Empirische Untersuchung von Personalentwicklungs ... - preventas.de

KONFLIKTE
SEHEN
HELFEN
Empirische
Untersuchung
von
Personalentwicklungs-
maßnahmen
zur Deeskalation
im
Umgang mit
schwierigen und
aggressiven
Kunden
innerhalb bestimmter
Branchen

Empirische Untersuchung von
Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation
im Umgang mit aggressiven und schwierigen
Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen
Als Projektarbeit im Fachbereich Wirtschaft im Schwerpunkt Marketing
Wintersemester 2004/2005
unter der Betreuung von Prof. Dr. M. Neu
Beck, Bianca 620396
Gorecki, Edith Sylvia 620503
Haußner, Carsten 614506
Kruse, Diana 620529
Neumetzger, Viola 627690
Prieß, Nina 627739
Rebscher, Stefanie 620422
II

Stefanie Rebscher
Diana Kruse
Bianca Beck
Die Projektgruppe stellt sich vor
Carsten Haußner
III
Nina Prieß
Viola Neumetzger
Edith Sylvia Gorecki

Vorwort
Am 20.10.2004 wurden durch Prof. Dr. Neu, Dozent an der Fachhochschule
Darmstadt (Fachbereich Wirtschaft), die aktuellen Projektthemen für den
Schwerpunkt Marketing im Wintersemester 2004/2005 vorgestellt. Zur Auswahl
standen folgende fünf Themen:
1. Konzeption und Durchführung einer Mieterbefragung für die Gemeinnützige
Wohnungsgesellschaft Oberbayern/Schwaben GmbH
2. Empirische Untersuchung der Implementierung eines Beschwerdemanagements
3. Kritische Analyse und Erstellung einer Marketingkonzeption für die
Aschaffenburger Kongresshotels
4. Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur
Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb
unterschiedlicher Branchen
5. Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen im
Marketing- und Vertriebsbereich ausgewählter Unternehmen im Rhein/Main-
Gebiet
Im Folgenden wird die Thematik „Empirische Untersuchung von
Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und
schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen“ bearbeitet, um die damit
verbundenen Problematiken näher zu untersuchen. Die schriftliche Ausarbeitung
dieser Projektarbeit soll bis zum 10.02.2005 erfolgen. Anschließend werden in einer
Präsentation in den Räumlichkeiten der FH Darmstadt am Campus Dieburg am
21.02.2005 die Ergebnisse der Untersuchung Prof. Dr. Neu und den Vertretern von
Preventas vorgestellt. Zudem wird allen, an diesem aktuellen Thema interessierten
Unternehmen, die Möglichkeit geboten, dieser Vorstellung beizuwohnen und/oder die
Ausarbeitung in Form einer PDF-Datei zur Verfügung gestellt zu bekommen.
An dieser Stelle möchten wir die Gelegenheit ergreifen, Prof. Dr. Neu, dem Team
von Preventas sowie Frau Weber (Sekretärin des Studentischen Büros) herzlichst für
ihre Betreuung, Unterstützung und Hilfe zu danken. Ebenso gilt unser Dank, den an
der Befragung teilnehmenden Unternehmen und allen weiteren Personen, die uns
bei der Umsetzung dieses Projektes tatkräftig unterstützt haben.
Die Projektgruppe
IV

Inhaltsverzeichnis
Die Projektgruppe stellt sich vor............................................................................ III
Vorwort..................................................................................................................... IV
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... VIII
1 Einleitung ........................................................................................................... 2
2 Definitionen........................................................................................................ 3
2.1 Deeskalation ............................................................................................... 3
2.2 Aggression ................................................................................................. 3
2.3 Ursachen der Aggression.......................................................................... 3
2.4 Definition Gewalt........................................................................................ 4
2.5 Formen der Gewalt..................................................................................... 5
2.6 Personale Gewalt ....................................................................................... 5
2.7 Strukturelle Gewalt..................................................................................... 5
2.8 Kulturelle Gewalt........................................................................................ 6
2.9 Physische Gewalt....................................................................................... 6
2.10 Psychische Gewalt..................................................................................... 7
2.11 Weitere Gewaltausprägungen................................................................... 7
3 Entstehung von Konflikten............................................................................... 8
3.1 Kommunikation als Konfliktauslöser ....................................................... 9
3.1.1 Das Sender-Empfänger-Modell .......................................................... 9
3.1.2 Die vier Seiten der Kommunikation................................................. 11
3.2 Eskalation von Konfliktsituationen......................................................... 12
3.3 Die Neun Stufen der Eskalation .............................................................. 13
4 Konfliktbewältigung ........................................................................................ 15
4.1 Das Harvard Konzept ............................................................................... 17
4.1.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln ......... 18
4.1.2 Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen . 18
4.1.3 Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten
entwickeln ........................................................................................................ 19
4.1.4 Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen 19
4.2 Die Mediation............................................................................................ 20
4.3 Das Kölner Trainingskollektiv................................................................. 21
V

5 Personalentwicklung....................................................................................... 22
5.1 Begriffsdefinition...................................................................................... 23
5.2 Personalentwicklungsmaßnahmen ........................................................ 24
5.2.1 Vortrag ............................................................................................... 26
5.2.2 Coaching............................................................................................ 27
5.2.3 Rollenspiele....................................................................................... 27
5.2.4 Deeskalationstraining....................................................................... 28
5.2.5 Interne und Externe Fortbildungsmaßnahmen............................... 29
6 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf unternehmerische Abläufe..... 30
6.1 Ausfalltage................................................................................................ 30
6.2 Sachschäden ............................................................................................ 31
6.3 Produktivität ............................................................................................. 31
6.4 Beschwerden............................................................................................ 31
6.5 Kundenzufriedenheit................................................................................ 32
6.6 Arbeitszufriedenheit................................................................................. 32
7 Gewaltbereitschaft in Deutschland................................................................ 33
8 Befragung ........................................................................................................ 40
8.1 Schriftliche Befragung............................................................................. 42
8.2 Mündliche Befragung............................................................................... 42
8.3 Telefonische Befragung .......................................................................... 43
8.4 Computergestützte Befragung................................................................ 44
9 Die Umsetzung ................................................................................................ 45
9.1 Schriftliche Befragung............................................................................. 45
9.2 Email Befragung....................................................................................... 45
9.3 Telefonische Befragung .......................................................................... 46
9.4 Fragebogen und Anschreiben................................................................. 46
10 Analyse und Auswertung der Fragebögen................................................ 53
10.1 Vorwort...................................................................................................... 53
10.2 Auswertung nach Art der Befragung...................................................... 53
10.2.1 Kostenübersicht pro Datensatz ....................................................... 55
10.2.2 Kosten pro beantwortetem Fragebogen ......................................... 56
10.3 Auswertung der Ergebnisse aus der Umfrage....................................... 57
11 Ergebnis der Untersuchung........................................................................ 74
11.1 Bedeutung der Ergebnisse für Anbieter von Präventivmaßnahmen ... 74
VI

11.2 Bedeutung der Ergebnisse für Unternehmen........................................ 75
11.3 Bedeutung der Ergebnisse für den Kunden .......................................... 76
12 Erfahrungsbericht........................................................................................ 76
13 Interview mit einem Anbieter präventiver Maßnahmen ............................ 78
14 Fazit............................................................................................................... 83
15 Literaturverzeichnis..................................................................................... 85
16 Anhang ......................................................................................................... 94
VII

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Sender-Empfänger .................................................................................... 10
Abb. 2: Codierung – Decodierung......................................................................... 11
Abb. 3: Seiten einer Nachricht ...............................................................................11
Abb. 4: Das Sender-Empfänger-Modell ................................................................ 12
Abb. 5: Varianten der Konfliktbehandlung ........................................................... 16
Abb. 6: Lehr- bzw. Lernmethoden......................................................................... 25
Abb. 7: Gewaltkriminalität in Deutschland ........................................................... 35
Abb. 8: Tatverdächtigten bei Gewaltkriminalität, 2003........................................ 36
Abb. 9: Verteilung der Gewaltkriminalität 2003.................................................... 37
Abb. 10: Vor und Nachteile der schriftlichen, mündlichen und telefonischen
Befragung ........................................................................................................ 44
Abb. 11: Beantwortete Fragebögen ...................................................................... 54
Abb. 12: Kostenübersicht pro Datensatz.............................................................. 55
Abb. 13: Kosten pro Antwort ................................................................................. 56
Abb. 14: Unternehmensbranchen ......................................................................... 57
Abb. 15: Mitarbeiterzahl ......................................................................................... 58
Abb. 16: Mitarbeiter im Kundenkontakt................................................................ 59
Abb. 17: Konfliktsituationen .................................................................................. 60
Abb. 18: Häufigkeit ................................................................................................. 61
Abb. 19: Form des Kundenkontaktes ................................................................... 62
Abb. 20: Auslösung durch bestimmte Menschen................................................ 63
Abb. 21: Auswirkungen der Konfliktsituationen.................................................. 64
Abb. 22: Beeinträchtigung Kundenservice .......................................................... 65
Abb. 23: Beschwerdeaufkommen ......................................................................... 67
Abb. 24: Maßnahmen zur Minderung.................................................................... 68
Abb. 25: Schulung .................................................................................................. 70
Abb. 26: Auswirkung der Schulung ...................................................................... 72
Abb. 27: Kenntnisse über andere Anbieter .......................................................... 73
VIII

1 Einleitung
An Hand der Zeitungsausschnitte ist klar erkennbar, dass diese besondere Thematik
eine hohe Präsenz in den Medien und damit eine deutliche Aktualität aufweist.
Die folgende Projektarbeit greift diese Thematik auf und befasst sich mit dem Thema
„Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation
im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher
Branchen“.
Die Aufgabenstellung besteht darin, zu untersuchen, welche Branchen mit
aggressiven Kunden umgehen müssen und welche Situationen die Mitarbeiter
erleben. Dies wurde stellvertretend durch die zuständigen Personalabteilungen in
Erfahrung gebracht. Ebenso soll untersucht werden, ob Mitarbeiter geschult werden
und durch welche Methoden oder Unternehmen dies geschieht.
Die Arbeit ist in einen theoretischen und analytischen Abschnitt aufgeteilt und wird
mit einer abschließenden Schlussfolgerung beendet.
Der Theorieteil soll auf die Analyse vorbereiten, indem notwendige Kenntnisse
vermittelt werden.
Darauf aufbauend folgt der Hauptteil, der die Auswertung und Analyse der
Fragebögen enthält. Diese Daten werden innerhalb der Analyse so dargestellt, dass
sie veröffentlicht werden können.
Die Auswertung wird mit einem Erfahrungsbericht und einem endgültigen Fazit
abgeschlossen.
2

2 Definitionen
Im Folgenden sollen einige Definitionen von Begriffen gegeben werden, die in der
Projektarbeit Verwendung finden.
2.1 Deeskalation
„Deeskalation bedeutet das Verhindern von sich aufschaukelnden Prozessen, also
Rückkopplungen, bzw. Teufelskreisen. Dies wird durch stufenweise Abschwächung
erreicht. Oft wird dieser Begriff bei Demonstrationen verwendet. Der Deeskalation
dienen nicht-aggressive Wortwahl und Verhaltensweisen. Auch negativ besetzte
Begriffe sollten vermieden werden.“ 1
2.2 Aggression
„Als Aggression (lat. aggredi: herangehen, angreifen) wird feindseliges Verhalten
bezeichnet, das die eigenen Interessen unter Verletzung der Interessen des
Gegenübers durchzusetzen versucht.“ 2
Aggression ist ein Verhalten, dessen Ziel eine Beschädigung, Verletzung oder
Einschüchterung eines anderen Menschen ist. 3 Sie bezieht sich auf innerpsychische
Prozesse und ist daher nicht beobachtbar. 4 Beobachtbar - an sich selbst oder an
anderen - sind nur die Verhaltensweisen, welche als „aggressiv“ bezeichnet werden. 5
„Aggressive Verhaltensweisen sind also solche, die Individuen oder Sachen aktiv
Schaden zufügen, schwächen oder in Angst versetzen.“ 6
2.3 Ursachen der Aggression
In der Literatur wird Aggression häufig auf die folgenden drei Ursachen
zurückgeführt:
1 o. V., (a), 2004, o. S.
2 o. V., (b), 2004, o. S.
3 Vgl. Nolting, o. J., o. S.
4 Vgl. Krasmann/Scheerer, 1997, S. 12
5 Vgl. Grandt, 2001, S. 136
6 Nolting, o. J., o. S.
3

1. „Auf einen der menschlichen Natur innewohnenden, durch eine endogene
Quelle gespeisten Trieb,
2. auf Frustration und situative Faktoren bzw. emotionale Erregung und situative
Faktoren sowie
3. auf Lernprozesse.“ 7
2.4 Definition Gewalt
In der Literatur ist herrscht Einigkeit darüber, dass der Begriff Gewalt als solcher
nicht eindeutig definierbar ist.
„Gewalt bezeichnet für verschiedene Individuen bzw. Forscher gegebenenfalls
vollkommen unterschiedliche Phänomene.“ 8
Von der sprachlichen Wurzel her bedeutet Gewalt vor allem Herrschaft. In der
heutigen Sprache überwiegen in Wörtern wie Gewaltverbrechen, gewalttätig,
richterliche Gewalt, Aspekte des Zwangs bis hin zur Rohheit und
Rücksichtslosigkeit. 9
Wo Gewalt beginnt und wo sie aufhört muss in der Gesellschaft immer wieder neu
bestimmt werden. Im historischen Kontext als auch in aktuellen
Auseinandersetzungen geht es um Formen der Zerstörung und ihre destruktiven
Ergebnisse. 10
Die Gewaltkommission der Bundesregierung 1989 definiert Gewalt als „die
zielgerichtete, direkte physische Schädigung von Menschen durch Menschen“. 11
Gewalt gibt es in den verschiedensten Formen und ist immer nur das, was das Opfer
als Gewalt empfindet. Es muss nicht mit dem, was der Täter damit beabsichtigt,
übereinstimmen. Das Opfer bestimmt folglich den Maßstab für den Grad von
Gewalt. 12
Wie bereits erwähnt, ist es sehr schwer, eine eindeutige Klärung des Gewaltbegriffs
vorzunehmen. Dennoch, wie oben aufgezeigt, gibt es durchaus Ansätze sich dem
Begriff mit seiner Uneindeutigkeit zu stellen, um erhöhte Sensibilität und Reflexivität
zu erreichen. 13
7 Kunczik, 1998, S. 15
8 Kunczik, 1998, S. 13
9 Vgl. o. V., (c), o. J., o. S.
10 Vgl. Heitmeyer/Soeffner, 2004, S. 11
11 Grefe, 2002, S. 429
12 Vgl. Struck, 1995, S. IX
13 Vgl. Heitmeyer/Soeffner, 2004, S. 11
4

2.5 Formen der Gewalt
Gewalt findet sich in der heutigen Umwelt in den verschiedensten Formen wieder. In
der Definition des Gewaltbegriffs wurde bereits deutlich, dass es schwer ist, diesen
Begriff eindeutig zu bestimmen. Die Autoren geben zum Teil ihre ganz eigene,
subjektive Interpretation wieder. Dementsprechend unterteilen die jeweiligen Autoren
die Arten der Gewalt in unterschiedliche Formen. Zunächst einmal wird die
Unterteilung von Johann Galtung vorgestellt und auf diese, unter Beachtung der
Interpretationen anderer Autoren, näher eingegangen. Johann Galtung differenziert
personale, strukturelle und kulturelle Gewalt.
2.6 Personale Gewalt
Unter personaler Gewalt wird die beabsichtigte psychische oder physische
Schädigung einer Person, eines Lebewesens und einer Sache verstanden. 14 Sie
stellt die direkte Form der Gewalt dar. Es ist ein Akteur vorhanden, der die Folgen
der Gewalt beabsichtigt 15 , z.B. körperliche Angriffe, Vergewaltigung, Tierquälerei. Zu
unterscheiden sind Handlungen, welche strafrechtlich verfolgt werden, da sie gegen
Gesetze oder Vorschriften verstoßen, obwohl sie niemandem direkt Schaden
zufügen, wie Geldwäsche, Schleichwerbung von jenen Handlungen, die ganz
offensichtlich Menschen oder Tieren Schaden zufügen, jedoch nicht strafrechtlich
verfolgt werden (z.B. Boxen, Jagen/Schlachten von Wild). 16
2.7 Strukturelle Gewalt
Sie stellt die indirekte Form von Gewalt dar. Hier sind keine Akteure vorhanden, von
denen Gewalt direkt, persönlich ausgeht. Vielmehr sind hier lautlose Strukturen
verantwortlich und keine direkten Personen benennbar. 17
Strukturelle Gewalt umfasst alle Formen der Gewalt, welche in den Konzepten und
Strukturen unserer Institutionen vorhanden sind, das heißt in hiesigen
Gemeinschaften, in wirtschaftlichen, politischen und militärischen Institutionen, in
14 Vgl. Kunczik, 1998, S. 15
15 Vgl. Galtung, 1998, S. 17
16 Vgl. o. V., (d), o. J., o. S.
17 Vgl. Galtung, 1988, S. 16
5

Kirchen und Schulen sowie in der aktuellen Situation der Frauen. 18 Sie ist schwer zu
erkennen, da sie in der Gesellschaft fest integriert ist. Der eigentliche Täter ist somit
unsichtbar, aber dennoch ständig aktiv. 19 „Beispiele von struktureller Gewalt sind
Ungleichheit in der Verteilung von Einkommen und Bildungschancen sowie
Analphabetismus.“ 20
2.8 Kulturelle Gewalt
Hinter der personalen und strukturellen Gewalt verbirgt sich die kulturelle Gewalt. Sie
ist symbolisch und bezeichnet jede Eigenschaft einer Kultur, die als Basis zur
Legitimierung von personaler und struktureller Gewalt genutzt werden kann. Diese
Form tötet niemanden, sondern leistet einen großen Beitrag zur Rechtfertigung. 21
„Ein typisches Beispiel ist die rechtsextreme Ideologie der Ungleichheit, deren
extremste Form die Theorie vom Herrenvolk darstellt.“ 22
Gleichfalls nehmen einige Autoren eine Unterscheidung zwischen physischer und
psychischer Gewalt vor.
2.9 Physische Gewalt
Diese Art von Gewalt bedeutet die Anwendung physischen Zwangs, um den
Widerstand einer Person zu brechen. Der Täter ist auf die Mitwirkung des Opfers
nicht angewiesen. Er kann ihn vielmehr als Objekt behandeln und ihn körperlich z. B.
in Form von Schlägen oder Tritten, verletzen. Diese Art von Gewalt kann beim Opfer,
neben den körperlichen Schädigungen, darüber hinaus auch zu äußerlich nicht
erkennbaren Schädigungen führen. 23
18 Vgl. Goss-Mayr, o. J., S. 1
19 Vgl. o. V., (e), o. J., o. S.
20 Galtung, 1988, S. 16
21 Vgl. Galtung, 1998, S. 18
22 Jäger, 1993, o. S.
23 Vgl. Nunner-Winkler, 2004, S. 21ff.
6

2.10 Psychische Gewalt
Die psychische Gewalt ist mit ihrer zerstörerischen Kraft eine der gefährlichsten
Arten der Gewalt. 24 Sie ist dadurch geprägt, dass Menschen über eine längere Zeit
negativen Handlungen ausgesetzt sind. Diese negativen Handlungen können in
folgender Weise zum Ausdruck kommen:
• Verbal, z.B. drohen, beleidigen, beschimpfen
• Körperlich, z.B. schlagen, stoßen, treten, festhalten
• Nonverbal, z.B. schmutzige Gesten, Fratzen schneiden, Ausschluss aus
einer Gruppe, drohende Blicke 25
Während physische Gewalt monologisch, das heißt vom Täter allein vollzogen
werden kann, ist die psychische Gewalt ein interaktives Geschehen. Dies bedeutet,
für den Erfolg dieser Art von Gewalt ist der Täter auf die Mitwirkung des Opfers
angewiesen. 26
2.11 Weitere Gewaltausprägungen
Des Weiteren unterscheiden einige Autoren auch zwischen:
• Gewalt gegen Menschen: Die Tabugrenze in Bezug auf Respektieren der
körperlichen Unversehrtheit des anderen wird überschritten. Gründe hierfür
sind beispielsweise die vermeintliche Ausweglosigkeit, die kommunikative
Hilflosigkeit und das Gefühl, selbst schon Opfer von Ungerechtigkeit gewesen
zu sein.
• Gewalt gegen Sachen: Hierbei handelt es sich oft um kanalisierte
Aggressionen, die nicht gegen den Körper anderer oder gegen sich selbst
gerichtete werden. Der eigene Frust wird z.B. durch Beschmieren von Zügen,
Zerstechen von Autoreifen, Klauen und Gegen-eine-Mauer-Setzen von Autos
(Crash-Kids) entlastet und dabei das Körperverletzungstabu respektiert.
• Gewalt gegen sich selbst (Autoaggressionen): Erziehungsbedingt wird von
diesen Menschen akzeptiert, dass weder Sachen beschädigt noch Gewalt
gegen andere gerichtet werden soll. Aus diesem Grund fressen sie den Frust
in sich hinein und richten Gewalt gegen sich selbst, was sich z.B. in Form von
24 Vgl. Goss-Mayr, o. J., S. 1
25 Vgl. Hanewinkel/Knaack, 1997, S. 404 f. (zitiert in Nunner-Winkler, 2004, S. 38)
26 Vgl. Nunner-Winkler, 2004, S. 39
7

