Empirische Untersuchung von Personalentwicklungs ... - preventas.de

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KONFLIKTE

SEHEN

HELFEN

Empirische

Untersuchung

von

Personalentwicklungs-

maßnahmen

zur Deeskalation

im

Umgang mit

schwierigen und

aggressiven

Kunden

innerhalb bestimmter

Branchen


Empirische Untersuchung von

Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation

im Umgang mit aggressiven und schwierigen

Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen

Als Projektarbeit im Fachbereich Wirtschaft im Schwerpunkt Marketing

Wintersemester 2004/2005

unter der Betreuung von Prof. Dr. M. Neu

Beck, Bianca 620396

Gorecki, Edith Sylvia 620503

Haußner, Carsten 614506

Kruse, Diana 620529

Neumetzger, Viola 627690

Prieß, Nina 627739

Rebscher, Stefanie 620422

II


Stefanie Rebscher

Diana Kruse

Bianca Beck

Die Projektgruppe stellt sich vor

Carsten Haußner

III

Nina Prieß

Viola Neumetzger

Edith Sylvia Gorecki


Vorwort

Am 20.10.2004 wurden durch Prof. Dr. Neu, Dozent an der Fachhochschule

Darmstadt (Fachbereich Wirtschaft), die aktuellen Projektthemen für den

Schwerpunkt Marketing im Wintersemester 2004/2005 vorgestellt. Zur Auswahl

standen folgende fünf Themen:

1. Konzeption und Durchführung einer Mieterbefragung für die Gemeinnützige

Wohnungsgesellschaft Oberbayern/Schwaben GmbH

2. Empirische Untersuchung der Implementierung eines Beschwerdemanagements

3. Kritische Analyse und Erstellung einer Marketingkonzeption für die

Aschaffenburger Kongresshotels

4. Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur

Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb

unterschiedlicher Branchen

5. Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen im

Marketing- und Vertriebsbereich ausgewählter Unternehmen im Rhein/Main-

Gebiet

Im Folgenden wird die Thematik „Empirische Untersuchung von

Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und

schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen“ bearbeitet, um die damit

verbundenen Problematiken näher zu untersuchen. Die schriftliche Ausarbeitung

dieser Projektarbeit soll bis zum 10.02.2005 erfolgen. Anschließend werden in einer

Präsentation in den Räumlichkeiten der FH Darmstadt am Campus Dieburg am

21.02.2005 die Ergebnisse der Untersuchung Prof. Dr. Neu und den Vertretern von

Preventas vorgestellt. Zudem wird allen, an diesem aktuellen Thema interessierten

Unternehmen, die Möglichkeit geboten, dieser Vorstellung beizuwohnen und/oder die

Ausarbeitung in Form einer PDF-Datei zur Verfügung gestellt zu bekommen.

An dieser Stelle möchten wir die Gelegenheit ergreifen, Prof. Dr. Neu, dem Team

von Preventas sowie Frau Weber (Sekretärin des Studentischen Büros) herzlichst für

ihre Betreuung, Unterstützung und Hilfe zu danken. Ebenso gilt unser Dank, den an

der Befragung teilnehmenden Unternehmen und allen weiteren Personen, die uns

bei der Umsetzung dieses Projektes tatkräftig unterstützt haben.

Die Projektgruppe

IV


Inhaltsverzeichnis

Die Projektgruppe stellt sich vor............................................................................ III

Vorwort..................................................................................................................... IV

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... VIII

1 Einleitung ........................................................................................................... 2

2 Definitionen........................................................................................................ 3

2.1 Deeskalation ............................................................................................... 3

2.2 Aggression ................................................................................................. 3

2.3 Ursachen der Aggression.......................................................................... 3

2.4 Definition Gewalt........................................................................................ 4

2.5 Formen der Gewalt..................................................................................... 5

2.6 Personale Gewalt ....................................................................................... 5

2.7 Strukturelle Gewalt..................................................................................... 5

2.8 Kulturelle Gewalt........................................................................................ 6

2.9 Physische Gewalt....................................................................................... 6

2.10 Psychische Gewalt..................................................................................... 7

2.11 Weitere Gewaltausprägungen................................................................... 7

3 Entstehung von Konflikten............................................................................... 8

3.1 Kommunikation als Konfliktauslöser ....................................................... 9

3.1.1 Das Sender-Empfänger-Modell .......................................................... 9

3.1.2 Die vier Seiten der Kommunikation................................................. 11

3.2 Eskalation von Konfliktsituationen......................................................... 12

3.3 Die Neun Stufen der Eskalation .............................................................. 13

4 Konfliktbewältigung ........................................................................................ 15

4.1 Das Harvard Konzept ............................................................................... 17

4.1.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln ......... 18

4.1.2 Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen . 18

4.1.3 Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten

entwickeln ........................................................................................................ 19

4.1.4 Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen 19

4.2 Die Mediation............................................................................................ 20

4.3 Das Kölner Trainingskollektiv................................................................. 21

V


5 Personalentwicklung....................................................................................... 22

5.1 Begriffsdefinition...................................................................................... 23

5.2 Personalentwicklungsmaßnahmen ........................................................ 24

5.2.1 Vortrag ............................................................................................... 26

5.2.2 Coaching............................................................................................ 27

5.2.3 Rollenspiele....................................................................................... 27

5.2.4 Deeskalationstraining....................................................................... 28

5.2.5 Interne und Externe Fortbildungsmaßnahmen............................... 29

6 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf unternehmerische Abläufe..... 30

6.1 Ausfalltage................................................................................................ 30

6.2 Sachschäden ............................................................................................ 31

6.3 Produktivität ............................................................................................. 31

6.4 Beschwerden............................................................................................ 31

6.5 Kundenzufriedenheit................................................................................ 32

6.6 Arbeitszufriedenheit................................................................................. 32

7 Gewaltbereitschaft in Deutschland................................................................ 33

8 Befragung ........................................................................................................ 40

8.1 Schriftliche Befragung............................................................................. 42

8.2 Mündliche Befragung............................................................................... 42

8.3 Telefonische Befragung .......................................................................... 43

8.4 Computergestützte Befragung................................................................ 44

9 Die Umsetzung ................................................................................................ 45

9.1 Schriftliche Befragung............................................................................. 45

9.2 Email Befragung....................................................................................... 45

9.3 Telefonische Befragung .......................................................................... 46

9.4 Fragebogen und Anschreiben................................................................. 46

10 Analyse und Auswertung der Fragebögen................................................ 53

10.1 Vorwort...................................................................................................... 53

10.2 Auswertung nach Art der Befragung...................................................... 53

10.2.1 Kostenübersicht pro Datensatz ....................................................... 55

10.2.2 Kosten pro beantwortetem Fragebogen ......................................... 56

10.3 Auswertung der Ergebnisse aus der Umfrage....................................... 57

11 Ergebnis der Untersuchung........................................................................ 74

11.1 Bedeutung der Ergebnisse für Anbieter von Präventivmaßnahmen ... 74

VI


11.2 Bedeutung der Ergebnisse für Unternehmen........................................ 75

11.3 Bedeutung der Ergebnisse für den Kunden .......................................... 76

12 Erfahrungsbericht........................................................................................ 76

13 Interview mit einem Anbieter präventiver Maßnahmen ............................ 78

14 Fazit............................................................................................................... 83

15 Literaturverzeichnis..................................................................................... 85

16 Anhang ......................................................................................................... 94

VII


Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Sender-Empfänger .................................................................................... 10

Abb. 2: Codierung – Decodierung......................................................................... 11

Abb. 3: Seiten einer Nachricht ...............................................................................11

Abb. 4: Das Sender-Empfänger-Modell ................................................................ 12

Abb. 5: Varianten der Konfliktbehandlung ........................................................... 16

Abb. 6: Lehr- bzw. Lernmethoden......................................................................... 25

Abb. 7: Gewaltkriminalität in Deutschland ........................................................... 35

Abb. 8: Tatverdächtigten bei Gewaltkriminalität, 2003........................................ 36

Abb. 9: Verteilung der Gewaltkriminalität 2003.................................................... 37

Abb. 10: Vor und Nachteile der schriftlichen, mündlichen und telefonischen

Befragung ........................................................................................................ 44

Abb. 11: Beantwortete Fragebögen ...................................................................... 54

Abb. 12: Kostenübersicht pro Datensatz.............................................................. 55

Abb. 13: Kosten pro Antwort ................................................................................. 56

Abb. 14: Unternehmensbranchen ......................................................................... 57

Abb. 15: Mitarbeiterzahl ......................................................................................... 58

Abb. 16: Mitarbeiter im Kundenkontakt................................................................ 59

Abb. 17: Konfliktsituationen .................................................................................. 60

Abb. 18: Häufigkeit ................................................................................................. 61

Abb. 19: Form des Kundenkontaktes ................................................................... 62

Abb. 20: Auslösung durch bestimmte Menschen................................................ 63

Abb. 21: Auswirkungen der Konfliktsituationen.................................................. 64

Abb. 22: Beeinträchtigung Kundenservice .......................................................... 65

Abb. 23: Beschwerdeaufkommen ......................................................................... 67

Abb. 24: Maßnahmen zur Minderung.................................................................... 68

Abb. 25: Schulung .................................................................................................. 70

Abb. 26: Auswirkung der Schulung ...................................................................... 72

Abb. 27: Kenntnisse über andere Anbieter .......................................................... 73

VIII


1 Einleitung

An Hand der Zeitungsausschnitte ist klar erkennbar, dass diese besondere Thematik

eine hohe Präsenz in den Medien und damit eine deutliche Aktualität aufweist.

Die folgende Projektarbeit greift diese Thematik auf und befasst sich mit dem Thema

Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation

im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher

Branchen“.

Die Aufgabenstellung besteht darin, zu untersuchen, welche Branchen mit

aggressiven Kunden umgehen müssen und welche Situationen die Mitarbeiter

erleben. Dies wurde stellvertretend durch die zuständigen Personalabteilungen in

Erfahrung gebracht. Ebenso soll untersucht werden, ob Mitarbeiter geschult werden

und durch welche Methoden oder Unternehmen dies geschieht.

Die Arbeit ist in einen theoretischen und analytischen Abschnitt aufgeteilt und wird

mit einer abschließenden Schlussfolgerung beendet.

Der Theorieteil soll auf die Analyse vorbereiten, indem notwendige Kenntnisse

vermittelt werden.

Darauf aufbauend folgt der Hauptteil, der die Auswertung und Analyse der

Fragebögen enthält. Diese Daten werden innerhalb der Analyse so dargestellt, dass

sie veröffentlicht werden können.

Die Auswertung wird mit einem Erfahrungsbericht und einem endgültigen Fazit

abgeschlossen.

2


2 Definitionen

Im Folgenden sollen einige Definitionen von Begriffen gegeben werden, die in der

Projektarbeit Verwendung finden.

2.1 Deeskalation

„Deeskalation bedeutet das Verhindern von sich aufschaukelnden Prozessen, also

Rückkopplungen, bzw. Teufelskreisen. Dies wird durch stufenweise Abschwächung

erreicht. Oft wird dieser Begriff bei Demonstrationen verwendet. Der Deeskalation

dienen nicht-aggressive Wortwahl und Verhaltensweisen. Auch negativ besetzte

Begriffe sollten vermieden werden.“ 1

2.2 Aggression

„Als Aggression (lat. aggredi: herangehen, angreifen) wird feindseliges Verhalten

bezeichnet, das die eigenen Interessen unter Verletzung der Interessen des

Gegenübers durchzusetzen versucht.“ 2

Aggression ist ein Verhalten, dessen Ziel eine Beschädigung, Verletzung oder

Einschüchterung eines anderen Menschen ist. 3 Sie bezieht sich auf innerpsychische

Prozesse und ist daher nicht beobachtbar. 4 Beobachtbar - an sich selbst oder an

anderen - sind nur die Verhaltensweisen, welche als „aggressiv“ bezeichnet werden. 5

„Aggressive Verhaltensweisen sind also solche, die Individuen oder Sachen aktiv

Schaden zufügen, schwächen oder in Angst versetzen.“ 6

2.3 Ursachen der Aggression

In der Literatur wird Aggression häufig auf die folgenden drei Ursachen

zurückgeführt:

1 o. V., (a), 2004, o. S.

2 o. V., (b), 2004, o. S.

3 Vgl. Nolting, o. J., o. S.

4 Vgl. Krasmann/Scheerer, 1997, S. 12

5 Vgl. Grandt, 2001, S. 136

6 Nolting, o. J., o. S.

3


1. „Auf einen der menschlichen Natur innewohnenden, durch eine endogene

Quelle gespeisten Trieb,

2. auf Frustration und situative Faktoren bzw. emotionale Erregung und situative

Faktoren sowie

3. auf Lernprozesse.“ 7

2.4 Definition Gewalt

In der Literatur ist herrscht Einigkeit darüber, dass der Begriff Gewalt als solcher

nicht eindeutig definierbar ist.

„Gewalt bezeichnet für verschiedene Individuen bzw. Forscher gegebenenfalls

vollkommen unterschiedliche Phänomene.“ 8

Von der sprachlichen Wurzel her bedeutet Gewalt vor allem Herrschaft. In der

heutigen Sprache überwiegen in Wörtern wie Gewaltverbrechen, gewalttätig,

richterliche Gewalt, Aspekte des Zwangs bis hin zur Rohheit und

Rücksichtslosigkeit. 9

Wo Gewalt beginnt und wo sie aufhört muss in der Gesellschaft immer wieder neu

bestimmt werden. Im historischen Kontext als auch in aktuellen

Auseinandersetzungen geht es um Formen der Zerstörung und ihre destruktiven

Ergebnisse. 10

Die Gewaltkommission der Bundesregierung 1989 definiert Gewalt als „die

zielgerichtete, direkte physische Schädigung von Menschen durch Menschen“. 11

Gewalt gibt es in den verschiedensten Formen und ist immer nur das, was das Opfer

als Gewalt empfindet. Es muss nicht mit dem, was der Täter damit beabsichtigt,

übereinstimmen. Das Opfer bestimmt folglich den Maßstab für den Grad von

Gewalt. 12

Wie bereits erwähnt, ist es sehr schwer, eine eindeutige Klärung des Gewaltbegriffs

vorzunehmen. Dennoch, wie oben aufgezeigt, gibt es durchaus Ansätze sich dem

Begriff mit seiner Uneindeutigkeit zu stellen, um erhöhte Sensibilität und Reflexivität

zu erreichen. 13

7 Kunczik, 1998, S. 15

8 Kunczik, 1998, S. 13

9 Vgl. o. V., (c), o. J., o. S.

10 Vgl. Heitmeyer/Soeffner, 2004, S. 11

11 Grefe, 2002, S. 429

12 Vgl. Struck, 1995, S. IX

13 Vgl. Heitmeyer/Soeffner, 2004, S. 11

4


2.5 Formen der Gewalt

Gewalt findet sich in der heutigen Umwelt in den verschiedensten Formen wieder. In

der Definition des Gewaltbegriffs wurde bereits deutlich, dass es schwer ist, diesen

Begriff eindeutig zu bestimmen. Die Autoren geben zum Teil ihre ganz eigene,

subjektive Interpretation wieder. Dementsprechend unterteilen die jeweiligen Autoren

die Arten der Gewalt in unterschiedliche Formen. Zunächst einmal wird die

Unterteilung von Johann Galtung vorgestellt und auf diese, unter Beachtung der

Interpretationen anderer Autoren, näher eingegangen. Johann Galtung differenziert

personale, strukturelle und kulturelle Gewalt.

