mich
keinen andern Beruf.
Was mögen Sie denn so sehr an der Hotellerie?
Die Hotellerie ist ein People-Business, man hat
stets mit Menschen zu tun. Mit sehr unterschiedlichen
Leuten aus vielen Ländern. Man arbeitet
mit Menschen und für Menschen. Das ist es,
was mich so fasziniert an diesem Job! Und noch
etwas: Wer im Hotel arbeitet, wird laufend mit
völlig neuen Situationen konfrontiert. Kein Tag läuft gleich ab. Da
brauchst du als Hotelier Power; da muss man schnell, flexibel und
spontan agieren und reagieren können. Mir passt das.
Ist man da mit der Zeit nicht müde, ausgebrannt, am Ende
der Kräfte?
Die Gefahr existiert, aber das Positive dominiert. Der ständige Wandel,
die Konkurrenz, das wirtschaftliche Umfeld – all das macht
unseren Job ja so spannend. Ab und zu muss man auch sich selber,
seine eigenen Ideen in Frage stellen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Das
schweizerische Rauchverbot führt nun dazu, dass man als Hotelier
kurzfristig neue Ideen entwickeln muss. Was mache ich mit Gästen,
die nach dem Dinner genussvoll eine schöne Zigarre rauchen
wollen? Sollen die das auf der Strasse vor dem Hotel bei Wind und
Regen tun? Also bieten wir eine Smokers Lounge an!
Das Rauchverbot in der Hotellerie/Gastronomie hat ja auch
Vorteile.
Absolut, man kann jetzt wieder angenehmer essen im Restaurant,
weil die Luft besser ist. Es ist interessant zu sehen, wie sich
momentan die Umsätze entwickeln: In den Restaurants gehen sie
nach oben, in den Bars eher nach unten.
Apropos Gastronomie: Sie betreiben im Lausanne Palace vier verschiedene
Restaurants. Kann man damit wirklich Geld verdienen?
Natürlich! Der gesamte F&B-Bereich macht etwa 35 Prozent des
Umsatzes aus. Restaurants und Bars machen das Hotel interessant,
sie beleben das Haus, ziehen externe Gäste an. Und das ist wichtig,
denn sonst enden wir in einer Discount-Hotellerie, wo es nur noch
um den Preis geht. Da kann ich dann in einem Ibis-Hotel absteigen.
Dort habe ich ein anständiges Zimmer mit Dusche und Fernseher.
Solche Hotels bieten dem Gast eine saubere Übernachtungsmöglichkeit
– aber nicht mehr.
Vorfahrt beim Lausanne Palace: «Der Trend in der Fünfstern-Hotellerie geht weltweit
in Richtung Boutique Hotels.» (Jean-Jacques Gauer)
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Als Jean-Jacques Gauer das Lausanne
Palace übernahm, trat er kein leichtes
Erbe an. Das Hotel war damals grösstenteils
veraltet. Doch Gauer machte
aus dem Luxushaus mit smarten Ausbauplänen
und klugen Konzepten ein
Spitzenhotel. Insgesamt wurden in den
letzten Jahren mehr als 70 Mio. Franken
in neue Zimmer, Restaurants, den Spa
sowie in die Infrastruktur investiert.
Bilder links und oben: Die neue Hotelhalle
wurde im November 2009 völlig
umgebaut, zudem wurden weitere
Zimmer sowie die Bar saniert und neu
gestaltet.
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«HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER
Wie lautet Ihre Preispolitik im Lausanne Palace?
Auch wir gehen in Richtung Easy-Jet, will heissen:
Wir können nicht anders, als flexible Preise
anzubieten. Auf der Basis des Yield Managements
passen wir unsere Zimmertarife täglich an.
Ihre Devise lautet also: Weg von den regulären
Listenpreisen, hin zu flexiblen Zimmertarifen?
Richtig. Die letzten zwölf schwierigen Monate
haben uns gelehrt, dass es nicht anders geht. Der
Gast erwartet heute flexible Preise, er ist sich das
gewohnt. Schauen Sie sich die Mietwagenfirmen
oder die Airlines an! Da fliegen Sie ja nie zum gleichen
Tarif nach London oder Paris, die Flugtarife
ändern sich laufend, je nach Angebot und Nachfrage.
In der Hotellerie ist das heute nicht anders.
Lieber eine gute Auslastung zu etwas tieferen
Tarifen als ein halbleeres Haus.