Bulimie, Magersucht, Tabletten bzw. Drogenabhängigkeit oder Aufritzen der
Haut mit Rasierklingen äußern kann. 27
3 Entstehung von Konflikten
Im Mittelpunkt dieses Abschnitts steht das Bemühen, die Entstehung von
Konfliktsituationen von den kommunikativen Grundbedingungen her zu
durchleuchten. Zentraler Gegenstand bildet hierfür das Sender-Empfänger-Modell.
Der Konflikt kann auf sehr unterschiedliche Weise und von mehren Seiten aus
definiert werden. Ebenso werden verschiedene Ebenen tangiert. Für unsere
Aufgabenstellung ist die soziale Ebene von Bedeutung. „Ein sozialer Konflikt ist eine
Spannungssituation, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig
sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare
Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewußt sind.“ 28
“Im täglichen Gebrauch beschreibt das Wort nahezu jede Form einer schwierigen,
kaum lösbar scheinenden Fragestellung.“ 29 „In der Konfliktentwicklung zeigt keine
der streitenden Parteien eine Bereitschaft zum Nachgeben.“ 30
„Wir kennen viele Konflikte und sind doch immer wieder überrascht darüber, wie sie
ausgelöst werden und dann unaufhörlich eskalieren, als hätten sie eine eigene
unabhängige Kraft. Wie schnell überreagieren wir auf eine unglückliche Äußerung
oder Handlung, die die „schuldige“ Person vielleicht gleich schon bedauert hat. (…)
Im Verlauf eskalierender Konflikte entstehen systematische kognitive Veränderungen
auf Seiten der Konfliktteilnehmer. Die Spirale der Konflikteskalation hat ihren Anfang
bereits dort, wo ein Konflikt als Konkurrenzsituation aufgefasst wird.“ 31
Die wichtigsten Ursachen für Konflikte liegen in:
• Individuellen Interessen und Bedürfnissen
• Unvereinbaren Werten und Normen
• Einem unterschiedlichen Informationsstand (qualitativ oder quantitativ)
• Gestörten emotionalen Beziehungen 32
27
Vgl. Struck, 1995, S. 12 ff.
28
Kurtz, 1983, o. S. (zitiert in Selter, 2002, S. 2)
29
Trossen, o. J., o. S.
30
Ratzek, 2002, S.166
31
o. V., (g), o. J., o. S.
32
Vgl. o. V., (h), o. J., o. S.
8

Treffen diese Triebfedern zusammen mit der Individualität jedes einzelnen Menschen
aufeinander, kann dies zu einer Konfliktsituation führen. Diese wird zunehmend
verhärtet und kann eskalieren, wenn Inhalte des Gesagten oder Getätigten falsch
wahrgenommen werden - also wenn Störungen im Bereich der
zwischenmenschlichen Kommunikation eintreten.
3.1 Kommunikation als Konfliktauslöser
„Die menschliche Kommunikation ist wie kaum eine zweite Verhaltensweise
zwischen Menschen "geeignet", Konflikte auszulösen und eskalieren zu lassen.“ 33
Mit dem Begriff Kommunikation ist gemeint, „daß Lebewesen untereinander in
Beziehung stehen, daß sie imstande sind, innere Vorgänge oder Zustände
auszudrücken, ihren Mitgeschöpfen Sachverhalte mitzuteilen oder auch andere zu
einem bestimmten Verhalten aufzufordern.“ 34
Kommunikation spielt eine der wesentlichsten Rollen, wenn Menschen zusammen
agieren. Erst dadurch ist es möglich sich anderen mitzuteilen und deren Mitteilung
selbst aufzugreifen. Kommuniziert wird nicht nur auf der sprachlichen Ebene, welche
die offensichtlichste ist. Ebenfalls durch Gestik und Mimik ist es besonders den
Menschen möglich, sich auszudrücken und einander wahrzunehmen.
Kommunikation ist dermaßen weitgreifend und komplex, dass Paul Watzlawick
(östereischer Psychotherapeut und Autor) innerhalb seiner Kommunikationstheorie
die pragmatische Regel aufstellte: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ 35
„Das Zusammenleben in Gruppen setzt notwendigerweise Interaktionen zwischen
den Gruppenmitgliedern voraus; oder, anders ausgedrückt: eine Gesellschaft besteht
aus Individuen, die miteinander interagieren.“ 36
3.1.1 Das Sender-Empfänger-Modell
Wenn sich zwei Personen unterhalten, tauschen sie Nachrichten aus. Derjenige, der
die Nachricht weitergibt, ist der Sender. Der, der sie empfängt, ist der Empfänger. 37
33
o. V., (i), o. J., o. S.
34
Maletzke, 1963, S. 16 (zitiert in Maletzke, 1998, S. 37)
35
Vgl. o. V., (x), 2004, o. S.
36
Burkart/ Hömberg, 1995, S. 28
37
Gayer, o. J., o. S.
9

Abb. 1: Sender-Empfänger
„Mit dem Sender-Empfänger-Modell lässt sich die zwischenmenschliche
Kommunikation relativ einfach beschreiben: Der Sender möchte seine Gedanken
(Ansichten, Vorstellungen, Überzeugungen, Wünsche, Erwartungen usw.) und
Gefühle einem anderen Menschen, dem Empfänger, mitteilen. Da er seine
Gedanken und Gefühle nicht direkt übermitteln kann, muss er sie in Sprache und
Körpersignale umwandeln (codieren).“ 38 Der Empfänger wiederum muss bei Erhalt
der Nachricht diese wieder entschlüsseln (decodieren), um ihren Inhalt erfassen zu
können. 39
Jedoch können sprachliche, kulturelle sowie persönliche Differenzen zu
Missverständnissen führen, welche so als Ursache für Konflikte betrachtet werden
kann. „Häufig machen Sender und Empfänger von der Möglichkeit Gebrauch, die
Güte der Verständigung zu überprüfen: Dadurch, daß der Empfänger zurückmeldet,
wie er die Nachricht entschlüsselt hat, wie sie bei ihm angekommen ist und was sie
bei ihm angerichtet hat, kann der Sender halbwegs überprüfen, ob seine Sende-
Absicht mit dem Empfangsresultat übereinstimmt. Eine solche Rückmeldung heißt
auch Feedback.“ 40
38 Oberlin, o. J., S. 1
39 Vgl. Stangl, 2004, o. S.
40 Stangl, 2004, o. S.
senden
empfangen
10

Abb. 2: Codierung – Decodierung
3.1.2 Die vier Seiten der Kommunikation
Nach Schulz von Thun kann eine Nachricht von vier Seiten betrachten werden.
„Diese vier Seiten kann man am besten an einem einfachen Alltagsbeispiel
untersuchen: Der Mann (=Sender) sagt zu seiner am Steuer sitzenden Frau (=
Empfänger):“ 41 „Du, da vorne ist grün!" 42
Wie ist diese Nachricht aufgebaut, was kann der
Sender, bewusst oder unbewusst vermitteln und der
Empfänger wahrnehmen?
Sachebene/Sachohr: wertfreie, sachliche Informationen
(‚Die Ampel ist grün.’)
Beziehungsebene/Beziehungsohr: persönliche Bezugnahme
zu einander (‚Du brauchst meine
Abb. 3: Seiten einer Nachricht Hilfestellung.’)
Selbstoffenbarungsebene/Selbstoffenbarungsohr: (‚Ich habe es eilig.’)
Appellebene / Appellohr: Aufforderungen (‚Gib Gas!’) 43
41 Stangl, 2004, o. S.
42 Schulz von Thun, F., 1989, S. 31
43 Schulz von Thun, F., 1989, S. 31ff.
11

Werden nun alle Komponenten der Kommunikation zusammengefügt, entsteht ein
komplexes System. Je komplexer ein System sich darstellt, umso anfälliger ist es für
Störungen von außerhalb. Jedes einzelne Element kann gestört werden. Mit
steigender Anzahl der einzelnen Module eines Systems steigt auch die Summe der
Störfälle insgesamt. So kann eine Nachricht bereits vom Sender ungenau codiert
worden sein, oder vom Empfänger falsch entschlüsselt. „Gedacht heißt nicht immer
gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig
verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht
immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“ 44
Abb. 4: Das Sender-Empfänger-Modell
„Teile der Nachricht, die nicht ankommen, werden durch den Empfänger aus eigenen
Gedanken ergänzt! (...) Jeder einzelne Punkt kann zu Missverständnissen führen,
obwohl beide recht haben; der, der was gesagt hat und der, der die Nachricht hört.“ 45
3.2 Eskalation von Konfliktsituationen
Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen, dass die zwischenmenschliche
Kommunikation verstärkt zu Missverständnissen führt, welche in den meisten Fällen
44 Lorenz, o. J., o. S.
45 Geyer, o. J., o. S.
12

die Basis für Konfliktsituationen bildet. Bereits das Gefühl nicht richtig verstanden
worden zu sein, lässt viele Menschen gereizt reagieren.
Zu beachten sind auch hier die Grundregeln der Kommunikation: Zwei Köpfe -
zwei Meinungen. Es kann zu einer Reihe von Störungen kommen, die entweder auf
den Sender oder auf den Empfänger zurückzuführen sind.
Es besteht nicht immer genügend Unbefangenheit, um das zu sagen, was wirklich
gemeint ist. Emotionen sind oft nur schwer in Worte zu fassen. Gleiche Worte haben
bei Sender und Empfänger unterschiedliche Bedeutungen. Die Wahrnehmung ist
selektiv, das heißt es wird das gehört, was gewollt wird und nicht das, was
tatsächlich gesagt wurde. Es wird nicht richtig zugehört, weil bereits vorher darüber
nachgedacht wird, wie reagiert werden soll. 46
Ebenfalls kann die innere Gereiztheit einer Person eine Konfliktsituation auslösen
oder verstärken. Auch Reize, Einflüsse und Störungen von außen, z.B. durch
Drogen, empfundene Stimmungen und atmosphärische Veränderungen, können die
zwischenmenschliche Kommunikation stören und so Konflikte heraufbeschwören.
Die innere Bereitschaft zum Streiten trägt einen wesentlichen Anteil. Die
Redewendung ‚Mir platz gleich der Kragen, ich muss mir Luft verschaffen.’
verdeutlicht die allgegenwärtige Gereiztheit des Menschen.
Die eskalierende Tendenz von Konflikten resultiert aus verschiedenen Ebenen. Auf
der Ebene der Konfliktinhalte, aus dem Konkurrenzprinzip, auf der Ebene der
Einstellungen aus der Fehleinschätzung des gegnerischen Handelns und auf der
Verhaltensebene, aus dem Prozess, dass der Sieg über den Gegner zum
vorrangigen Ziel wird. 47
3.3 Die Neun Stufen der Eskalation
Die Entstehung der Eskalation lässt sich in drei Bereiche gliedern mit jeweils drei
Stufen.
Stufe 1: Spannung
Wenn ein Konflikt entsteht, nehmen die Meinungen starre Formen an und
Standpunkte werden voneinander abgegrenzt.
46 Vgl. o. V., (f), o. J., o. S.
47 Vgl. o. V., (g), o. J., o. S.
13

Stufe 2: Debatte
Die Gegensätze treten deutlich hervor. Gespräche münden im Austausch von
Behauptungen und Provokationen, um sich gegenseitig unter Druck zu setzten. Die
Debatte führt nicht zu einem besseren Verständnis.
Stufe 3: Taten statt Worte
Den Parteien geht es jetzt in erster Linie darum, den anderen im Erreichen seiner
Ziele zu bremsen und die eigenen Absichten durchzusetzen. Nach dem Motto
"Reden hilft nicht mehr, jetzt müssen Taten folgen" will sich der aufgestaute Ärger
ausleben.
Auf diesen ersten Eskalationsstufen entwickeln die Konfliktpartner Widerstand gegen
einander. Sie werden in die Auseinandersetzung hinein gezogen, wenn sie nicht
bewusst versuchen konstruktiv zu streiten. Die Debatte wird noch so geführt, dass
beide gewinnen könnten. In dieser beginnenden Eskalation können unbeteiligte
Dritte beratend und beruhigend zur Deeskalation beitragen. Wichtig ist: Die Beratung
soll weder inhaltlich noch moralisch bewerten oder einseitig Recht geben.
Stufe 4: Koalitionen
Für die eigene Situation wird konkret Verstärkung gesucht, um die Gegenpartei zu
bekämpfen. Koalitionen werden gebildet. Gerüchte und üble Nachrede sollen die
Gegenpartei denunzieren und dafür den eigenen Standpunkt idealisieren.
Stufe 5: Gesichtsverlust
Die Aktionen werden rabiat. Die Gegenseite soll durch Untergriffe aller Art
bloßgestellt werden. Wahnbilder und Wirklichkeitsbilder verschmelzen ineinander.
Die streitenden Parteien werden zu Gegnern.
Stufe 6: Drohungen
Die Parteien versuchen jeweils, die Gesamtsituation unter absolute Kontrolle zu
bringen. Drohungen sollen die eigene Macht beweisen. Zuletzt formulieren die
Gegner nur noch Drohungen: "Wenn nicht... – dann..." Die Konsequenzen sollen der
Gegenpartei möglichst keinen Ausweg lassen.
Der Konflikt in diesem zweiten Abschnitt der Eskalationsstufen wird zum Streit um
Werte. Es kommt zu direkten harten Konfrontationen der unterschiedlichen
Wertauffassungen. Jede Seite bindet Koalitionspartner an sich, verpflichtet diese zu
Parteilichkeit und zieht sie in den Streit hinein. In diesen Stufen (4-6) bedarf es der
Vermittlung von außen, um den Konflikt zu deeskalieren. Die hilflosen Versuche der
Koalitionspartner, im Streit zu vermitteln, sind zum Scheitern verurteilt.
14

Stufe 7: Begrenzte Vernichtung.
Auf dieser Stufe werden Zerstörungsaktionen geplant und durchgeführt. Mit Hilfe
bewusster Taktiken der Täuschung und Lüge wollen die Gegner einander
empfindlich schaden. Die Umkehr der Werte ins Gegenteil bewirkt, dass ein relativ
kleiner eigener Schaden jetzt als Gewinn gesehen wird.
Stufe 8: Zersplitterung
Mit dem Überschreiten der nächsten Schwelle werden Vernichtungsaktionen
durchgeführt, um die Gegenpartei in ihren Wurzeln zu treffen. Das feindliche System
soll gelähmt und zerstört werden.
Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund.
Kein Weg mehr zurück! Die totale Konfrontation führt in die Vernichtung, auch zum
Preis der Selbstvernichtung, bis zur Lust am gemeinsamen Untergang.
Diese letzten drei Eskalationsstufen führen in offene Angriffe und in den Krieg mit
Vernichtungsabsicht. Die anfänglich ‚nur‘ verbale Gewalt entwickelt sich zur
hemmungslosen Bereitschaft, mittels zerstörerischer Gewalt den ‚Feind‘ zu besiegen.
In dieser Entwicklung der Eskalation gibt es keine Gewinner. Alle Beteiligten
verlieren.
Wer die Dynamik der einzelnen Stufen und Wendepunkte kennt, durchschaut die
zerstörerische Wirkung der Eskalation bereits in ihren Anfängen. Dadurch können
rechtzeitig Gegenmaßnahmen entwickelt werden, um die Konflikteskalation nicht
außer Kontrolle geraten zu lassen. Die Parteien könnten sonst von den
Mechanismen, die stärker als jede Vernunft sind, mitgerissen werden. 48
4 Konfliktbewältigung
Nach dem im Vorfeld auf Konflikte und deren Entstehung eingegangen wurde, sollen
in diesem Abschnitt mögliche Lösungsansätze behandelt werden.
Aus persönlichen Erfahrungen ist zu erkennen, dass ein Zusammenleben ohne
Konflikte kaum denkbar ist. Wird die Lage genauer betrachtet, ist zu bemerken, dass
ein konfliktfreies Leben auch nicht als erstrebenswert anzusehen ist. Durch Konflikte
48 Vgl. Glasl, 1980, S. 235 ff.
15

können zweiseitige Lösungswege gefunden werden, welche die Persönlichkeit der
Beteiligten weiterentwickeln. Ob jedoch die Beteiligten die Konflikte als störend,
bedrohlich oder gar schmerzvoll erleben, hängt häufig davon ab, wie sie ausgetragen
werden.
Werden die Konfliktsituationen genauer beleuchtet, so können sie als Signale
angesehen werden, die auf einen Missstand oder Unzufriedenheit hinweisen und im
Nachhinein die Grundlage für Verbesserungen oder Veränderungen bilden. 49
Aus rein schematischer Sicht betrachtet, ergeben sich, wie in dem Folgenden
Schaubild dargestellt, fünf mögliche Varianten der Konfliktbehandlung.
Abb. 5: Varianten der Konfliktbehandlung 50
P1 (= Nullpunkt): Beide Seiten verlieren den Konflikt, blockieren sich bzw. die
Lösung und steuern sozusagen auf eine gegenseitige Vernichtung zu (neunte Stufe
der Eskalation).
P2: Der zweite Punkt beschreibt, dass sich die eine Partei, unter dem Hintergrund
„ich bekomme alles, die anderen nichts“ auf Kosten der Gegenseite durchsetzt.
49 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o. V., (j), o. J., o. S.)
50 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o. V., (j), o. J., o. S.)
16

P3: Hier ist der Punkt der Anpassung oder sogar Unterordnung erreicht und eine der
Konfliktparteien kommt zu dem Schluss, die andere Seite bekomme alles und sie
selbst gehe leer aus.
P4: In Punkt vier steht es pari, das heißt beide Seiten gehen ein Kompromiss ein, bei
dem jeder Zugeständnisse machen muss, um eigene Forderungen durchzusetzen.
P5: Werden jedoch die Standpunkte und Vorstellungen beider Parteien kombiniert
und eine Zusammenarbeit erreicht, gewinnen beide Seiten. Im Idealfall können beide
Parteien 100% ihrer Interessen durchsetzen, ohne von ihren eigentlichen Intensionen
abweichen zu müssen. Soll diese Art der Konfliktbewältigung, oder besser gesagt
das Schema der konstruktiven Konfliktlösung Anwendung finden, erfordert es von
den Beteiligten in gleich starkem Maß Selbstbehauptung (sich selbst und seine
Interessen respektieren und wertschätzen) und Zusammenarbeit (die andere Seite
respektieren und wertschätzen). 51
Anders ausgedrückt bedeutet Konflikte konstruktiv auszutragen nichts anderes als
zusammenzuarbeiten oder eine Lösung zu suchen, die sicherstellt, dass alle
gewinnen. Hier ist es besonders wichtig, dass alle beteiligten Konfliktparteien oder
Personen gemeinsam Verantwortung für das Problem übernehmen und gleichsam
nach einer für beide Seiten positiven Lösung suchen. Damit beide Seiten gewinnen
können, ist die Bereitschaft, seine Interessen voll einzubringen, verknüpft mit der
gleich hohen Bereitschaft, kooperativ zu sein und auch so zu handeln, von Nöten. 52
4.1 Das Harvard Konzept
Eine andere Möglichkeit der Konfliktbewältigung zeigt das Harvard Konzept auf, das
im Rahmen eines Forschungsprojekts an der Harvard-Universität entwickelt wurde.
Das sogenannte Harvard Negotiation Projekt hat das Ziel, Methoden und Strategien
zu entwickeln um so unterschiedliche Positionen durch Verhandlungen zu
überwinden und ein positives Verhandlungsergebnis zu erzielen. 53
51 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o.V., (j), o. J., o. S.)
52 Vgl. Besemer, C., 1993 (zitiert in o.V., (k) o. J., o. S.)
53 Vgl. Klumpp, 1998,
17

Des Weiteren sollte es dazu dienen, selbst aussichtslose Situationen im Alltagsleben
beziehungsweise Familienleben zu bewältigen und so selbst Verhandlungen auf
höchster Ebene in Wirtschaft und Politik erfolgreich abschließen zu können.
Die zentrale Methode, die aus diesem Forschungsprojekt erwuchs, nennt sich
„Sachbezogenes Verhandeln“ und beschreibt ein Verhandeln in dem Beteiligte „hart“
bei der Sache bleiben, wobei sie höflich und zugleich „weich“ gegenüber den
Verhandlungspartnern agieren. Als Hauptmerkmale lassen sich hier die folgenden
vier Grundbedingungen nennen. 54
4.1.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
Um die persönliche Beziehung zwischen den Konfliktparteien nicht zu belasten, ist es
sinnvoll das Sachproblem und den Mensch voneinander zu trennen. In jedem
Konflikt stehen sich Menschen gegenüber, die durch ihre Kultur, Emotion, ihre
Interessen und ihr Umfeld geprägt sind.
Häufig stehen die persönlichen Beziehungen aber im Vordergrund und verhindern so
eine objektive Feststellung des Sachverhalts. Um den Konflikt trotzdem lösen zu
können, ist es notwendig sich in die Person des Gegenübers zu versetzen, um so
nicht in die Situation einer zweideutigen Kommunikation zu kommen.
4.1.2 Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen
Folgendes Alltagsbeispiel soll den Unterschied zwischen Interessen und Positionen
verdeutlichen:
„In einer Bibliothek streiten sich zwei Männer darum, ob im Raum ein Fenster
geöffnet werden soll oder nicht. Die Bibliothekarin kommt hinzu und fragt den einen,
warum er das Fenster geöffnet haben möchte? Er möchte frische Luft haben,
antwortet dieser. Auf die Frage warum der andere das Fenster geschlossen haben
möchte, erwiderte dieser, dass ihn die Zugluft störe. Nach kurzem Nachdenken
öffnet die Bibliothekarin ein Fenster im Nebenraum. Auf diese Weise kommt frische
Luft herein ohne, dass es zieht.“ 55
54 Vgl. Quinting, o. J., o. S.
55 Besemer, C., 1993 (zitiert in o. V., (k) o. J., o. S.)
18