2.6 Personale Gewalt

Unter personaler Gewalt wird die beabsichtigte psychische oder physische

Schädigung einer Person, eines Lebewesens und einer Sache verstanden. 14 Sie

stellt die direkte Form der Gewalt dar. Es ist ein Akteur vorhanden, der die Folgen

der Gewalt beabsichtigt 15 , z.B. körperliche Angriffe, Vergewaltigung, Tierquälerei. Zu

unterscheiden sind Handlungen, welche strafrechtlich verfolgt werden, da sie gegen

Gesetze oder Vorschriften verstoßen, obwohl sie niemandem direkt Schaden

zufügen, wie Geldwäsche, Schleichwerbung von jenen Handlungen, die ganz

offensichtlich Menschen oder Tieren Schaden zufügen, jedoch nicht strafrechtlich

verfolgt werden (z.B. Boxen, Jagen/Schlachten von Wild). 16

2.7 Strukturelle Gewalt

Sie stellt die indirekte Form von Gewalt dar. Hier sind keine Akteure vorhanden, von

denen Gewalt direkt, persönlich ausgeht. Vielmehr sind hier lautlose Strukturen

verantwortlich und keine direkten Personen benennbar. 17

Strukturelle Gewalt umfasst alle Formen der Gewalt, welche in den Konzepten und

Strukturen unserer Institutionen vorhanden sind, das heißt in hiesigen

Gemeinschaften, in wirtschaftlichen, politischen und militärischen Institutionen, in

14 Vgl. Kunczik, 1998, S. 15

15 Vgl. Galtung, 1998, S. 17

16 Vgl. o. V., (d), o. J., o. S.

17 Vgl. Galtung, 1988, S. 16

5


Kirchen und Schulen sowie in der aktuellen Situation der Frauen. 18 Sie ist schwer zu

erkennen, da sie in der Gesellschaft fest integriert ist. Der eigentliche Täter ist somit

unsichtbar, aber dennoch ständig aktiv. 19 „Beispiele von struktureller Gewalt sind

Ungleichheit in der Verteilung von Einkommen und Bildungschancen sowie

Analphabetismus.“ 20

2.8 Kulturelle Gewalt

Hinter der personalen und strukturellen Gewalt verbirgt sich die kulturelle Gewalt. Sie

ist symbolisch und bezeichnet jede Eigenschaft einer Kultur, die als Basis zur

Legitimierung von personaler und struktureller Gewalt genutzt werden kann. Diese

Form tötet niemanden, sondern leistet einen großen Beitrag zur Rechtfertigung. 21

„Ein typisches Beispiel ist die rechtsextreme Ideologie der Ungleichheit, deren

extremste Form die Theorie vom Herrenvolk darstellt.“ 22

Gleichfalls nehmen einige Autoren eine Unterscheidung zwischen physischer und

psychischer Gewalt vor.

2.9 Physische Gewalt

Diese Art von Gewalt bedeutet die Anwendung physischen Zwangs, um den

Widerstand einer Person zu brechen. Der Täter ist auf die Mitwirkung des Opfers

nicht angewiesen. Er kann ihn vielmehr als Objekt behandeln und ihn körperlich z. B.

in Form von Schlägen oder Tritten, verletzen. Diese Art von Gewalt kann beim Opfer,

neben den körperlichen Schädigungen, darüber hinaus auch zu äußerlich nicht

erkennbaren Schädigungen führen. 23

18 Vgl. Goss-Mayr, o. J., S. 1

19 Vgl. o. V., (e), o. J., o. S.

20 Galtung, 1988, S. 16

21 Vgl. Galtung, 1998, S. 18

22 Jäger, 1993, o. S.

23 Vgl. Nunner-Winkler, 2004, S. 21ff.

6


2.10 Psychische Gewalt

Die psychische Gewalt ist mit ihrer zerstörerischen Kraft eine der gefährlichsten

Arten der Gewalt. 24 Sie ist dadurch geprägt, dass Menschen über eine längere Zeit

negativen Handlungen ausgesetzt sind. Diese negativen Handlungen können in

folgender Weise zum Ausdruck kommen:

• Verbal, z.B. drohen, beleidigen, beschimpfen

• Körperlich, z.B. schlagen, stoßen, treten, festhalten

• Nonverbal, z.B. schmutzige Gesten, Fratzen schneiden, Ausschluss aus

einer Gruppe, drohende Blicke 25

Während physische Gewalt monologisch, das heißt vom Täter allein vollzogen

werden kann, ist die psychische Gewalt ein interaktives Geschehen. Dies bedeutet,

für den Erfolg dieser Art von Gewalt ist der Täter auf die Mitwirkung des Opfers

angewiesen. 26

2.11 Weitere Gewaltausprägungen

Des Weiteren unterscheiden einige Autoren auch zwischen:

• Gewalt gegen Menschen: Die Tabugrenze in Bezug auf Respektieren der

körperlichen Unversehrtheit des anderen wird überschritten. Gründe hierfür

sind beispielsweise die vermeintliche Ausweglosigkeit, die kommunikative

Hilflosigkeit und das Gefühl, selbst schon Opfer von Ungerechtigkeit gewesen

zu sein.

• Gewalt gegen Sachen: Hierbei handelt es sich oft um kanalisierte

Aggressionen, die nicht gegen den Körper anderer oder gegen sich selbst

gerichtete werden. Der eigene Frust wird z.B. durch Beschmieren von Zügen,

Zerstechen von Autoreifen, Klauen und Gegen-eine-Mauer-Setzen von Autos

(Crash-Kids) entlastet und dabei das Körperverletzungstabu respektiert.

• Gewalt gegen sich selbst (Autoaggressionen): Erziehungsbedingt wird von

diesen Menschen akzeptiert, dass weder Sachen beschädigt noch Gewalt

gegen andere gerichtet werden soll. Aus diesem Grund fressen sie den Frust

in sich hinein und richten Gewalt gegen sich selbst, was sich z.B. in Form von

24 Vgl. Goss-Mayr, o. J., S. 1

25 Vgl. Hanewinkel/Knaack, 1997, S. 404 f. (zitiert in Nunner-Winkler, 2004, S. 38)

26 Vgl. Nunner-Winkler, 2004, S. 39

7


Bulimie, Magersucht, Tabletten bzw. Drogenabhängigkeit oder Aufritzen der

Haut mit Rasierklingen äußern kann. 27

3 Entstehung von Konflikten

Im Mittelpunkt dieses Abschnitts steht das Bemühen, die Entstehung von

Konfliktsituationen von den kommunikativen Grundbedingungen her zu

durchleuchten. Zentraler Gegenstand bildet hierfür das Sender-Empfänger-Modell.

Der Konflikt kann auf sehr unterschiedliche Weise und von mehren Seiten aus

definiert werden. Ebenso werden verschiedene Ebenen tangiert. Für unsere

Aufgabenstellung ist die soziale Ebene von Bedeutung. „Ein sozialer Konflikt ist eine

Spannungssituation, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig

sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare

Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewußt sind.“ 28

“Im täglichen Gebrauch beschreibt das Wort nahezu jede Form einer schwierigen,

kaum lösbar scheinenden Fragestellung.“ 29 „In der Konfliktentwicklung zeigt keine

der streitenden Parteien eine Bereitschaft zum Nachgeben.“ 30

„Wir kennen viele Konflikte und sind doch immer wieder überrascht darüber, wie sie

ausgelöst werden und dann unaufhörlich eskalieren, als hätten sie eine eigene

unabhängige Kraft. Wie schnell überreagieren wir auf eine unglückliche Äußerung

oder Handlung, die die „schuldige“ Person vielleicht gleich schon bedauert hat. (…)

Im Verlauf eskalierender Konflikte entstehen systematische kognitive Veränderungen

auf Seiten der Konfliktteilnehmer. Die Spirale der Konflikteskalation hat ihren Anfang

bereits dort, wo ein Konflikt als Konkurrenzsituation aufgefasst wird.“ 31

Die wichtigsten Ursachen für Konflikte liegen in:

• Individuellen Interessen und Bedürfnissen

• Unvereinbaren Werten und Normen

• Einem unterschiedlichen Informationsstand (qualitativ oder quantitativ)

• Gestörten emotionalen Beziehungen 32

27

Vgl. Struck, 1995, S. 12 ff.

28

Kurtz, 1983, o. S. (zitiert in Selter, 2002, S. 2)

29

Trossen, o. J., o. S.

30

Ratzek, 2002, S.166

31

o. V., (g), o. J., o. S.

32

Vgl. o. V., (h), o. J., o. S.

8


Treffen diese Triebfedern zusammen mit der Individualität jedes einzelnen Menschen

aufeinander, kann dies zu einer Konfliktsituation führen. Diese wird zunehmend

verhärtet und kann eskalieren, wenn Inhalte des Gesagten oder Getätigten falsch

wahrgenommen werden - also wenn Störungen im Bereich der

zwischenmenschlichen Kommunikation eintreten.

3.1 Kommunikation als Konfliktauslöser

„Die menschliche Kommunikation ist wie kaum eine zweite Verhaltensweise

zwischen Menschen "geeignet", Konflikte auszulösen und eskalieren zu lassen.“ 33

Mit dem Begriff Kommunikation ist gemeint, „daß Lebewesen untereinander in

Beziehung stehen, daß sie imstande sind, innere Vorgänge oder Zustände

auszudrücken, ihren Mitgeschöpfen Sachverhalte mitzuteilen oder auch andere zu

einem bestimmten Verhalten aufzufordern.“ 34

Kommunikation spielt eine der wesentlichsten Rollen, wenn Menschen zusammen

agieren. Erst dadurch ist es möglich sich anderen mitzuteilen und deren Mitteilung

selbst aufzugreifen. Kommuniziert wird nicht nur auf der sprachlichen Ebene, welche

die offensichtlichste ist. Ebenfalls durch Gestik und Mimik ist es besonders den

Menschen möglich, sich auszudrücken und einander wahrzunehmen.

Kommunikation ist dermaßen weitgreifend und komplex, dass Paul Watzlawick

(östereischer Psychotherapeut und Autor) innerhalb seiner Kommunikationstheorie

die pragmatische Regel aufstellte: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ 35

„Das Zusammenleben in Gruppen setzt notwendigerweise Interaktionen zwischen

den Gruppenmitgliedern voraus; oder, anders ausgedrückt: eine Gesellschaft besteht

aus Individuen, die miteinander interagieren.“ 36

3.1.1 Das Sender-Empfänger-Modell

Wenn sich zwei Personen unterhalten, tauschen sie Nachrichten aus. Derjenige, der

die Nachricht weitergibt, ist der Sender. Der, der sie empfängt, ist der Empfänger. 37

33

o. V., (i), o. J., o. S.

34

Maletzke, 1963, S. 16 (zitiert in Maletzke, 1998, S. 37)

35

Vgl. o. V., (x), 2004, o. S.

36

Burkart/ Hömberg, 1995, S. 28

37

Gayer, o. J., o. S.

9


Abb. 1: Sender-Empfänger

„Mit dem Sender-Empfänger-Modell lässt sich die zwischenmenschliche

Kommunikation relativ einfach beschreiben: Der Sender möchte seine Gedanken

(Ansichten, Vorstellungen, Überzeugungen, Wünsche, Erwartungen usw.) und

Gefühle einem anderen Menschen, dem Empfänger, mitteilen. Da er seine

Gedanken und Gefühle nicht direkt übermitteln kann, muss er sie in Sprache und

Körpersignale umwandeln (codieren).“ 38 Der Empfänger wiederum muss bei Erhalt

der Nachricht diese wieder entschlüsseln (decodieren), um ihren Inhalt erfassen zu

können. 39

Jedoch können sprachliche, kulturelle sowie persönliche Differenzen zu

Missverständnissen führen, welche so als Ursache für Konflikte betrachtet werden

kann. „Häufig machen Sender und Empfänger von der Möglichkeit Gebrauch, die

Güte der Verständigung zu überprüfen: Dadurch, daß der Empfänger zurückmeldet,

wie er die Nachricht entschlüsselt hat, wie sie bei ihm angekommen ist und was sie

bei ihm angerichtet hat, kann der Sender halbwegs überprüfen, ob seine Sende-

Absicht mit dem Empfangsresultat übereinstimmt. Eine solche Rückmeldung heißt

auch Feedback.“ 40

38 Oberlin, o. J., S. 1

39 Vgl. Stangl, 2004, o. S.

40 Stangl, 2004, o. S.

senden

empfangen

10


Abb. 2: Codierung – Decodierung

3.1.2 Die vier Seiten der Kommunikation

Nach Schulz von Thun kann eine Nachricht von vier Seiten betrachten werden.

„Diese vier Seiten kann man am besten an einem einfachen Alltagsbeispiel

untersuchen: Der Mann (=Sender) sagt zu seiner am Steuer sitzenden Frau (=

Empfänger):“ 41 „Du, da vorne ist grün!" 42

Wie ist diese Nachricht aufgebaut, was kann der

Sender, bewusst oder unbewusst vermitteln und der

Empfänger wahrnehmen?

Sachebene/Sachohr: wertfreie, sachliche Informationen

(‚Die Ampel ist grün.’)

Beziehungsebene/Beziehungsohr: persönliche Bezugnahme

zu einander (‚Du brauchst meine

Abb. 3: Seiten einer Nachricht Hilfestellung.’)

Selbstoffenbarungsebene/Selbstoffenbarungsohr: (‚Ich habe es eilig.’)

Appellebene / Appellohr: Aufforderungen (‚Gib Gas!’) 43

41 Stangl, 2004, o. S.

42 Schulz von Thun, F., 1989, S. 31

43 Schulz von Thun, F., 1989, S. 31ff.

11


Werden nun alle Komponenten der Kommunikation zusammengefügt, entsteht ein

komplexes System. Je komplexer ein System sich darstellt, umso anfälliger ist es für

Störungen von außerhalb. Jedes einzelne Element kann gestört werden. Mit

steigender Anzahl der einzelnen Module eines Systems steigt auch die Summe der

Störfälle insgesamt. So kann eine Nachricht bereits vom Sender ungenau codiert

worden sein, oder vom Empfänger falsch entschlüsselt. „Gedacht heißt nicht immer

gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig

verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht

immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“ 44

Abb. 4: Das Sender-Empfänger-Modell

„Teile der Nachricht, die nicht ankommen, werden durch den Empfänger aus eigenen

Gedanken ergänzt! (...) Jeder einzelne Punkt kann zu Missverständnissen führen,

obwohl beide recht haben; der, der was gesagt hat und der, der die Nachricht hört.“ 45

3.2 Eskalation von Konfliktsituationen

Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen, dass die zwischenmenschliche

Kommunikation verstärkt zu Missverständnissen führt, welche in den meisten Fällen

44 Lorenz, o. J., o. S.

45 Geyer, o. J., o. S.

12


die Basis für Konfliktsituationen bildet. Bereits das Gefühl nicht richtig verstanden

worden zu sein, lässt viele Menschen gereizt reagieren.