Heute bezahlt der Gast für ein Zimmer 500,
morgen 300, am Wochenende nur 200 Franken …
Der Durchschnittspreis im Lausanne Palace
be trug im Jahr 2008 457 Franken. Im 2009 fiel der
Preis auf 405 Franken – wegen der Krise. Es wurden
also gewisse Zimmer für 280 Franken verkauft.
Das entspricht einem Rabatt von fast fünfzig
Prozent.
280 Franken pro Person …
… Nein, Zimmerpreis, ohne Frühstück.
Viele Hoteliers sind der Meinung, dass solche
Preisreduktionen tödlich sind. Sie setzen auf eher
hohe, reguläre Preise, bieten dafür aber mehr
Leistung. Ihre Meinung?
Ein müdes Argument. Als Hotelier müssen Sie
ja zwangsläufig immer mehr Leistung bieten.
Andererseits: Was bringt es dem Gast, wenn er
am Morgen auf dem Frühstückstisch zwei Marmeladensorten
mehr vorfindet?
Der Delegierte eines bekannten Luxushotels hat
kürzlich in einem Interview gesagt: «Wir halten
an den regulären Zimmerpreisen fest, bieten dem
Gast aber wenn möglich ein Upgrading an.» Statt
ein nor males Doppelzimmer eine Junior Suite …
… Wunderschön! Nur hat der gute Mann wahrscheinlich
viel zu wenige Junior Suiten, um all die
Upgradings umsetzen zu können. In Zeiten der
Preissensibilität ist das eine gute Ausrede. Kommt
hinzu, dass der Gast ja vielleicht gar nicht glücklich
ist in einer Junior Suite. Was bringt ihm eine
Suite mit hundert Quadratmetern und zwei Badezimmern,
wenn er alleine absteigt?
Die Luxushotellerie leidet unter der anhaltenden
Wirtschaftskrise.
Ja, wir haben oder hatten ein Auslastungsproblem.
Weniger Kongresse und Business-Events,
engere Reisebudgets bei den Firmen – das sind
Realitäten. Deshalb spielt der Preis eine entscheidende
Rolle. Die Airlines machen es uns vor.
Viele Hoteliers sagen: Der Gast gewöhnt sich an
das tiefe Preisniveau und ist später nicht mehr
bereit, reguläre Zimmertarife zu bezahlen.
Stimmt nicht! Der heutige Gast oder Konsument
lebt mit der Tatsache, dass sich die Preise laufend
verändern. Flexible Preise, die mal rauf- und mal runtergehen,
prägen unseren Alltag – und zwar in jedem Lebensbereich, so
auch in der Hotellerie. In allen Geschäftsbereichen werden ständig
Rabatte gewährt, und zwar das ganze Jahr über. Dank dem Internet
herrscht weltweite Preistransparenz. Der Konsument weiss, was
eine Louis-Vuitton-Tasche in China kostet, und wie teuer diese in
Zürich oder Paris ist.
Was Sie sagen, führt am Ende zu einem totalen Preiszerfall.
Kein Kunde ist mehr bereit, «normale» Preise zu bezahlen!
Die zentrale Frage für den Konsumenten lautet: Was kriege ich für
welche Preis?
Sprechen wir nochmals kurz über die weltweite Wirtschaftskrise,
die vor allem die Luxushotellerie besonders hart getroffen habe,
wie Touristiker sagen. Was sagen Sie als Repräsentant der 450 Leading
Hotels dazu?
Ja, wir haben gelitten. Weltweit musste die Fünfstern-Hotellerie
2009 einen Umsatzrückgang von 15 bis 20 Prozent hinnehmen.
Unter dem Strich ging es der Luxushotellerie aber gar nicht so
schlecht, denn man konnte – dank wirkungsvollem Kostenmanagement
und Sparmassnahmen – die Kosten zum Teil massiv reduzieren.
Beispiel Lausanne Palace: 2008 erzielten wir einen Umsatz
von 50 Millionen Franken – bei einem Ebitda von 11 Millionen. Das
war ein Rekordjahr. 2009 werden wir – trotz Krise – wieder etwa 50
Millionen Umsatz machen, bei einem Ebitda von 9,5 bis 10 Millionen.
Ist das dramatisch? Zum Vergleich: 2007 erzielten wir einen
Ebitda von 6 Millionen, 2005 war er 5,8 Millionen.