Wird von den Positionen der beiden Beteiligten ausgegangen (Fenster auf bzw. zu),
ist eine Lösung nicht möglich. Wenn jedoch der Hintergrund der Bedürfnisse erfragt
wird, lässt sich eine Übereinkunft erzielen, die beide Seiten befriedigt.
Das Grundproblem bei Verhandlungen liegt meist nicht in den unterschiedlichen
Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste.
Häufig ist es einfacher, Interessen anstelle von Positionen in Übereinstimmung zu
bringen.
Da jedes Interesse durch mehrere Positionen befriedigt werden kann, sollten sowohl
die Interessen der einen wie auch der anderen Partei berücksichtigt werden.
4.1.3 Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln
Häufig bleibt der Blick auf alternative Wege der Konfliktbewältigung verschlossen
und nur ein Weg wird als Lösungsweg angesehen.
Somit ist es für die Verhandlungspartner wichtig, Alternativen zu entwickeln, um
einen wesentlichen Schritt zur Zielerreichung herbeizuführen. 56
„Obwohl es nützlich ist, wenn verschiedene Wahlmöglichkeiten bestehen, sehen nur
wenige Menschen in Verhandlungen die Notwendigkeit dazu ein. Bei einer
Auseinandersetzung glauben die Leute meist, dass sie die richtige Antwort schon
kennen, und wollen, dass ihre Sicht der Dinge die Oberhand behält.“ 57
4.1.4 Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen
Ist es den Konfliktparteien durch die Beachtung der genannten Punkte gelungen,
Lösungswege zu finden, erfolgt der eigentliche Entscheidungsprozess. Diese
Entscheidung sollte aufgrund objektiver Kriterien gefällt werden. Eine Variante des
Verfahrens besteht darin, Ergebnisse zu erzielen, die unabhängig vom Willen der
Beteiligten sind. Ebenso ist es von Nöten, faire Kritiken sowohl für die Inhalte wie
auch für die Verfahrensweise der Verhandlung zu finden und so einen
Entscheidungsprozess herbeizuführen. Die Parteien sollten zuerst darüber
56 Vgl. Quinting, o.J., o.S.
57 Fisher/Ury/Patton, 1997, S 90
19

verhandeln, welche sie jeweils für eine faire Lösung halten und erst anschließend
entscheiden, wer welche Rolle übernimmt. 58
Mit Hilfe dieser vier Ansatzpunkte stellt das Harvard-Konzept einen Leitfaden zum
sachbezogenen Verhandeln für jede Art von Konflikten dar. Ziel dieser
Verhandlungsmethode ist es, eine Win-Win-Situation für alle Konfliktbeteiligten zu
schaffen und so jegliche Grundlagen für Eskalation schon im Vorfeld auszuschalten.
Entwickelt wurde dieser Leitfaden, der sich an alle beteiligten Konfliktparteien richtet,
von den Rechtswissenschaftlern Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton. 59
4.2 Die Mediation
Eine andere Möglichkeit der Konfliktlösung bildet die Mediation.
„[lateinisch] die, Vermittlung (eines Staates in einem Streit zwischen anderen
Mächten)“. 60
Das Verfahren der Mediation findet seine Anwendung in unterschiedlichen
Bereichen. Überall, wo ein Betrachter die Situation aus einem anderen Blickwinkel
als dem eigenen betrachtet, führt dies zu einer besseren Lösungen. Mediatoren
wirken wenn z.B. ein teures Gerichtsverfahren umgangen wird. 61
Als Beispiel kann hier der Fall zweier Kinder aufgeführt werden, die sich um eine
Orange streiten.
Um den Streit zu schlichten, greift die Mutter in das
Geschehen ein und erfragt den Grund des Zwistes.
Es stellt sich heraus, dass die eine Tochter nur den
Saft benötigt um ihren Durst zu löschen, während die
andere nur die Schale der Orange für einen Kuchen
benötigt. Nach dem die Bedürfnisse geklärt sind, ist
die Lösung einfach und die unterschiedlichen Interessen der Töchter lassen sich
dadurch berücksichtigen, dass eine Partei die Schale und die andere die geschälte
Orange bekommt. 62
58 Vgl. Quinting, o. J., o. S.
59 Vgl. Quinting, o. J., o. S.
60 Brockhaus, 1999, o. S.
61 Vgl. o. V., (l) o. J., o. S.
62 Vgl. Knill, o. J., o. S.
20

21
„Ein salomonisches Urteil, bei dem
jedes Kind eine Orangenhälfte
bekommen hätte, wäre in einem
solchen Fall die schlechtere Lösung
gewesen.“ 63
Durch das Einschreiten der Mutter
profitieren nun beide Töchter von der
hhhhhhhhhOrange.
„Bei der Mediation gibt es keine Gewinner und Verlierer“ 64 , sagt Katharina Gräfin von
Schlieffen (Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Mediation und Direktorin des
Contarini-Institutes für Mediation der Fernuniversität Hagen).
Um den größtmöglichen Nutzen für beide Seiten zu erzielen, ist beim Suchen nach
Optionen Kreativität gefragt.
4.3 Das Kölner Trainingskollektiv
Eine weitere Möglichkeit der Konfliktbewältigung bietet das Kölner Trainingskollektiv.
Dieses wurde in den 90er Jahren entwickelt und bietet gewaltfreie Aktionen und
kreative Konfliktlösungen. Das Modell kann in fünf Säulen einteilgeteilt werden:
Säule 1: Bewusstsein der aktuellen Situation
Der Beteiligte richtet seine Aufmerksamkeit auf die aktuelle Situation und nimmt sie
mit all seinen Sinnen wahr. Dabei ist es wichtig, dass zwischen der objektiven
Realität und der subjektiven, persönlichen Interpretation der Situation unterschieden
wird.
Säule 2: Eigene Stabilität
Die Grundvoraussetzung ist eine körperliche, geistige und seelische
Ausgeglichenheit (aus der eigenen Mitte entsteht die Kraft.) Aus einer solchen
Position heraus ist der Beteiligte so sicher, dass er am ehesten eine Veränderung
der Gesamtsituation herbeiführen kann.
63 Pretzer. o. J., o. S.
64 Pretzer. o. J., o. S.

Säule 3: Kontaktaufnahme und Klärung
Aus der zuvor beschriebenen sicheren Lage heraus kann eine Kommunikation
aufgebaut werden, in der es darum geht, die Wünsche des Gegenübers zu verstehen
und im Gegenzug seine eigenen Bedürfnisse verständlich zu machen.
Säule 4: Verstehen der Situation
Nach Klärung der Situation muss eine Zielsetzung erfolgen, in der die Richtung der
Veränderung festgelegt wird. Bei einer Auswahl von mehreren Zielen sollten
Prioritäten gesetzt werden.
Säule 5: Wege und Mittel zum Ziel
Ist das Ziel formuliert, müssen nur noch Mittel und Wege festgelegt werden, um
dieses zu erreichen. 65
Neben den bereits genannten Möglichkeiten der Konfliktbewältigung gibt es noch
Problem-Lösungstechniken aus anderen Bereichen. Ein sehr interessanter Ansatz,
um Probleme zu lösen, findet sich in der Anwendung mathematischer Theorien.
Diese Theorien werden vor allem im Ingenieurbereich angewandt und führen dort auf
einfachstem Weg zur Lösung des Problems.
Der Hauptinhalt der „Theorie des Teilens“ liegt darin, große Probleme in kleinere zu
unterteilen. Mit der Lösung der kleinen Probleme wird dann Zug um Zug das Problem
gelöst.
Schwierigkeiten können sich jedoch ergeben, wenn es durch unzureichende
Kommunikation zu Schnittstellen-Problemen kommt.
In den meisten Fällen lässt sich die „Theorie des Teilens“ auch auf den Alltag und
den zwischenmenschlichen Bereich übertragen. 66
5 Personalentwicklung
Die Gründe, wieso Personalentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter immer
mehr an Bedeutung gewinnt, sind vielfältig. Globalisierung, neue
Produktionsverfahren, kürzere Produktlebenszyklen, technischer Fortschritt,
Schnelllebigkeit und Dynamik in der Wirtschaft, sowie neue Formen der
65
Vgl. Blum/Knittel, 1994 (zitiert in o. V., (m) o. J., o. S.)
66
Buchegger, 2004, o. S.
22

Zusammenarbeit stellen nur eine kleine Auswahl der Veranlassungen für
Personalentwicklung dar. 67 Der Hauptaspekt, der dieser Projektarbeit zugrunde liegt,
ist der veränderte Wertewandel und die wachsende Aggressivitätsbereitschaft der
heutigen Gesellschaft. Durch eine zunehmende Gewaltbereitschaft und ein erhöhtes
Aggressivitätspotential der Menschen, werden neue Anforderungen an Unternehmen
und Arbeitnehmer gestellt. Vor allem Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt
stehen, müssen damit rechnen, dass nicht alle Kontakte konfliktfrei bleiben.
Beleidigungen, verbale Angriffe, Drohungen und selbst körperliche Angriffe seitens
der Kunden sind keine Seltenheit mehr.
Um die betroffenen Mitarbeiter optimal auf diese neuen Herausforderungen
vorzubereiten und den Kundenservice nicht unter den Konfliktsituationen leiden zu
lassen, führen Unternehmen entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen
durch.
5.1 Begriffsdefinition
Der Definition nach ist Personalentwicklung ein „Konzept zur kontinuierlichen
Anpassung der Mitarbeiter an veränderte Aufgabenanforderungen durch
Fortbildungsmaßnahmen, im erweiterten Sinn umfasst PE (...)“ 68
(Personalentwicklung) „(...) jede betriebliche Qualifikationsvermittlung und bestimmte
Aspekte von Personalveränderung.“ 69
Präziser ausgedrückt, ist die Personalentwicklung ein „umfassendes Konzept der
Einwirkung auf Mitarbeiter mit dem Ziel, Qualifikationen aufzubauen und
weiterzuentwickeln, die der einzelne Mitarbeiter benötigt, um berufliche Aufgaben zu
erfüllen.
Personalentwicklung beinhaltet die systematisch vorbereitete, durchgeführte und
kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten von Mitarbeitern in Abstimmung
mit seinen Erwartungen und den Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten
im Unternehmen.“ 70
67 Vgl. Schneckenburger, o. J., S. 3
68 Beiersdorf, 1998, S. 103
69 Beiersdorf, 1998, S. 103
70 Hentze, 1977, o. S. (zitiert in Beiersdorf, 1997, S. 4)
23

Wie aus den oben aufgeführten Definitionen hervorgeht, steht „Im Kern der
Personalentwicklung (..) die Qualifizierung von Mitarbeitern für derzeitige und für
künftige Aufgabenstellungen.“ 71 Hauptziel ist somit, die vorhandenen Qualifikationen
der Mitarbeiter durch Fördern von Potentialen und Fähigkeiten zu erhalten und
auszubauen.
Unter dem Begriff „Qualifikation“ ist jedoch nicht nur die alleinige
Qualifikationsanforderung einer konkreten Aufgabe zu sehen. Denn
Personalentwicklung zielt insbesondere auch auf Verhalten (z.B. soziales Verhalten),
generelle Fähigkeiten wie Teamfähigkeit oder Kommunikationsfähigkeit, allgemeine
Kenntnisse (z.B. Sprachen), Einstellungen und Werte der Mitarbeiter ab. 72
5.2 Personalentwicklungsmaßnahmen
Qualifiziertes Personal kann im Rahmen der Personalentwicklung durch eine Vielzahl
unterschiedlicher Maßnahmen gewonnen werden. Laut Scholz umfasst
Personalentwicklung im weitesten Sinne die Fort- und Weiterbildung, Ausbildung
sowie generell Mitarbeiterförderung. 73 Die Methoden, die hierzu zählen sind vielfältig
und sollen in der nachfolgenden Übersicht aufgezeigt werden.
71 Kolb, 1995, S. 171
72 Vgl. Scherm/Süß, 2003, S. 103
73 Vgl. Scholz, 1994, S. 251
24

Methode
Lernmethoden
Klassifikation Beschreibung
Vortrag aus/gru/pas
Lehrgespräch aus-am/gru-ein/akt
Fallstudie/Planspiel aus/ein-gru/akt
Rollenspiel Aus/ein-gru/akt
Gruppendynamisches
Training/Verhaltenstraining
(Planmäßige) Unterweisung
und Anleitung
durch den Vorgesetzten
Job Rotation/Job Enrichment
Stellvertretung/Sonderaufgaben/Assistententägkeiten
aus/gru/akt
am/ein-gru/pas-akt
am/ein-gru/akt
am/ein/akt
Coaching/Supervision nah/ein-gru/akt
Workshop/ Erfahrungsaustausch
Lernstatt/Werkstattzirkel/Qualitätszirkel
Projektarbeit/Arbeitskreis
nah-aus/gru/akt
nah/ gru/ akt
nah/gru/akt
25
Einwegkommunikation im klassi-
schen Stil, ggfs. mit sehr vielen Zu-
hörern
Gespräch über bestimmte Themen mit den
Teilnehmern
Bearbeitung bzw. Simulation eines Falls aus
der Praxis mit Darstellung des
Lösungsvorschlags
Übernahme einer komplexen Rolle in einer
konkreten Spielsituation
gemeinsame Selbsterfahrung, Ken-
nenlernen der eigenen Wirkung auf andere
im Bereich der beruflichen Erstaus-
bildung mit den Schritten vorberei-
ten, vorführen, nachmachen, üben
systematischer Arbeitsplatzwechsel bzw.
Aufgabenbereicherung
Übertragung weitergehender Aufga-
ben zum Training und zum Testen von
Qualifikationen
Beobachtung, Besprechung und Be-
achtung von individuellen bzw. interpersonellen
Problemen mit einem Trainer
(Coach)
gemeinsame Bearbeitung von (meist
fachlichen und methodischen)
Fragestellungen
gemeinsame Behandlung von Pro-
blemen im Arbeitsbereich zusammen mit den
Kollegen
Übertragung einer komplexen, zeit-
lich befristeten Aufgabenstellung an eine
Gruppe
am= on-the-job ein= Einzelbildung akt= aktive Methode
aus= off-the-job gru= Gruppenbildung pas= passive Methode
nah= near-the-job
Abb. 6: Lehr- bzw. Lernmethoden 74
74 Vgl. Kolb, 1995, S. 184 f.

„Diese Bildungsmethoden können generell eingesetzt werden; sie eignen sich – je
nach Thema der Qualifizierung – für die Vermittlung fachlicher, methodischer sowie
sozialer Kompetenzen.“ 75
Es wird davon abgesehen diese Lehrmethoden an dieser Stelle näher zu beleuchten.
Stattdessen soll zunächst auf den Begriff „Schulung“ eingegangen werden, der
innerhalb des Fragebogens als eine Form der Personalentwicklung verwendet
haben. Unter diesen Begriff werden alle personalpolitischen Maßnahmen
verstanden, die ergriffen werden, um Mitarbeiter auf den Umgang mit schwierigen
Kunden vorzubereiten. Dies geschieht in Schulungen zur Stärkung und Förderung
der fachlichen sowie sozialen Kompetenzen.
Schwerpunkte solcher Bildungsmaßnahmen sind neben Persönlichkeitsschulungen
vor allem Gesprächs-/ Kommunikations- sowie Verhaltenstrainings. Durch diese lernt
der Teilnehmer kritische Situationen besser einzuschätzen, sein Selbstvertrauen wird
gestärkt, Vorurteile und falsche Meinungen werden abgebaut. 76
Kompetenzen dieser Art können den Mitarbeitern durch unterschiedliche moderne
Methoden, wie sie der oben aufgezeigten Übersicht zu entnehmen sind, vermittelt
werden. Nachfolgend wird auf einige Personalentwicklungsmethoden näher
eingegangen.
5.2.1 Vortrag
Der Vortrag ist eine klassische Fortbildungsmethode, bei der ein Referent den
Teilnehmer in einem Seminar Wissen vermittelt. Diese Methode ist aus dem Grund
vorteilhaft, da hier ein umfassendes Stoffgebiet in relativ kurzer Zeit vermittelt werden
kann. 77 Nachteilig an dieser Maßnahme ist allerdings, dass es eine passive
Lehrmethode ist, das heißt der Informationsprozess verläuft einseitig vom
Vortragenden zum Zuhörer. Durch das passive Verhalten der Teilnehmer können
schnell Ermüdungserscheinungen auftreten. Diesem kann allerdings durch
abwechselnde Verwendung von visuellen Medien vorgebeugt werden. 78
Trotz der zahlreichen neuen Lehrmethoden hat der Vortrag in der betrieblichen
Bildung nicht an Bedeutung verloren. Es wird allerdings zunehmend darauf geachtet,
75 Kolb, 1995, S. 186
76 Vgl. o. V., (n), o. J., o. S.
77 Vgl. Berthel, 1995, S. 324
78 Vgl. Hentze, 1991, S. 353
26

dass der Vortrag durch andere Lehrmethoden ergänzt wird, bei dem sich die
Teilnehmer ebenfalls aktiv beteiligen können.
5.2.2 Coaching
Coaching wird oft als eine Form der Mitarbeiterunterstützung, -förderung und
–beratung verstanden. Da diese Maßnahme aber über die gewöhnliche Beratung,
Förderung oder Unterweisung hinausgeht und auf eine mittel- und sogar langfristige
Wirkung erzielt, wird sie zu den Personalentwicklungskonzepten gezählt. 79
Der Begriff „Coaching“ wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Eine
Definition besagt „... in diesem Sinne ist Coaching die permanente Verpflichtung des
höheren Managements, Wissen, Anwendung des Wissens, Erfahrung und
Orientierung an die jeweils untere Führungsebene weiterzugeben.“ 80 Einer weiteren
Auslegung nach, kann Coaching im Unternehmen als „entwicklungsorientierte
Führung (zumeist zwischen direktem Vorgesetzten und Mitarbeiter) bezeichnet
werden. Der Vorgesetzte hilft, seinem Mitarbeiter durch Diskussion und
zielgerichteten Unterstützung, ein Problem an seinem Arbeitsplatz zu lösen oder eine
Aufgabe zu erfüllen. Coaching versteht sich in erster Linie als Hilfe zur Selbsthilfe.“ 81
Bei dieser Personalentwicklungsmaßnahme hilft also der Coach dem Mitarbeiter sein
Verhalten zu korrigieren, damit dieser künftig die Anforderung seines Arbeitsgebietes
wirksamer bewältigen kann. Das Coaching zielt somit primär darauf ab,
Arbeitsergebnisse zu verbessern und Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter
problemorientiert zu erweitern. 82
„Gecoacht“ werden kann eine einzelne Person, eine Gruppe von Mitarbeitern oder
auch eine komplette organisatorische Einheit. In diesem Zusammenhang spricht man
von Einzel-, Gruppen- und Team- oder Systemcoaching. 83 .
5.2.3 Rollenspiele
Eine angewandte Methode zur Beeinflussung der Mitarbeiter in ihrem Verhalten ist
das Rollenspiel. Es ist eine Gruppenausbildung, und soll durch eine Simulation von
79 Vgl. Meyer, 2004, S. 95
80 Pommer, 1986, S. 211
81 Oertig, 1995, S. 164 (zitiert in Meyer, 2004, S. 97)
82 Vgl. Meyer, 2004, S. 100 f.
83 Vgl. Meyer, 2004, S. 98
27

konkreten Situationen zu einer besseren Anschauung der dargestellten Probleme
führen. 84
Hier wird eine Problemsituation, die durchaus auch im betrieblichen Alltag
vorkommen könnte, nachgestellt. Dabei werden die Mitarbeiter nicht nur mit einem
Sachproblem sondern ebenso mit zwischenmenschlichen Konflikten konfrontiert, die
es zu lösen gilt. Um die kritische Situation zu bewältigen, müssen die teilnehmenden
Personen selbst aktiv werden und handeln. Dies ist ein großer Vorteil gegenüber
Schulungsmaßnahmen bei denen sich der Teilnehmer passiv verhält. Denn durch
das eigene Handeln werden sofort Gegenreaktionen bei den Mitspielern erzeugt. Die
Person erhält somit ein unmittelbares Feedback und weiß sofort, ob das Verhalten
zum gewünschten Ziel oder eher zum Gegenteil geführt hat. Das direkte Feedback
ist für den Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme von großer Bedeutung, denn
durch dieses kann das Verhalten der Teilnehmer nachhaltig geändert werden. Damit
Rollenspiele zum gewünschten Ergebnis führen, sollten sie praxisnah sein, ein reales
Geschehen darstellen und die teilnehmenden Personen nicht überfordern. Deshalb
ist eine gründliche Recherche im Vorfeld von besonderer Bedeutung. Ebenfalls
wichtig für den Erfolg ist eine anschließende Besprechung und Analyse des
Verhaltens der Teilnehmer. 85
5.2.4 Deeskalationstraining
Eine Personalentwicklungsmaßnahme für Mitarbeiter, die mit kritischen und
gewalttätigen Situationen konfrontiert werden, ist das Deeskalationstraining. Ziel
einer solchen Bildungsmaßnahme ist der professionelle Umgang mit Gesprächs- und
Konfliktpartnern. 86 Dies geschieht, indem Teilnehmern ein konfliktminderndes
Auftreten und ein gewaltdeeskalierendes Verhalten vermittelt wird.
Hierzu werden beispielsweise in entsprechenden Schulungsmaßnahmen
Konfliktsituationen aus dem persönlichen Tätigkeitsbereich, häufige Verhaltensfehler
und ihre Vermeidung besprochen, sowie Grundsätze für das Agieren in
Konfliktsituationen aufgezeigt. 87
Weitere wichtige Schulungsinhalte eines Deeskalationstrainings sind neben
Konfliktminderungs- und Konfliktlösungsmöglichkeiten auch spezielle
84 Vgl. Kolvenbach, o. J., S. 21
85 Vgl. Berthel, 1995, S. 327 f.
86 Vgl. o. V., (o), o. J., o. S.
87 Vgl. o. V., (p), o. J., o. S.
28

