Controlling-Audit

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CM Mai / Juni 2011 die unkomplizierte Anwendung insbesondere für kleine KMU’s. Eher nachteilig ist die mögliche fehlende Objektivität aus Sicht des durchführenden Unternehmens. Die Selbstbewertung kann sowohl von einem einzelnen Mitarbeiter als auch durch mehrere Mitarbeiter und / oder Führungskräfte erfolgen. Durch den Einbezug in Gruppengröße (Anzahl 5 – 8) kann eine Verbesserung der Objektivät erreicht werden. •• Gestützte Begleitung – die Bewertung erfolgt in Begleitung von qualifizierten externen Dienstleistern. Dabei werden sowohl Verständnisfragen als auch qualitative Ergänzungen bei der gemeinsamen Gesprächsdurchführung dokumentiert. Diese können nach Beendigung gezielt ausgewertet werden. Durch die externe Begleitung kann die Bewertungsqualität im Vergleich deutlich gesteigert werden. Offen bleibt auch hier noch die inhaltlich konkrete Bewertung des Controllings, da „nur die mündliche Verprobung“ der erhaltenen Bewertungsaussagen erfolgt. Bei dieser Form ist insbesondere die gruppenorientierte Durchführung zu empfehlen. Hier sollten auch gezielt Kunden des Controlling bei der Bewertung einbezogen werden. •• Auditierung – hier erfolgt die ganzheitliche Durchsicht und Bewertung des tatsächlich vorhandenen Controllings und dessen Instrumente. Für jedes Kriterium im Audit wird zukünftig ein konkreter und nachzuprüfender Audit-Maßstab festgelegt. Dieser ermöglicht es, den Auditoren möglichst objektiv und nachprüfbar die Controlling Effektivität und Effizienz zu bewerten. Diese Form der Durchführung stellt aus Sicht der Unternehmen die höchste Qualität dar. Das Audit-Konzept wird von der Arbeitsgruppe in 2011 erstellt. Nach jetzigem Stand ist es angedacht, über den ICV die Qualität der externen Auditoren zu gewährleisten. Es ist damit Aufgabe der Arbeitsgruppe, dafür ein Umsetzungskonzept zu erstellen und dieses vom ICV „genehmigen“ zu lassen. Der Anwendungsfokus ist hier eher bei größeren Unternehmensbereichen oder vollständigen Unternehmen / Konzernen zu sehen. Für das Controlling Audit sind eine Anzahl von Standardauswertungen angedacht, die Abb. 3: Beispiele Bewertungskriterien für Informationsgenerierung eine schnelle Analyse und Erfassung von möglichen Handlungsfeldern zur Verbesserung des Controlling ermöglichen: •• Audit-Übersicht (siehe Abbildung 1) – grafische Aufbereitung der Stärken und Schwächen über alle Auditbereiche. •• Top 10-Kriterien (Stärken) – Übersicht aller am höchsten bewerteten Kriterien im Status oder in der Zielfindung. •• Low 10-Kriterien (Schwächen) – Übersicht aller am niedrigsten bewerteten Kriterien im Status oder in der Zielfindung. •• Zielsetzungspotentiale – Top 10-Kriterien mit größter Differenz zwischen Zielsetzung und Status. Diese Potentiale sind die aus Management-Perspektive primär anzugehenden Verbesserungsmöglichkeiten des Controlling, da diese über die unternehmensspezifische Sichtweise eine besonders hohe Bedeutung besitzen. •• Benchmarkpotentiale – Top 10-Kriterien mit größter Differenz zwischen Benchmark und Status. Hier können Schwachstellen in Hinsicht auf eine gewählte Vergleichsgruppe gefunden werden. Im nächsten Schritt wird es dann wichtig, die notwendigen Maßnahmen im Unternehmen, basierend auf den Audit-Ergebnissen, festzulegen. Dazu hat die Arbeitsgruppe im Konzept keine imperativen Ansätze im Sinne von festen Vorgaben vorgesehen. Es ist vielmehr zweckmäßig, dem Unternehmen hier gerade in Bezug auf die Umsetzbarkeit Handlungsfreiheiten zur Verbesserung des Controllings zu lassen. Dazu gehören insbesondere folgende Annahmen: •• Optimalzustand vs. Idealzustand – kein Unternehmen wird für alle Kriterien einen Idealzustand anstreben und auch erreichen können. Hier ist insbesondere der Grenznutzen zu berücksichtigen. •• Unternehmensgröße – je nach Größe hinsichtlich Umsatz, Mitarbeiteranzahl oder auch Geschäftsmodellkomplexität sind an das Controlling auch heterogene Anforderungen gestellt. Eine zweckmäßige Ausgestaltung und Verbesserung wird auch hier eindeutige Schwerpunkte durch das Management und das Controlling notwendig machen. •• Handlungsschwerpunkte – vorhandene Stärken und Schwächen hängen immer stark von den beteiligten Führungskräften und Controllern ab. Daraus können unterschiedliche Vorgehensweisen resultieren •• Verständnis vom Controlling – vom eher finanzorientierten bis hin zum ausgeprägten unternehmerischen Verständnis von Controlling ist die Bandbreite in den Unternehmen hoch. Je nach vorhandenem Verständnis werden auch unterschiedliche interne Anforderungen an den Reifegrad des Controlling und dessen Stärken gestellt, •• Unternehmensziele und Dynamik – je nach Zyklusphase und angestrebten Zielen 81
