Projektmanagement am Bau

Bauwesen und Architektur
Recht und Praxis
Berend Faber-Praetorius
Projektmanagement am Bau
Bauprojekte erfolgreich planen, durchführen,
kontrollieren anhand von Schaubildern,
Anleitungen und Mustern
Verlag Dashöfer

Berend Faber-Praetorius
Projektmanagement am Bau
Bauprojekte erfolgreich planen, durchführen, kontrollieren
anhand von Schaubildern, Anleitungen und Mustern
© 2006 Dashöfer Holding Ltd., Zypern & Verlag Dashöfer GmbH, Hamburg.
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Inhalt
1 Einleitung 1
2 Begriff und Aufgabe von Projektmanagement am Bau 2
2.1 Projektbegriff 2
2.2 Abgrenzung Projektmanagement 3
2.3 Definition „Projektmanagement im Bau“ 5
2.4 Gestalten und Lenken als Projektmanagementaufgaben 6
3 Praxisleitfaden für ein Projektmanagement im Bau 7
3.1 Zieldefinition 7
3.2 Organisation und Dokumentation 9
3.2.1 Organisation als Managementaufgabe 9
3.2.2 Kriterien zielgerechter Organisationsgestaltung 9
3.2.2.1 Zweckgemäße Aufgabenteilung 10
3.2.2.2 Umfassende Ressourcennutzung 10
3.2.2.3 Bedarfsgerechte Information und Kommunikation 11
3.2.2.4 Anpassungsfähigkeit und Stabilität 11
3.2.2.5 Qualität der Entscheidung 11
3.2.2.6 Harmonisierung 12
3.2.3 Werkzeuge zielgerechter Organisationsgestaltung 12
3.2.3.1 Projektstrukturplan 12
3.2.3.2 Organigramme 15
3.2.3.3 Ablaufstrukturpläne 16
3.2.3.4 Protokoll- und Berichtswesen 17
3.2.3.5 Entscheidungsvorlagen 19
3.2.3.6 Projekt- /Organisationshandbuch 20
3.2.3.7 Virtuelle Projekträume 22
3.3 Kostenmanagement 24
3.3.1 Bedeutung und Ziel des Kostenmanagements 24
3.3.2 Begriffsklärungen 26
3.3.2.1 Kosten 26
3.3.2.2 Kostenplanung 26
3.3.2.3 Kostencontrolling 26
3.3.3 Verfahren der Kostenplanung 27
3.3.3.1 Überblick und Einordnung der Verfahren 27
3.3.3.2 Bauelementeorientierte Kostenplanung 29
3.3.3.2.1 Ermittlung der ersten Zahl 29
3.3.3.2.2 Kostenermittlungsverfahren der DIN 276 30
3.3.3.2.3 Weiterentwicklungen zur DIN 276 33
3.3.3.3 Baugewerkeorientierte Kostenplanung 35
3.3.3.1 Vorteil gegenüber der bauelementeorientierten Kostenplanung 35
3.3.3.3.2 Angebotskalkulation 36
3.3.3.3.3 Deckungsbeitragsbetrachtung 37
3.3.4 Werkzeuge des Kostencontrollings 39
3.3.4.1 Arbeitskalkulation und Leistungsstand 39
3.3.4.2 Plan-Soll-Ist-Vergleich 40
3.3.4.3 Berichtswesen 43
3.4 Termin- und Kapazitätsmanagement 45