Kommunikationsmodelle und –techniken sowie deren zielgerichtete,
konfliktmindernde Anwendung. Durch praktische Übungen, vor allem in Form von
Rollenspielen, wird zudem das Versetzten in die Rolle des Gesprächspartners
geübt. 88
Nach einem erfolgten Deeskalationstraining sollten die Mitarbeiter in der Lage sein,
in kritischen Situationen angemessen zu reagieren, und die Lage nicht eskalieren zu
lassen.
5.2.5 Interne und Externe Fortbildungsmaßnahmen
Bei der Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen hat das Unternehmen
die Wahl zwischen einer internen oder externen Bildungsmaßnahme.
Werden Schulungen durch innerbetriebliche Einrichtungen, wie beispielsweise
unternehmenseigene Ausbildungszentren oder in Herstellerschulungen durchgeführt,
spricht man von einer internen Fortbildung. Externe Schulungen hingegen werden
durch überbetriebliche Einrichtungen, wie zum Beispiel Unternehmensberater,
Berufsverbände, IHK-Bildungswerke oder Fortbildungsinstitute durchgeführt. 89
Beide Varianten der Personalentwicklung bringen Vor- und Nachteile mit sich, die
das Unternehmen bei der Wahl zwischen eigenen oder durch überbetriebliche
Institutionen durchgeführten Bildungsmaßnahmen bedenken sollte.
Ein reichhaltiges, umfassendes Themenangebot, die Möglichkeit des
Erfahrungsaustauschs mit externen Funktionsträgern sowie Auswahlmöglichkeiten
zwischen den verschiedenen Schulungsanbietern sprechen ebenso für die
überbetriebliche Fortbildung, wie die Möglichkeit der Kontaktaufnahme und –pflege
mit Dritten. Zudem kann eine externe Schulung den Bildungshorizont der Teilnehmer
eher erweitern als eine interne Maßnahme. Als nachteilig kann sich zum einen die
fehlende Erfolgskontrolle für den Auftraggeber und zum anderen die Schwierigkeit
der Umsetzung des gelernten Stoffes in die tägliche Betriebspraxis erweisen.
Ebenfalls besteht bei dieser Variante die Gefahr des firmeninternen Know-How
Transfers nach außen. Bei der innerbetrieblichen Fortbildung stellen die
letztgenannten Punkte keinerlei Hemmnisse dar. Im Gegenteil; durch Auswahl von
problembezogenen Themen und der Entwicklung von Bildungsmaßnahme anhand
betrieblicher Fälle kann das Gelernte schneller in die Praxis umgesetzt werden. Dies,
88 Vgl. o. V., (o), o. J., o. S.
89 Vgl. Berthel, 1995, S. 319 f.
29

und die Möglichkeit der direkten Erfolgskontrolle sprechen für interne
Personalentwicklungsmaßnahmen. Als ein Nachteil kann hier die Gefahr der
einseitigen Spezialisierung/Bildung genannt werden. 90
Für welchen Bildungsort sich das Unternehmen schließlich entscheidet, hängt von
unterschiedlichen Faktoren ab. Als ein wichtiger Aspekt kann hier die Praxisnähe
erwähnt werden. „Der Grad des Praxisbezugs ist häufig ein weiteres Merkmal für die
Wahl des Bereichs. Die innerbetriebliche Bildung ist in der Regel stärker auf die
Praxis bezogen als die außerbetriebliche.“ 91 Ein weiteres Kriterium, welches
entscheidend sein kann, sind die vom Unternehmen definierten Bildungsziele und
Bildungsinhalte, denn nicht alle Bildungsinhalte können innerbetrieblich vermittelt
werden. Letztendlich ist diese Entscheidung unternehmensspezifisch zu fällen, und
lässt sich nicht als eine pauschale Regel darstellen.
6 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf
unternehmerische Abläufe
„Weltweit wächst die Besorgnis über Gewalt bei der Arbeit, die eines der
schwerwiegendsten berufsbedingten Risiken des 21. Jahrhunderts darstellt.
Betroffen sind insbesondere Berufsgruppen, die in irgendeiner Weise Kontakt zur
Öffentlichkeit haben.“ 92
6.1 Ausfalltage
Häufige Folgen bei Opfern von Gewalt sind Verletzungen, Stress, posttraumatische
Stresserkrankungen, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Leistungseinbrüche.
Konfliktsituationen mit denen der Mitarbeiter nicht umzugehen weiß, stellen einen
großen Stressfaktor dar.
Die Folgen für den Einzelnen und für das Unternehmen bzw. die Behörde können
beträchtlich sein. Stress am Arbeitsplatz ist heute das zweithäufigste berufsbedingte
90 Vgl. Beiersdorf, 1998, S. 19
91 Hentze, 1991, S. 344
92 Leather, o. J., o. S. (zitiert in o. V., 2003, o. S.)
30

Gesundheitsproblem. Betroffen sind 28 % der Beschäftigten – mehr als 40 Millionen
Menschen in der Europäischen Union. 93
6.2 Sachschäden
Nehmen Konflikte größere Ausmaße an und sind die Eskalationen nicht rein verbaler
Natur, kann es zu Sachschäden kommen.
„Prävention kann auch die Behebung eines Schadens sein, wenn dadurch der Dialog
zwischen Täter und Geschädigten in Gang gebracht wird. Vandalismusschäden sind
nach wie vor eines der großen Probleme nicht nur der großstädtischen Verkehrsbetriebe.“
94 Geht im Streit eine Vase zu Bruch, kann dies das Unternehmen auf
Dauer zu hohen Kosten verleiten, welche durch geschulten und gezielten Umgang
mit schwierigen und aggressiven Kunden vermieden werden können.
6.3 Produktivität
Die Produktivität beschreibt die Leistungsfähigkeit eines Menschen. Produktivität
ergibt sich unter anderem aus Arbeitszufriedenheit und der allgemeinen Einstellung
des Mitarbeiters zum Unternehmen. Treten durch Kunden Konfliktsituationen auf, die
nicht bewältigt werden können, haben diese auch Auswirkung auf Wohlbefinden und
Zufriedenheit des Mitarbeiters, welche sich un- und mittelbar auf die Produktivität
auswirken.
Gewaltausschreitungen, ausgehend vom Kunden, können Mitarbeiter stark verunsichern,
was zu Zurückhaltung bei zukünftigen Konfliktsituationen führen kann. Die
Verunsicherung kann sich derart ausweiten, dass es zu Vermeidung vom
Kundenkontakt kommen kann und damit ist die Produktivität eingeschränkt.
6.4 Beschwerden
„Beschwerden sind die von
-Kunden
-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
-Anteilseignern
93 o. V.(q), 2003, o. S.
94 Krumme, D., o. J., S. 86
31

-Auftraggebern
-Partnern
-Lieferanten
mündlich, schriftlich oder durch Mimik und Gestik geäußerten und/oder durch
Befragung ermittelten negativen Rückmeldungen zur
-Produktqualität
-Preisgestaltung
-Servicequalität
des Angebots, der Betriebsabläufe und Betriebsergebnisse.“ 95
Beschwert sich der Kunde über die Mitarbeiter eines Unternehmens, ist er
unzufrieden. Nun ist es an der Reihe des Unternehmens, die Beschwerde zur
Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten, um den Kunden zu behalten und neue
Kunden zu gewinnen. 96 Um Konflikten, über die sich der Kunde beschwert, entgegen
zu wirken sind Schulungen eine geeignete Maßnahme, auf Beschwerden
einzugehen und diese in Zukunft zu vermeiden. Dies führt nicht nur zu einem
beschwichtigten Kunden, sondern auch zu Kosteneinsparungen für das Unternehmen.
6.5 Kundenzufriedenheit
Findet eine Konfliktsituation ein unbefriedigendes Ende, indem der Konflikt nicht
gelöst wird oder es gar zur Eskalation führt, so wirkt sich dies auf die Intension des
Kunden aus. Betroffen ist dabei oftmals das Image der gesamten Unternehmung. Ist
der Mitarbeiter jedoch in der Lage rechtzeitig und positiv auf den Ausgang des
Konflikts einzuwirken, wirkt es förderlich für die Zufriedenheit des Kunden, der sich
dadurch akzeptiert und verstanden fühlt.
6.6 Arbeitszufriedenheit
Ebenfalls wirken vorangehende Ausführungen auf die Arbeitszufriedenheit des
Mitarbeiters ein. Sie ermöglichen ihm, die vom Unternehmen eingesetzten
Möglichkeiten zur Prävention, einen förderlichen Umgang mit Konflikten, so zeigt sich
ein erhöhtes Selbstvertrauen im Umgang mit Aggressionen. Die positive
95 Motzko, (2005), S. 1
96 Vgl. o. V., (r), o. J., o. S.
32

Einflussnahme trägt dann im großen Maß zu einer Arbeitszufriedenheit bei. Der
Mitarbeiter fürchtet zukünftig keine Ausschreitungen, da er bewiesen hat, dass er
damit erfolgreich umgehen kann.
Allzu häufig erkennen Unternehmen und Behörden erst nach einem Angriff die
Notwendigkeit entsprechender Maßnahmen. Dies gilt insbesondere, wenn der Angriff
den Tatbestand einer Straftat mit Körperverletzung erfüllt.
Der Einführung auf Prävention ausgerichteter Maßnahmen auf der Unternehmensebene
kommt eine große Bedeutung zu. Solche Maßnahmen weisen eine höhere
Nachhaltigkeit auf als Rehabilitationsmaßnahmen oder personenorientierte
Maßnahmen. In allen Fällen muss ein Schulungs- und Beratungsangebot
bereitgestellt werden. Die Maßnahmen müssen auf die Ebene des Unternehmens
bzw. der Behörde, die Ebene der Arbeitsgruppe und die Mitarbeiterebene abzielen
und den Zeitraum vor, während und nach einem Vorfall abdecken. Präventive,
nachhaltige Maßnahmen sind wirkungsvoller als Abhilfemaßnahmen. Gewalt ist ein
globales Problem, das Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der
Mitarbeiter, die Produktivität und das Image des Unternehmens bzw.
der Behörde sowie die Wirtschaft und die Gesundheitsdienste hat. 97
7 Gewaltbereitschaft in Deutschland
Hier soll auf die Kriminalitätsentwicklung und im Besonderen auf Gewaltdelikte in
Deutschland eingegangen werden. Dabei wird zuerst auf die Unterscheidung der
verschiedenen Gewaltdelikte eingegangen, dann auf die Täter und zuletzt auf die
regionalen Unterschiede in Deutschland.
Bundesinnerminister Schily sagte dazu bei einer Pressekonferenz am 03.05.2004,
bei der er die Kriminalitätsstatistik für das Jahr 2003 vorstellte: Deutschland gehöre
zu den sichersten Ländern der Welt. Die grundsätzlich positive Bilanz werde
allerdings durch den Anstieg bei Gewalt- und Betrugsdelikten getrübt, durch die
Gesamtzahl der polizeilich erfassten Straftaten um ein Prozent gestiegen sei. 98
Genauer äußerte er sich zu den Gewalttaten und den Gründen die für eine Zunahme
97 o. V. (q), 2003, o. S.
98 Vgl. o. V., (s), 2004, o. S.
33

in 2003 sorgten: „(...) Der Anstieg der Gewaltkriminalität ist ebenfalls beunruhigend.
Insbesondere bei den tatverdächtigen deutschen und nichtdeutschen Jugendlichen
ist eine Zunahme bei den Körperverletzungsdelikten zu verzeichnen. Die
Bundesregierung wird alles daran setzen, dass diese Taten verfolgt und aufgeklärt
werden. Noch wichtiger ist es aber, solche Straftaten zu verhindern. Bei jungen
Menschen liegen die Ursachen für eine hohe Gewaltbereitschaft häufig in
unbewältigten Entwicklungskonflikten. Daher müssen wir neben der notwendigen
Strafverfolgung erzieherische und soziale Maßnahmen ergreifen, die derartige
Fehlentwicklungen verhindern und kriminellen Karrieren entgegen wirken. In diesem
Zusammenhang unterstützt die Polizei örtliche und landesweite Projekte an Schulen
und in den Kommunen. Aber auch die Eltern müssen sich ihrer
Erziehungsverantwortung bewusst sein und dazu beitragen, Jugendliche zu
bewahren, auf Abwege zu geraten. Die besten Erfolge auf diesem Gebiet sind durch
vertrauensvolle Zusammenarbeit von Eltern, Schule, Kommune und Polizei zu
erreichen." 99
Im Vergleich zu 2002 stieg die Gewaltkriminalität im Jahr 2003 um 3,40%. Hier ist
besonders der Anstieg bei gefährlicher und schwerer Körperverletzung sowie bei
Raubdelikten hervorzuheben. Gefährliche und schwere Körperverletzungen haben
um 4,50% zugenommen sowie Raub um 1,60%. Raubdelikte sind damit zum
erstenmal seit 1998 wieder angestiegen. Außerdem ist noch zu bemerken, dass
Köperverletzung mit zwei Drittel den größten Teil der Gewalttaten ausmachen. 100
99 o. V., (t), 2004, o. S.
100 Vgl. o.V., (u), 2003, S. 231
34

G93
erfasste Fälle
200 000
180 000
160 000
140 000
120 000
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
0
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
Gewaltkriminalität
19
94
Hinweis: 1987 – 1990: alte Länder
1991 – 1992: alte Länder mit Berlin
ab 1993: Bundesgebiet insgesamt
19
95
19
96
19
97
19
98
35
19
99
20
00
Abb. 7: Gewaltkriminalität in Deutschland 101
20
01
20
02
20
03
Gewaltkriminalität (8920)
gefährliche und schwere
Körperverletzung
( )
Raub
(2100)
Die Gewaltbereitschaft ist bei männlichen Jungendlichen am höchsten. Im Fall von
Raubdelikten macht diese Gruppe im Jahr 2003 einen Anteil von 36,60% aus.
Auffallend ist auch der hohe Anteil von ausländischen Jungendlichen in dieser
Gruppe. In Berlin sind dies 2003 um die 35,90%. 102
101 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 231
102 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 232

Tatverdächtigenbelastung der Deutschen bei Gewaltkriminalität
G94
1 600
1 400
1 200
1 000
männlich
800
600
400
36
Alter
60 > 60 >
50 50 < 60 < 60
40 40 < 50 < 50
30 30 < 40 < 40
25 25 < 30 < 30
21 21 < 25 < 25
18 18 < 21 < 21
16 16 < 18 < 18
14 14 < 16 < 16
8 < 8 14<
14
weiblich
200 0
0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600
Tatverdächtigenbelastungszahl *)
*) Tatverdächtige pro 100 000 Einwohner der jeweiligen Altersgruppe
(Reelle TVBZ können für nichtdeutsche Tatverdächtige nicht berechnet werden, siehe Seite 99)
Abb. 8: Tatverdächtigten bei Gewaltkriminalität, 2003 103
Auch ist ein Unterschied in den verschiedenen Regionen Deutschlands erkennbar.
So werden in Gemeinden bis zu 20.000 Einwohner, Straftaten gegen die Umwelt,
Brandstiftungen und Herbeiführen einer Brandgefahr sowie Verletzung der
Unterhaltspflicht registriert, relativ selten dagegen Raub. In größeren Städten zeigt
sich ein anderes Bild. Hier werden Wettbewerbs-, Korruptions- und Amtsdelikte
sowie Raubdelikte häufiger registriert. 104
Je mehr Einwohner eine Stadt hat, desto höher liegt die Zahl der Fälle bei
Aggressions-, Diebstahls-, Vermögens- und Rauschgiftstraftaten. 105
103 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 233
104 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 48
105 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 49

Große Unterschiede gibt es auch bei der Betrachtung der einzelnen Bundesländer.
G95
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Verteilung nach
Gewaltkriminalität
Schleswig-Holstein
Bremen Hamburg
Niedersachsen
Hessen
Baden-Württemberg
Mecklenburg-Vorpommern
Sachsen-Anhalt
Thüringen
Bayern
37
Berlin
Brandenburg
Sachsen
Abb. 9: Verteilung der Gewaltkriminalität 2003 106
Häufigkeitszahl
Fälle pro 100 000 Einwohner
272 bis 633 (5)
242 bis 272 (5)
161 bis 242 (6)
Hier fällt das deutliche Nord-Süd-Gefälle auf. Besonders die Stadtstaaten haben
hohe Gewaltstraftaten zu verzeichnen. Dazu ist allerdings noch zu bemerken, dass
es hier relativ viele Pendler gibt. Diese sind nur zum Arbeiten in den großen Städten,
wohnen aber in einem anderen Bundesland. Hinzu kommen Touristen und eine
größere Anzahl von Wohnsitzlosen. Die von diesen Gruppen begangenen Straftaten
werden in die Statistik der Stadtstaaten aufgenommen, obwohl sie nicht zur
Wohnbevölkerung gezählt werden.
Die Ursachen für diese regionalen Unterschiede hängen wohl mit den sozialen
Problemen zusammen. So sind viele Gebiete mit hohen Arbeitslosenzahlen
betroffen. Empirische Beweise gibt es hierfür allerdings nicht. 107
106 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 234
107 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 50

Gewalt an Mitarbeitern mit Kundenkontakt
In vielen Bereichen des beruflichen Alltags ist Gewalt heute ein Thema. Vor allem
Mitarbeiter im Kundenkontakt erleben Konflikte, die nicht alle gewaltfrei ablaufen.
Hier ist der Dienstleistungssektor und Mitarbeiter im öffentlichen Dienst
beispielsweise in den Bereichen des Steuer-, Sozial-, oder Polizeiwesens am
stärksten betroffen. 108
Immer häufiger werden Angestellte im Dienstleistungsbereich das Opfer von
„Verbraucherzorn“. Die Gründe für Beschwerden und Kundenzorn können sehr
unterschiedlich sein. 109 „Grob definiert, entspricht der Kundenzorn einer extremen
Reaktion des Verbrauchers, wenn er sich in einer unbehaglichen, frustrierenden oder
beschwerlichen Situation befindet.“ 110 Grade Dienstleistungen laden ein für
Beschwerden, weil hier die Qualität der Leistung vom Kunden nicht vor der
Kaufentscheidung prüfbar ist. Das macht Dienstleistungen zu einem großen Risiko
für den Käufer. Sie liefern damit zu einem höheren Maße mögliche Quellen an
Unzufriedenheit als der Kauf von Sachgütern. 111 Außerdem werden die Angestellten,
als Folge der zunehmend entmenschlichten Dienstleistungskultur, nicht länger als
Menschen mit Gefühlen betrachtet. Oft werden die Kunden als „König“ betrachtet,
aber dennoch steigen die Beschwerden. Das könnte durchaus an der Tatsache
liegen, dass meist der Stil wichtiger ist als der Inhalt einer Dienstleistung. Die Kunden
werden durch hohe Werbeversprechen in die Irre geführt, die dann nicht eingehalten
werden können. Die Schuld könnte in den zahlreichen Haushaltskürzungen liegen,
die zu überforderten, überarbeitetem und angespannten Personal führen, das
unfähig ist auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. 112
Auf der anderen Seite bieten vor allem Dienstleistungsunternehmen ihren Kunden
die Möglichkeiten von Beschwerden. Die Mitarbeiter sollen Beschwerden positiv
gegenüber stehen. Vielfach besteht für Kunden die Möglichkeit von Service- oder
Kundenständen in Handelsbetrieben, Meinungskarten in Hotel und
Gaststättenbetrieben, elektrische Zusatzsysteme in SB-Bankcentern oder
gebührenfreier Telefone um sich ohne größeren Aufwand zu beschweren.
108 o. V., (v), 1999, o. S.
109 Vgl. o.V., (w), o.J., o. S.
110 o. V., (w), o. J., o. S.
111 Vgl. Meffert/Bruhn, 2000, S. 233
112 Vgl. o. V., (w), o. J., o. S.
38

Beschwerden sind heute für Unternehmen eine Möglichkeit, begangene Fehler zu
beheben und den Kunden somit langfristig an das Unternehmen zu binden. 113
Eine andere Art von Konflikten entsteht zwischen einem Angestellten im öffentlichen
Dienst, z.B. in den Bereichen des Steuer-, Sozial oder Polizeiwesens, und Bürgern.
Diese Mitarbeiter sind vermehrt Gewalteskalationen ausgesetzt. Die Gründe hierfür
liegen oft, im Gegenüberstehen von Staat und Bürger. 114 „Insbesondere bei
Kontakten, bei denen der Mitarbeitende eine schlechte Nachricht oder einen
negativen Bescheid übermitteln muss oder in Uniform eine Kontrolltätigkeit ausübt,
fühlt sich der/die Täter/in provoziert und reagiert mit Gewalt. Solche „heikle“ Kontakte
finden sich nicht selten auf Steuerämtern, bei Banken, wenn Kredite verweigert
werden, auf Sozialämtern und ähnlichen Stellen. (...) Der Täter fühlt sich also dem
Mitarbeit unterlegen. Das Machtgefälle wird noch unterstrichen, sobald das Personal
uniformiert ist.“ 115
Heikle Situationen können auch auftreten, wenn die Machtposition von einer Frau
eingenommen wird. Hier reagieren vor allem Männer mit Gewalt. Aber auch Kunden
beziehungsweise Bürger, die bei einer „Missetat“ erwischt werden (z.B.
Ladendiebstahl oder zuviel Alkohol am Steuer) sind eher gewaltbereit. 116
Weiterhin ist zu sagen, dass „Gewalt, sei es in Form von Drohungen und
Beschimpfungen oder Tätigkeiten, gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im
Publikumskontakt existieren. Eine Negation käme einem Todschweigen von
Tatsachen gleich.“ 117
Für Mitarbeiter können Bedrohungen weitgehende Folgen haben. Sie könnten ihr
Verhältnis zu ihrer Arbeit grundsätzlich ändern. Dies kann einen negativen Einfluss
auf das Betriebsklima haben, aber auch die innere oder ausgesprochene Kündigung
der Angestellten könnte eine Folge sein. Hier kommt eine große Schlüsselfunktion
dem Vorgesetzten zu. Er muss seine Mitarbeiter auf evtl. Konfliktsituationen
vorbereiten. Sei es mit Trainings, Schulungen oder Personalgesprächen. Falls eine
Gewaltsituation entstanden ist, ist es sehr wichtig, dem jeweiligen Opfer eine
113 Vgl. Hesse/Kaupp, 1997, S. 91
114 Vgl. o. V., (v), 1999, o. S.
115 o. V., (v), 1999, o. S.
116 Vgl. o. V., (v), 1999, o. S.
117 o. V., (v), 1999, o. S.
39