Zu beachten sind auch hier die Grundregeln der Kommunikation: Zwei Köpfe -

zwei Meinungen. Es kann zu einer Reihe von Störungen kommen, die entweder auf

den Sender oder auf den Empfänger zurückzuführen sind.

Es besteht nicht immer genügend Unbefangenheit, um das zu sagen, was wirklich

gemeint ist. Emotionen sind oft nur schwer in Worte zu fassen. Gleiche Worte haben

bei Sender und Empfänger unterschiedliche Bedeutungen. Die Wahrnehmung ist

selektiv, das heißt es wird das gehört, was gewollt wird und nicht das, was

tatsächlich gesagt wurde. Es wird nicht richtig zugehört, weil bereits vorher darüber

nachgedacht wird, wie reagiert werden soll. 46

Ebenfalls kann die innere Gereiztheit einer Person eine Konfliktsituation auslösen

oder verstärken. Auch Reize, Einflüsse und Störungen von außen, z.B. durch

Drogen, empfundene Stimmungen und atmosphärische Veränderungen, können die

zwischenmenschliche Kommunikation stören und so Konflikte heraufbeschwören.

Die innere Bereitschaft zum Streiten trägt einen wesentlichen Anteil. Die

Redewendung ‚Mir platz gleich der Kragen, ich muss mir Luft verschaffen.’

verdeutlicht die allgegenwärtige Gereiztheit des Menschen.

Die eskalierende Tendenz von Konflikten resultiert aus verschiedenen Ebenen. Auf

der Ebene der Konfliktinhalte, aus dem Konkurrenzprinzip, auf der Ebene der

Einstellungen aus der Fehleinschätzung des gegnerischen Handelns und auf der

Verhaltensebene, aus dem Prozess, dass der Sieg über den Gegner zum

vorrangigen Ziel wird. 47

3.3 Die Neun Stufen der Eskalation

Die Entstehung der Eskalation lässt sich in drei Bereiche gliedern mit jeweils drei

Stufen.

Stufe 1: Spannung

Wenn ein Konflikt entsteht, nehmen die Meinungen starre Formen an und

Standpunkte werden voneinander abgegrenzt.

46 Vgl. o. V., (f), o. J., o. S.

47 Vgl. o. V., (g), o. J., o. S.

13


Stufe 2: Debatte

Die Gegensätze treten deutlich hervor. Gespräche münden im Austausch von

Behauptungen und Provokationen, um sich gegenseitig unter Druck zu setzten. Die

Debatte führt nicht zu einem besseren Verständnis.

Stufe 3: Taten statt Worte

Den Parteien geht es jetzt in erster Linie darum, den anderen im Erreichen seiner

Ziele zu bremsen und die eigenen Absichten durchzusetzen. Nach dem Motto

"Reden hilft nicht mehr, jetzt müssen Taten folgen" will sich der aufgestaute Ärger

ausleben.

Auf diesen ersten Eskalationsstufen entwickeln die Konfliktpartner Widerstand gegen

einander. Sie werden in die Auseinandersetzung hinein gezogen, wenn sie nicht

bewusst versuchen konstruktiv zu streiten. Die Debatte wird noch so geführt, dass

beide gewinnen könnten. In dieser beginnenden Eskalation können unbeteiligte

Dritte beratend und beruhigend zur Deeskalation beitragen. Wichtig ist: Die Beratung

soll weder inhaltlich noch moralisch bewerten oder einseitig Recht geben.

Stufe 4: Koalitionen

Für die eigene Situation wird konkret Verstärkung gesucht, um die Gegenpartei zu

bekämpfen. Koalitionen werden gebildet. Gerüchte und üble Nachrede sollen die

Gegenpartei denunzieren und dafür den eigenen Standpunkt idealisieren.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Die Aktionen werden rabiat. Die Gegenseite soll durch Untergriffe aller Art

bloßgestellt werden. Wahnbilder und Wirklichkeitsbilder verschmelzen ineinander.

Die streitenden Parteien werden zu Gegnern.

Stufe 6: Drohungen

Die Parteien versuchen jeweils, die Gesamtsituation unter absolute Kontrolle zu

bringen. Drohungen sollen die eigene Macht beweisen. Zuletzt formulieren die

Gegner nur noch Drohungen: "Wenn nicht... – dann..." Die Konsequenzen sollen der

Gegenpartei möglichst keinen Ausweg lassen.

Der Konflikt in diesem zweiten Abschnitt der Eskalationsstufen wird zum Streit um

Werte. Es kommt zu direkten harten Konfrontationen der unterschiedlichen

Wertauffassungen. Jede Seite bindet Koalitionspartner an sich, verpflichtet diese zu

Parteilichkeit und zieht sie in den Streit hinein. In diesen Stufen (4-6) bedarf es der

Vermittlung von außen, um den Konflikt zu deeskalieren. Die hilflosen Versuche der

Koalitionspartner, im Streit zu vermitteln, sind zum Scheitern verurteilt.

14


Stufe 7: Begrenzte Vernichtung.

Auf dieser Stufe werden Zerstörungsaktionen geplant und durchgeführt. Mit Hilfe

bewusster Taktiken der Täuschung und Lüge wollen die Gegner einander

empfindlich schaden. Die Umkehr der Werte ins Gegenteil bewirkt, dass ein relativ

kleiner eigener Schaden jetzt als Gewinn gesehen wird.

Stufe 8: Zersplitterung

Mit dem Überschreiten der nächsten Schwelle werden Vernichtungsaktionen

durchgeführt, um die Gegenpartei in ihren Wurzeln zu treffen. Das feindliche System

soll gelähmt und zerstört werden.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund.

Kein Weg mehr zurück! Die totale Konfrontation führt in die Vernichtung, auch zum

Preis der Selbstvernichtung, bis zur Lust am gemeinsamen Untergang.

Diese letzten drei Eskalationsstufen führen in offene Angriffe und in den Krieg mit

Vernichtungsabsicht. Die anfänglich ‚nur‘ verbale Gewalt entwickelt sich zur

hemmungslosen Bereitschaft, mittels zerstörerischer Gewalt den ‚Feind‘ zu besiegen.

In dieser Entwicklung der Eskalation gibt es keine Gewinner. Alle Beteiligten

verlieren.

Wer die Dynamik der einzelnen Stufen und Wendepunkte kennt, durchschaut die

zerstörerische Wirkung der Eskalation bereits in ihren Anfängen. Dadurch können

rechtzeitig Gegenmaßnahmen entwickelt werden, um die Konflikteskalation nicht

außer Kontrolle geraten zu lassen. Die Parteien könnten sonst von den

Mechanismen, die stärker als jede Vernunft sind, mitgerissen werden. 48

4 Konfliktbewältigung

Nach dem im Vorfeld auf Konflikte und deren Entstehung eingegangen wurde, sollen

in diesem Abschnitt mögliche Lösungsansätze behandelt werden.

Aus persönlichen Erfahrungen ist zu erkennen, dass ein Zusammenleben ohne

Konflikte kaum denkbar ist. Wird die Lage genauer betrachtet, ist zu bemerken, dass

ein konfliktfreies Leben auch nicht als erstrebenswert anzusehen ist. Durch Konflikte

48 Vgl. Glasl, 1980, S. 235 ff.

15


können zweiseitige Lösungswege gefunden werden, welche die Persönlichkeit der

Beteiligten weiterentwickeln. Ob jedoch die Beteiligten die Konflikte als störend,

bedrohlich oder gar schmerzvoll erleben, hängt häufig davon ab, wie sie ausgetragen

werden.

Werden die Konfliktsituationen genauer beleuchtet, so können sie als Signale

angesehen werden, die auf einen Missstand oder Unzufriedenheit hinweisen und im

Nachhinein die Grundlage für Verbesserungen oder Veränderungen bilden. 49

Aus rein schematischer Sicht betrachtet, ergeben sich, wie in dem Folgenden

Schaubild dargestellt, fünf mögliche Varianten der Konfliktbehandlung.

Abb. 5: Varianten der Konfliktbehandlung 50

P1 (= Nullpunkt): Beide Seiten verlieren den Konflikt, blockieren sich bzw. die

Lösung und steuern sozusagen auf eine gegenseitige Vernichtung zu (neunte Stufe

der Eskalation).

P2: Der zweite Punkt beschreibt, dass sich die eine Partei, unter dem Hintergrund

„ich bekomme alles, die anderen nichts“ auf Kosten der Gegenseite durchsetzt.

49 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o. V., (j), o. J., o. S.)

50 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o. V., (j), o. J., o. S.)

16


P3: Hier ist der Punkt der Anpassung oder sogar Unterordnung erreicht und eine der

Konfliktparteien kommt zu dem Schluss, die andere Seite bekomme alles und sie

selbst gehe leer aus.

P4: In Punkt vier steht es pari, das heißt beide Seiten gehen ein Kompromiss ein, bei

dem jeder Zugeständnisse machen muss, um eigene Forderungen durchzusetzen.

P5: Werden jedoch die Standpunkte und Vorstellungen beider Parteien kombiniert

und eine Zusammenarbeit erreicht, gewinnen beide Seiten. Im Idealfall können beide

Parteien 100% ihrer Interessen durchsetzen, ohne von ihren eigentlichen Intensionen

abweichen zu müssen. Soll diese Art der Konfliktbewältigung, oder besser gesagt

das Schema der konstruktiven Konfliktlösung Anwendung finden, erfordert es von

den Beteiligten in gleich starkem Maß Selbstbehauptung (sich selbst und seine

Interessen respektieren und wertschätzen) und Zusammenarbeit (die andere Seite

respektieren und wertschätzen). 51

Anders ausgedrückt bedeutet Konflikte konstruktiv auszutragen nichts anderes als

zusammenzuarbeiten oder eine Lösung zu suchen, die sicherstellt, dass alle

gewinnen. Hier ist es besonders wichtig, dass alle beteiligten Konfliktparteien oder

Personen gemeinsam Verantwortung für das Problem übernehmen und gleichsam

nach einer für beide Seiten positiven Lösung suchen. Damit beide Seiten gewinnen

können, ist die Bereitschaft, seine Interessen voll einzubringen, verknüpft mit der

gleich hohen Bereitschaft, kooperativ zu sein und auch so zu handeln, von Nöten. 52

4.1 Das Harvard Konzept

Eine andere Möglichkeit der Konfliktbewältigung zeigt das Harvard Konzept auf, das

im Rahmen eines Forschungsprojekts an der Harvard-Universität entwickelt wurde.

Das sogenannte Harvard Negotiation Projekt hat das Ziel, Methoden und Strategien

zu entwickeln um so unterschiedliche Positionen durch Verhandlungen zu

überwinden und ein positives Verhandlungsergebnis zu erzielen. 53

51 Vgl. Beck, 1999 (zitiert in o.V., (j), o. J., o. S.)

52 Vgl. Besemer, C., 1993 (zitiert in o.V., (k) o. J., o. S.)

53 Vgl. Klumpp, 1998,

17


Des Weiteren sollte es dazu dienen, selbst aussichtslose Situationen im Alltagsleben

beziehungsweise Familienleben zu bewältigen und so selbst Verhandlungen auf

höchster Ebene in Wirtschaft und Politik erfolgreich abschließen zu können.

Die zentrale Methode, die aus diesem Forschungsprojekt erwuchs, nennt sich

„Sachbezogenes Verhandeln“ und beschreibt ein Verhandeln in dem Beteiligte „hart“

bei der Sache bleiben, wobei sie höflich und zugleich „weich“ gegenüber den

Verhandlungspartnern agieren. Als Hauptmerkmale lassen sich hier die folgenden

vier Grundbedingungen nennen. 54

4.1.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Um die persönliche Beziehung zwischen den Konfliktparteien nicht zu belasten, ist es

sinnvoll das Sachproblem und den Mensch voneinander zu trennen. In jedem

Konflikt stehen sich Menschen gegenüber, die durch ihre Kultur, Emotion, ihre

Interessen und ihr Umfeld geprägt sind.

Häufig stehen die persönlichen Beziehungen aber im Vordergrund und verhindern so

eine objektive Feststellung des Sachverhalts. Um den Konflikt trotzdem lösen zu

können, ist es notwendig sich in die Person des Gegenübers zu versetzen, um so

nicht in die Situation einer zweideutigen Kommunikation zu kommen.

4.1.2 Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen

Folgendes Alltagsbeispiel soll den Unterschied zwischen Interessen und Positionen

verdeutlichen:

„In einer Bibliothek streiten sich zwei Männer darum, ob im Raum ein Fenster

geöffnet werden soll oder nicht. Die Bibliothekarin kommt hinzu und fragt den einen,

warum er das Fenster geöffnet haben möchte? Er möchte frische Luft haben,

antwortet dieser. Auf die Frage warum der andere das Fenster geschlossen haben

möchte, erwiderte dieser, dass ihn die Zugluft störe. Nach kurzem Nachdenken

öffnet die Bibliothekarin ein Fenster im Nebenraum. Auf diese Weise kommt frische

Luft herein ohne, dass es zieht.“ 55

54 Vgl. Quinting, o. J., o. S.

55 Besemer, C., 1993 (zitiert in o. V., (k) o. J., o. S.)

18


Wird von den Positionen der beiden Beteiligten ausgegangen (Fenster auf bzw. zu),

ist eine Lösung nicht möglich. Wenn jedoch der Hintergrund der Bedürfnisse erfragt

wird, lässt sich eine Übereinkunft erzielen, die beide Seiten befriedigt.

Das Grundproblem bei Verhandlungen liegt meist nicht in den unterschiedlichen

Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste.

Häufig ist es einfacher, Interessen anstelle von Positionen in Übereinstimmung zu

bringen.

Da jedes Interesse durch mehrere Positionen befriedigt werden kann, sollten sowohl

die Interessen der einen wie auch der anderen Partei berücksichtigt werden.

4.1.3 Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln

Häufig bleibt der Blick auf alternative Wege der Konfliktbewältigung verschlossen

und nur ein Weg wird als Lösungsweg angesehen.