3.4.1 Grundlagen der Bauablaufplanung 45
3.4.1.1 Bedeutung und Ziel der Bauablaufplanung 45
3.4.1.2 Detaillierungsstufen 45
3.4.1.3 Darstellungsformen 47
3.4.1.3.1 Netzplan 47
3.4.1.3.2 Balkenplan 48
3.4.1.3.3 Liniendiagramme 49
3.4.2 Anforderungen an die Ablauf- und Kapazitätsplanung 50
3.4.3 Beispiel einer integrierten und optimierten Ablauf- und
Kapazitätsplanung 50
3.4.3.1 Überführung der Kostenplanung in ein Vorgangsmodell 50
3.4.3.2 Überführung des Vorgangsmodells in einen Bauablaufplan 51
3.4.3.3 Darstellung einer integrierten Ablauf- und Kapazitätsplanung 52
3.4.3.4 Ablaufoptimierungen mittels Kapazitätsbetrachtungen 53
3.4.4 Mittelzu- und abflussplanung (Zahlungsplan) 53
3.4.5 Termincontrolling 54
3.4.5.1 Ablauf 54
3.4.5.2 Leistungsstand und Terminkontrolle 54
3.4.5.3 Terminkontrollbericht und Maßnahmenumsetzung 55
3.5 Qualitäten und Quantitäten 56
3.5.1 Qualitätsmanagement als Projektmanagementaufgabe 56
3.5.2 Werkzeuge des Qualitäts- und Quantitätsmanagements 57
3.5.2.1 Vertragliche Festlegungen 57
3.5.2.2 Raumbuch 57
3.5.2.3 Bemusterungen 58
3.5.2.4 Begehungen und Projektbesprechungen 58

1 Einleitung
Um der Komplexität und den mannigfaltigen Praxisausprägungen des Themas zu
begegnen, grenze ich „Projektmanagement am Bau“ zeitlich und funktional ein.
Ich konzentriere mich einerseits auf die Phase der Realisierung von Bauprojekten,
wohl wissend, dass insbesondere in der angelsächsischen Praxis Bauprojektmanagement
auch das Management der vorgelagerten und nach-gelagerten
Projektphasen mit einschließt und verstehe andererseits „Management“
kontextbezogen nicht als eine Berufsbeschreibung, sondern als Aufgabe aller
Projektbeteiligter.
So grenzt sich diese Publikation von der inzwischen stattlichen Zahl von
Veröffentlichungen zum Bau-Projektmanagement 1 insofern ab, als dass sie nicht
versucht, das Berufsbild des seit gut zwanzig Jahren in Deutschland etablierten
Bauprojektsteuerers mit seiner institutionellen Verankerung zu beschreiben 2 ,
sondern dass sie vielmehr den Fokus auf die Tätigkeit des Managens von
Bauprojekten legt.
Sie richtet sich deshalb nicht (nur) an Projektsteuerer im Bauwesen, sondern an
alle Interessierten an der Realisierung von Bauvorhaben, seien es Bauherren und
deren Vertreter, Architekten und andere Fachplaner oder aber bauausführende
Unternehmen.
Ausgehend von meiner beruflichen Biografie sowohl als angelsächsischer
Projekt(kosten)manager und deutscher Projektsteuerer als auch als Betriebswirt
und Controller in einem größeren mittelständischen Bauunternehmen, habe ich
versucht, neben einer sauberen managementtheoretischen Konzeption einen
praxisnahen Baukasten für das Projektmanagement des Bauschaffenden
zusammen zu stellen.
Insofern hoffe ich, dass es mir gelungen ist, eine tragfähige Brücke von der
betriebswirtschaftlichen Managementtheorie zum Bauenden vor Ort zu schlagen.
1
Eine Auswahl von Fachliteratur zum Vertiefen der Themenkomplexe Management, Controlling
und Bau(projekt)management ist im Anhang empfohlen.
2
So wurde bewusst darauf verzichtet, die Leistungsbilder der HOAI und der Berufsverbände AHO
und DVP darzustellen.
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1