Sprechen wir mal über Sparmassnahmen. Wo kann denn ein Luxushaus
wie das Lausanne Palace konkret Kosten einsparen?
Vieles, was Luxushotels bislang angeboten haben, braucht es nicht.
Beispiel: Exotische Früchte auf dem Zimmer, die man aus Afrika
oder Asien zu jeder Jahreszeit einfliegt. Champagner in der Junior
Suite macht keinen Sinn, eine gute Flasche Wein genügt. Muss man
dem Gast vor dem Essen unbedingt ein «Amuse Gueule» servieren,
das niemand essen will? Oder braucht es tatsächlich für jede
Funktion zwei Mitarbeitende?
Sie haben Jobs abgebaut?
Wir haben zum Teil Jobs zusammengelegt. Meine Assistentin, die
früher nur fürs Büro zuständig war, ist heute gleichzeitig Yield-
Managerin. Dafür verdient sie etwas mehr als vorher – und ist entsprechend
motiviert.
So komisch es tönen mag: Die Krise hatte auch Vorteile …
Ja, wir sind wieder auf den Boden der Wirklichkeit zurückgekehrt.
Wie haben erkannt, dass vieles im Hotel gar nicht nötig ist. Mit
weniger mehr machen, das ist die Devise.
Aber der Gast erwartet in einem Luxushotel immer mehr …
Das glaube ich nicht. Der Gast erwartet vor allem eine ehrliche,
glaubwürdige Dienstleistung.
Wie sieht denn jetzt bei den Leading Hotels der weltweite Trend
für die nächsten Monate aus?
Weltweit geht’s wieder aufwärts. Das Reservationsvolumen bei den
450 Leading Hotels hat in den letzten drei Monaten um 14 Prozent
gegenüber dem Vorjahr zugenommen.
Profitiert von der Krise haben die guten, innovativen Dreistern-
Hotels, so zum Beispiel das Bad Bubendorf bei Basel. Businessgäste,
die früher in Fünfstern-Hotels abgestiegen sind, buchen jetzt
Zimmer im Mittelklassehotel.
In einigen Firmen und Banken gibt es in der Tat Direktiven unter
dem Motto: Man fliegt nicht mehr First oder Business Class, sondern
Economy. Und man steigt nicht mehr in Luxushotels ab, sondern
in Dreistern- oder Vierstern-Häusern. Aber es gibt immer
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noch genügend Gäste, die Wert legen auf einen
perfekten Fünfstern-Service.
Die Hotellerie ist unter Druck. Mehr als 1000
Hotelbetriebe in der Schweiz verdienen kein Geld,
sie können nur dank Krediten knapp überleben.
Kann man mit der Hotellerie überhaupt gutes
Geld verdienen?
Ja. Wer seinen Job gut macht und die Bedürfnisse
der Gäste erkennt, verdient auch Geld. Und wer
gute Erträge erwirtschaftet, kann auch laufend in
sein Hotel investieren, ohne dass er auf Hypotheken
oder Aktionärsdarlehen zurückgreifen muss.
Wer ein Hotel erfolgreich führt, kann es eines
Tages auch zu einem guten Preis verkaufen, wenn
er das will. So gesehen, kann man mit der Hotellerie
sehr gutes Geld verdienen.
Was ist wichtig bei der Finanzierung eines
Hotels?
Die Eigenmittel. Wir haben hier rund 40 Prozent.
Ein guter Wert. Wer darunter liegt, muss
aufpassen.
Sie haben mal gesagt: Luxushotels kann man nur
noch mit einem reichen Investor oder Mäzen im
Hintergrund wirtschaftlich erfolgreich betreiben
– oder man gehört einer internationalen Hotelgruppe
an.
Richtig. Wobei man heute nicht mehr so gigantische
Luxushotels baut, die nur von reichen Investoren
oder Hotelgruppen finanziert werden können.
Der Trend in der Fünfstern-Hotellerie geht
weltweit ganz klar in Richtung Boutique Hotels.
40, 50 oder 60 Zimmer oder Suiten sind hier die
Regel. So ein Hotel kann ein einzelner Mensch
finanzieren.
Warum bauen Sie nicht Ihr eigenes Boutique
Hotel?
Natürlich würde ich gerne wieder ein eigenes
Hotel führen, aber ich besitze die nötigen Mittel
nicht dazu. Da braucht es schon einige Millionen
… Und vielleicht bin ich jetzt mit 56 auch
zu alt dazu.