Somit ist es für die Verhandlungspartner wichtig, Alternativen zu entwickeln, um

einen wesentlichen Schritt zur Zielerreichung herbeizuführen. 56

„Obwohl es nützlich ist, wenn verschiedene Wahlmöglichkeiten bestehen, sehen nur

wenige Menschen in Verhandlungen die Notwendigkeit dazu ein. Bei einer

Auseinandersetzung glauben die Leute meist, dass sie die richtige Antwort schon

kennen, und wollen, dass ihre Sicht der Dinge die Oberhand behält.“ 57

4.1.4 Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen

Ist es den Konfliktparteien durch die Beachtung der genannten Punkte gelungen,

Lösungswege zu finden, erfolgt der eigentliche Entscheidungsprozess. Diese

Entscheidung sollte aufgrund objektiver Kriterien gefällt werden. Eine Variante des

Verfahrens besteht darin, Ergebnisse zu erzielen, die unabhängig vom Willen der

Beteiligten sind. Ebenso ist es von Nöten, faire Kritiken sowohl für die Inhalte wie

auch für die Verfahrensweise der Verhandlung zu finden und so einen

Entscheidungsprozess herbeizuführen. Die Parteien sollten zuerst darüber

56 Vgl. Quinting, o.J., o.S.

57 Fisher/Ury/Patton, 1997, S 90

19


verhandeln, welche sie jeweils für eine faire Lösung halten und erst anschließend

entscheiden, wer welche Rolle übernimmt. 58

Mit Hilfe dieser vier Ansatzpunkte stellt das Harvard-Konzept einen Leitfaden zum

sachbezogenen Verhandeln für jede Art von Konflikten dar. Ziel dieser

Verhandlungsmethode ist es, eine Win-Win-Situation für alle Konfliktbeteiligten zu

schaffen und so jegliche Grundlagen für Eskalation schon im Vorfeld auszuschalten.

Entwickelt wurde dieser Leitfaden, der sich an alle beteiligten Konfliktparteien richtet,

von den Rechtswissenschaftlern Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton. 59

4.2 Die Mediation

Eine andere Möglichkeit der Konfliktlösung bildet die Mediation.

„[lateinisch] die, Vermittlung (eines Staates in einem Streit zwischen anderen

Mächten)“. 60

Das Verfahren der Mediation findet seine Anwendung in unterschiedlichen

Bereichen. Überall, wo ein Betrachter die Situation aus einem anderen Blickwinkel

als dem eigenen betrachtet, führt dies zu einer besseren Lösungen. Mediatoren

wirken wenn z.B. ein teures Gerichtsverfahren umgangen wird. 61

Als Beispiel kann hier der Fall zweier Kinder aufgeführt werden, die sich um eine

Orange streiten.

Um den Streit zu schlichten, greift die Mutter in das

Geschehen ein und erfragt den Grund des Zwistes.

Es stellt sich heraus, dass die eine Tochter nur den

Saft benötigt um ihren Durst zu löschen, während die

andere nur die Schale der Orange für einen Kuchen

benötigt. Nach dem die Bedürfnisse geklärt sind, ist

die Lösung einfach und die unterschiedlichen Interessen der Töchter lassen sich

dadurch berücksichtigen, dass eine Partei die Schale und die andere die geschälte

Orange bekommt. 62

58 Vgl. Quinting, o. J., o. S.

59 Vgl. Quinting, o. J., o. S.

60 Brockhaus, 1999, o. S.

61 Vgl. o. V., (l) o. J., o. S.

62 Vgl. Knill, o. J., o. S.

20


21

„Ein salomonisches Urteil, bei dem

jedes Kind eine Orangenhälfte

bekommen hätte, wäre in einem

solchen Fall die schlechtere Lösung

gewesen.“ 63

Durch das Einschreiten der Mutter

profitieren nun beide Töchter von der

hhhhhhhhhOrange.

„Bei der Mediation gibt es keine Gewinner und Verlierer“ 64 , sagt Katharina Gräfin von

Schlieffen (Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Mediation und Direktorin des

Contarini-Institutes für Mediation der Fernuniversität Hagen).

Um den größtmöglichen Nutzen für beide Seiten zu erzielen, ist beim Suchen nach

Optionen Kreativität gefragt.

4.3 Das Kölner Trainingskollektiv

Eine weitere Möglichkeit der Konfliktbewältigung bietet das Kölner Trainingskollektiv.

Dieses wurde in den 90er Jahren entwickelt und bietet gewaltfreie Aktionen und

kreative Konfliktlösungen. Das Modell kann in fünf Säulen einteilgeteilt werden:

Säule 1: Bewusstsein der aktuellen Situation

Der Beteiligte richtet seine Aufmerksamkeit auf die aktuelle Situation und nimmt sie

mit all seinen Sinnen wahr. Dabei ist es wichtig, dass zwischen der objektiven

Realität und der subjektiven, persönlichen Interpretation der Situation unterschieden

wird.

Säule 2: Eigene Stabilität

Die Grundvoraussetzung ist eine körperliche, geistige und seelische

Ausgeglichenheit (aus der eigenen Mitte entsteht die Kraft.) Aus einer solchen

Position heraus ist der Beteiligte so sicher, dass er am ehesten eine Veränderung

der Gesamtsituation herbeiführen kann.

63 Pretzer. o. J., o. S.

64 Pretzer. o. J., o. S.


Säule 3: Kontaktaufnahme und Klärung

Aus der zuvor beschriebenen sicheren Lage heraus kann eine Kommunikation

aufgebaut werden, in der es darum geht, die Wünsche des Gegenübers zu verstehen

und im Gegenzug seine eigenen Bedürfnisse verständlich zu machen.

Säule 4: Verstehen der Situation

Nach Klärung der Situation muss eine Zielsetzung erfolgen, in der die Richtung der

Veränderung festgelegt wird. Bei einer Auswahl von mehreren Zielen sollten

Prioritäten gesetzt werden.

Säule 5: Wege und Mittel zum Ziel

Ist das Ziel formuliert, müssen nur noch Mittel und Wege festgelegt werden, um

dieses zu erreichen. 65

Neben den bereits genannten Möglichkeiten der Konfliktbewältigung gibt es noch

Problem-Lösungstechniken aus anderen Bereichen. Ein sehr interessanter Ansatz,

um Probleme zu lösen, findet sich in der Anwendung mathematischer Theorien.

Diese Theorien werden vor allem im Ingenieurbereich angewandt und führen dort auf

einfachstem Weg zur Lösung des Problems.

Der Hauptinhalt der „Theorie des Teilens“ liegt darin, große Probleme in kleinere zu

unterteilen. Mit der Lösung der kleinen Probleme wird dann Zug um Zug das Problem

gelöst.

Schwierigkeiten können sich jedoch ergeben, wenn es durch unzureichende

Kommunikation zu Schnittstellen-Problemen kommt.

In den meisten Fällen lässt sich die „Theorie des Teilens“ auch auf den Alltag und

den zwischenmenschlichen Bereich übertragen. 66

5 Personalentwicklung

Die Gründe, wieso Personalentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter immer

mehr an Bedeutung gewinnt, sind vielfältig. Globalisierung, neue

Produktionsverfahren, kürzere Produktlebenszyklen, technischer Fortschritt,

Schnelllebigkeit und Dynamik in der Wirtschaft, sowie neue Formen der

65

Vgl. Blum/Knittel, 1994 (zitiert in o. V., (m) o. J., o. S.)

66

Buchegger, 2004, o. S.

22


Zusammenarbeit stellen nur eine kleine Auswahl der Veranlassungen für

Personalentwicklung dar. 67 Der Hauptaspekt, der dieser Projektarbeit zugrunde liegt,

ist der veränderte Wertewandel und die wachsende Aggressivitätsbereitschaft der

heutigen Gesellschaft. Durch eine zunehmende Gewaltbereitschaft und ein erhöhtes

Aggressivitätspotential der Menschen, werden neue Anforderungen an Unternehmen

und Arbeitnehmer gestellt. Vor allem Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt

stehen, müssen damit rechnen, dass nicht alle Kontakte konfliktfrei bleiben.

Beleidigungen, verbale Angriffe, Drohungen und selbst körperliche Angriffe seitens

der Kunden sind keine Seltenheit mehr.

Um die betroffenen Mitarbeiter optimal auf diese neuen Herausforderungen

vorzubereiten und den Kundenservice nicht unter den Konfliktsituationen leiden zu

lassen, führen Unternehmen entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen

durch.

5.1 Begriffsdefinition

Der Definition nach ist Personalentwicklung ein „Konzept zur kontinuierlichen

Anpassung der Mitarbeiter an veränderte Aufgabenanforderungen durch

Fortbildungsmaßnahmen, im erweiterten Sinn umfasst PE (...)“ 68

(Personalentwicklung) „(...) jede betriebliche Qualifikationsvermittlung und bestimmte

Aspekte von Personalveränderung.“ 69

Präziser ausgedrückt, ist die Personalentwicklung ein „umfassendes Konzept der

Einwirkung auf Mitarbeiter mit dem Ziel, Qualifikationen aufzubauen und

weiterzuentwickeln, die der einzelne Mitarbeiter benötigt, um berufliche Aufgaben zu

erfüllen.

Personalentwicklung beinhaltet die systematisch vorbereitete, durchgeführte und

kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten von Mitarbeitern in Abstimmung

mit seinen Erwartungen und den Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten

im Unternehmen.“ 70

67 Vgl. Schneckenburger, o. J., S. 3

68 Beiersdorf, 1998, S. 103

69 Beiersdorf, 1998, S. 103

70 Hentze, 1977, o. S. (zitiert in Beiersdorf, 1997, S. 4)

23


Wie aus den oben aufgeführten Definitionen hervorgeht, steht „Im Kern der

Personalentwicklung (..) die Qualifizierung von Mitarbeitern für derzeitige und für

künftige Aufgabenstellungen.“ 71 Hauptziel ist somit, die vorhandenen Qualifikationen

der Mitarbeiter durch Fördern von Potentialen und Fähigkeiten zu erhalten und

auszubauen.

Unter dem Begriff „Qualifikation“ ist jedoch nicht nur die alleinige

Qualifikationsanforderung einer konkreten Aufgabe zu sehen. Denn

Personalentwicklung zielt insbesondere auch auf Verhalten (z.B. soziales Verhalten),

generelle Fähigkeiten wie Teamfähigkeit oder Kommunikationsfähigkeit, allgemeine

Kenntnisse (z.B. Sprachen), Einstellungen und Werte der Mitarbeiter ab. 72

5.2 Personalentwicklungsmaßnahmen

Qualifiziertes Personal kann im Rahmen der Personalentwicklung durch eine Vielzahl

unterschiedlicher Maßnahmen gewonnen werden. Laut Scholz umfasst

Personalentwicklung im weitesten Sinne die Fort- und Weiterbildung, Ausbildung

sowie generell Mitarbeiterförderung. 73 Die Methoden, die hierzu zählen sind vielfältig

und sollen in der nachfolgenden Übersicht aufgezeigt werden.

71 Kolb, 1995, S. 171

72 Vgl. Scherm/Süß, 2003, S. 103

73 Vgl. Scholz, 1994, S. 251

24


Methode

Lernmethoden

Klassifikation Beschreibung

Vortrag aus/gru/pas

Lehrgespräch aus-am/gru-ein/akt

Fallstudie/Planspiel aus/ein-gru/akt

Rollenspiel Aus/ein-gru/akt

Gruppendynamisches

Training/Verhaltenstraining

(Planmäßige) Unterweisung

und Anleitung

durch den Vorgesetzten

Job Rotation/Job Enrichment

Stellvertretung/Sonderaufgaben/Assistententägkeiten

aus/gru/akt

am/ein-gru/pas-akt

am/ein-gru/akt

am/ein/akt

Coaching/Supervision nah/ein-gru/akt

Workshop/ Erfahrungsaustausch

Lernstatt/Werkstattzirkel/Qualitätszirkel

Projektarbeit/Arbeitskreis

nah-aus/gru/akt

nah/ gru/ akt

nah/gru/akt

25

Einwegkommunikation im klassi-

schen Stil, ggfs. mit sehr vielen Zu-

hörern

Gespräch über bestimmte Themen mit den

Teilnehmern

Bearbeitung bzw. Simulation eines Falls aus

der Praxis mit Darstellung des

Lösungsvorschlags

Übernahme einer komplexen Rolle in einer

konkreten Spielsituation

gemeinsame Selbsterfahrung, Ken-

nenlernen der eigenen Wirkung auf andere

im Bereich der beruflichen Erstaus-

bildung mit den Schritten vorberei-

ten, vorführen, nachmachen, üben

systematischer Arbeitsplatzwechsel bzw.

Aufgabenbereicherung

Übertragung weitergehender Aufga-

ben zum Training und zum Testen von

Qualifikationen

Beobachtung, Besprechung und Be-

achtung von individuellen bzw. interpersonellen

Problemen mit einem Trainer

(Coach)

gemeinsame Bearbeitung von (meist

fachlichen und methodischen)

Fragestellungen

gemeinsame Behandlung von Pro-

blemen im Arbeitsbereich zusammen mit den

Kollegen

Übertragung einer komplexen, zeit-

lich befristeten Aufgabenstellung an eine

Gruppe

am= on-the-job ein= Einzelbildung akt= aktive Methode

aus= off-the-job gru= Gruppenbildung pas= passive Methode

nah= near-the-job

Abb. 6: Lehr- bzw. Lernmethoden 74

74 Vgl. Kolb, 1995, S. 184 f.


„Diese Bildungsmethoden können generell eingesetzt werden; sie eignen sich – je

nach Thema der Qualifizierung – für die Vermittlung fachlicher, methodischer sowie

sozialer Kompetenzen.“ 75

Es wird davon abgesehen diese Lehrmethoden an dieser Stelle näher zu beleuchten.

Stattdessen soll zunächst auf den Begriff „Schulung“ eingegangen werden, der

innerhalb des Fragebogens als eine Form der Personalentwicklung verwendet

haben. Unter diesen Begriff werden alle personalpolitischen Maßnahmen

verstanden, die ergriffen werden, um Mitarbeiter auf den Umgang mit schwierigen

Kunden vorzubereiten. Dies geschieht in Schulungen zur Stärkung und Förderung

der fachlichen sowie sozialen Kompetenzen.

Schwerpunkte solcher Bildungsmaßnahmen sind neben Persönlichkeitsschulungen

vor allem Gesprächs-/ Kommunikations- sowie Verhaltenstrainings. Durch diese lernt

der Teilnehmer kritische Situationen besser einzuschätzen, sein Selbstvertrauen wird

gestärkt, Vorurteile und falsche Meinungen werden abgebaut. 76

Kompetenzen dieser Art können den Mitarbeitern durch unterschiedliche moderne

Methoden, wie sie der oben aufgezeigten Übersicht zu entnehmen sind, vermittelt

werden. Nachfolgend wird auf einige Personalentwicklungsmethoden näher

eingegangen.