Hilfestellung und Unterstützung zur Seite zu stellen. Der betroffene Mitarbeiter
braucht eine Stelle bei der er über den Vorfall sprechen kann. Oft kann die
Nachbetreuung, je nach schwere des Vorfalls, ein langfristiger Auftrag sein. Für den
Vorgesetzten bleibt zu beachten, dass der verängstigte Mitarbeiter meist nicht von
sich aus auf den Chef zu kommen. Deshalb muss dieser entsprechend reagieren.
Seine Hilfe wird erwartet, nicht angefordert.
Es ist aber auch wichtig zu sagen, dass die Anzahl von gewalttätigen Kontakten
zwischen Mitarbeitern und Kunden nach wie vor sehr klein im Verhältnis zu den
alltäglichen gewaltfreien Kontakten ist. 118
8 Befragung
Die empirische Untersuchung ist eine Analyse, die auf Erfahrungswerten beruht.
Marktinformationen können durch Befragung gewonnen werden. Welcher Kreis von
Befragten in Betracht kommt, ist abhängig von dem Gegenstand der Analyse. So
muss also bei einer primären Erhebung sorgfältig überlegt werden, wer überhaupt als
Befragter für den Betrachtungsgegenstand in Frage kommt. 119
Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Befragung definiert wird und welche Möglichkeiten
geboten sind.
Die Befragung ist im Marketing eine weit verbreitete Methode zur
Informationsgewinnung, da sie relativ unkompliziert ist. Das Ziel hierbei ist, einen
bestimmten Personenkreis als zu Befragende festzulegen und über die
interessierenden Sachverhalte Auskünfte zu bekommen. 120 Sie wird wie folgt
definiert: „Die Befragung beschafft Daten über Subjekte und/oder Objekte mit Hilfe
von Fragen, die – in Gegenwart des Befragers (Interviewers) oder in räumlicher
Trennung – vom Befrager gestellt oder von Befragungsmitteln an die Befragten
(Probanden) herangetragen werden.“ 121
118 Vgl. o.V., (v), 1999, o. S.
119 Vgl. Bidlingmaier, 1980, S. 80
120 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73
121 Hesse/Zerres, 1993, S. 35
40

„Bezieht sich die Gewinnung von Informationen auf einen Gegenstand (ein Produkt,
spezifisches politisches Problem usw.), spricht man von einer Einthemenbefragung;
werden mehrere Fragenkomplexe in eine Untersuchung einbezogen, so handelt es
sich um Mehrthemen- oder Omnibusbefragung.“ 122 Die Mehrthemen- bzw.
Omnibusbefragung befasst sich mit Themenkomplexen, die von unterschiedlichen
Auftraggebern gestellt werden. 123
Es gibt standardisierte, teilstandardisierte und nichtstandardisierte Befragungen.
Die standardisierte Variante gibt einen streng einzuhaltenden Fragebogen vor, in
dem Formulierungen, Reihenfolge, Frage- und Antwortmöglichkeiten vorgegeben
sind. Grund hierfür ist die Tatsache, dass von allen Befragten die Antworten
vergleichbar sind. Bei der teil- bzw. nichtstandardisierten Befragung liegt kein
Fragebogen vor. 124
Es kann zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden werden. Die
am häufigsten verwendete Frageart ist die geschlossene Frage. Hier werden dem
Befragten alternative Antworten vorgegeben, zwischen denen er zu wählen hat. Er
kann wahlweise eine oder mehrere Alternativen ankreuzen. Bei den offenen Fragen
sind keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben und der Interviewte kann seine eigenen
Gedanken zur Frage äußern. 125
Bei den zu befragenden Personen kann zwischen Unternehmensbefragungen,
Verbraucherbefragungen und Expertenbefragungen unterschieden werden.
Erstere werden bei industriellen Abnehmern bzw. im Handel durchgeführt,
Verbraucherbefragungen beziehen sich auf den Endverbraucher in Bezug auf
Konsum- oder Gebrauchsgüter. Die Expertenbefragung bezieht sich auf eine meist
mündliche Befragung von Experten, um Hinweise für die Aufgabenstellung in der
Folgenden Befragung gelöst zu bekommen. Experten sind hierbei Fachleute eines
bestimmten Fachgebietes. 126
Bei der Befragung ergeben sich auch Probleme. So kann z. B. der gute Wille des
Befragten, eine gute Auskunft zu geben, durch uninteressante/unangenehme
Befragungsthemen, Überlängen, Zeitmangel und störende Umstände und durch
Aversionen gegenüber dem Interviewer, telefonischer Befragung usw. beeinträchtigt
werden. Doch nicht nur diese äußeren Umstände sind hinderlich, des Weiteren
122 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 738
123 Vgl. Weis, 1990, S. 93
124 Vgl. Böhler, 1985, S. 76 f.
125 Vgl. Meffert, (a), 2000, S. 157 f.
126 Vgl. Weis, 1990, S. 93 f.
41

können auch menschliche Unzulänglichkeiten, wie Verständnisvermögen,
Konzentrationsvermögen, Urteilsvermögen, Verbalisierungsmöglichkeiten, die
Probleme erweitern. Hinzu kommen auch die Schwierigkeiten, dass Menschen gerne
zu übertriebener Selbstdarstellung neigen. So kann ein Übertreiben/Untertreiben,
Lügen, Verdrängen und Ausweichen nicht ausgeschlossen werden. 127
8.1 Schriftliche Befragung
Hier werden den zu befragenden Personen Fragebögen zugeschickt, die sie nach
Bearbeitung zurücksenden sollen. 128 Empfohlen ist die Verwendung geschlossener
Fragen, denn dadurch wird die Auswertung erleichtert und die Ergebnisse sind
besser vergleichbar. 129 Hier ist von Vorteil, dass diese Befragung kostengünstig (im
Gegensatz zu persönlicher Befragung – Reisekosten) und relativ schnell
durchführbar ist und dass die Ergebnisse durch den Interviewer nicht beeinflusst
werden können. Allerdings spricht der geringe Rücklauf, die Nichtidentifikation des
Antwortenden und das Problem, dass nicht alle am gleichen Tag antworten gegen
die Befragung. 130 Auch dauert die Rücksendung der ausgefüllten Fragebögen meist
lange. Um die Quote der Rücksendungen zu erhöhen, ist ein Einsatz von materiellen
Anreizen von Vorteil. Dies können kleinere Geschenke oder aber auch Verlosungen
unter den Rücksendern sein. Auch sind ein attraktives Design und das Anschreiben
Möglichkeiten, die Rücklaufquote zu erhöhen. 131
8.2 Mündliche Befragung
(auch bekannt als „Interview“) Hier wird der Befragte persönlich interviewt. Dieses
persönliche Gespräch bietet dem Befragten die Möglichkeit, Rückfragen zu stellen.
Somit ist diese Befragungsart flexibler als die schriftliche. Bei der mündlichen
Befragung wird oftmals eine höhere Antwortquote erreicht. Hier besteht der Nachteil
jedoch darin, dass der Befragte durch das Auftreten des Interviewers beeinflusst
werden kann. 132 So nehmen z.B. Folgende Faktoren Einfluss auf das
127 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 99
128 Vgl. Meffert, (a) 2000, S. 155
129 Vgl. Nischlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 743
130 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 72
131 Vgl. Wolf, 1988, S. 34 f.
132 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 72
42

Befragungsergebnis: Geschlecht, Alter, Aussehen, Bildungsgrad, Sprache usw. Hier
bildet sich bereits ein Bild der jeweiligen Interviewpartner. 133
„Die Repräsentanz mündlicher Befragungen leidet nicht nur unter
Beeinflussungsmöglichkeiten des Interviewers, sondern auch unter dem Prozentsatz
der Personen, die keine Auskunft geben.“ 134
Im Allgemeinen gibt es vier Gruppen von Fragen:
• Kontakt- oder Eisbrecherfragen sind dazu da, um den Kontakt zwischen
Interviewer und der Auskunftsperson herzustellen („das Eis zu brechen“).
• Sachfragen sind der Hauptteil der Befragung.
• Kontroll- und Plausibilitätsfragen dienen zur Überprüfung der
Befragtenauskünfte auf Konsistenz und zur Kontrolle der Interviewer.
• Fragen zur Person am Ende des Interviews dienen zur Erfassung von
soziodemographischen und ökonomischen Merkmalen der Befragten. 135
8.3 Telefonische Befragung
Diese Form ist eine Variante der mündlichen Befragung. Sie ist eine anwendbare
und erfolgsversprechende Möglichkeit zur Informationsgewinnung. Aus dem
Telefonbuch können auf dem schnellstmöglichen Weg Stichproben genommen
werden. 136 Vorteilhaft ist diese Methode bei Befragungen, die kurzfristig angesetzt
wurden und die einer schnellen Antwort bedürfen.
Voraussetzung hierfür ist der Besitz eines Telefons und die Antwortbereitschaft der
Befragten. Der Interviewereinfluss, wie oben beschrieben, ist hier auch zu beachten,
jedoch tritt er nicht so stark auf wie bei der mündlichen Befragung. 137 Auch ist die
Barriere, die sich zwischen Interviewer und Auskunftsperson bildet, da sie sich nicht
sehen können, nicht zu vernachlässigen. Die Befragung muss kurz gehalten werden
und der Gesprächspartner kann sich durch den Anruf belästigt fühlen. 138
Folgende Tabelle soll nochmals einen übersichtlichen Vergleich zwischen den
einzelnen Befragungsarten bieten:
133 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 104
134 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 739
135 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 738
136 Vgl. Wolf, 1988, S. 35
137 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73
138 Vgl. Wolf, 1988, S. 35
43

Vorteile
Nachteile
Schriftliche Befragung Mündliche Befragung Telefonische Befragung
- Abdeckung von
großem Gebiet
- niedrige Kosten
- keine Beeinflussung
durch Interviewer
- nur Befragung bei
Kenntnis über Adresse
möglich
- meist geringe
Rücklaufquote
- keine Sicherheit
darüber, ob Zielperson
den Bogen selbst
ausfüllt
- situative Verhältnisse
unbekannt
- hohe Erfolgsquote =
hohe Repräsentativität
Änderung der
Befragungstaktik möglich
- zusätzliche Informationen
durch Beobachtung des
Befragten
- hohe Kosten
- sehr hohe Gefahr des
Interviewereinflusses =
Verzerrungen
44
- kurzfristig einsetzbar
- geringere Kosten als bei
mündlicher Befragung
- keine optischen Hilfen bei
Beantwortung möglich
- nicht alle Themen sind
abfragbar, aufgrund der
Anonymität
Abb. 10: Vor und Nachteile der schriftlichen, mündlichen und telefonischen Befragung 139
8.4 Computergestützte Befragung
Hier gibt es zwei Varianten. Entweder dient der Computer lediglich zur Erfassung
und Auswertung der Antworten oder er fungiert selbst als Medium der Befragung.
Vorteil hierbei ist der geringe Zeit- und Kostenaufwand, setzt jedoch bei den
Befragten die Tatsache voraus, dass die erforderliche Hard- und Software vorhanden
ist. 140
„Darüber hinaus gibt es auch eine Reihe durchaus gravierender Probleme wie das
Handling der Interviewer, eventuelle Akzeptanzprobleme seitens der Befragten, den
Datenschutz, die Eingabe von Antworten auf offene Fragen sowie z.B. auch die
ausbleibende Geräte-Rückgabe bei Interviewern, die ihre Mitarbeit einseitig
abbrechen.“ 141
139 Vgl. Meffert (b), 2000, S. 31
140 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73
141 Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 107

9 Die Umsetzung
Die Begriffe „Empirische Untersuchung“ und die damit zusammenhängenden
Befragungsformen sind im Vorfeld definiert worden.
Auf der Basis dieser Definitionen wird im Weiteren aufgezeigt, wie die praktische
Umsetzung der „Empirischen Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen
zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb
unterschiedlicher Branchen“ im Falle des Projektes erfolgt ist.
Die Projektgruppe hat für die Umfrage einen Fragebogen und ein Firmenanschreiben
entworfen, auf dessen Gestaltung später im Detail eingegangen wird. Darüber hinaus
wurde die Umfrageform festgelegt.
Die Umfrageformen wurden auf schriftliche, telefonische und computergestützte
Email Befragung festgelegt. Die Unterteilung in verschiedene Umfrageformen hatte
das Ziel, die unterschiedlichen Befragungsarten untereinander einem weiteren
Vergleich nach Rücklaufquote, Arbeitsaufwand und Kostenaspekten unterziehen zu
können.
9.1 Schriftliche Befragung
Bei der schriftlichen Befragung war im Verhältnis zu den anderen Befragungsarten
mehr Vorarbeit erforderlich. Zum einen durch das Ausdrucken der Fragebögen und
Anschreiben, dem Bedrucken der einzelnen Kuverts mit den entsprechenden
Adressen und zum anderen durch die Notwendigkeit einer Postanschrift zum
Sammeln der rückläufigen Post.
Auch entstanden hier hohe Portokosten beim Versenden, sowie zusätzliche
Portokosten für die Rücksendungen.
9.2 Email Befragung
Bei der computergestützten Email Befragung konnten die Fragebögen, nach
Einrichten einer Email Adresse der Fachhochschule, schnell und kostengünstig
verschickt werden. Aber in diesem Fall ist die Nacharbeit ein nicht zu
45

unterschätzender Faktor. Die Verwaltung und das Sortieren der rückläufigen Emails
müssen gewährleistet sein.
9.3 Telefonische Befragung
Bei der telefonischen Befragung ist vor allem der zeitliche Aufwand ins Auge
gefallen. Zudem sind zum Teil hohe Telefonkosten entstanden.
9.4 Fragebogen und Anschreiben
Bei der Entwicklung des Fragebogens und des Anschreibens wurde im Vorfeld
versucht, die allgemeine Zielbehandlung zu konkretisieren und die Zielsetzung der
einzelnen Fragen herauszuarbeiten.
Die allgemeine Zielbehandlung des Fragebogens beschäftigt sich mit den
unterschiedlichsten Fragen, aus denen im Endeffekt die eigentlichen Fragen
abgeleitet wurden: „Inwiefern gibt es Gewalt, ist Gewaltpotential vorhanden, in
welchen Branchen kommt es zur Gewalt, welche Branchen werden verstärkt mit
Gewalt konfrontiert, mit welcher Art von Gewalt werden diese Branchen konfrontiert,
geht Gewalt von speziellen Personen aus und gibt es dadurch automatisch einen
Bedarf an Schulungen oder Mitteln gegen diese Formen der Gewalt. Oder, werden
schon Maßnahmen ergriffen, wer wird geschult, welche Unternehmen schulen, was
erhofft sich das Unternehmen von den Maßnahmen, ist das Marktangebot
ausreichend und ist der Bedarf gedeckt?“
Der Projektgruppe war es wichtig, die Zielbehandlung konkret in den einzelnen
Fragen wieder zu finden um möglichst aussagekräftige Antworten zu erhalten.
Der Fragebogen und das Anschreiben sollten ein einheitliches, schlichtes, attraktives
und wohlstrukturiertes Erscheinungsbild haben. Das einheitliche Layout und das sich
wiederholende Logo sollten den Wiedererkennungswert steigern.
Bei der Thematik der Befragung erschien es der Projektgruppe sinnvoll, durch die Art
der Aufmachung das höchste Maß an Professionalität zu erreichen.
Das Anschreiben sah die Projektgruppe im Fall der schriftlichen Befragung als
wichtiges Mittel den zu Befragenden einen Anreiz zu liefern und damit den Rücklauf
zu erhöhen. (Incentive: Ein Anreiz wird gebraucht, damit es zu Ergebnissen kommt).
46

Der Anreiz wurde zum einen durch den von uns ausgewiesenen Nutzen, den jedes
einzelne Unternehmen für sich daraus ziehen kann und zum anderen durch die
kostenlose Bereitstellung der Untersuchungsergebnisse geschaffen.
Der Fragebogen sollte vorwiegend an die Personalabteilungen der jeweiligen
Unternehmen geschickt werden.
Die Frageform des Fragebogens besteht weitgehend aus geschlossenen Fragen,
meist in Form von Fragen mit der Möglichkeit der Alternativantwort.
Die geschlossene Frageform dient dazu, den zu Befragenden eine leichtere
Beantwortung zu ermöglichen und dem Projektteam die Auswertung zu erleichtern.
Der standardisierte Fragebogen und die geschlossene Frageform gewährleistet
darüber hinaus die Vergleichbarkeit der Antworten untereinander, was ein sehr
wichtiger Aspekt ist.
Zum Teil wurden auch offene Fragen verwendet, in denen nach Erfahrungsberichten
oder konkreten Informationen gefragt wurde.
Um die Befragung in einem überschaubaren Rahmen zu halten, wurden, als
mögliches Vorauswahlkriterium, innerhalb Deutschlands die Städte herausgesucht,
deren Einwohnerzahl 250.000- 500.000 und mehr Einwohner vorweisen.
Somit wurde die Befragung auf die 29 größten Städte Deutschlands festgelegt.
Hintergedanke dieser Überlegung war die Überschaubarkeit der Befragung, sowie
die weitere Überlegung, dass in Städten ab dieser Größenordnung das
Gewaltpotential größer ist und die Gruppe bessere Möglichkeiten hat die Ergebnisse
vergleichbar zu machen.
Die Auswahl der Branchen wurde zu einem weiteren wichtigen Aspekt. Es wurden
die Branchen herausgearbeitet, die im vermehrten Kundenkontakt stehen. Da diese
Branchen meist zum Dienstleistungssektor gehören, bewegen sich alle Branchen im
Bereich der Dienstleistung.
Bedingt durch den hohen Kundenkontakt und das unterschiedliche
Kundenaufkommen, kann es in diesen Branchen vermehrt zur Konfrontation mit
schwierigen Kunden kommen. Somit kann das Beschwerdeaufkommen sehr hoch
sein und es wird vom Unternehmen diesbezüglich ein besonderes Verhalten erwartet
im Bezug auf das Beschwerdemanagement und auf die Schulung der Mitarbeiter, die
im Kundenkontakt stehen.
47

Entstehung einiger Fragen
Die herausgearbeiteten, unterschiedlichen Branchen finden sich in Frage 1 wieder.
Des Weiteren wird der prozentuale Anteil der im Kundenkontakt stehenden
Mitarbeiter und die Art und Häufigkeit auftretender Konfliktsituationen erfragt. Somit
kann ein erster Eindruck über Unternehmensgröße und Struktur geschaffen werden
und ob das befragte Unternehmen sich überhaupt mit Gewalt konfrontiert sieht.
‚Führt ein prozentual hoher Kundenkontakt automatisch zu mehr Konfliktsituationen?
Welche Formen von Gewalt treten in Unternehmen mit niedrigem Kundenkontakt
auf? Gibt es Situationen im Umgang mit schwierigen Kunden und Gewalt die nur in
gewissen Branchen auftreten? Lassen sich solche Zusammenhänge aus
Unternehmensgröße, Branche und Kundenkontakt ableiten?’
Frage 6 beschäftigt sich mit der Form der auftretenden Konfliktsituationen, das heißt
bei welcher Art des Kundenkontaktes Konflikte entstehen. Es soll der
Zusammenhang eruiert werden, der zwischen den unterschiedlichen Formen des
Kontaktes und der Ausprägung von Konfliktsituationen besteht.
Mit Frage 7 soll ermittelt werden ob solche Situationen eventuell von speziellen
Leuten ausgelöst werden oder es in gewissen Branchen zu dauerhaften Problemen
mit ganz bestimmten Leuten kommt.
Die folgenden Fragen beschäftigen sich mit den unterschiedlichen Formen von
Auswirkungen die in den einzelnen Unternehmen als Reaktion auf die
Konfliktsituationen auftreten. Es sollte herausgearbeitet werden, mit welchen
Problemen Unternehmen konfrontiert werden durch Konfliktsituationen. Auch sollten
diese Probleme aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Zum einen
aus Unternehmenssicht, das heißt welche Veränderungen gibt es innerhalb des
Unternehmens. Zum anderen den Kundenaspekt betrachtend, das heißt gibt es
Auswirkungen auf die Qualität des Kundenservices oder das
Beschwerdeaufkommen?
Der letzte Frageblock versucht dann explizit die Maßnahmen zu eruieren die von
einzelnen Unternehmen ergriffen werden und die Auswirkungen dieser Maßnahmen
aufzuzeigen. Im Besonderen wird versucht Schulungsmaßnahmen und deren
Umsetzung innerhalb der einzelnen Unternehmen herauszuarbeiten.
48

