Der Rest ist M-Sache

ing achten. In bürokratischen Organisationen, aber auch in der managerialen
Neubürokratie (einer Organisationskultur mit der Vorliebe
für Kennzahlen, umfassende Controlling-Systeme und dem
naiven Rationalitätsglauben an die universale Einsatzfähigkeit betriebswirt-
schaftlicher Methoden), wird das professionelle Erfahrungswissen
notorisch gering geachtet, gewissermaßen als schwer
belehrbares, potentiell abweichendes Verhalten. Entsprechend dann
die Reaktanz auf der Seite der Praktikergemeinschaften: Das Erfahrungswissen
zieht sich zurück in die regionalen Enklaven, wird nicht
mehr (mit-)geteilt, sondern gebunkert – zum Schaden der communities
of practice selbst und für die Organisation insgesamt. Eingekeilt
zwischen bürokratischer Kontrolle und hegemonialer
Managementsprache, bleibt vom Praktikerwissen nur mehr ein mythenbildender
Bodensatz, eine Beschwörung der „Praxis“, die sich
aufgrund mangelnder Anerkennung durch die Organisation zum Eigentlichen
überhöht. Unter den Bedingungen mangelnder organisationaler
Anerkennung verkümmert das Praktikerwissen zur
defensiven Mythenbeschwörung, und das bedeutet: Das aufgabengebundene
Erfahrungswissen wird nicht mehr in der Gruppe thematisiert
und geteilt. Die Beschwörung der „Praxis“ geht einher
mit einer schleichenden Deprofessionalisierung. Praktisch kann das
bedeuten: Ein schwieriger Einsatz wird vornehmlich als Heldentat
präsentiert, die Erzählung kapselt sich ein in Cop-Culture-Stereotype
und immunisiert sich gegen Nachfragen, detaillierte Rekonstruktion
und Reflexion. Das was in HROs und Hochleistungsteams
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40 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Dezember/2011
typischerweise möglich ist, nämlich eine konsequente Nachbereitung
des Einsatzes, verkümmert zur Lernaversion und Kritik abwehrendem
Story telling. Gruppenkohäsion verklumpt dann zum
Groupthink: Kritik und Nachdenken werden unterdrückt, die gruppeneigene
Moral wird zur Kampfansage gegenüber kritischen Mitgliedern
und Externen, Informationen werden in der
Binnenkommunikation, aber auch nach außen stark gefiltert. Für
die alltäglichen Anlässe gibt es schließlich kaum noch ein Besprechungsforum,
denn sie taugen nicht zur Mythenbeschwörung;
damit wird die Zirkulation brauchbaren Wissens abgebrochen. Bei
aller Inszenierung der gruppeneigenen Moral und des beschworenen
Adels der „Praxis“, verkümmert die gruppeninterne und –übergreifende
Kommunikation, die Beamten werden zu Einzelkämpfern
mit ganz eigenen Arbeitsvorstellungen, privaten Zielen und Interessen.
Der Organisation muss also daran gelegen sein, das professionelle
Erfahrungswissen zu kultivieren und zu pflegen. Diese vorsichtige
Formulierung soll deutlich machen, dass Wissensmanagement als
direktiver Zugriff und Kolonisierung nicht funktionieren kann – Wissen
lässt sich nicht managen, denn es ist zu aller erst im Besitz der
Praktiker. Das Wissen wird nur förderlichen organisationskulturellen
Bedingungen geteilt. Das bedeutet: Management und Organisation
sind dazu verdammt, eine Paradoxie zu bearbeiten: Wie lässt sich
nicht – Organisierbares organisieren, wie können Praktikergemeinschaften
gefördert und zugleich durch die Organisation genutzt
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