Controlling-Audit •• Sicherstellung einer hohen Controlling-Qualität •• Schaffung einer Basis für Benchmarking •• Erhöhung des Stellenwerts des Controlling •• Unterstützung der Mitglieder •• Erhöhung der Kompetenz des ICV. 82 Abb. 4: Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten können unterschiedliche methodische Anforderungen an das Controlling gestellt werden. Auf jeden Fall ist zu empfehlen, spezifische Maßnahmen zu ergreifen, die den Zielzustand des Reifegrades für das Controlling im Kontext der vorhandenen Ressourcen und Mittel optimieren. Diese abgeleitete Maßnahmenliste kann dabei folgende Bestandteile beinhalten: •• Welche Bereiche sind am meisten betroffen? •• Welche Einzelkriterien stehen im Fokus? •• Welche Aktivitäten sind notwendig, um das Kriterium im beabsichtigten Umfang „reifer“ zu machen? •• Aufwand – Welcher Aufwand ist notwendig, um den Reifegrad um den gewünschten Effekt zu steigern? Gestützt wird die Maßnahmenerarbeitung über Literaturverweise zu den einzelnen Kriterien. Diese Verweise beziehen sich schwerpunktmäßig auf Literatur, die über den ICV (Controller- Statements) bzw. den Controlling-Berater veröffentlicht wird. Fazit und Ausblick Das Controlling-Audit zeigt je nach Bedarf des Unternehmens aus dem Spektrum der Controlling-Werkzeuge auf, welche Instrumente und welche Ausprägung der Reifegradstufe unternehmensindiviuell über das vorhandene Instrumentarium hinaus notwendig sind und ergänzt werden sollten. Das Controlling-Audit bietet damit zukünftig eine Art Benchmark-Check, der nicht allein vom Controlling-Verantwortlichen, sondern auch von dessen „Kunden“ gemacht werden sollte. Je mehr Unternehmen nach Verfügbarkeit des Audits dieses durchführen, desto hochwertiger kann auch eine Benchmark- Betrachtung erfolgen. Insbesondere die Kunden des Controlling sollten anhand des Controlling-Audit befragt werden, um damit das Controlling zu beurteilen, u.a.: •• nach dem Verhalten und der Kompetenz des Controllings, •• nach dem Problemlösungsverhalten, •• zum partnerschaftlichen Verhalten, •• zur Anwendung der Controlling-Instrumente, •• ob bestimmte Controlling-Instrumente sehr wichtig oder weniger wichtig sind, •• welche Controlling-Instrumente besser sind und welche derzeit fehlen •• zur Innovationsstärke, •• zum Nutzen im Sinne der Verbesserung der Unternehmensentscheidungen und der Unternehmens-Produktivität, •• ob das Controlling die Kunden-Anforderungen stets, nur manchmal oder nie erfüllt, •• was das Controlling gut, weniger gut oder nur schlecht macht. •• ob und wie das Controlling sich verbessern muss. Das Ergebnis der Durchführung des Controlling Audits ergibt den möglichen Verbesserungsbedarf (siehe Abbildung 1). Das Controlling-Audit stellt insbesondere für den ICV ein Instrument zur Verbesserung des Controllings dar: •• Standardisierung – Erstellung einer Controlling-Norm (Maßstab) zur Beurteilung der Controlling-Qualität Auch wenn es generelle Zielsetzung ist, möglichst ein Standardkonzept für alle Controllingzwecke zu entwickeln und einzusetzen, wird es sicher „Ausnahmen“ geben. Es könnte sinnvoll sein, für bestimmte Branchen (z. B. Gesundheitswesen, Banken, Versicherungen) oder auch Unternehmensgrößen (z. B. Unternehmen < 50 Mitarbeiter ohne dezidierte Controlling- Funktion) jenseits des Standards einzelne Kriterien hinzuzufügen, umzuformulieren oder sogar wegen Unwichtigkeit wegzulassen. Zum jetzigen zeitlichen Stand ist ein erster anwendungsfähiger Stand des Controlling-Audit erarbeitet. Im ersten Halbjahr 2011 werden zur „Verprobung“ mit Mitgliedsunternehmen des Arbeitskreises West I und des ICV erste Controlling-Audits durchgeführt. Auf Basis der ersten gestützten Interviews erfolgt eine Weiterentwicklung des Controlling-Audits. Weitere angedachte Aktivitäten sind die Erstellung eines Nutzungskonzepts für die Selbstbewertung und gestützten Begleitungen mit einer Online-Lösung. Das Konzept der Audit-Daten sieht eine datenbankgestützte Erstellung von Benchmarks vor. Letzter und wesentlicher Arbeitsschritt ist dann die Erstellung des Auditierungskonzepts mit objektiven, vom „Auditor“ zu berücksichtigenden, Vorgaben für die Bewertung der einzelnen Kriterien für das Controlling Audit und einer entsprechenden Auditierung. Ein modernes Instrument zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Controlling ist am Entstehen. Wir als Arbeitsgruppe freuen uns über Ihr Feedback und weitere Anregungen auf diesem spannenden Weg. Fußnoten 1 Untersuchung von IBM-Consulting-Services (eine Befragung von 889 Finanz- und Controlling-Verantwortlichen aus 74 Ländern) 2 DIN Spec 1086 Deutsches Institut für Normung e. V.
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