_
Dienstag, 07.12.2004
Fachhochschule Darmstadt, FBW, Haardring 100, 64295 Darmstadt
Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im
Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen
Sehr geehrte Damen und Herren,
auf IHRE Mithilfe sind wir angewiesen.
Die Fachhochschule Darmstadt führt eine empirische Analyse zum oben angeführten Thema
durch. Hierfür benötigen wir dringend Ihre Hilfe und Unterstützung.
Die Untersuchungsergebnisse stellen wir Ihnen gerne kostenlos zur Verfügung. Hieraus
können Sie u.a. wichtige Informationen zu den folgenden Themen ableiten und für eigene
Entwicklungsmaßnahmen nutzen:
� Darstellung des brancheninternen und branchenübergreifenden Konfliktpotentials
� Ableitung unterschiedlicher Maßnahmen zur Konfliktminimierung und
Gesundheitsförderung (z.B. Vermeidung von Krankheitsfällen)
� Brancheninterner und branchenübergreifender Vergleich und Risikoabschätzung
� Rechtzeitiges Einleiten präventiver Entwicklungsmaßnahmen
_ Wir bitten Sie, den beigefügten wissenschaftlichen Erhebungsbogen bis zum 23.12.2004
zurückzusenden (Rückumschlag anbei). Die Auswertung erfolgt anonym, brachenorientiert
und nach den Bestimmungen des Datenschutzes.
Für Fragen steht Ihnen zur Verfügung:
Projektleitung: Nina Prieß
Telefon: 06062 / 9556477
Mail: bwlprojekt@fh-darmstadt.de
Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Unterstützung und wünschen Ihnen, Ihren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern frohe und gesegnete Festtage.
Marketing Projekt der FH Darmstadt WS 2004
„Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen
zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb spezieller Branchen“
49

Anschrift:
Fachhochschule Darmstadt
FBW, Dieburg
Haardring 100
64295 Darmstadt
Fragebogen zur Projektarbeit
"Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im
Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen"
1 Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?
Versicherung Banken
Energiewirtschaft Inkassounternehmen
Telekommunikationsunternehmen Verkehrsunternehmen
Klinik und Gesundheitswesen Sicherheitsunternehmen
Behörden Wohlfahrtsverbände und
Hilfsorganisationen
2 Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?
3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?
bis 25% bis 50%
bis 75% über 75 %
4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?
Verbale Konfliktsituationen Beleidigungen
Sachschäden mit Waffen
Drohungen körperliche Angriffe
andere
5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?
selten gelegentlich
häufig
50

6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?
persönlicher Kontakt schriftlicher Kontakt (Brief, Internet)
telefonischer Kontakt indirekter Kontakt (über andere)
andere
7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?
Betrunkene andere Randgruppen
ausländische Mitbürger Erwerbslose
Drogenabhängige andere
8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?
Ausfalltage personelle Veränderungen
Verunsicherung der Mitarbeiter technische Maßnahmen zur Sicherung
Vermeidung von Kundenkontakten zusätzliches Personal zur Bewältigung
Sachschäden andere
9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?
ja nein
Wenn ja, inwiefern?
10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?
gering hoch
mittel nicht vorhanden
11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?
Schulungsmaßnahmen Einsatz von Sicherheitsdiensten
Betreuungsmaßnahmen Mitarbeitergespräche
technische Sicherungen organisatorische Maßnahmen
andere
51

12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?
externes Unternehmen interne Trainer
Name des Unternehmens/Trainers
13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?
weniger Konfliktsituationen mehr Produktivität
weniger Beschwerden mehr Kundenzufriedenheit
weniger Sachschäden mehr Arbeitszufriedenheit
weniger Ausfalltage andere
14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?
ja nein
Wenn ja, welche?
ja, uns sollen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung
zur Verfügung gestellt werden.
Bitte geben Sie uns hierzu die Mail-Adresse an, an die wir
die Auswertungen schicken sollen.
e-Mail-Adresse:
Vielen Dank für Ihre Mithilfe!
52

10 Analyse und Auswertung der Fragebögen
10.1 Vorwort
Die absoluten und relativen Werte der Auswertung sind im Anhang in Tabellenform
zu finden. Aus Übersichtsgründen werden im Folgenden lediglich die darauf
bezogenen Graphiken verwendet. Jede Frage aus dem Fragebogen wird einzeln
dargestellt und analysiert. Dazu werden die Ergebnisse ab der Frage 3 in
Balkendiagrammen veranschaulicht. Auf der Y-Achse werden dabei die untersuchten
Branchen abgetragen. Die Säulen geben farblich anteilsmäßig die Ergebnisse
wieder, so dass sich in der Summe 100 % ergeben.
Bei den Fragen 4, 6, 9, 11 und 12 war die Möglichkeit gegeben, diese Fragen
zusätzlich zu den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten frei zu beantworten. Jene
erhaltenen Informationen sind der jeweiligen Frage-Analyse zugeordnet.
10.2 Auswertung nach Art der Befragung
Hier wird die Rücklaufquote der Befragungsart aufgezeigt.
Da innerhalb der empirischen Untersuchung eine zusätzliche Analyse vorgenommen
wurde, können folglich nachstehende Aussagen getroffen werden. Die Befragung
wurde in drei verschiedene Arten aufgeteilt, um somit zu untersuchen welche Form
der Befragung die beste Rücklaufquote verzeichnen würde. Die insgesamt 874 zu
befragenden Unternehmen, aus verschiedenen Branchen, wurden gedrittelt und
daraus ergeben sich 291 Befragungen per Telefon, 292 per Email und 291 per Post.
Durch die Auszählung der beantworteten Fragebögen zeigt sich folgendes Ergebnis:
53

Anzahl der Antworten
40
35
30
25
20
15
10
5
0
35
21
Telefon Email Post
Abb. 11: Beantwortete Fragebögen
Am erfolgreichsten ist die postalische Befragung mit 36 beantworteten Fragebögen
gefolgt von der telefonischen Befragung mit 35 beantworteten Fragebögen. Bei der
Erhebung per Email wurde eine Rücklaufquote von 21 Antworten erreicht.
Zu beachten sind des Weiteren Kosten- und Zeitaufwendungen in Relation zum
Rücklauf.
Am zeitaufwendigsten ist die Telefonumfrage. Hierzu wurde ein Telefonleitfaden
erstellt, der beim Telefonieren zum Einsatz gebracht wurde. Nicht immer kann der
richtige Gesprächspartner direkt erreicht werden. So entstehen durch interne
Verbindung oder Neuwahl zum Teil erhebliche Wartezeiten. Die durchschnittliche
Zeit, die aufgewendet wurde, beträgt bei dieser Form der Umfrage mit sieben
beteiligten Personen summarisch ca. 70 Stunden, hinzu kommen Vorbereitungs- und
Nachbereitungszeit. Die reinen Verbindungskosten ∗ belaufen sich dabei auf 34,52
Euro.
An zweiter Stelle ist die Postumfrage zu nennen, da hierfür die Unterlagen
ausgedruckt, geordnet und kuvertiert werden mussten. Die Verwaltungszeit betrug
zehn Stunden. Die Rückantwortkuverts waren zuvor mit dem Adressfeld und der
Frankierung zu bedrucken. Die daraus entstandenen Kosten ∗ belaufen sich auf:
472,94 Euro.
∗ Die Kosten bei allen drei Fragearten, beziehen sich lediglich auf die direkten Aufwendungen, wie z.B.
Portokosten, Druckkosten und Verbindungskosten. Der Personalaufwand, o.ä. wurde hier nicht mit
berücksichtigt.
54
36

Die elektronische Befragung ist im Hinblick auf die Kostenentwicklung am
rentabelsten, das heißt es sind keine direkten Kosten entstanden. Jedoch benötigt
die Verwaltung der aus- und eingehenden Mails ebenfalls eine zu berücksichtigende
Zeit von fünf Stunden.
Somit ist zu erkennen, dass alle drei Varianten der Befragung sich bezüglich der
Rücklaufquote rentieren. Lediglich im Bezug auf den Zeit- und Geldaufwand
empfiehlt sich eine Abwägung der Methoden, um die am besten geeignete zu
wählen. Diese Wahl richtet sich vor allem nach den jeweilig vorhandenen
Gegebenheiten.
10.2.1 Kostenübersicht pro Datensatz
3,00 €
2,50 €
2,00 €
1,50 €
1,00 €
0,50 €
- €
Telefon Mail Post
Abb. 12: Kostenübersicht pro Datensatz
Zur weiteren Veranschaulichung werden die entstanden Aufwendungen graphisch
erfasst.
Der Datensatz umfasst die vorhandenen Adressen, die je Befragungsart genutzt
wurden. Die Lohnkosten ergeben sich aus dem gesamten Zeitaufwand je Umfrageart
und einer angenommenen Stundenpauschale von 10,00 Euro.
Die Fixkosten bestehen aus den oben genannten Aufwendungen.
Kalkuliert werden somit die Stückkosten der einzelnen Befragungsart bezogen auf
den gesamten Datensatz pro Befragungsart.
In der Graphik ist zu erkennen, dass sich bei der Telefonbefragung Kosten von ca.
2,50 Euro für einen Datensatz ergeben. Dies ist bei der computergestützten
Befragung ein viel geringerer Betrag von 0,17 Euro und bei der postalischen
Umfrage ergibt sich ein Wert von rund 2,00 Euro.
55
Lohnk. pro Datensatz
Fixkosten pro Datensatz

10.2.2 Kosten pro beantwortetem Fragebogen
25,00 €
20,00 €
15,00 €
10,00 €
5,00 €
- €
Abb. 13: Kosten pro Antwort
Telefon Mail Post
In diesem Schaubild werden die Stückkosten wiedergegeben, die bei einem
beantworteten Fragebogen entstanden sind.
Der gesamte Zeitaufwand pro Befragungsart wird wiederum mit den Lohnkosten von
10€/h verrechnet und diesmal in Relation zum Rücklauf gesetzt.
Hier zeigt sich bei der Telefonbefragung ein sehr hoher Aufwand an Lohnkosten pro
Antwort, da die benötigte Zeit vergleichsweise hoch ist. Die Kosten für eine Antwort,
die per Email zurückkommt, weisen somit den geringsten Wert auf, wobei der
Rücklauf auch etwas geringer ausfiel. Die postalische Umfrage hat zwar einen sehr
hohen Fixkostenanteil pro Antwort. In Relation zu den Antworten ist jedoch zu sehen,
dass die Lohnkosten pro Antwort ebenfalls gering ausfallen.
Es ist zu bemerken, dass bei allen drei Befragungsarten kein Unterschied in der
Qualität der Antworten festzustellen ist.
56
Lohnk. pro Antwort
Fixkosten pro Antwort

10.3 Auswertung der Ergebnisse aus der Umfrage
1 Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?
Anzahl der
Befragungen
Anzahl der
Antworten
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
57
Klinik
168 117 63 89 46 80 105 140 64 2
11 20 10 9 5 6 4 24 2 2
Rücklaufquote 6,55% 17,09% 15,87% 10,11% 10,87% 7,50% 3,81% 17,14% 3,13% 100,00
%
Abb. 14: Unternehmensbranchen
Zu beachten ist bei dem Vergleich der Branchen in den folgenden Diagrammen, dass
die Rücklaufquote zwischen den einzelnen Branchen stark variiert. Somit ist z.B. die
Branche Verkehr (24 Antworten) nicht direkt vergleichbar mit den Versicherungen, da
hier nur zwei Antworten gegeben wurde.
Sicherheit
Telekom.
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt

2 Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
∅ MA-Zahl 1870 1682 2489 36 1794 1681 39 814 2478 3005
Abb. 15: Mitarbeiterzahl
Die Mitarbeiterzahl steht nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem
Aufkommen von Konflikten. Konflikte können in Unternehmen mit zwei Mitarbeitern
entstehen, aber auch in Unternehmen mit höherem Personalaufkommen. Jedoch
steigt der Aufwand für Personaltwicklung stark mit der Anzahl der Mitarbeiter, die im
Kundenkontakt beschäftigt werden, an.
Da die Daten keine große Aussagekraft für die Analyse haben, werden auf Grund der
Schwankung der Beschäftigten die Mitarbeiterzahlen pro Branche gemittelt, um die
Streuung zu verringern.
Klinik
58
Sicherheit
Telekom.
Verkehr
Versichg.
Wohlfahrt

3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 16: Mitarbeiter im Kundenkontakt
59
bis 25%
bis 50%
bis 75%
über 75%
Diese Illustration verdeutlicht, dass Energie, Telekom, Verkehrswesen und Inkasso
die einzigen Branchen sind, in denen es vorkommen kann, dass nur 25% der
Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt stehen. Banken und Wohlfahrtsverbände
bewegen sich im Mittelfeld, während alle weiteren Unternehmen mehrheitlich
angaben, eine im Kundenkontakt stehende Mitarbeiterzahl von über 75% zu haben.
Diese Daten verdeutlichen, dass innerhalb der von uns untersuchten Branchen, die
Mehrheit des Personals im Kundenkontakt steht und damit vermehrt
Konfliktsituationen ausgesetzt ist.
Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass es mit prozentualem
Anstieg der im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter, auch zu einer Zunahme an
Konfliktsituationen kommt.

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 17: Konfliktsituationen
60
Verbale Konfliktsituation
Beleidigungen
Sachschäden
mit Waffen
Drohungen
körperliche Angriffe
andere
Die vorliegende Darstellung verdeutlicht die Ausprägungen von Konfliktsituationen
innerhalb der Branchen. Dabei werden alle Befragten hauptsächlich mit verbalen
Konfliktsituationen konfrontiert. Als zweithäufigste Antwort gaben die Unternehmen
Beleidigungen an. Drohungen nehmen die dritte Position ein. Körperliche Angriffe
und Sachschäden treten vergleichsweise gering auf, dennoch sind die Folgen gerade
hierbei sehr bedeutsam. Dahingegen treten Konflikte mit Waffengewalt nur in den
Bereichen Sicherheit, Banken und Behörden auf, und stellen im Gesamtvergleich
somit eine Besonderheit dar.
Auffällig sind Behörden sowie die Sicherheitsbranche, da sie im Vergleich zu den
anderen Branchen alle Ausprägungen benannt haben. In diesen beiden Branchen
trifft man das am stärksten gemischte Kundenaufkommen an. Wo hingegen die
Telekommunikationsbranche fast ausschließlich im telefonischen Kundenkontakt
steht und dadurch Sachschäden und körperliche Angriffe ausgeschlossen werden.
Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
Verkehrsunternehmen
Sicherheitsanweisungen müssen schwierigen Kunden
genau und häufig erklärt werden

5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
Abb. 18: Häufigkeit
0% 20% 40% 60% 80% 100%
61
selten
gelegentlich
häufig
Diese Grafik lässt erkennen, dass Konfliktsituationen in allen untersuchten Branchen
präsent sind. Vor allem in Unternehmen der Branchen Versicherungen, Sicherheit,
Verkehr, Inkasso, Bank und Behörden treten diese sogar verhältnismäßig häufig auf.
Wohingegen die Bereiche Wohlfahrt, Klinik und Telekommunikation nur selten bis
gelegentlich mit Konflikten konfrontiert werden. Die Ursache hierfür kann in den
individuell ausgeprägten Tätigkeitsbereichen der einzelnen Branche gesehen
werden.
Branchen wie Versicherungen, Sicherheit und Behörden gaben an, ein häufiges
Konfliktaufkommen zu haben. Dies sind auch die Branchen, die vergleichsweise das
höchste Personalaufkommen im Kundenkontakt besitzen (Vgl. Frage 3).

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 19: Form des Kundenkontaktes
62
indirekter Kontakt
telefonischer Kontakt
schriftlicher Kontakt
persönlicher Kontakt
Anhand dieser Abbildung wird ersichtlich, dass Konflikte zwischen Kunden und
Mitarbeitern hauptsächlich im persönlichen und telefonischen Kontakt entstehen. Die
Ausprägung in diese Richtung erfolgt durch die unterschiedlichen Formen des
Kundenkontakts in den einzelnen Branchen. Die durch indirekten Kontakt
entstehenden Spannungen sind dahingegen selten und treten unter anderem bei
Versicherungen, Sicherheits- und Inkassounternehmen auf.
Ein Personalschulungsbedarf besteht demnach möglicherweise nur innerhalb der
Branchen, bei denen Konflikte durch persönlichen und/oder telefonischen Kontakt
entstehen.
Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
Verkehrsunternehmen
Überall wo Kunden ihre Interessen im öffentlichen
Bereich publizieren

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 20: Auslösung durch bestimmte Menschen
63
Betrunkene
ausländische Mitbürger
Drogenabhängige
andere Randgruppen
Erwerbslose
andere
Anhand dieser Illustration lässt sich feststellen, dass in den meisten untersuchten
Branchen Konfliktsituationen hauptsächlich von Personen ausgelöst werden, die in
dem Fragebogen nicht angeführt wurden. Jedoch wurde die Benennung von
„andere“ auch verstärkt benutzt, um damit auszudrücken, dass es sich hierbei um
alle Personenkreise handelt und nicht zwischen den Einzelnen unterschieden
werden kann. Von einer Behörde wurde als direktes und passendes Beispiel
genannt: „Egal, ob Professor oder Bettler; jeder wird ungehalten, wenn er zu lange
warten muss.“
Ferner ist die Verteilung in dieser Grafik ausgeglichen und lässt keine weiteren
gravierenden Ausprägungen erkennen, woraus zu schließen ist, dass die
Personengruppe, welche Konflikte impliziert, sehr homogen auftaucht und Konflikte
nicht durch die vorgegebenen Gruppen verstärkt werden.
Lediglich bei Inkassounternehmen ist eine eindeutige Aussage erkennbar. Diese
müssen Konflikten begegnen, die vorwiegend durch erwerbslose Kunden
hervorgerufen werden. Dies kann auf das Betätigungsfeld von Inkassounternehmen
zurückzuführen ist, da diese sich mit zahlungsunfähigen Menschen auseinander
setzen müssen.

8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 21: Auswirkungen der Konfliktsituationen
64
Ausfalltage
personelle Veränd.
Verunsicherung d. Mitarbeiter
Techn. Maßn. zur Sicherung
Vermeidung von Kundenkontakten
zusätzl. Personal zur Bewältigung
Sachschäden
andere
Aus dieser Grafik geht deutlich hervor, dass bei Unternehmen der Versicherung,
Wohlfahrt-, Inkasso- und Telekommunikationsbranche die Auswirkungen der
Konfliktsituationen anderer Natur sind, als in unserem Fragebogen als
Antwortmöglichkeit vorgegeben waren. Weiterhin lässt sich erkennen, dass alle
Branchen, außer Versicherung und Wohlfahrt, „Verunsicherung der Mitarbeiter“ als
eine der häufigsten Folgen von Konflikten angaben. Wohingegen Ausfalltage und
Vermeidung von Kundenkontakt, durch Unternehmen der Bereiche Verkehr, Banken
und Behörden gelegentlich genannt, eher selten sind und eine Besonderheit im
Gesamtvergleich darstellen.
Inwiefern diese Auswirkungen den Betriebsablauf stören, ist in Kapitel 6 (S. 30)
beschrieben.

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 22: Beeinträchtigung Kundenservice
Dieser Statistik verdeutlicht, dass für die meisten der befragten Unternehmen
Konfliktsituationen hinsichtlich ihrer Servicequalität keinerlei Probleme darstellen. In
den Bereichen Wohlfahrt, Inkasso und Telekommunikation gaben dies sogar 100%
der Befragten an. Diese Ergebnisse sind allerdings mit Vorsicht zu genießen.
Möglich ist, dass Unternehmen die Antwort beschönigt haben, um einen
Imageverlust zu vermeiden.
Auffällig sind die Branchen Versicherung, Banken und Verkehr, da dort nach eigener
Aussage die Qualität stark beeinflusst wird.
65
nein
ja

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
Behörden
Energiewirtschaft
Sicherheitsunternehmen
Verkehrsunternehmen
Verkehrsunternehmen
Verkehrsunternehmen
Verkehrsunternehmen
Versicherung
Nach Konflikten kann seelischer Schaden oder eine
Verhaltensänderung auftreten
Mitarbeiter sind nach kritischen Vorfällen,
angeschlagen, und lustlos. Teilweise müssen die
Aufgaben auf andere Mitarbeiter übertragen werden
Konfliktsituationen führen zu einer schlechten
Stimmung im gesamten Leistungsprozess
Sofern die Konfliktsituationen nicht zufrieden stellend
und sorgfältig gelöst werden, kann die Servicequalität
leiden. Probleme treten auf, wenn ein weiterer Kunde
(Dritter) Zeuge dieses Vorfalls wird.
Die Stimmung der Mitarbeiter im Kundenservice wird
beeinträchtigt und die Serviceleistungen werden in
Mitleidenschaft gezogen.
Die temporäre Mangelverwaltung kann nur mit einem
erhöhten Stressfaktor durchgeführt werden.
Lange Wartezeiten die durch die Konfliktsituation
entstehen könnten andere Kunden verärgern und
abschrecken.
Der Service am Kunden wird schwieriger, dadurch
entstehen Servicebeeinträchtigungen. Um die Qualität
der Leistungen wieder herzustellen, sind
zeitaufwendige Maßnahmen und Projekte notwendig.
66

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 23: Beschwerdeaufkommen
67
hoch
mittel
gering
nicht vorhanden
Auf diese Frage antworten die Unternehmen sehr homogen. Die meisten gaben an,
dass ihr Beschwerdeaufkommen nach Konflikten gering bis nicht vorhanden ist. Dies
gilt für alle Branchen. Gründe hierfür könnten darin gesehen werden, dass die
Kunden nach Auseinadersetzungen mit Mitarbeitern meist den direkten Weg wählen
und sich gar nicht erst beschweren, sondern gleich den Dienstleistungsanbieter,
wenn dies möglich ist, wechseln. Dies ist für die Unternehmen gefährlich, denn
Kundenverlust soll vermieden werden. Es ist um einiges teurer einen neuen Kunden
zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten. Somit ist eine langfristige
Einzelkundenbindung anzustreben. Eine nicht vorhandene Beschwerde kann aber
auch bedeuten, dass nicht jeder Kunde versucht, dem Konflikt entgegen zu wirken.
Die Ausprägung „hoch“ wurde von keinem Unternehmen angeführt.