Luxushotels werden also immer kleiner und
individueller?
Ja, das ist ein Trend, den man in Städten wie
New York oder London ganz deutlich feststellen
kann. Denken Sie an das «One Aldwych» in London
mit 93 Zimmern und zwölf Suiten, oder das
«D’Angleterre» in Genf mit 40 Zimmern und fünf
Suiten – das läuft wie verrückt.
Sterne-Koch Edgar Bovier kocht im Lausanne Palace auf hohem Niveau.
In seinem Feinschmecker-Restaurant «The Table d‘Edgard» (18 Gault-Millau-Punkte)
bietet Bovier vor allem eine kreative, mediterrane Fischküche.
Es gibt in der Schweiz nur noch ein paar wenige
Luxushotels, die von Familien geführt werden.
Es ist in der Tat so, dass nur weinige Fünfstern-
Hotels, die von Familien geführt werden, überleben
können. Das Beau Rivage in Genf gehört
dazu, oder das sehr erfolgreiche und vorbildliche
Baur au Lac der Familie Kracht in Zürich. Vergessen
wir das Palace Gstaad der Familie Scherz
nicht …
Warum ist das so? In Österreich ist das völlig
anders. Da werden viele Fünfstern-Hotels noch
von Familien geführt …
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«HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER
Oft geht es um schwierige Erbschaften. Die Familienmitglieder
sind sich nicht einig. Ich musste
das am eigenen Leib erfahren. Derjenige, der das
Hotel weiterführen will, muss die andern auszahlen.
Folglich fehlen die Mittel im Hotel, sodass
man es kaum rentabel betreiben kann. Sprechen
wir nicht von den hohen Investitionen in der
Fünfstern-Kategorie.
Was zeichnet den guten Hotelier aus?
Es kennt die Bedürfnisse des Gastes und geht
auf ihn ein. Er motiviert seine Mitarbeiter, hört
ihnen zu, spornt sie zu Höchstleistungen an. Er
lebt seine Rolle als Gastgeber zu hundert Prozent.
Grundsätzlich gehört der Hotelier an die Front. Es
bringt nichts, wenn er nur am Computer sitzt und
Statistiken studiert.
Wie nahe sind Sie beim Gast im Hotelalltag?
Ich glaube, ziemlich nahe. Ich gebe mir alle Mühe!
Ich kenne Hotels, wo man den Direktor des Hauses
gar nicht kennt, wo nie jemand von der Direktion
einen Gast empfängt. Ich setze an einem
normalen Tag mindestens 30 bis 40 Prozent meiner
Arbeitszeit für Gäste- und Mitarbeiterkontakte
ein.
Was prägt sonst noch Ihren Alltag als Hotelier?
Natürlich der ganze Finanzbereich. Ich muss
ja wissen, wie unsere Cash-Flow-Planung für
die nächsten Monate aussieht. Wir bauen unser
Haus jährlich für fünf bis zehn Millionen um,
wir bezahlen Löhne von netto 1,5 Millionen pro
Monat, wir beschäftigen in der Hotelgruppe 300
Personen. Da müssen Sie die Finanzen im Griff
haben.
Die Bedürfnisse der Gäste haben sich massiv verändert.
Internet und WLAN sind heute wichtiger
als das Frühstücksbüffet am Morgen …
Trotzdem glaube ich nicht, dass sich die Gästebedürfnisse
so stark verändern werden. Was der
Gast der Zukunft verlangt: Komfort, Qualität,
Top-Service, diverse Dienstleistungen und ein
gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Wellness, Fitness,
Internet uns solche Dinge sind heute üblich,
in Zukunft wünscht der Gast vielleicht ein vegetarisches
Restaurant, wo er sich gesund ernähren
kann.
Ein neuer Trend in der Hotelgastronomie?
Ja, von vier Restaurants wird in Zukunft eines
vegetarisch sein. Beispiel «Hiltl». Solche Restaurantkonzepte
werden Erfolg haben.
Wie wird das Hotelzimmer in zehn Jahren
aussehen?
Das Badezimmer wird immer grösser und wichtiger.
Der Badbereich wird mindestens die Hälfte
eines Zimmers ausmachen. Zudem werden die
Zimmer mit modernsten IT-Installationen ausgestattet
sein.
Zum Schluss: Welche Hotel-Kategorien werden
in Zukunft Marktanteile gewinnen, welche
verlieren?