5.2.1 Vortrag

Der Vortrag ist eine klassische Fortbildungsmethode, bei der ein Referent den

Teilnehmer in einem Seminar Wissen vermittelt. Diese Methode ist aus dem Grund

vorteilhaft, da hier ein umfassendes Stoffgebiet in relativ kurzer Zeit vermittelt werden

kann. 77 Nachteilig an dieser Maßnahme ist allerdings, dass es eine passive

Lehrmethode ist, das heißt der Informationsprozess verläuft einseitig vom

Vortragenden zum Zuhörer. Durch das passive Verhalten der Teilnehmer können

schnell Ermüdungserscheinungen auftreten. Diesem kann allerdings durch

abwechselnde Verwendung von visuellen Medien vorgebeugt werden. 78

Trotz der zahlreichen neuen Lehrmethoden hat der Vortrag in der betrieblichen

Bildung nicht an Bedeutung verloren. Es wird allerdings zunehmend darauf geachtet,

75 Kolb, 1995, S. 186

76 Vgl. o. V., (n), o. J., o. S.

77 Vgl. Berthel, 1995, S. 324

78 Vgl. Hentze, 1991, S. 353

26


dass der Vortrag durch andere Lehrmethoden ergänzt wird, bei dem sich die

Teilnehmer ebenfalls aktiv beteiligen können.

5.2.2 Coaching

Coaching wird oft als eine Form der Mitarbeiterunterstützung, -förderung und

–beratung verstanden. Da diese Maßnahme aber über die gewöhnliche Beratung,

Förderung oder Unterweisung hinausgeht und auf eine mittel- und sogar langfristige

Wirkung erzielt, wird sie zu den Personalentwicklungskonzepten gezählt. 79

Der Begriff „Coaching“ wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Eine

Definition besagt „... in diesem Sinne ist Coaching die permanente Verpflichtung des

höheren Managements, Wissen, Anwendung des Wissens, Erfahrung und

Orientierung an die jeweils untere Führungsebene weiterzugeben.“ 80 Einer weiteren

Auslegung nach, kann Coaching im Unternehmen als „entwicklungsorientierte

Führung (zumeist zwischen direktem Vorgesetzten und Mitarbeiter) bezeichnet

werden. Der Vorgesetzte hilft, seinem Mitarbeiter durch Diskussion und

zielgerichteten Unterstützung, ein Problem an seinem Arbeitsplatz zu lösen oder eine

Aufgabe zu erfüllen. Coaching versteht sich in erster Linie als Hilfe zur Selbsthilfe.“ 81

Bei dieser Personalentwicklungsmaßnahme hilft also der Coach dem Mitarbeiter sein

Verhalten zu korrigieren, damit dieser künftig die Anforderung seines Arbeitsgebietes

wirksamer bewältigen kann. Das Coaching zielt somit primär darauf ab,

Arbeitsergebnisse zu verbessern und Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter

problemorientiert zu erweitern. 82

„Gecoacht“ werden kann eine einzelne Person, eine Gruppe von Mitarbeitern oder

auch eine komplette organisatorische Einheit. In diesem Zusammenhang spricht man

von Einzel-, Gruppen- und Team- oder Systemcoaching. 83 .

5.2.3 Rollenspiele

Eine angewandte Methode zur Beeinflussung der Mitarbeiter in ihrem Verhalten ist

das Rollenspiel. Es ist eine Gruppenausbildung, und soll durch eine Simulation von

79 Vgl. Meyer, 2004, S. 95

80 Pommer, 1986, S. 211

81 Oertig, 1995, S. 164 (zitiert in Meyer, 2004, S. 97)

82 Vgl. Meyer, 2004, S. 100 f.

83 Vgl. Meyer, 2004, S. 98

27


konkreten Situationen zu einer besseren Anschauung der dargestellten Probleme

führen. 84

Hier wird eine Problemsituation, die durchaus auch im betrieblichen Alltag

vorkommen könnte, nachgestellt. Dabei werden die Mitarbeiter nicht nur mit einem

Sachproblem sondern ebenso mit zwischenmenschlichen Konflikten konfrontiert, die

es zu lösen gilt. Um die kritische Situation zu bewältigen, müssen die teilnehmenden

Personen selbst aktiv werden und handeln. Dies ist ein großer Vorteil gegenüber

Schulungsmaßnahmen bei denen sich der Teilnehmer passiv verhält. Denn durch

das eigene Handeln werden sofort Gegenreaktionen bei den Mitspielern erzeugt. Die

Person erhält somit ein unmittelbares Feedback und weiß sofort, ob das Verhalten

zum gewünschten Ziel oder eher zum Gegenteil geführt hat. Das direkte Feedback

ist für den Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme von großer Bedeutung, denn

durch dieses kann das Verhalten der Teilnehmer nachhaltig geändert werden. Damit

Rollenspiele zum gewünschten Ergebnis führen, sollten sie praxisnah sein, ein reales

Geschehen darstellen und die teilnehmenden Personen nicht überfordern. Deshalb

ist eine gründliche Recherche im Vorfeld von besonderer Bedeutung. Ebenfalls

wichtig für den Erfolg ist eine anschließende Besprechung und Analyse des

Verhaltens der Teilnehmer. 85

5.2.4 Deeskalationstraining

Eine Personalentwicklungsmaßnahme für Mitarbeiter, die mit kritischen und

gewalttätigen Situationen konfrontiert werden, ist das Deeskalationstraining. Ziel

einer solchen Bildungsmaßnahme ist der professionelle Umgang mit Gesprächs- und

Konfliktpartnern. 86 Dies geschieht, indem Teilnehmern ein konfliktminderndes

Auftreten und ein gewaltdeeskalierendes Verhalten vermittelt wird.

Hierzu werden beispielsweise in entsprechenden Schulungsmaßnahmen

Konfliktsituationen aus dem persönlichen Tätigkeitsbereich, häufige Verhaltensfehler

und ihre Vermeidung besprochen, sowie Grundsätze für das Agieren in

Konfliktsituationen aufgezeigt. 87

Weitere wichtige Schulungsinhalte eines Deeskalationstrainings sind neben

Konfliktminderungs- und Konfliktlösungsmöglichkeiten auch spezielle

84 Vgl. Kolvenbach, o. J., S. 21

85 Vgl. Berthel, 1995, S. 327 f.

86 Vgl. o. V., (o), o. J., o. S.

87 Vgl. o. V., (p), o. J., o. S.

28


Kommunikationsmodelle und –techniken sowie deren zielgerichtete,

konfliktmindernde Anwendung. Durch praktische Übungen, vor allem in Form von

Rollenspielen, wird zudem das Versetzten in die Rolle des Gesprächspartners

geübt. 88

Nach einem erfolgten Deeskalationstraining sollten die Mitarbeiter in der Lage sein,

in kritischen Situationen angemessen zu reagieren, und die Lage nicht eskalieren zu

lassen.

5.2.5 Interne und Externe Fortbildungsmaßnahmen

Bei der Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen hat das Unternehmen

die Wahl zwischen einer internen oder externen Bildungsmaßnahme.

Werden Schulungen durch innerbetriebliche Einrichtungen, wie beispielsweise

unternehmenseigene Ausbildungszentren oder in Herstellerschulungen durchgeführt,

spricht man von einer internen Fortbildung. Externe Schulungen hingegen werden

durch überbetriebliche Einrichtungen, wie zum Beispiel Unternehmensberater,

Berufsverbände, IHK-Bildungswerke oder Fortbildungsinstitute durchgeführt. 89

Beide Varianten der Personalentwicklung bringen Vor- und Nachteile mit sich, die

das Unternehmen bei der Wahl zwischen eigenen oder durch überbetriebliche

Institutionen durchgeführten Bildungsmaßnahmen bedenken sollte.

Ein reichhaltiges, umfassendes Themenangebot, die Möglichkeit des

Erfahrungsaustauschs mit externen Funktionsträgern sowie Auswahlmöglichkeiten

zwischen den verschiedenen Schulungsanbietern sprechen ebenso für die

überbetriebliche Fortbildung, wie die Möglichkeit der Kontaktaufnahme und –pflege

mit Dritten. Zudem kann eine externe Schulung den Bildungshorizont der Teilnehmer

eher erweitern als eine interne Maßnahme. Als nachteilig kann sich zum einen die

fehlende Erfolgskontrolle für den Auftraggeber und zum anderen die Schwierigkeit

der Umsetzung des gelernten Stoffes in die tägliche Betriebspraxis erweisen.

Ebenfalls besteht bei dieser Variante die Gefahr des firmeninternen Know-How

Transfers nach außen. Bei der innerbetrieblichen Fortbildung stellen die

letztgenannten Punkte keinerlei Hemmnisse dar. Im Gegenteil; durch Auswahl von

problembezogenen Themen und der Entwicklung von Bildungsmaßnahme anhand

betrieblicher Fälle kann das Gelernte schneller in die Praxis umgesetzt werden. Dies,

88 Vgl. o. V., (o), o. J., o. S.

89 Vgl. Berthel, 1995, S. 319 f.

29


und die Möglichkeit der direkten Erfolgskontrolle sprechen für interne

Personalentwicklungsmaßnahmen. Als ein Nachteil kann hier die Gefahr der

einseitigen Spezialisierung/Bildung genannt werden. 90

Für welchen Bildungsort sich das Unternehmen schließlich entscheidet, hängt von

unterschiedlichen Faktoren ab. Als ein wichtiger Aspekt kann hier die Praxisnähe

erwähnt werden. „Der Grad des Praxisbezugs ist häufig ein weiteres Merkmal für die

Wahl des Bereichs. Die innerbetriebliche Bildung ist in der Regel stärker auf die

Praxis bezogen als die außerbetriebliche.“ 91 Ein weiteres Kriterium, welches

entscheidend sein kann, sind die vom Unternehmen definierten Bildungsziele und

Bildungsinhalte, denn nicht alle Bildungsinhalte können innerbetrieblich vermittelt

werden. Letztendlich ist diese Entscheidung unternehmensspezifisch zu fällen, und

lässt sich nicht als eine pauschale Regel darstellen.

6 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf

unternehmerische Abläufe

„Weltweit wächst die Besorgnis über Gewalt bei der Arbeit, die eines der

schwerwiegendsten berufsbedingten Risiken des 21. Jahrhunderts darstellt.

Betroffen sind insbesondere Berufsgruppen, die in irgendeiner Weise Kontakt zur

Öffentlichkeit haben.“ 92

6.1 Ausfalltage

Häufige Folgen bei Opfern von Gewalt sind Verletzungen, Stress, posttraumatische

Stresserkrankungen, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Leistungseinbrüche.

Konfliktsituationen mit denen der Mitarbeiter nicht umzugehen weiß, stellen einen

großen Stressfaktor dar.

Die Folgen für den Einzelnen und für das Unternehmen bzw. die Behörde können

beträchtlich sein. Stress am Arbeitsplatz ist heute das zweithäufigste berufsbedingte

90 Vgl. Beiersdorf, 1998, S. 19

91 Hentze, 1991, S. 344

92 Leather, o. J., o. S. (zitiert in o. V., 2003, o. S.)

30


Gesundheitsproblem. Betroffen sind 28 % der Beschäftigten – mehr als 40 Millionen

Menschen in der Europäischen Union. 93

6.2 Sachschäden

Nehmen Konflikte größere Ausmaße an und sind die Eskalationen nicht rein verbaler

Natur, kann es zu Sachschäden kommen.

„Prävention kann auch die Behebung eines Schadens sein, wenn dadurch der Dialog

zwischen Täter und Geschädigten in Gang gebracht wird. Vandalismusschäden sind

nach wie vor eines der großen Probleme nicht nur der großstädtischen Verkehrsbetriebe.“

94 Geht im Streit eine Vase zu Bruch, kann dies das Unternehmen auf

Dauer zu hohen Kosten verleiten, welche durch geschulten und gezielten Umgang

mit schwierigen und aggressiven Kunden vermieden werden können.

6.3 Produktivität

Die Produktivität beschreibt die Leistungsfähigkeit eines Menschen. Produktivität

ergibt sich unter anderem aus Arbeitszufriedenheit und der allgemeinen Einstellung

des Mitarbeiters zum Unternehmen. Treten durch Kunden Konfliktsituationen auf, die

nicht bewältigt werden können, haben diese auch Auswirkung auf Wohlbefinden und

Zufriedenheit des Mitarbeiters, welche sich un- und mittelbar auf die Produktivität

auswirken.

Gewaltausschreitungen, ausgehend vom Kunden, können Mitarbeiter stark verunsichern,

was zu Zurückhaltung bei zukünftigen Konfliktsituationen führen kann. Die

Verunsicherung kann sich derart ausweiten, dass es zu Vermeidung vom

Kundenkontakt kommen kann und damit ist die Produktivität eingeschränkt.

6.4 Beschwerden

„Beschwerden sind die von

-Kunden

-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

-Anteilseignern

93 o. V.(q), 2003, o. S.

94 Krumme, D., o. J., S. 86

31


-Auftraggebern

-Partnern

-Lieferanten

mündlich, schriftlich oder durch Mimik und Gestik geäußerten und/oder durch

Befragung ermittelten negativen Rückmeldungen zur

-Produktqualität

-Preisgestaltung

-Servicequalität

des Angebots, der Betriebsabläufe und Betriebsergebnisse.“ 95

Beschwert sich der Kunde über die Mitarbeiter eines Unternehmens, ist er

unzufrieden. Nun ist es an der Reihe des Unternehmens, die Beschwerde zur

Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten, um den Kunden zu behalten und neue

Kunden zu gewinnen. 96 Um Konflikten, über die sich der Kunde beschwert, entgegen

zu wirken sind Schulungen eine geeignete Maßnahme, auf Beschwerden

einzugehen und diese in Zukunft zu vermeiden. Dies führt nicht nur zu einem

beschwichtigten Kunden, sondern auch zu Kosteneinsparungen für das Unternehmen.

6.5 Kundenzufriedenheit

Findet eine Konfliktsituation ein unbefriedigendes Ende, indem der Konflikt nicht

gelöst wird oder es gar zur Eskalation führt, so wirkt sich dies auf die Intension des

Kunden aus. Betroffen ist dabei oftmals das Image der gesamten Unternehmung. Ist

der Mitarbeiter jedoch in der Lage rechtzeitig und positiv auf den Ausgang des

Konflikts einzuwirken, wirkt es förderlich für die Zufriedenheit des Kunden, der sich

dadurch akzeptiert und verstanden fühlt.

6.6 Arbeitszufriedenheit

Ebenfalls wirken vorangehende Ausführungen auf die Arbeitszufriedenheit des

Mitarbeiters ein. Sie ermöglichen ihm, die vom Unternehmen eingesetzten

Möglichkeiten zur Prävention, einen förderlichen Umgang mit Konflikten, so zeigt sich

ein erhöhtes Selbstvertrauen im Umgang mit Aggressionen. Die positive

95 Motzko, (2005), S. 1

96 Vgl. o. V., (r), o. J., o. S.

32


Einflussnahme trägt dann im großen Maß zu einer Arbeitszufriedenheit bei. Der

Mitarbeiter fürchtet zukünftig keine Ausschreitungen, da er bewiesen hat, dass er

damit erfolgreich umgehen kann.

Allzu häufig erkennen Unternehmen und Behörden erst nach einem Angriff die

Notwendigkeit entsprechender Maßnahmen. Dies gilt insbesondere, wenn der Angriff

den Tatbestand einer Straftat mit Körperverletzung erfüllt.