11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 24: Maßnahmen zur Minderung
68
Schulungsmaßnahmen
Betreuungsmaßnahmen
Mitarbeitergespräche
Eins. v. Sicherheitsd.
technische Sicherungen
organis. Maßnahmen
andere
keine
Die Ergebnisse der Befragung zeigen deutlich, dass alle Branchen und Unternehmen
Maßnahmen durchführen. Lediglich im Bereich Verkehr gibt es Unternehmen, die
angaben keinerlei Maßnahmen für ihre Mitarbeiter anbieten. Dieses ist auf die meist
geringe Größe der Unternehmen zurück zu führen.
In vielen Unternehmen werden Schulungen und Mitarbeitergespräche durchgeführt.
Zusätzlich werden in einigen Branchen organisatorische und technische Maßnahmen
als Verbesserungsmöglichkeit herangezogen. Dabei ist aber nicht außer Acht zu
lassen, dass Banken dazu verpflichtet sind, technische Sicherungen, wie z.B. einen
Alarmknopf, zu installieren.
Bei der technischen Sicherung muss ein gewisser Kostenaspekt berücksichtigt
werden. Viele Unternehmen können es sich nicht leisten solche Arten von
Sicherungen vorzunehmen.
Der komplette Aspekt der Schulungen und Maßnahmen muss im Verhältnis zu den
entstehenden Kosten gesehen werden. Kleinere Unternehmen können sich oft auch
keine Schulungen leisten und müssen auf die Möglichkeit der Selbstschulung
zurückgreifen.

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
Mitarbeiterschulungen werden durch
Banken
Selbstlernprogramme unterstützt
Die Vorgesetzten haben ihre Mitarbeiter bei
Banken
Konfliktsituation zu unterstützen
Schulung durch spezifische Fachkräften, wie
Inkassounternehmen
Rechtsanwälte.
Maßnahmen hängen von Situation ab. Einsatz von
mehr Personal um Präsens zu
Sicherheitsunternehmen
zeigen/Notwehrgeräte/teilweise Waffen zur
Abschreckung
Sicherheitsunternehmen Durchführung von Coaching
Sicherheitsunternehmen Die Teamleiter werden geschult.
Beratung, Coaching, Eskalationsverfahren im
Verkehrsunternehmen Konfliktfall (in einigen Bereichen) um Mitarbeiter zu
unterstützen
Versicherung Ein intensives Training im Bereich Call-Center.
Personalentwicklungsmaßnahmen, vor allem
Versicherung
Coaching, sind für alle Mitarbeiter vom Vorstand bis
Sachbearbeiter zwingend erforderlich.
69

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 25: Schulung
70
interne Trainer
externes Unternehmen
beides
keine
In einem Großteil der Unternehmen werden Schulungen vorwiegend von internen
Trainern durchgeführt. Gründe hierfür sind vor allem in den Unternehmensgrößen
und den Kostenaspekten von Schulungen zu finden. Eine Abgrenzung der Vor- und
Nachteilen von externen und internen Schulungen wird im Kapitel 5 über
Personalentwicklungsmaßnahmen (S. 20) vorgestellt. Dies kann ebenso eine
Entscheidungsgrundlage für Unternehmen bilden.
Die Ausnahme stellen Banken, Behörden, Verkehr und Energie dar. Hier werden
zum Grossteil externe Schulungen durchgeführt. Vermutlich werden in der
Energiebranche vor allem externe Trainer eingesetzt, da diese nicht vom
Unternehmen selbst gestellt werden können. In der Bankenbranche ist dies zum Teil
auch auf einen gewissen Standard zurück zu führen, dem Banken gerecht werden
müssen.
Allerdings wird auch ersichtlich, dass in vielen Unternehmen nicht geschult wird, was
wiederum durch den Kostenaspekt verursacht wird.

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
SOKRATES - Wissenschaftliche
Behörden
Dienstleistungen, Mannheim
Institut für kommunale Verwaltung,
Behörden
hauptamtlich: Polizei
Kundenbetreuung des Hauses,
Klinik und Gesundheitswesen Fachweiterbildung, Lufthansa
Schulungszentrum
Sicherheitsunternehmen VSU Werkschutzbildungs GmbH
Günther Schüly, Training und Beratung
Telekommunikationsunternehmen
(www.schuely.com)
diverse externe Unternehmen und Fraport-
Verkehrsunternehmen
Personalentwickler (zentrale und dezentrale
PEs)
Verkehrsunternehmen AFZ und andere
Geschäftsführung zu allgemeinen
Verkehrsunternehmen
Sachverhalten, Beauftragter f. Luftaufsicht für
Fliegerisches
Verkehrsunternehmen AUTOKRAFT GmbH
Über den VDV (Verband deutscher
Verkehrsunternehmen
Verkehrsunternehmen) www.vdv.de bzw.
www.beka.de
Verkehrsunternehmen verschiedene, Verband Beka
Verkehrsunternehmen Schulung erfolgt über Seminare
Versicherung Firma MFG in Hamburg
71

13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?
Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 26: Auswirkung der Schulung
72
mehr Produktivität
mehr Kundenzufried.
mehr Arbeitszufried.
weniger Konfliktsit.
weniger Beschwerden
weniger Sachschäden
weniger Ausfalltage
andere
Das Antwortverhalten der Unternehmen war bei dieser Frage sehr homogen. Die
Sparten Energie, Versicherung und vor allem Wohlfahrt gaben als Hauptantwort an,
dass Schulungen eine große Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit ihrer
Mitarbeiter haben. In den anderen Branchen wirken sich die Schulungen vermehrt
auf die Kundenzufriedenheit aus. Aber beide hier genannten Punkte, sowohl die
gesteigerte Arbeitszufriedenheit, als auch die gesteigerte Kundenzufriedenheit sind
durchweg als Schulungsauswirkungen in den Branchen zu finden.
Eine ebenfalls häufige Antwort, die vom Großteil der Unternehmen angegeben
wurde, ist die generelle Verminderung von Konfliktsituationen, als Ziel von
Schulungen.

Bank
Behörden
Energie
Inkasso
Klinik
Sicherheit
14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?
Telekom
Verkehr
Versichg
Wohlfahrt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 27: Kenntnisse über andere Anbieter
Wie sich aus der Statistik erkennen lässt, verneint ein Großteil der Befragten die
Kenntnis nach weiteren Anbietern. Das ist einerseits sicherlich auf die tatsächliche
Unwissenheit der Unternehmen zurück zu führen. Zum Anderen ist zu bedenken,
dass viele Unternehmen nicht gewillt sind, ihre Kontakte zu Schulungsanbietern preis
zu geben. Hingegen nannten andere Befragte, besonders die Versicherungen,
bereitwillig schulende Unternehmen. Deswegen sollte diese Frage von Unternehmen
zu Unternehmen gesondert betrachten werden, um somit die aussagekräftigsten
Ergebnisse zu erzielen.
Da die Wohlfahrt angab, dass Schulungen durch einen internen Trainer geschehen,
wurde die Frage nach der Kenntnis von anderen Anbietern zu 100% mit ‚nein’
beantwortet.
73
nein
Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:
Behörden
Studieninstitut Rhein-Neckar,
Landeswohlfahrtsverband Baden
Behörden Heloka Landesunfallkasse
Energiewirtschaft Christine Tuchscherer
Energiewirtschaft evus
Sicherheitsunternehmen Kampfsport, IHK
Verkehrsunternehmen
Scholz & Partner - Marketing Kommunikation
(Hamburg)
Verkehrsunternehmen WBO
ja

11 Ergebnis der Untersuchung
Die Resultate sind zum einem bedeutsam für die einzelnen Unternehmen. So zeigt
sich das brancheninterne und branchenübergreifenden Konfliktpotential und eine
Risikoabschätzung kann getroffen werden. Zum anderen stellen sie eine
Informationsquelle für Anbieter von präventiven Maßnahmen dar. Als dritte Gruppe
werden die Kunden angesprochen.
11.1 Bedeutung der Ergebnisse für Anbieter von
Präventivmaßnahmen
Jede der untersuchten Branchen weist ein gewisses Konfliktpotential zwischen
Mitarbeitern und Kunden auf und die damit verbundenen Folgen. Wie erwartet stellte
sich heraus, dass nicht die Gesamtbeschäftigung, sondern die Anzahl der
Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen, eine Aussage über die Häufigkeit von
Konfliktsituationen trifft. Konflikte entstehen in Unternehmen mit geringem, wie auch
mit hohem Personalaufkommen. Bei einem großen Anteil von Mitarbeitern, die
Konflikten ausgesetzt sind, rentieren sich aus ökonomischer Sicht
Schulungsmaßnahmen. In Unternehmen mit beispielsweise 100 Beschäftigten,
wobei nur drei bis vier Mitarbeitern im Kundenservice tätig sind, rechnet sich der
Aufwand für groß angelegte Schulungsmaßnahmen weniger als bei einer
Mitarbeiterzahl von 75 handeln würde. In Fällen mit geringen Mitarbeiterzahlen wird
gern auf interne Maßnahmen zurückgegriffen, wie das Coaching.
Die Untersuchung ergibt ebenfalls, dass ein gemischtes Gewaltvorkommen
vorhanden ist. Es muss daher vor jeder Maßnahme, die ergriffen werden soll, genau
geprüft werden, um welche Art von Konflikten es sich handelt und wodurch diese
ausgelöst werden. Somit können die Maßnahmen situationsspezifisch vorbereitet
und gezielt eingesetzt werden.
Die Art und Weise des Schulungsbedarfs ist sehr branchenspezifisch. Tendenziell
werden Konflikte jedoch am häufigsten verbal durch Beleidigungen und Drohungen
ausgelöst. Mitarbeiter müssen, wie die Auswertung zeigt, in einigen Branchen (vgl.
Auswertung Frage 4) gezielter vorbereitet werden. Dadurch sollten sie auch
eskalierenden Situationen, in denen Gewalt oder Waffen zum Einsatz kommen,
gewachsen sein. Doch stellt sich der Bedarf von Schulungen zahlenmäßig gering
74

dar. Weit größer ist der Bedarf an Maßnahmen, die darauf abzielen, die Situationen
verbal lösen zu können. Anhand der Auswertung können bestimmte Branchen sogar
als potentielle Kunden solcher Maßnahmen verstanden werden. Es zeigt sich, dass
Verkehrsunternehmen und Banken einen großen Bedarf an Maßnahmen aufweisen,
der zum Teil noch nicht gedeckt ist.
Verkehrsunternehmen und Behörden haben sich zahlenmäßig am stärksten an der
Befragung beteiligt. Sie beschäftigen sich bereits intensiv mit der untersuchten
Thematik und bekunden großes Interesse.
Interessant ist das Ergebnis der Sicherheitsbranche. Konfliktsituationen bilden in
diesem Fall sozusagen die Grundlage für den Tätigkeitsbereich dieser Branche.
Daher kann nicht davon gesprochen werden, Konflikte grundsätzlich zu vermeiden.
Vielmehr ist gerade hier der richtige Umgang mit solchen Situationen gefragt.
Hingegen fallen Wohlfahrtsverbände nicht in diese Kategorie. An solche
Einrichtungen wenden sich Menschen, von denen selten Konflikte ausgelöst werden,
da sie Hilfe erbitten und deshalb ein entsprechendes Verhalten zeigen. Lediglich
durch Verwandte kommt es selten oder gelegentlich zu Auseinendersetzungen.
Inkassounternehmen weisen meist, nach eigenen Angaben, eine viel zu geringe Zahl
an Mitarbeitern auf, so dass von ihnen besondere Schulungen nicht in Betracht
gezogen werden. Hier wird größtenteils eine Lehre aus Erfahrungen gezogen oder
ein Mentor eingesetzt.
11.2 Bedeutung der Ergebnisse für Unternehmen
Allgemein zeigt sich eine große Bereitschaft der Unternehmen, solche Maßnahmen
einzuführen und anzuwenden. Allen Unternehmen ist es von großer Wichtigkeit, dass
Situationen zwischen Kunden und Mitarbeitern gar nicht erst entstehen. Die Qualität
des Kundenservice soll möglichst nicht beeinträchtigt werden. Dies hätte ein
Imageverlust des Unternehmens zur Folge, der verhindert werden soll. Nur ein
glücklicher Kunde ist ein guter Kunde. Ebenso weisen diese Branchen eine hohe
Anzahl an Beschäftigten im Kundenkontakt auf, wodurch der Bedarf weiter ansteigt.
Vor allem Verkehrsunternehmen und Banken zeigen gesteigertes Interesse.
Die Häufigkeit des Auftretens von Konflikten ist branchenspezifisch, kann aber als
Indikator angesehen werden. Bei häufigem Auftreten von Konflikten dürfen die damit
verbundenen Folgen für die Unternehmung nicht unterschätzt werden.
75

Konfliktsituationen können einen Imageverlust nach sich ziehen. Oftmals werden
unbeteiligte Kunden, die diese Situation zunächst nur beobachten, ebenfalls mit
hineingezogen. Allein die Beobachtung des Konflikts kann einen negativen
Imagetransfer implizieren. Weitere Auswirkungen, speziell auf interne Vorgänge und
die damit verbundenen Folgen für Unternehmen sind in Kapitel 6 (S. 30)
beschrieben. Es hat sich gezeigt, dass Schulungen dem entgegen wirken und ihnen
damit eine hohe Bedeutung zukommt. So wird die Produktivität sowie Kunden- und
Arbeitszufriedenheit gesteigert. Des Weiteren vermeiden Schulungen das
Aufkommen und/oder das Eskalieren von Konflikten. Allen Unternehmen ist es von
großer Wichtigkeit, dass Situationen zwischen Kunden und Mitarbeitern gar nicht erst
eskalieren.
11.3 Bedeutung der Ergebnisse für den Kunden
Kunden sind Menschen und zeigen die damit verbundenen menschlichen
Verhaltsweisen. Dazu gehört auch Gereiztheit, die sich in Wut oder Aggressivität
steigern kann. Den Grund für die Verärgerung wird der Kunde im Verhalten des
Unternehmens suchen. Es ist wichtig, dass solch ein Verhalten von der Person,
gegen die es sich richtet, abgefangen werden kann.
Warum auch sollte er sich die Rechtfertigungen des Unternehmens anhören, wenn
diese im flapsigem Ton vorgetragen werden. Geschultes Personal wird versuchen,
gemeinsam mit ihm eine für ihn und das Unternehmen vertretbare Lösung zu
erarbeiten. Damit kann zumeinst die Verärgerung über das Unternehmen behoben
oder zumindest verringert werden. Der Kunde selbst, der am Anfang verärgert dem
Kundenservice gegenübertrat, kann das Unternehmen letzten Endes mit einer
positiveren Grundstimmung verlassen. Folglich kann auch er indirekt einen Nutzen
aus Präventivmaßnahmen ziehen.
12 Erfahrungsbericht
Wie allgemein bei Projektarbeiten üblich, ergeben sich auch im Verlauf dieser Arbeit
einige Sachverhalte die wir gerne als Erfahrungen verzeichnen möchten.
76

Probleme ergaben sich bei Fragestellung 7, „Werden Konfliktsituationen durch
bestimmte Menschen auslösen“. Hier stellte sich heraus, dass sich viele der
Befragten nicht mit den vorgegebenen Antworten anfreunden konnten und deshalb
die Antwortmöglichkeit „andere“ wählten. Dadurch konnten die Ergebnisse nicht klar
dargestellt werden. Andere bemängelten die Art der Fragestellung oder besser
gesagt, die dazugehörigen Antwortmöglichkeiten dahingehend, dass sich durch die
vorgegebenen Antworten diskriminiert fühlten oder eine Vorverurteilung befürchteten.
In diesem Zusammenhang meldete sich einer der befragten Probanden und gab zu
verstehen, dass das Thema der Projektarbeit sehr interessant sei und er diese gerne
unterstützen wolle. Leider fühle er sich aufgrund seiner ausländischen Herkunft und
der vorgegebenen Antwortmöglichkeit „ausländische Mitarbeiter“ persönlich
angegriffen und nahm deshalb von der weiteren Beantwortung abstand. Dies waren
jedoch nur Einzelfälle und fielen daher bei der Auswertung nicht ins Gewicht.
Schwierigkeiten bei der Auswertung machte auch die Tatsache, dass bei einigen
Fragestellungen sehr viele Antwortmöglichkeiten angeboten wurden und deshalb die
Übersichtlichkeit im Zusammenhang mit den grafischen Darstellungen litt. Hier wäre
es im Nachhinein sinnvoller gewesen die Anzahl der Antworten zu begrenzen. Dies
stellte sich vor allem bei der telefonischen Befragung als problematisch dar. Durch
das verlesen der Antwortmöglichkeiten, ohne dass dem Befragten die Antworten in
schriftlicher Form vorlagen, erforderte dies eine mehrfache Wiederholung.
Gerne hätten wir auch Rückschlüsse darauf gezogen, wie häufig Konflikte mit
Waffengewalt im Vergleich zu verbalen Konfliktsituationen auftreten. Dadurch hätten
sich möglicherweise direkte Ansatzpunkte für Schulungs-Maßnahmen finden lassen.
Da dies bei der Fragestellung im Vorfeld leider nicht berücksichtigt wurde, lässt sich
in diesem Zusammenhang nur feststellen, wie häufig Konflikte allgemein auftreten.
Betrachtet man die Rücklaufquote von 10,64%, so wurden unsere Erwartungen
übertroffen. Dies lässt auf ein großes Interesse der Unternehmen schließen.
Weiter beabsichtigten wir eine Deutschlandkarte zu erstellen, aus der sich das
Konfliktpotential und der regionale Schulungsbedarf ablesen lassen würden. Hier
erkannten wir jedoch, dass dies nicht sinnvoll war, da unter anderem die
77

Aussagekraft sowie die Vergleichbarkeit litt. Darüber hinaus ist zu berücksichtigten,
dass in Deutschland eine unterschiedliche Verteilung der Brachen vorliegt. So ist
beispielsweise auffällig, dass es in Hamburg eine Anhäufung von Versicherungen
gibt und sich in Frankfurt am Main überdurchschnittlich viele Banken angesiedelt
haben.
Sinnvoller wäre es hier gewesen die Branchen getrennt zu betrachten. Da jedoch die
Vorbereitungen im Vorfeld nicht auf eine derartige, branchenspezifische Auswertung
ausgelegt waren, fehlten die Daten für eine entsprechende Darstellung.
13 Interview mit einem Anbieter präventiver Maßnahmen
Erfolgreiche Deeskalationstrainings
Möglichkeiten, in aggressiven Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren und
Aggressionen zu vermeiden oder deeskalierend zu wirken
Interview mit Herrn Wiehagen von Preventas, Institut zum Kommunikations- und
Konfliktmanagement.
Januar 2005
Konzept von Preventas ist: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken, schützen,
Arbeitszufriedenheit auch in schwierigen Berufsfeldern hervorrufen und
Krankheitsstände senken.
Frau Neumetzger:
„Herr Wiehagen, Sie führen seit einigen Jahren mit weiteren Trainern erfolgreich
unterschiedlichste Seminare zum Konfliktmanagement und insbesondere zur
Deeskalation schwieriger und aggressiver Situationen durch.
Sind diese Seminare eine Antwort auf veränderte Bedingungen in unserer
Gesellschaft?“
Achim Wiehagen
„Meiner Ansicht nach – ja! Die Gesellschaft, dass heißt die Menschen verändern
sich.
78

Unser Leben wird immer hektischer und schnelllebiger, es gibt multikulturelle
Missverständnisse. Die Menschen haben dadurch immer mehr Stress, der sich in
Aggressionen auswirkt. Schauen Sie sich beispielsweise einmal die Aggressivität in
Warteräumen von Ausländer- oder Sozialämtern an. Die Nutzung von
niederschwelliger Gewalt zur Durchsetzung eigener Bedürfnisse ist hier an der
Tagesordnung.
Gerade hier wird auch ein weiterer Aspekt deutlich. Die Aggressivität nimmt zu, weil
die Menschen einen Rückschritt in Ihrem Wohlstand machen. Selbst bei kleineren
Reklamationen haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oftmals Schwierigkeiten, da
die Kunden unverschämt werden. Vielleicht auch deshalb, weil wir nie gelernt haben
wie man Konflikte angeht.
Bereits kleine Störungen eskalieren.“
Ausgedrückt werden diese Problemstellungen sehr deutlich durch die
Kriminalstatistik.
In Deutschland sinkt die allgemeine Kriminalität – jedoch die Gewaltdelikte steigen
an und bei jeder vierten Gewaltstraftat werden Waffen mitgeführt oder eingesetzt?“
Viola Neumetzger:
„Welche Bedeutung hat das für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im direktem
Kundenkontakt arbeiten?“
Achim Wiehagen
„Obwohl man die einzelnen Bereiche sehr unterschiedlich betrachten muss, so kann
man eins feststellen, immer mehr Menschen reagieren aggressiv und immer mehr
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden verunsichert und haben wenig oder keine
Handlungsmethoden, um mit diesen Situationen umzugehen.“
Viola Neumetzger:
„Und was sind die Konsequenzen?“
Achim Wiehagen
„Die zwei prägnantesten möchte ich Ihnen nennen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren ebenfalls gestresst und aggressiv. Das hat
natürlich Auswirkungen auf den Service und das Image der Unternehmen.
79

So wirkt beispielsweise ein schreiender Busfahrer, der einen weglaufenden
Schwarzfahrer von hinten umtritt, nicht vertrauenserweckend.
Die Unternehmen stellen in diesen Bereichen ein zunehmendes
Beschwerdeaufkommen fest.
Es gibt sogar Branchen, die auf Grund der vorgenannten Erscheinungen rückläufige
Kundenkontakte haben.
Oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich hilflos, die Arbeitszufriedenheit
sinkt oder führen wichtige Arbeiten nicht oder nur sehr schlecht durch..
Ich kenne auch Fälle, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter körperlich
angegriffen und bedroht wurden und auf Grund der Vorfälle verletzt wurden, oder so
psychisch belastet waren, dass es zu Krankenhausaufenthalten kam.“
Viola Neumetzger:
„Wie gehen denn die Unternehmen mit diesen Anforderungen um?“
Achim Wiehagen
„Auch hier wieder ganz unterschiedlich.
Manche sehen die Problematik nicht oder wollen sie nicht sehen.
Andere haben Angst vor einem Imageschaden und gehen die Probleme nur sehr
verhalten oder halbherzig an.
Andere wiederum sehen die Auswirkungen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und nehmen sich der Thematik intensiv an“.
Viola Neumetzger:
„Wie gehen denn die Unternehmen vor?“
Achim Wiehagen
„Häufig nur durch technische Sicherungen oder dem Einsatz von Sicherheitspersonal
– im Glauben, solche Situationen verhindern zu können. Aber sie vergessen häufig
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Situationen vorzubereiten.“
80