Die Vierstern-Kategorie wird eindeutig gewinnen,
für die Fünfstern-Hotels wird es immer
enger, das heisst: Die guten Luxushäuser werden
sich behaupten, die weniger guten werden
in die Vierstern-Kategorie abtauchen oder vom
Markt verschwinden. Die Dreistern-Kategorie
wird, rein wirtschaftlich gesehen, die besten
Chancen haben, weil da der Investitionsbedarf
nicht so gross ist. Budget-Hotels in der Dreistern-
Kategorie sind ganz klar im Aufwind.
Ihr Lieblingshotel?
Oh, da gibt es viele! Ein Beispiel: das Baur au Lac
in Zürich. Die machen alles richtig.
H
WER IST J.-J. GAUER?
Jean-Jacques Gauer wurde am
16. Mai 1953 in Bern als Sohn des
legendären Hoteliers Jack Gauer
(Hotel Schweizerhof, Gauer-Hotelgruppe)
geboren. Er war Schüler
im privaten Internat Le Rosey
und ab solvierte nach der Matur die
renommierte Hotelfachschule
Lau sanne. Von 1979 bis 1996 war er
General Manager der Gauer Hotels &
Restaurants (Hotels in Griechenland,
Spanien und Israel sowie fünf Häuser
in der Schweiz). Zudem betreute
er damals fünf Restaurantbetriebe.
Nach dem Verkauf des Stammhauses
(Schweizerhof Bern) zog Gauer in
die Westschweiz und wurde 1996 Ge -
neral Manager des Lausanne Palace
& Spa (fünf Sterne). Seit knapp 20
Jahren ist er Chairman der Leading
Hotels of the World.
LAUSANNE PALACE & SPA
Das Luxushaus im Zentrum von Lausanne
an der Rue du Grand-Chêne
bietet 146 Zimmer, inklusive 31 Suiten.
Die Hotel-Gastronomie umfasst
das Feinschmeckerlokal «La Table
d’Edgard» (ein Michelin-Stern, 17
Gault-Millau-Punkte), das «Côte Jardin»
(leichte, moderne Küche), die
französische Brasserie «Le Grand
Chêne», das japanische Lokal «Sushi
Zen», die Habana Bar und die LP’s
Bar. Hinzu kommt der «Red Club», ein
privater Night Club. Der Spa-Bereich
zählt zu den modernsten in der
Schweizer Hotellerie.
Jean-Jacques Gauer ist einer der internationalsten Schweizer Hoteliers.
Als Präsident der Leading Hotels reist er um die Welt, besucht Hotelbetriebe,
knüpft laufend neue Kontakte und unterhält ein hervorragendes,
weltweites Netzwerk. Der Name Gauer ist in der internationalen
Hotelszene mehr als ein Begriff – der Berner Vollblut-Hotelier ver körpert
sozusagen alle guten und Erfolg versprechenden Dinge, welche die
Schweizer Hotellerie seit Jahrzehnten auszeichnen.
Als Gauer 1996 das Lausanne Palace übernahm, trat er kein leichtes Erbe
an. Doch mit innovativen Konzepten, smarten Ideen, Power und Leidenschaft
machte der heute 56-jährige Hotelprofi aus dem damals etwas
heruntergekommenen Grand Hotel im Stadtzentrum von Lausanne eines
der besten Luxushäuser der Schweiz.
Jean-Jacques Gauer ist der perfekte Gastgeber, ein smarter, weltgewandter
Hotelier mit Stil, der mit viel Charisma und Professionalität Höchstleistungen
erbringt. Er spricht fünf Sprachen fliessend und gibt jedem
Gast das Gefühl, herzlich willkommen zu sein. Dabei wirkt er stets diskret
und bescheiden. Sein Charme ist in der Schweizer Hotellerie fast schon
legendär.
THE LEADING HOTELS OF
THE WORLD
Die Hotelallianz The Leading Hotels
of the World, Ltd. wurde 1928 von
einer Gruppe europäischer Hoteliers
gegründet. Mit unternehmerischem
Weitblick vereinten sie damals unter
dem Namen The Luxury Hotels of
Europe and Egypt 38 Hotels mit 9000
Zimmern unter einem Markendach.
Heute umfasst The Leading Hotels of
the World, Ltd. mehr als 450 Luxushotels
mit rund 84 000 Zimmern in
80 Ländern.
KONTAKT
www.lausanne-palace.ch
e-Mail: info@lausanne-palace.ch
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