2 Begriff und Aufgabe von Projektmanagement am
Bau
2.1 Projektbegriff
Die DIN 69901 (08/87) ‚Projektwirtschaft/Projektmanagement/Begriffe’ definiert
ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie z. B.:
� Zielvorgaben
� Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
� Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben
� Projektspezifische Organisation“
Ein Projekt hat also Anfang und Ende, ein eigenes Budget sowie bestimmte
Personen (das Projektteam), die sich zu einer Projektorganisation mit einem
gemeinsamen Ziel zusammenfinden.
Darüber hinaus können noch weitere typische Kennzeichen genannt werden: So
zeichnet sich ein Projekt oft durch
� einen hohen Innovationsgrad,
� eine gewisse Komplexität und Schwierigkeit sowie
� einen erhöhten Stellenwert aus.
Bauprojekte besitzen eben diese Merkmale in besonderer Weise:
Erst das Einhalten eines optimierten Terminrahmens, die innovative
Umsetzung ständig neuer Herausforderungen am Bau verbunden mit hohen
Unsicherheiten sowie das zielorientierte Koordinieren sämtlicher Projektbeteiligter
ermöglicht es, die im Bauwesen hohen Investitionskosten effizient
in dauerhafte Wertschöpfung zu überführen!
Obige Definition stellt heraus, dass es sich bei einem Projekt um ein Vorhaben
handelt. Nicht also das Objekt, z. B. das Bauwerk selbst ist gemeint, sondern die
Realisierung, die Umsetzung des Bauvorhabens.
In dieser Veröffentlichung geht es nicht um sämtliche denkbaren Projekte wie z.
B. Produktentwicklungen, Organisationsprojekte, EDV-Projekte oder Sanierungsprojekte,
sondern um das effiziente Management von Bauvorhaben, bzw.
Bauprojekten.
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2

Diese lassen sich beispielsweise in folgende Projektarten untergliedern:
Gliederung von Bauprojektarten; Quelle: (9)
2.2 Abgrenzung Projektmanagement
Im Folgenden soll es darum gehen, den Begriff, die Tätigkeit des Projektmanagements
einzuordnen und abzugrenzen gegenüber der Projektentwicklung,
der Projektsteuerung, der Projektleitung sowie des Gebäudemanagements und
des Facility-Managements.
In der Praxis ist festzustellen, dass die Begriffe oftmals unterschiedlich verstanden
werden, was gerade im Zusammenhang mit der Abgrenzung von Leistungsinhalten
und Schnittstellen zu Problemen führt.
Eine hilfreiche Einordnung der Begriffe kann anhand der Phasen im Lebenszyklus
einer Immobilie vorgenommen werden.
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3

So lässt sich ein Immobilienprojekt grob in die Phasen Entwicklung, Realisierung,
Nutzung und ggf. Abriss / Neudefinition untergliedern.
Phasen des Immobilien-Lebenszyklus; Quelle: (9)
Projektentwicklung im engeren Sinne - und hierauf möchte ich mich in
Abgrenzung zum Projektmanagement beschränken - umfasst die Managementaktivitäten
von der ersten Projektidee bis zur Investitionsentscheidung. Dazu
gehören z. B.:
� Markt- und Standortanalysen,
� Investitions-, Risiko- und Sensitivitätsanalysen,
� Nutzungskonzeptionen
� Finanzierungskonzepte
� Baurechtliche Prüfungen.
Managementaktivitäten im Rahmen des Projektmanagements beziehen sich
dagegen auf die Phase der Realisierung, also des Planen und Bauens.
Projektleitung und Projektsteuerung können als institutionale Bestandteile des
Projektmanagements verstanden werden 3 . Dabei würde man eine beratende
Stabsstelle des Bauherrn ohne Entscheidungsbefugnis als Projektsteuerung und
die Stelle (beim Bauherrn) mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz als
Projektleitung bezeichnen.
3 so u.a. in (9), S.7 ff.
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4