Der Einführung auf Prävention ausgerichteter Maßnahmen auf der Unternehmensebene

kommt eine große Bedeutung zu. Solche Maßnahmen weisen eine höhere

Nachhaltigkeit auf als Rehabilitationsmaßnahmen oder personenorientierte

Maßnahmen. In allen Fällen muss ein Schulungs- und Beratungsangebot

bereitgestellt werden. Die Maßnahmen müssen auf die Ebene des Unternehmens

bzw. der Behörde, die Ebene der Arbeitsgruppe und die Mitarbeiterebene abzielen

und den Zeitraum vor, während und nach einem Vorfall abdecken. Präventive,

nachhaltige Maßnahmen sind wirkungsvoller als Abhilfemaßnahmen. Gewalt ist ein

globales Problem, das Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der

Mitarbeiter, die Produktivität und das Image des Unternehmens bzw.

der Behörde sowie die Wirtschaft und die Gesundheitsdienste hat. 97

7 Gewaltbereitschaft in Deutschland

Hier soll auf die Kriminalitätsentwicklung und im Besonderen auf Gewaltdelikte in

Deutschland eingegangen werden. Dabei wird zuerst auf die Unterscheidung der

verschiedenen Gewaltdelikte eingegangen, dann auf die Täter und zuletzt auf die

regionalen Unterschiede in Deutschland.

Bundesinnerminister Schily sagte dazu bei einer Pressekonferenz am 03.05.2004,

bei der er die Kriminalitätsstatistik für das Jahr 2003 vorstellte: Deutschland gehöre

zu den sichersten Ländern der Welt. Die grundsätzlich positive Bilanz werde

allerdings durch den Anstieg bei Gewalt- und Betrugsdelikten getrübt, durch die

Gesamtzahl der polizeilich erfassten Straftaten um ein Prozent gestiegen sei. 98

Genauer äußerte er sich zu den Gewalttaten und den Gründen die für eine Zunahme

97 o. V. (q), 2003, o. S.

98 Vgl. o. V., (s), 2004, o. S.

33


in 2003 sorgten: „(...) Der Anstieg der Gewaltkriminalität ist ebenfalls beunruhigend.

Insbesondere bei den tatverdächtigen deutschen und nichtdeutschen Jugendlichen

ist eine Zunahme bei den Körperverletzungsdelikten zu verzeichnen. Die

Bundesregierung wird alles daran setzen, dass diese Taten verfolgt und aufgeklärt

werden. Noch wichtiger ist es aber, solche Straftaten zu verhindern. Bei jungen

Menschen liegen die Ursachen für eine hohe Gewaltbereitschaft häufig in

unbewältigten Entwicklungskonflikten. Daher müssen wir neben der notwendigen

Strafverfolgung erzieherische und soziale Maßnahmen ergreifen, die derartige

Fehlentwicklungen verhindern und kriminellen Karrieren entgegen wirken. In diesem

Zusammenhang unterstützt die Polizei örtliche und landesweite Projekte an Schulen

und in den Kommunen. Aber auch die Eltern müssen sich ihrer

Erziehungsverantwortung bewusst sein und dazu beitragen, Jugendliche zu

bewahren, auf Abwege zu geraten. Die besten Erfolge auf diesem Gebiet sind durch

vertrauensvolle Zusammenarbeit von Eltern, Schule, Kommune und Polizei zu

erreichen." 99

Im Vergleich zu 2002 stieg die Gewaltkriminalität im Jahr 2003 um 3,40%. Hier ist

besonders der Anstieg bei gefährlicher und schwerer Körperverletzung sowie bei

Raubdelikten hervorzuheben. Gefährliche und schwere Körperverletzungen haben

um 4,50% zugenommen sowie Raub um 1,60%. Raubdelikte sind damit zum

erstenmal seit 1998 wieder angestiegen. Außerdem ist noch zu bemerken, dass

Köperverletzung mit zwei Drittel den größten Teil der Gewalttaten ausmachen. 100

99 o. V., (t), 2004, o. S.

100 Vgl. o.V., (u), 2003, S. 231

34


G93

erfasste Fälle

200 000

180 000

160 000

140 000

120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0

19

87

19

88

19

89

19

90

19

91

19

92

19

93

Gewaltkriminalität

19

94

Hinweis: 1987 – 1990: alte Länder

1991 – 1992: alte Länder mit Berlin

ab 1993: Bundesgebiet insgesamt

19

95

19

96

19

97

19

98

35

19

99

20

00

Abb. 7: Gewaltkriminalität in Deutschland 101

20

01

20

02

20

03

Gewaltkriminalität (8920)

gefährliche und schwere

Körperverletzung

( )

Raub

(2100)

Die Gewaltbereitschaft ist bei männlichen Jungendlichen am höchsten. Im Fall von

Raubdelikten macht diese Gruppe im Jahr 2003 einen Anteil von 36,60% aus.

Auffallend ist auch der hohe Anteil von ausländischen Jungendlichen in dieser

Gruppe. In Berlin sind dies 2003 um die 35,90%. 102

101 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 231

102 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 232


Tatverdächtigenbelastung der Deutschen bei Gewaltkriminalität

G94

1 600

1 400

1 200

1 000

männlich

800

600

400

36

Alter

60 > 60 >

50 50 < 60 < 60

40 40 < 50 < 50

30 30 < 40 < 40

25 25 < 30 < 30

21 21 < 25 < 25

18 18 < 21 < 21

16 16 < 18 < 18

14 14 < 16 < 16

8 < 8 14<

14

weiblich

200 0

0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600

Tatverdächtigenbelastungszahl *)

*) Tatverdächtige pro 100 000 Einwohner der jeweiligen Altersgruppe

(Reelle TVBZ können für nichtdeutsche Tatverdächtige nicht berechnet werden, siehe Seite 99)

Abb. 8: Tatverdächtigten bei Gewaltkriminalität, 2003 103

Auch ist ein Unterschied in den verschiedenen Regionen Deutschlands erkennbar.

So werden in Gemeinden bis zu 20.000 Einwohner, Straftaten gegen die Umwelt,

Brandstiftungen und Herbeiführen einer Brandgefahr sowie Verletzung der

Unterhaltspflicht registriert, relativ selten dagegen Raub. In größeren Städten zeigt

sich ein anderes Bild. Hier werden Wettbewerbs-, Korruptions- und Amtsdelikte

sowie Raubdelikte häufiger registriert. 104

Je mehr Einwohner eine Stadt hat, desto höher liegt die Zahl der Fälle bei

Aggressions-, Diebstahls-, Vermögens- und Rauschgiftstraftaten. 105

103 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 233

104 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 48

105 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 49


Große Unterschiede gibt es auch bei der Betrachtung der einzelnen Bundesländer.

G95

Nordrhein-Westfalen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Verteilung nach

Gewaltkriminalität

Schleswig-Holstein

Bremen Hamburg

Niedersachsen

Hessen

Baden-Württemberg

Mecklenburg-Vorpommern

Sachsen-Anhalt

Thüringen

Bayern

37

Berlin

Brandenburg

Sachsen

Abb. 9: Verteilung der Gewaltkriminalität 2003 106

Häufigkeitszahl

Fälle pro 100 000 Einwohner

272 bis 633 (5)

242 bis 272 (5)

161 bis 242 (6)

Hier fällt das deutliche Nord-Süd-Gefälle auf. Besonders die Stadtstaaten haben

hohe Gewaltstraftaten zu verzeichnen. Dazu ist allerdings noch zu bemerken, dass

es hier relativ viele Pendler gibt. Diese sind nur zum Arbeiten in den großen Städten,

wohnen aber in einem anderen Bundesland. Hinzu kommen Touristen und eine

größere Anzahl von Wohnsitzlosen. Die von diesen Gruppen begangenen Straftaten

werden in die Statistik der Stadtstaaten aufgenommen, obwohl sie nicht zur

Wohnbevölkerung gezählt werden.

Die Ursachen für diese regionalen Unterschiede hängen wohl mit den sozialen

Problemen zusammen. So sind viele Gebiete mit hohen Arbeitslosenzahlen

betroffen. Empirische Beweise gibt es hierfür allerdings nicht. 107

106 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 234

107 Vgl. o. V., (u), 2003, S. 50


Gewalt an Mitarbeitern mit Kundenkontakt

In vielen Bereichen des beruflichen Alltags ist Gewalt heute ein Thema. Vor allem

Mitarbeiter im Kundenkontakt erleben Konflikte, die nicht alle gewaltfrei ablaufen.

Hier ist der Dienstleistungssektor und Mitarbeiter im öffentlichen Dienst

beispielsweise in den Bereichen des Steuer-, Sozial-, oder Polizeiwesens am

stärksten betroffen. 108

Immer häufiger werden Angestellte im Dienstleistungsbereich das Opfer von

„Verbraucherzorn“. Die Gründe für Beschwerden und Kundenzorn können sehr

unterschiedlich sein. 109 „Grob definiert, entspricht der Kundenzorn einer extremen

Reaktion des Verbrauchers, wenn er sich in einer unbehaglichen, frustrierenden oder

beschwerlichen Situation befindet.“ 110 Grade Dienstleistungen laden ein für

Beschwerden, weil hier die Qualität der Leistung vom Kunden nicht vor der

Kaufentscheidung prüfbar ist. Das macht Dienstleistungen zu einem großen Risiko

für den Käufer. Sie liefern damit zu einem höheren Maße mögliche Quellen an

Unzufriedenheit als der Kauf von Sachgütern. 111 Außerdem werden die Angestellten,

als Folge der zunehmend entmenschlichten Dienstleistungskultur, nicht länger als

Menschen mit Gefühlen betrachtet. Oft werden die Kunden als „König“ betrachtet,

aber dennoch steigen die Beschwerden. Das könnte durchaus an der Tatsache

liegen, dass meist der Stil wichtiger ist als der Inhalt einer Dienstleistung. Die Kunden

werden durch hohe Werbeversprechen in die Irre geführt, die dann nicht eingehalten

werden können. Die Schuld könnte in den zahlreichen Haushaltskürzungen liegen,

die zu überforderten, überarbeitetem und angespannten Personal führen, das

unfähig ist auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. 112

Auf der anderen Seite bieten vor allem Dienstleistungsunternehmen ihren Kunden

die Möglichkeiten von Beschwerden. Die Mitarbeiter sollen Beschwerden positiv

gegenüber stehen. Vielfach besteht für Kunden die Möglichkeit von Service- oder

Kundenständen in Handelsbetrieben, Meinungskarten in Hotel und

Gaststättenbetrieben, elektrische Zusatzsysteme in SB-Bankcentern oder

gebührenfreier Telefone um sich ohne größeren Aufwand zu beschweren.

108 o. V., (v), 1999, o. S.

109 Vgl. o.V., (w), o.J., o. S.

110 o. V., (w), o. J., o. S.

111 Vgl. Meffert/Bruhn, 2000, S. 233

112 Vgl. o. V., (w), o. J., o. S.

38


Beschwerden sind heute für Unternehmen eine Möglichkeit, begangene Fehler zu

beheben und den Kunden somit langfristig an das Unternehmen zu binden. 113

Eine andere Art von Konflikten entsteht zwischen einem Angestellten im öffentlichen

Dienst, z.B. in den Bereichen des Steuer-, Sozial oder Polizeiwesens, und Bürgern.

Diese Mitarbeiter sind vermehrt Gewalteskalationen ausgesetzt. Die Gründe hierfür

liegen oft, im Gegenüberstehen von Staat und Bürger. 114 „Insbesondere bei

Kontakten, bei denen der Mitarbeitende eine schlechte Nachricht oder einen

negativen Bescheid übermitteln muss oder in Uniform eine Kontrolltätigkeit ausübt,

fühlt sich der/die Täter/in provoziert und reagiert mit Gewalt. Solche „heikle“ Kontakte

finden sich nicht selten auf Steuerämtern, bei Banken, wenn Kredite verweigert

werden, auf Sozialämtern und ähnlichen Stellen. (...) Der Täter fühlt sich also dem

Mitarbeit unterlegen. Das Machtgefälle wird noch unterstrichen, sobald das Personal

uniformiert ist.“ 115

Heikle Situationen können auch auftreten, wenn die Machtposition von einer Frau

eingenommen wird. Hier reagieren vor allem Männer mit Gewalt. Aber auch Kunden

beziehungsweise Bürger, die bei einer „Missetat“ erwischt werden (z.B.

Ladendiebstahl oder zuviel Alkohol am Steuer) sind eher gewaltbereit. 116

Weiterhin ist zu sagen, dass „Gewalt, sei es in Form von Drohungen und

Beschimpfungen oder Tätigkeiten, gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im

Publikumskontakt existieren. Eine Negation käme einem Todschweigen von

Tatsachen gleich.“ 117

Für Mitarbeiter können Bedrohungen weitgehende Folgen haben. Sie könnten ihr

Verhältnis zu ihrer Arbeit grundsätzlich ändern. Dies kann einen negativen Einfluss

auf das Betriebsklima haben, aber auch die innere oder ausgesprochene Kündigung

der Angestellten könnte eine Folge sein. Hier kommt eine große Schlüsselfunktion

dem Vorgesetzten zu. Er muss seine Mitarbeiter auf evtl. Konfliktsituationen

vorbereiten. Sei es mit Trainings, Schulungen oder Personalgesprächen. Falls eine

Gewaltsituation entstanden ist, ist es sehr wichtig, dem jeweiligen Opfer eine

113 Vgl. Hesse/Kaupp, 1997, S. 91

114 Vgl. o. V., (v), 1999, o. S.

115 o. V., (v), 1999, o. S.

116 Vgl. o. V., (v), 1999, o. S.

117 o. V., (v), 1999, o. S.

39


Hilfestellung und Unterstützung zur Seite zu stellen. Der betroffene Mitarbeiter

braucht eine Stelle bei der er über den Vorfall sprechen kann. Oft kann die

Nachbetreuung, je nach schwere des Vorfalls, ein langfristiger Auftrag sein. Für den

Vorgesetzten bleibt zu beachten, dass der verängstigte Mitarbeiter meist nicht von

sich aus auf den Chef zu kommen. Deshalb muss dieser entsprechend reagieren.

Seine Hilfe wird erwartet, nicht angefordert.

Es ist aber auch wichtig zu sagen, dass die Anzahl von gewalttätigen Kontakten

zwischen Mitarbeitern und Kunden nach wie vor sehr klein im Verhältnis zu den

alltäglichen gewaltfreien Kontakten ist. 118

8 Befragung

Die empirische Untersuchung ist eine Analyse, die auf Erfahrungswerten beruht.

Marktinformationen können durch Befragung gewonnen werden. Welcher Kreis von

Befragten in Betracht kommt, ist abhängig von dem Gegenstand der Analyse. So

muss also bei einer primären Erhebung sorgfältig überlegt werden, wer überhaupt als

Befragter für den Betrachtungsgegenstand in Frage kommt. 119

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Befragung definiert wird und welche Möglichkeiten

geboten sind.