Viola Neumetzger:
„Wie sollten die Unternehmen vorgehen?“
Achim Wiehagen
„Aus unserer Erkenntnis systematischer. Das bedeutet, alle Möglichkeiten in Betracht
ziehen, die Situationen zu vermeiden aber auch, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
in ihren schwierigen Aufgaben zu unterstützen. Unterstützen kann dabei vieles
bedeuten. Schulungen gehören sicherlich dazu aber auch die persönliche
Unterstützung durch Führungskräfte und der Wille der Unternehmen, die Thematik
offen anzugehen.“
Viola Neumetzger:
„Herr Wiehagen, was kann mit Hilfe Ihres Trainings erreicht werden?“
Achim Wiehagen
„Die Ursachen können wir nicht beheben, aber die Auswirkungen! Die Auswertungen
und die Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Seminare haben
ergeben, dass durch die Aufklärung, Schulung, die praktischen Hinweise und die
realistischen Trainings die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Konfliktsituationen
professionell handhaben können.
Dadurch wächst die Sicherheit und die Zufriedenheit. Beschwerden werden reduziert
und Krankheitsfälle vermindert.
Viola Neumetzger:
„Herr Wiehagen, wie sehen denn die Trainings aus und was erlernen die
Teilnehmerinnen und Teilnehmer?“
Achim Wiehagen
„Die meisten Trainings werden an zwei oder mehr Tagen auf der Grundlage des von
Preventas und mir entwickelten Konzeptes von erfahrenen Trainern durchgeführt.
Preventas stellt zu diesen Trainings immer einen erfahrenen Trainer der Polizei
bereit.
Das sichert uns, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern und den Unternehmen eine
Verbindung zwischen Wissenschaft, Erfahrung und Praxis.
81

Methodisch wechseln sich Lehrvorträge, Erfahrungsaustausch, Arbeitsgruppen und
realistische, praxisnahe Trainingseinheiten ab.
Gerade die Erfahrung der Trainer der Polizei bringt es mit sich, dass die
Teilnehmerinnen und Teilnehmer die im Vorhinein recht skeptisch „Rollenspielen“
gegenüberstehen, nach den realistischen Trainingseinheiten in denen Sie mit einem
Trainer üben, begeistert sind.
Viola Neumetzger:
„Wie sieht so ein Training denn aus?“
Achim Wiehagen
„Wir trainieren insbesondere die Inhalte:
• realistische Situations- und Menscheneinschätzung
• Gefahrenvermeidung
• sprachlicher und taktischer Umgang in den Situationen
• Umgang mit Stress und Aggression
• Kundenorientierung auch gegenüber dem schwierigen Mieter
in realistischen Umfeldern.
Die Trainingssituationen schildern die Teilnehmerinnen und Teilnehmer selbst.“
Viola Neumetzger:
„Herr Wiehagen, wir danken Ihnen für dieses Gespräch“
Achim Wiehagen
„Ich möchte mich bei auch bei Ihnen bedanken, dass Sie die Thematik aufgegriffen
haben.
Ich glaube, dass die Unternehmen und Verwaltungen gerade durch den
branchenübergreifenden Vergleich wichtige Informationen für ihre weitere
strategische Ausrichtung erhalten haben.“
Achim Wiehagen
Preventas, Institut für Kommunikations- und Konfliktmanagement
www.PREVENTAS.de
info@preventas.de
82

14 Fazit
Abschließend ist zu bemerken, dass Konflikte und Gewalt schon immer ein
Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens darstellten. Allerdings sind durch
Veränderungen der gesellschaftlichen Werte neue Probleme entstanden. Vor allem
körperliche Gewalt steigt, und noch erschreckender sind die wachsenden Zahlen von
jugendlichen Straftätern. Diese Problematik macht natürlich auch vor Unternehmen
nicht halt. Besonders betroffen ist die Dienstleistungsbranche, auf welche sich in der
Befragung konzentriert wurde. Die hohe Rücklaufquote verdeutlicht das Interesse der
einzelnen Unternehmen für diese Thematik. Es hat eine Sensibilisierung in diesem
Bereich stattgefunden. Die Unternehmen haben erkannt, dass sie ihren Mitarbeiter
Hilfestellungen geben müssen. Durch Konflikte kann das Personal verunsichert und
demotiviert werden. Dies hat auch Folgen auf das Betriebsklima und die
Arbeitsproduktivität. Eine generell gereizte Stimmung ist ein Nährboden für neue
Konflikte, die unter Umständen eskalieren können. Vor allem in Bereichen, in denen
es zu sehr gefährlichen Situationen kommen kann, wie beispielsweise Überfälle mit
Waffengewalt, müssen die Mitarbeiter eine Anleitung erhalten, wie sie sich verhalten
sollen. Dies rechtfertigt Maßnahmen, welche den Mitarbeitern den Umgang mit
Konflikten erleichtern. Die Analyse der Ergebnisse zeigt, dass in nahezu allen
Unternehmen Maßnahmen, zur Konfliktbewältigung durchgeführt werden. Konflikte
und Gewaltsituationen lassen sich durch präventive Maßnahmen in einer positiven
Weise vom Mitarbeiter beeinflussen. Auf verbale Gewalt, die laut den Ergebnissen
der Auswertung das häufigste Problem im beruflichen Alltag darstellt, können
Mitarbeiter gut vorbereitet werden. Heikle Situationen, die ohne geschultes Personal
eventuell eskalieren, können besser gelöst werden. Auch technische und
organisatorische Maßnahmen bringen zusätzliche Sicherheit. Dies kann sich auch
positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Konflikte werden besser
verarbeitet, was zu einer neuen Stufe der Servicequalität führt. Denn auch Kunden
werden sich in einer ruhigen und sicheren Umgebung wohler fühlen. Dies ist im
Besonderen wichtig für die Unternehmen der Dienstleistungsbranche, woraus sich
die Schlussfolgerung ergibt, dass der Bedarf an Maßnahmen zur Konfliktbewältigung
weiter ansteigen wird. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter durch Maßnahmen wie
Schulungen und Gespräche weiterhin unterstützen und es nicht bei einer einmaligen
Handlung belassen, sondern sie sollten in regelmäßigen Abständen erfolgen.
83

Besonders nach Konflikten ist eine Betreuung wichtig. Auf diese Weise kann dem
Personal auf langfristig das Gefühl von Sicherheit gegeben werden. Wichtig ist
jedoch, dass versucht wird, erst gar nicht solche Situationen entstehen zu lassen.
Diese Probleme werden auch in Zukunft eine Thematik darstellen, mit der sich die
Unternehmen beschäftigen müssen. Gewalt und Konflikte gehören zu der
Gesellschaft und werden immer ein Problem im beruflichen Alltag darstellen.
84

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• o.V., (t), (2004): „Schily: Kinder- und Jugendkriminalität weiter rückläufig“,
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http://www.bmi.bund.de/nn_122778/Internet/Content/Nachrichten/Pressemittei
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__und__Jugendkriminalitaet__Id__94802__de.html, letzte Änderung nicht
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• o.V., (u), (2003): „Polizeiliche Kriminalstatistik 2003“, hrsg. v.
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• o.V., (v), (o. J.), hrsg. v. PIN, Internet WWW-Seite unter der URL-Adresse:
http://www.tombeck.com/gewalt/index2.html, letzte Änderung nicht
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• o.V., (w), (o. J.): „Customer Rage“, hrsg. v. PIN, Internet WWW-Seite unter der
URL-Adresse: http://www.aboveclouds.org/default.asp?trend=13, letzte
Änderung nicht angegeben, Zugriff am 09.01.2005
• o. V., (x), (2004): „Veröffentlichung über Paul Watzlawick“, hrsg. v. Wikipedia –
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http://de.wikipedia.org/wiki/Paul_Watzlawick, letzte Änderung am19.12.2004,
Zugriff am 28.12. 2004
• Pommer, Hans Jörg, (1986): „Personalentwicklung“, hrsg. v. Berndt, Günter,
Carl Heymanns Verlag KG, Köln, Berlin, Bonn, München 1986
• Pretzer, Cornelia, (o. J.): Internet unter URL-Adresse:
http://www.faz.net/s/RubFC06D389EE76479E9E76425072B196C3/Doc~E5E
537153903E480598D48CB99E3A48A8~ATpl~Ecommon~Scontent.html,
letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff 20.12.04
• Quinting, Renate, (o. J.): „Erfolgreich Verhandeln mit dem Harvard-Konzept“,
Internet unter der URL-Seite:
http://www.symposion.de/mediation/mediation_03.htm, letzte Änderung nicht
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• Ratzek, Wolfgang, (2002): „Die Entstehung von Konflikten“, hrsg. v.
Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen, Internet
WWW-Seite unter der URL-Adresse: http://www.bibliotheksaur.de/2002_2/165-168.pdf,
letzte Änderung am 08.12.2004, Zugriff am
15.12.2004
• Scherm, Ewald; Süß, Stefan, (2003): „WiSo Kurzlehrbücher Reihe
Betriebswirtschaft, Personalmanagement“, Verlag Franz Vahlen GmbH,
München 2003
• Schneckenburger, Anke, (o. J.): „IT - Kompaktkurs FH Deggendorf
Personal&Marketing“, hrsg. v. PIN, Internet WWW-Seite unter der URL-
Adresse: http://www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript5.pdf,
letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff 06.01.05
• Scholz, Christian, (1994): „Personalmanagement“, 4. Auflage, Verlag Franz
Vahlen GmbH, München 1994
• Schulz von Thun, Friedmann, (1989): „Miteinader reden 1“, Rowohlt
Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg, Oktober 1981
• Selter, Joachim, (2002): „Konflikte in der Hochschule: vorbeugen und
kompetent bearbeiten“, hrsg. v. CHE Centrum für Hochschulentwicklung,
Internet WWW-Seite unter der URL-Adresse:
http://www.hochschulkurs.de/fk3_2002_selter_beitrag.doc, 2002, letzte
Änderung nicht angegeben, Zugriff am 29.12.04
• Stangl, Werner, (2004): „Die vier Seiten einer Nachricht – ein Modell der
zwischenmenschlichen Kommunikation“, Internet WWW-Seite unter der URL-
Adresse: http://arbeitsblaetter.stangltaller.at/KOMMUNIKATION/Komm4Seiten.shtml,
letzte Änderung nicht
angegeben, Zugriff am 14.12.04
• Struck, Peter, (1995): „Zuschlagen, Zerstören, Selbstzerstören – Wege aus
der Spirale der Gewalt“, Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt 1995
• Trossen, Arthur, (o. J.): „Definition – Konflikt“, hrsg. v. Integrierte Mediation
e.V. vertreten durch 1. Vorstandsvorsitzenden Arthur Trossen, Internet WWW-
Seite unter der URL-Adresse:
http://konfliktbehandlung.de/main.php?menu_id=6075&page_id=528&filter_id=
1, letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff am 29.12.04
92

• Weis, Hans Christian, (1990): „Marketing“, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag
GmbH, Ludwigshafen (Rhein): Kiehl 1990
• Wolf, Jakob, (1988): „Marktforschung“, Verlag moderne industrie AG & Co.,
Landsberg am Lech 1988
93

17. Anhang
Frage 3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
bis 25% 3 1 1 5
bis 50% 4 5 4 1 1 1 6 1
bis 75% 4 3 2 2 3
über 75% 3 12 1 5 4 5 3 9 2 1
Frage 3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
bis 25% 30,00% 11,11% 25,00% 21,74%
bis 50% 36,36% 25,00% 40,00% 11,11% 20,00% 16,67% 26,09% 50,00%
bis 75% 36,36% 15,00% 20,00% 22,22% 13,04%
über 75% 27,27% 60,00% 10,00% 55,56% 80,00% 83,33% 75,00% 39,13% 100,00% 50,00%
Frage 4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Verbale Konfliktsituation 11 19 10 8 5 6 4 22 2 2
Beleidigungen 7 15 9 6 3 5 1 13 2 1
Sachschäden 1 9 3 1 3 4 1
mit Waffen 2 3 2
Drohungen 5 11 7 3 2 3 1 5 1
körperliche Angriffe 1 8 1 1 2 2
andere 1 1 1 1
Frage 4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Verbale Konfliktsituation 40,74% 28,79% 33,33% 44,44% 41,67% 27,27% 66,67% 46,81% 40,00% 50,00%
Beleidigungen 25,93% 22,73% 30,00% 33,33% 25,00% 22,73% 16,67% 27,66% 40,00% 25,00%
Sachschäden 3,70% 13,64% 10,00% 8,33% 13,64% 8,51% 25,00%
mit Waffen 7,41% 4,55% 9,09%
Drohungen 18,52% 16,67% 23,33% 16,67% 16,67% 13,64% 16,67% 10,64% 20,00%
körperliche Angriffe 3,70% 12,12% 3,33% 8,33% 9,09% 4,26%
andere 1,52% 5,56% 4,55% 2,13%
94

Frage 5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
selten 5 4 4 1 3 3 2 13 1
gelegentlich 4 10 4 7 2 2 2 8 1 1
häufig 2 6 2 1 1 3 1
Frage 5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
selten 45,45% 20,00% 40,00% 11,11% 60,00% 50,00% 50,00% 54,17% 50,00%
gelegentlich 36,36% 50,00% 40,00% 77,78% 40,00% 33,33% 50,00% 33,33% 50,00% 50,00%
häufig 18,18% 30,00% 20,00% 11,11% 16,67% 12,50% 50,00%
Frage 6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
indirekter Kontakt 3 2 2 1 4 1
telefonischer Kontakt 9 17 10 9 2 2 4 21 2 1
schriftlicher Kontakt 6 11 5 5 1 1 2 12 1
persönlicher Kontakt 11 19 10 4 5 5 15 1 1
Frage 6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
indirekter Kontakt 6,00% 7,40% 10,00% 11,11% 7,55% 20,00%
telefonischer Kontakt 34,62% 34,00% 37,04% 45,00% 25,00% 22,20% 66,67% 39,62% 40,00% 50,00%
schriftlicher Kontakt 23,08% 22,00% 18,52% 25,00% 12,50% 11,11% 33,33% 22,64% 20,00%
persönlicher Kontakt 42,31% 38,00% 37,04% 20,00% 62,50% 55,56% 28,30% 20,00% 50,00%
95

Frage 7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Betrunkene 3 8 4 3 5 6
ausländische Mitbürger 4 8 7 1 1 4 3
Drogenabhängige 3 7 6 1 3 2
andere Randgruppen 2 7 4 1 2 4 2
Erwerbslose 5 8 7 9 1 3 2
andere 9 18 6 2 3 4 18 2 2
Frage 7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Betrunkene 11,54% 14,29% 11,76% 30,00% 22,73% 18,18%
ausländische Mitbürger 15,38% 14,29% 20,59% 9,09% 10,00% 18,18% 9,09%
Drogenabhängige 11,54% 12,50% 17,64% 10,00% 13,64% 6,06%
andere Randgruppen 7,69% 12,50% 11,76% 9,09% 20,00% 18,18% 6,06%
Erwerbslose 19,23% 14,29% 20,59% 81,82% 10,00% 13,64% 6,06%
andere 34,62% 32,14% 17,64% 20,00% 13,64% 100,00% 54,55% 100,00% 100,00%
Frage8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Ausfalltage 2 2 1
personelle Veränderungen 2 5 2 1 3 2
Verunsicherung der Mitarbeiter 9 12 9 1 4 3 1 15
Technische Maßnahmen zur Sicherung 2 10 2 1 4 3
Vermeidung von Kundenkontakten 2 1
zusätzliches Personal zur Bewältigung 1 1 3 1
Sachschäden 2 6 2 1 3
andere 1 9 2 8 2 1 4 15 2 2
Frage 8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Ausfalltage 10,00% 4,44% 2,56%
personelle Veränderungen 10,00% 11,11% 11,76% 10,00% 21,43% 5,13%
Verunsicherung der Mitarbeiter 45,00% 26,67% 52,96% 10,00% 40,00% 21,43% 20,00% 38,46%
Technische Maßnahmen zur Sicherung 10,00% 22,22% 11,76% 10,00% 28,57% 7,69%
Vermeidung von Kundenkontakten 10,00% 2,22%
zusätzliches Personal zur Bewältigung 10,00% 10,00% 21,43% 20,00%
Sachschäden 10,00% 13,33% 11,76% 10,00% 7,69%
andere 5,00% 20,00% 11,76% 80,00% 20,00% 7,14% 60,00% 38,46% 100,00% 100,00%
96

Frage 9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
nein 8 17 8 9 5 5 4 17 1 2
ja 3 3 2 1 7 1
Frage 9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
nein 72,73% 85,00% 80,00% 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 70,83% 50,00% 100,00%
ja 27,27% 15,00% 20,00% 16,67% 29,17% 50,00%
Frage 10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
hoch
mittel 4 3 4 1 1 1 6
gering 6 14 6 5 3 4 1 15 2
nicht vorhanden 1 3 3 2 1 3 2 2
Frage 10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
hoch
mittel 36,36% 15,00% 40,00% 11,11% 16,67% 16,67% 26,09%
gering 54,55% 70,00% 60,00% 55,56% 50,00% 66,67% 25,00% 65,22% 100,00%
nicht vorhanden 9,09% 15,00% 33,33% 33,33% 16,67% 75,00% 8,70% 100,00%
97

Frage 11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Schulungsmaßnahmen 8 16 10 6 3 5 3 20 2 2
Betreuungsmaßnahmen 2 4 3 3 1 2 1 1 1
Mitarbeitergespräche 9 12 10 7 3 4 4 14 1 1
Einsatz von Sicherheitsdiensten 2 3 1 2 1 3
technische Sicherungen 4 9 3 2 3 3
organisatorische Maßnahmen 7 12 4 3 3 3 1 9
andere 2 1 3 2
keine 1
Frage 11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
Schulungsmaßnahmen 25,00% 27,59% 31,25% 31,58% 21,43% 27,78% 33,33% 37,04% 33,33% 66,67%
Betreuungsmaßnahmen 6,25% 6,90% 9,38% 15,79% 7,14% 11,11% 11,11% 1,85% 16,66%
Mitarbeitergespräche 28,13% 20,69% 31,25% 36,84% 21,43% 22,22% 44,44% 25,93% 16,66% 33,33%
Einsatz von Sicherheitsdiensten 6,25% 5,17% 3,13% 14,29% 5,56% 5,56%
technische Sicherungen 12,50% 15,52% 9,38% 14,29% 16,67% 5,56%
organisatorische Maßnahmen 21,88% 20,69% 12,50% 15,79% 21,43% 16,67% 11,11% 16,67%
andere 3,45% 3,13% 5,56% 33,33%
keine 1,85%
Frage 12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
interne Trainer 2 7 1 5 2 5 2 8 1
externes Unternehmen 4 7 8 7
beides 2 3 1 2 2 1 1 4 2
keine 3 3 2 1 1 3 1
Frage 12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
interne Trainer 18,18% 35,00% 10,00% 55,56% 40,00% 83,33% 50,00% 36,36% 50,00%
externes Unternehmen 36,36% 35,00% 80,00% 31,82%
beides 18,18% 15,00% 10,00% 22,22% 40,00% 16,67% 25,00% 18,18% 100,00%
keine 27,27% 15,00% 22,22% 20,00% 25,00% 13,64% 50,00%
99

Frage 13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
mehr Produktivität 3 3 2 5 2 3 1 7 1
mehr Kundenzufriedenheit 7 5 5 4 2 5 3 14 1
mehr Arbeitszufriedenheit 4 12 9 7 3 3 3 13 2 2
weniger Konfliktsituationen 6 10 3 7 2 3 2 11
weniger Beschwerden 3 5 2 2 1 2 7 1
weniger Sachschäden 1 4 1 1 2
weniger Ausfalltage 1 1 1 1
andere 2 7 1 1 1 1 6
Frage 13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
mehr Produktivität 11,11% 6,38% 9,09% 19,23% 16,67% 17,65% 9,09% 11,48% 20,00%
mehr Kundenzufriedenheit 25,93% 10,64% 22,73% 15,38% 16,67% 29,41% 27,27% 22,95% 20,00%
mehr Arbeitszufriedenheit 14,81% 25,53% 40,91% 26,92% 25,00% 17,65% 27,27% 21,31% 40,00% 100,00%
weniger Konfliktsituationen 22,22% 21,28% 13,64% 26,92% 16,67% 17,65% 18,18% 18,03%
weniger Beschwerden 11,11% 10,64% 9,09% 7,69% 8,33% 11,76% 11,48% 20,00%
weniger Sachschäden 3,70% 8,51% 8,33% 5,88% 3,28%
weniger Ausfalltage 3,70% 2,13% 9,09% 1,64%
andere 7,41% 14,89% 4,55% 3,85% 8,33% 9,09% 9,84%
Frage 14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?
absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
nein 8 14 7 7 3 2 2 18 2
ja 3 6 3 2 2 3 2 6 2
Frage 14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?
relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt
nein 72,73% 70,00% 70,00% 77,78% 60,00% 40,00% 50,00% 75,00% 100,00%
ja 27,27% 30,00% 30,00% 22,22% 40,00% 60,00% 50,00% 25,00% 100,00%
100