Sich daran anschließende Tätigkeiten im Rahmen des sog. Operativen
Immobilienmanagements sollen hier unter dem Begriff Gebäudemanagement
verstanden werden.
Dieses untergliedert sich wiederum in:
� Technisches Gebäudemanagement
� Infrastrukturelles Gebäudemanagement
� Kaufmännisches Gebäudemanagement sowie
� Flächenmanagement.
Oft unklar ist hier die Abgrenzung zum Facility-Management. In der Praxis wird
Facility-Management meist als Gebäudemanagement, wie oben dargestellt,
verstanden.
Es kann aber auch schlüssig als Immobilienmanagement über den gesamten
Lebenszyklus, das also Projektentwicklung, Projektmanagement und Gebäudemanagement
mit einschließt, verstanden werden.
2.3 Definition „Projektmanagement am Bau“
Versteht man ein Projekt als ein autarkes Vorhaben, wie oben beschrieben,
Management als Gestalten und Lenken und konzentrieren wir uns in Abgrenzung
zur Projektentwicklung und zum Gebäudemanagement auf die Realisierungsphase
eines Bauprojektes, so kann dem Praxisleitfaden folgende Definition des
Projektmanagements am Bau zugrunde gelegt werden:
Projektmanagement am Bau ist das Gestalten und Lenken eines eigenständigen
Bauvorhabens in der Realisierungsphase.
� Gestalten umfasst dabei ablauf- und aufbauorganisatorische Aspekte sowie
Planungs- und Kontrollaktivitäten,
� Lenken das zielorientierte Koordinieren der Projektbeteiligten insbesondere
im Rahmen des Projektcontrollings
Aus den obigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass
Projektmanagement am Bau als ein Bündel von Aktivitäten, Methoden und
Werkzeugen im Planungs- und Bauprozess verstanden werden kann.
Es soll im folgenden nicht darum gehen, die Rolle eines Bauprojektmanagers zu
klären bzw. eine Berufsdefinition des Projektsteuerers am Bau zu liefern, sondern
eben darum, die für die Lebensfähigkeit eines Projektes notwendigen
Managementaktivitäten praxisnah zu erläutern.
Dem liegt die Vorstellung zugrunde, dass sämtliche an Planung und Bau
Beteiligten das Bauprojekt gemeinsam managen.
Insofern sollen die folgenden Ausführungen den vor Ort Handelnden, also auch
der bauausführenden Seite, entsprechende Hilfestellungen für das Projektmanagement
am Bau mit auf den Weg geben.
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2.4 Gestalten und Lenken als Projektmanagementaufgaben
Gestalten im Kontext des Projektmanagements bedeutet, ein Projekt zu erschaffen
und es als handlungsfähige Einheit aufrecht zu erhalten.
Um der Komplexität des sozialen Systems „Projekt“ zu begegnen, in dem auch
schon bei kleinen Bauprojekten eine Reihe von Beteiligten mit ihren spezifischen
Interessen zum Wohle des Ganzen zusammenwirken sollen, haben sich bestimmte
Werkzeuge und Hilfsmittel des Projektmanagements in der Praxis bewährt, die
ich im Praxisleitfaden vorstellen möchte.
Zunächst soll es darum gehen, auf die Notwendigkeit einer gemeinsamen
Zielverständigung hinzuweisen und Wege aufzuzeigen, die unterschiedlichen
Interessen zu harmonisieren.
Um ein Projekt im Sinne der Ziele zu gestalten, bedarf es einer für diesen
Einzelfall passenden Organisationsform. Möglichkeiten und Prinzipien der
Gestaltung einer solchen Aufbau- und Ablauforganisation werden dargestellt.
Einen hohen Stellenwert im Rahmen des Managements von Bauprojekten hat seit
jeher das Management der Kosten besessen. Im Rahmen der Darstellung der
Gestaltungsaufgaben soll hier auf die Kostenplanung näher eingegangen werden.
Die notwendige Kostensteuerung ist eine Lenkungsaufgabe im Rahmen des
Projektcontrollings und wird im entsprechenden Kapitel ausführlich beschrieben.
Für den Bau wichtige Gestaltungsaufgaben sind auch Ablauf- und
Kapazitätsplanung, wobei diese sinnvollerweise eng miteinander verzahnt
werden.
Diese integrierte Sichtweise ist notwendig für sämtliche Gestaltungsaufgaben im
Rahmen des Projektmanagements. Darüber hinaus ist es im Regelfall notwendig,
das Projekt in seinen Teilen immer wieder neu zu erschaffen und umzugestalten,
damit es schlussendlich zum gewünschten Ergebnis führt.
Aufgabe des Projektmanagements am Bau sollte es meiner Meinung sein, die
Voraussetzungen im System „Bauprojekt“ für ein effizientes, zielführendes
Lenken zu schaffen. Es geht also darum, das Funktionieren des Lenkungssystems
unter Kontrolle zu halten, bei Störungen einzugreifen und entsprechende
Maßnahmen in Gang zu setzen.
Diese Aufgabe erfüllt ein effizientes Bauprojektcontrolling.
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