Die Befragung ist im Marketing eine weit verbreitete Methode zur

Informationsgewinnung, da sie relativ unkompliziert ist. Das Ziel hierbei ist, einen

bestimmten Personenkreis als zu Befragende festzulegen und über die

interessierenden Sachverhalte Auskünfte zu bekommen. 120 Sie wird wie folgt

definiert: „Die Befragung beschafft Daten über Subjekte und/oder Objekte mit Hilfe

von Fragen, die – in Gegenwart des Befragers (Interviewers) oder in räumlicher

Trennung – vom Befrager gestellt oder von Befragungsmitteln an die Befragten

(Probanden) herangetragen werden.“ 121

118 Vgl. o.V., (v), 1999, o. S.

119 Vgl. Bidlingmaier, 1980, S. 80

120 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73

121 Hesse/Zerres, 1993, S. 35

40


„Bezieht sich die Gewinnung von Informationen auf einen Gegenstand (ein Produkt,

spezifisches politisches Problem usw.), spricht man von einer Einthemenbefragung;

werden mehrere Fragenkomplexe in eine Untersuchung einbezogen, so handelt es

sich um Mehrthemen- oder Omnibusbefragung.“ 122 Die Mehrthemen- bzw.

Omnibusbefragung befasst sich mit Themenkomplexen, die von unterschiedlichen

Auftraggebern gestellt werden. 123

Es gibt standardisierte, teilstandardisierte und nichtstandardisierte Befragungen.

Die standardisierte Variante gibt einen streng einzuhaltenden Fragebogen vor, in

dem Formulierungen, Reihenfolge, Frage- und Antwortmöglichkeiten vorgegeben

sind. Grund hierfür ist die Tatsache, dass von allen Befragten die Antworten

vergleichbar sind. Bei der teil- bzw. nichtstandardisierten Befragung liegt kein

Fragebogen vor. 124

Es kann zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden werden. Die

am häufigsten verwendete Frageart ist die geschlossene Frage. Hier werden dem

Befragten alternative Antworten vorgegeben, zwischen denen er zu wählen hat. Er

kann wahlweise eine oder mehrere Alternativen ankreuzen. Bei den offenen Fragen

sind keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben und der Interviewte kann seine eigenen

Gedanken zur Frage äußern. 125

Bei den zu befragenden Personen kann zwischen Unternehmensbefragungen,

Verbraucherbefragungen und Expertenbefragungen unterschieden werden.

Erstere werden bei industriellen Abnehmern bzw. im Handel durchgeführt,

Verbraucherbefragungen beziehen sich auf den Endverbraucher in Bezug auf

Konsum- oder Gebrauchsgüter. Die Expertenbefragung bezieht sich auf eine meist

mündliche Befragung von Experten, um Hinweise für die Aufgabenstellung in der

Folgenden Befragung gelöst zu bekommen. Experten sind hierbei Fachleute eines

bestimmten Fachgebietes. 126

Bei der Befragung ergeben sich auch Probleme. So kann z. B. der gute Wille des

Befragten, eine gute Auskunft zu geben, durch uninteressante/unangenehme

Befragungsthemen, Überlängen, Zeitmangel und störende Umstände und durch

Aversionen gegenüber dem Interviewer, telefonischer Befragung usw. beeinträchtigt

werden. Doch nicht nur diese äußeren Umstände sind hinderlich, des Weiteren

122 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 738

123 Vgl. Weis, 1990, S. 93

124 Vgl. Böhler, 1985, S. 76 f.

125 Vgl. Meffert, (a), 2000, S. 157 f.

126 Vgl. Weis, 1990, S. 93 f.

41


können auch menschliche Unzulänglichkeiten, wie Verständnisvermögen,

Konzentrationsvermögen, Urteilsvermögen, Verbalisierungsmöglichkeiten, die

Probleme erweitern. Hinzu kommen auch die Schwierigkeiten, dass Menschen gerne

zu übertriebener Selbstdarstellung neigen. So kann ein Übertreiben/Untertreiben,

Lügen, Verdrängen und Ausweichen nicht ausgeschlossen werden. 127

8.1 Schriftliche Befragung

Hier werden den zu befragenden Personen Fragebögen zugeschickt, die sie nach

Bearbeitung zurücksenden sollen. 128 Empfohlen ist die Verwendung geschlossener

Fragen, denn dadurch wird die Auswertung erleichtert und die Ergebnisse sind

besser vergleichbar. 129 Hier ist von Vorteil, dass diese Befragung kostengünstig (im

Gegensatz zu persönlicher Befragung – Reisekosten) und relativ schnell

durchführbar ist und dass die Ergebnisse durch den Interviewer nicht beeinflusst

werden können. Allerdings spricht der geringe Rücklauf, die Nichtidentifikation des

Antwortenden und das Problem, dass nicht alle am gleichen Tag antworten gegen

die Befragung. 130 Auch dauert die Rücksendung der ausgefüllten Fragebögen meist

lange. Um die Quote der Rücksendungen zu erhöhen, ist ein Einsatz von materiellen

Anreizen von Vorteil. Dies können kleinere Geschenke oder aber auch Verlosungen

unter den Rücksendern sein. Auch sind ein attraktives Design und das Anschreiben

Möglichkeiten, die Rücklaufquote zu erhöhen. 131

8.2 Mündliche Befragung

(auch bekannt als „Interview“) Hier wird der Befragte persönlich interviewt. Dieses

persönliche Gespräch bietet dem Befragten die Möglichkeit, Rückfragen zu stellen.

Somit ist diese Befragungsart flexibler als die schriftliche. Bei der mündlichen

Befragung wird oftmals eine höhere Antwortquote erreicht. Hier besteht der Nachteil

jedoch darin, dass der Befragte durch das Auftreten des Interviewers beeinflusst

werden kann. 132 So nehmen z.B. Folgende Faktoren Einfluss auf das

127 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 99

128 Vgl. Meffert, (a) 2000, S. 155

129 Vgl. Nischlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 743

130 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 72

131 Vgl. Wolf, 1988, S. 34 f.

132 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 72

42


Befragungsergebnis: Geschlecht, Alter, Aussehen, Bildungsgrad, Sprache usw. Hier

bildet sich bereits ein Bild der jeweiligen Interviewpartner. 133

„Die Repräsentanz mündlicher Befragungen leidet nicht nur unter

Beeinflussungsmöglichkeiten des Interviewers, sondern auch unter dem Prozentsatz

der Personen, die keine Auskunft geben.“ 134

Im Allgemeinen gibt es vier Gruppen von Fragen:

• Kontakt- oder Eisbrecherfragen sind dazu da, um den Kontakt zwischen

Interviewer und der Auskunftsperson herzustellen („das Eis zu brechen“).

• Sachfragen sind der Hauptteil der Befragung.

• Kontroll- und Plausibilitätsfragen dienen zur Überprüfung der

Befragtenauskünfte auf Konsistenz und zur Kontrolle der Interviewer.

• Fragen zur Person am Ende des Interviews dienen zur Erfassung von

soziodemographischen und ökonomischen Merkmalen der Befragten. 135

8.3 Telefonische Befragung

Diese Form ist eine Variante der mündlichen Befragung. Sie ist eine anwendbare

und erfolgsversprechende Möglichkeit zur Informationsgewinnung. Aus dem

Telefonbuch können auf dem schnellstmöglichen Weg Stichproben genommen

werden. 136 Vorteilhaft ist diese Methode bei Befragungen, die kurzfristig angesetzt

wurden und die einer schnellen Antwort bedürfen.

Voraussetzung hierfür ist der Besitz eines Telefons und die Antwortbereitschaft der

Befragten. Der Interviewereinfluss, wie oben beschrieben, ist hier auch zu beachten,

jedoch tritt er nicht so stark auf wie bei der mündlichen Befragung. 137 Auch ist die

Barriere, die sich zwischen Interviewer und Auskunftsperson bildet, da sie sich nicht

sehen können, nicht zu vernachlässigen. Die Befragung muss kurz gehalten werden

und der Gesprächspartner kann sich durch den Anruf belästigt fühlen. 138

Folgende Tabelle soll nochmals einen übersichtlichen Vergleich zwischen den

einzelnen Befragungsarten bieten:

133 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 104

134 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 739

135 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 738

136 Vgl. Wolf, 1988, S. 35

137 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73

138 Vgl. Wolf, 1988, S. 35

43


Vorteile

Nachteile

Schriftliche Befragung Mündliche Befragung Telefonische Befragung

- Abdeckung von

großem Gebiet

- niedrige Kosten

- keine Beeinflussung

durch Interviewer

- nur Befragung bei

Kenntnis über Adresse

möglich

- meist geringe

Rücklaufquote

- keine Sicherheit

darüber, ob Zielperson

den Bogen selbst

ausfüllt

- situative Verhältnisse

unbekannt

- hohe Erfolgsquote =

hohe Repräsentativität

Änderung der

Befragungstaktik möglich

- zusätzliche Informationen

durch Beobachtung des

Befragten

- hohe Kosten

- sehr hohe Gefahr des

Interviewereinflusses =

Verzerrungen

44

- kurzfristig einsetzbar

- geringere Kosten als bei

mündlicher Befragung

- keine optischen Hilfen bei

Beantwortung möglich

- nicht alle Themen sind

abfragbar, aufgrund der

Anonymität

Abb. 10: Vor und Nachteile der schriftlichen, mündlichen und telefonischen Befragung 139

8.4 Computergestützte Befragung

Hier gibt es zwei Varianten. Entweder dient der Computer lediglich zur Erfassung

und Auswertung der Antworten oder er fungiert selbst als Medium der Befragung.

Vorteil hierbei ist der geringe Zeit- und Kostenaufwand, setzt jedoch bei den

Befragten die Tatsache voraus, dass die erforderliche Hard- und Software vorhanden

ist. 140

„Darüber hinaus gibt es auch eine Reihe durchaus gravierender Probleme wie das

Handling der Interviewer, eventuelle Akzeptanzprobleme seitens der Befragten, den

Datenschutz, die Eingabe von Antworten auf offene Fragen sowie z.B. auch die

ausbleibende Geräte-Rückgabe bei Interviewern, die ihre Mitarbeit einseitig

abbrechen.“ 141

139 Vgl. Meffert (b), 2000, S. 31

140 Vgl. Fritz/Oelsnitz, 1996, S. 73

141 Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2001, S. 107


9 Die Umsetzung

Die Begriffe „Empirische Untersuchung“ und die damit zusammenhängenden

Befragungsformen sind im Vorfeld definiert worden.

Auf der Basis dieser Definitionen wird im Weiteren aufgezeigt, wie die praktische

Umsetzung der „Empirischen Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen

zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb

unterschiedlicher Branchen“ im Falle des Projektes erfolgt ist.

Die Projektgruppe hat für die Umfrage einen Fragebogen und ein Firmenanschreiben

entworfen, auf dessen Gestaltung später im Detail eingegangen wird. Darüber hinaus

wurde die Umfrageform festgelegt.

Die Umfrageformen wurden auf schriftliche, telefonische und computergestützte

Email Befragung festgelegt. Die Unterteilung in verschiedene Umfrageformen hatte

das Ziel, die unterschiedlichen Befragungsarten untereinander einem weiteren

Vergleich nach Rücklaufquote, Arbeitsaufwand und Kostenaspekten unterziehen zu

können.

9.1 Schriftliche Befragung

Bei der schriftlichen Befragung war im Verhältnis zu den anderen Befragungsarten

mehr Vorarbeit erforderlich. Zum einen durch das Ausdrucken der Fragebögen und

Anschreiben, dem Bedrucken der einzelnen Kuverts mit den entsprechenden

Adressen und zum anderen durch die Notwendigkeit einer Postanschrift zum

Sammeln der rückläufigen Post.

Auch entstanden hier hohe Portokosten beim Versenden, sowie zusätzliche

Portokosten für die Rücksendungen.

9.2 Email Befragung

Bei der computergestützten Email Befragung konnten die Fragebögen, nach

Einrichten einer Email Adresse der Fachhochschule, schnell und kostengünstig

verschickt werden. Aber in diesem Fall ist die Nacharbeit ein nicht zu

45


unterschätzender Faktor. Die Verwaltung und das Sortieren der rückläufigen Emails

müssen gewährleistet sein.

9.3 Telefonische Befragung

Bei der telefonischen Befragung ist vor allem der zeitliche Aufwand ins Auge

gefallen. Zudem sind zum Teil hohe Telefonkosten entstanden.

9.4 Fragebogen und Anschreiben

Bei der Entwicklung des Fragebogens und des Anschreibens wurde im Vorfeld

versucht, die allgemeine Zielbehandlung zu konkretisieren und die Zielsetzung der

einzelnen Fragen herauszuarbeiten.

Die allgemeine Zielbehandlung des Fragebogens beschäftigt sich mit den

unterschiedlichsten Fragen, aus denen im Endeffekt die eigentlichen Fragen

abgeleitet wurden: „Inwiefern gibt es Gewalt, ist Gewaltpotential vorhanden, in

welchen Branchen kommt es zur Gewalt, welche Branchen werden verstärkt mit

Gewalt konfrontiert, mit welcher Art von Gewalt werden diese Branchen konfrontiert,

geht Gewalt von speziellen Personen aus und gibt es dadurch automatisch einen

Bedarf an Schulungen oder Mitteln gegen diese Formen der Gewalt. Oder, werden

schon Maßnahmen ergriffen, wer wird geschult, welche Unternehmen schulen, was

erhofft sich das Unternehmen von den Maßnahmen, ist das Marktangebot

ausreichend und ist der Bedarf gedeckt?“

Der Projektgruppe war es wichtig, die Zielbehandlung konkret in den einzelnen

Fragen wieder zu finden um möglichst aussagekräftige Antworten zu erhalten.

Der Fragebogen und das Anschreiben sollten ein einheitliches, schlichtes, attraktives

und wohlstrukturiertes Erscheinungsbild haben. Das einheitliche Layout und das sich

wiederholende Logo sollten den Wiedererkennungswert steigern.

Bei der Thematik der Befragung erschien es der Projektgruppe sinnvoll, durch die Art

der Aufmachung das höchste Maß an Professionalität zu erreichen.

Das Anschreiben sah die Projektgruppe im Fall der schriftlichen Befragung als

wichtiges Mittel den zu Befragenden einen Anreiz zu liefern und damit den Rücklauf

zu erhöhen. (Incentive: Ein Anreiz wird gebraucht, damit es zu Ergebnissen kommt).

46


Der Anreiz wurde zum einen durch den von uns ausgewiesenen Nutzen, den jedes

einzelne Unternehmen für sich daraus ziehen kann und zum anderen durch die

kostenlose Bereitstellung der Untersuchungsergebnisse geschaffen.

Der Fragebogen sollte vorwiegend an die Personalabteilungen der jeweiligen

Unternehmen geschickt werden.

Die Frageform des Fragebogens besteht weitgehend aus geschlossenen Fragen,

meist in Form von Fragen mit der Möglichkeit der Alternativantwort.

Die geschlossene Frageform dient dazu, den zu Befragenden eine leichtere

Beantwortung zu ermöglichen und dem Projektteam die Auswertung zu erleichtern.

Der standardisierte Fragebogen und die geschlossene Frageform gewährleistet

darüber hinaus die Vergleichbarkeit der Antworten untereinander, was ein sehr

wichtiger Aspekt ist.

Zum Teil wurden auch offene Fragen verwendet, in denen nach Erfahrungsberichten

oder konkreten Informationen gefragt wurde.

Um die Befragung in einem überschaubaren Rahmen zu halten, wurden, als

mögliches Vorauswahlkriterium, innerhalb Deutschlands die Städte herausgesucht,

deren Einwohnerzahl 250.000- 500.000 und mehr Einwohner vorweisen.

Somit wurde die Befragung auf die 29 größten Städte Deutschlands festgelegt.

Hintergedanke dieser Überlegung war die Überschaubarkeit der Befragung, sowie

die weitere Überlegung, dass in Städten ab dieser Größenordnung das

Gewaltpotential größer ist und die Gruppe bessere Möglichkeiten hat die Ergebnisse

vergleichbar zu machen.

Die Auswahl der Branchen wurde zu einem weiteren wichtigen Aspekt. Es wurden

die Branchen herausgearbeitet, die im vermehrten Kundenkontakt stehen. Da diese

Branchen meist zum Dienstleistungssektor gehören, bewegen sich alle Branchen im

Bereich der Dienstleistung.

Bedingt durch den hohen Kundenkontakt und das unterschiedliche

Kundenaufkommen, kann es in diesen Branchen vermehrt zur Konfrontation mit

schwierigen Kunden kommen. Somit kann das Beschwerdeaufkommen sehr hoch

sein und es wird vom Unternehmen diesbezüglich ein besonderes Verhalten erwartet

im Bezug auf das Beschwerdemanagement und auf die Schulung der Mitarbeiter, die

im Kundenkontakt stehen.

47


Entstehung einiger Fragen

Die herausgearbeiteten, unterschiedlichen Branchen finden sich in Frage 1 wieder.

Des Weiteren wird der prozentuale Anteil der im Kundenkontakt stehenden

Mitarbeiter und die Art und Häufigkeit auftretender Konfliktsituationen erfragt. Somit

kann ein erster Eindruck über Unternehmensgröße und Struktur geschaffen werden

und ob das befragte Unternehmen sich überhaupt mit Gewalt konfrontiert sieht.

‚Führt ein prozentual hoher Kundenkontakt automatisch zu mehr Konfliktsituationen?

Welche Formen von Gewalt treten in Unternehmen mit niedrigem Kundenkontakt

auf? Gibt es Situationen im Umgang mit schwierigen Kunden und Gewalt die nur in

gewissen Branchen auftreten? Lassen sich solche Zusammenhänge aus

Unternehmensgröße, Branche und Kundenkontakt ableiten?’

Frage 6 beschäftigt sich mit der Form der auftretenden Konfliktsituationen, das heißt

bei welcher Art des Kundenkontaktes Konflikte entstehen. Es soll der

Zusammenhang eruiert werden, der zwischen den unterschiedlichen Formen des

Kontaktes und der Ausprägung von Konfliktsituationen besteht.

Mit Frage 7 soll ermittelt werden ob solche Situationen eventuell von speziellen

Leuten ausgelöst werden oder es in gewissen Branchen zu dauerhaften Problemen

mit ganz bestimmten Leuten kommt.

Die folgenden Fragen beschäftigen sich mit den unterschiedlichen Formen von

Auswirkungen die in den einzelnen Unternehmen als Reaktion auf die

Konfliktsituationen auftreten. Es sollte herausgearbeitet werden, mit welchen

Problemen Unternehmen konfrontiert werden durch Konfliktsituationen. Auch sollten

diese Probleme aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Zum einen

aus Unternehmenssicht, das heißt welche Veränderungen gibt es innerhalb des

Unternehmens. Zum anderen den Kundenaspekt betrachtend, das heißt gibt es

Auswirkungen auf die Qualität des Kundenservices oder das

Beschwerdeaufkommen?

Der letzte Frageblock versucht dann explizit die Maßnahmen zu eruieren die von

einzelnen Unternehmen ergriffen werden und die Auswirkungen dieser Maßnahmen

aufzuzeigen. Im Besonderen wird versucht Schulungsmaßnahmen und deren

Umsetzung innerhalb der einzelnen Unternehmen herauszuarbeiten.

48


_

Dienstag, 07.12.2004

Fachhochschule Darmstadt, FBW, Haardring 100, 64295 Darmstadt

Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im

Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen

Sehr geehrte Damen und Herren,

auf IHRE Mithilfe sind wir angewiesen.

Die Fachhochschule Darmstadt führt eine empirische Analyse zum oben angeführten Thema

durch. Hierfür benötigen wir dringend Ihre Hilfe und Unterstützung.

Die Untersuchungsergebnisse stellen wir Ihnen gerne kostenlos zur Verfügung. Hieraus

können Sie u.a. wichtige Informationen zu den folgenden Themen ableiten und für eigene

Entwicklungsmaßnahmen nutzen:

� Darstellung des brancheninternen und branchenübergreifenden Konfliktpotentials

� Ableitung unterschiedlicher Maßnahmen zur Konfliktminimierung und

Gesundheitsförderung (z.B. Vermeidung von Krankheitsfällen)

� Brancheninterner und branchenübergreifender Vergleich und Risikoabschätzung

� Rechtzeitiges Einleiten präventiver Entwicklungsmaßnahmen

_ Wir bitten Sie, den beigefügten wissenschaftlichen Erhebungsbogen bis zum 23.12.2004

zurückzusenden (Rückumschlag anbei). Die Auswertung erfolgt anonym, brachenorientiert

und nach den Bestimmungen des Datenschutzes.

Für Fragen steht Ihnen zur Verfügung:

Projektleitung: Nina Prieß

Telefon: 06062 / 9556477

Mail: bwlprojekt@fh-darmstadt.de

Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Unterstützung und wünschen Ihnen, Ihren Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern frohe und gesegnete Festtage.

Marketing Projekt der FH Darmstadt WS 2004

Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen

zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb spezieller Branchen“

49


Anschrift:

Fachhochschule Darmstadt

FBW, Dieburg

Haardring 100

64295 Darmstadt

Fragebogen zur Projektarbeit

"Empirische Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im

Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen"

1 Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?

Versicherung Banken

Energiewirtschaft Inkassounternehmen

Telekommunikationsunternehmen Verkehrsunternehmen

Klinik und Gesundheitswesen Sicherheitsunternehmen

Behörden Wohlfahrtsverbände und

Hilfsorganisationen

2 Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?

3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?

bis 25% bis 50%

bis 75% über 75 %

4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?

Verbale Konfliktsituationen Beleidigungen

Sachschäden mit Waffen

Drohungen körperliche Angriffe

andere

5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?

selten gelegentlich

häufig

50


6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?

persönlicher Kontakt schriftlicher Kontakt (Brief, Internet)

telefonischer Kontakt indirekter Kontakt (über andere)

andere

7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?

Betrunkene andere Randgruppen

ausländische Mitbürger Erwerbslose

Drogenabhängige andere

8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?

Ausfalltage personelle Veränderungen

Verunsicherung der Mitarbeiter technische Maßnahmen zur Sicherung

Vermeidung von Kundenkontakten zusätzliches Personal zur Bewältigung

Sachschäden andere

9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?

ja nein

Wenn ja, inwiefern?

10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?

gering hoch

mittel nicht vorhanden

11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?

Schulungsmaßnahmen Einsatz von Sicherheitsdiensten

Betreuungsmaßnahmen Mitarbeitergespräche

technische Sicherungen organisatorische Maßnahmen

andere

51


12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?

externes Unternehmen interne Trainer

Name des Unternehmens/Trainers

13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?

weniger Konfliktsituationen mehr Produktivität

weniger Beschwerden mehr Kundenzufriedenheit

weniger Sachschäden mehr Arbeitszufriedenheit

weniger Ausfalltage andere

14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?

ja nein

Wenn ja, welche?

ja, uns sollen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung

zur Verfügung gestellt werden.

Bitte geben Sie uns hierzu die Mail-Adresse an, an die wir

die Auswertungen schicken sollen.

e-Mail-Adresse:

Vielen Dank für Ihre Mithilfe!

52


10 Analyse und Auswertung der Fragebögen

10.1 Vorwort

Die absoluten und relativen Werte der Auswertung sind im Anhang in Tabellenform

zu finden. Aus Übersichtsgründen werden im Folgenden lediglich die darauf

bezogenen Graphiken verwendet. Jede Frage aus dem Fragebogen wird einzeln

dargestellt und analysiert. Dazu werden die Ergebnisse ab der Frage 3 in

Balkendiagrammen veranschaulicht. Auf der Y-Achse werden dabei die untersuchten

Branchen abgetragen. Die Säulen geben farblich anteilsmäßig die Ergebnisse

wieder, so dass sich in der Summe 100 % ergeben.

Bei den Fragen 4, 6, 9, 11 und 12 war die Möglichkeit gegeben, diese Fragen

zusätzlich zu den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten frei zu beantworten. Jene

erhaltenen Informationen sind der jeweiligen Frage-Analyse zugeordnet.

10.2 Auswertung nach Art der Befragung

Hier wird die Rücklaufquote der Befragungsart aufgezeigt.

Da innerhalb der empirischen Untersuchung eine zusätzliche Analyse vorgenommen

wurde, können folglich nachstehende Aussagen getroffen werden. Die Befragung

wurde in drei verschiedene Arten aufgeteilt, um somit zu untersuchen welche Form

der Befragung die beste Rücklaufquote verzeichnen würde. Die insgesamt 874 zu

befragenden Unternehmen, aus verschiedenen Branchen, wurden gedrittelt und

daraus ergeben sich 291 Befragungen per Telefon, 292 per Email und 291 per Post.

Durch die Auszählung der beantworteten Fragebögen zeigt sich folgendes Ergebnis:

53


Anzahl der Antworten

40

35

30

25

20

15

10

5

0

35

21

Telefon Email Post

Abb. 11: Beantwortete Fragebögen

Am erfolgreichsten ist die postalische Befragung mit 36 beantworteten Fragebögen

gefolgt von der telefonischen Befragung mit 35 beantworteten Fragebögen. Bei der

Erhebung per Email wurde eine Rücklaufquote von 21 Antworten erreicht.

Zu beachten sind des Weiteren Kosten- und Zeitaufwendungen in Relation zum

Rücklauf.

Am zeitaufwendigsten ist die Telefonumfrage. Hierzu wurde ein Telefonleitfaden

erstellt, der beim Telefonieren zum Einsatz gebracht wurde. Nicht immer kann der

richtige Gesprächspartner direkt erreicht werden. So entstehen durch interne

Verbindung oder Neuwahl zum Teil erhebliche Wartezeiten. Die durchschnittliche

Zeit, die aufgewendet wurde, beträgt bei dieser Form der Umfrage mit sieben

beteiligten Personen summarisch ca. 70 Stunden, hinzu kommen Vorbereitungs- und

Nachbereitungszeit. Die reinen Verbindungskosten ∗ belaufen sich dabei auf 34,52

Euro.

An zweiter Stelle ist die Postumfrage zu nennen, da hierfür die Unterlagen

ausgedruckt, geordnet und kuvertiert werden mussten. Die Verwaltungszeit betrug

zehn Stunden. Die Rückantwortkuverts waren zuvor mit dem Adressfeld und der

Frankierung zu bedrucken. Die daraus entstandenen Kosten ∗ belaufen sich auf:

472,94 Euro.

∗ Die Kosten bei allen drei Fragearten, beziehen sich lediglich auf die direkten Aufwendungen, wie z.B.

Portokosten, Druckkosten und Verbindungskosten. Der Personalaufwand, o.ä. wurde hier nicht mit

berücksichtigt.

54

36


Die elektronische Befragung ist im Hinblick auf die Kostenentwicklung am

rentabelsten, das heißt es sind keine direkten Kosten entstanden. Jedoch benötigt

die Verwaltung der aus- und eingehenden Mails ebenfalls eine zu berücksichtigende

Zeit von fünf Stunden.

Somit ist zu erkennen, dass alle drei Varianten der Befragung sich bezüglich der

Rücklaufquote rentieren. Lediglich im Bezug auf den Zeit- und Geldaufwand

empfiehlt sich eine Abwägung der Methoden, um die am besten geeignete zu

wählen. Diese Wahl richtet sich vor allem nach den jeweilig vorhandenen

Gegebenheiten.

10.2.1 Kostenübersicht pro Datensatz

3,00 €

2,50 €

2,00 €

1,50 €

1,00 €

0,50 €

- €

Telefon Mail Post

Abb. 12: Kostenübersicht pro Datensatz

Zur weiteren Veranschaulichung werden die entstanden Aufwendungen graphisch

erfasst.

Der Datensatz umfasst die vorhandenen Adressen, die je Befragungsart genutzt

wurden. Die Lohnkosten ergeben sich aus dem gesamten Zeitaufwand je Umfrageart

und einer angenommenen Stundenpauschale von 10,00 Euro.

Die Fixkosten bestehen aus den oben genannten Aufwendungen.

Kalkuliert werden somit die Stückkosten der einzelnen Befragungsart bezogen auf

den gesamten Datensatz pro Befragungsart.

In der Graphik ist zu erkennen, dass sich bei der Telefonbefragung Kosten von ca.

2,50 Euro für einen Datensatz ergeben. Dies ist bei der computergestützten

Befragung ein viel geringerer Betrag von 0,17 Euro und bei der postalischen

Umfrage ergibt sich ein Wert von rund 2,00 Euro.

55

Lohnk. pro Datensatz

Fixkosten pro Datensatz


10.2.2 Kosten pro beantwortetem Fragebogen

25,00 €

20,00 €

15,00 €

10,00 €

5,00 €

- €

Abb. 13: Kosten pro Antwort

Telefon Mail Post

In diesem Schaubild werden die Stückkosten wiedergegeben, die bei einem

beantworteten Fragebogen entstanden sind.

Der gesamte Zeitaufwand pro Befragungsart wird wiederum mit den Lohnkosten von

10€/h verrechnet und diesmal in Relation zum Rücklauf gesetzt.

Hier zeigt sich bei der Telefonbefragung ein sehr hoher Aufwand an Lohnkosten pro

Antwort, da die benötigte Zeit vergleichsweise hoch ist. Die Kosten für eine Antwort,

die per Email zurückkommt, weisen somit den geringsten Wert auf, wobei der

Rücklauf auch etwas geringer ausfiel. Die postalische Umfrage hat zwar einen sehr

hohen Fixkostenanteil pro Antwort. In Relation zu den Antworten ist jedoch zu sehen,

dass die Lohnkosten pro Antwort ebenfalls gering ausfallen.

Es ist zu bemerken, dass bei allen drei Befragungsarten kein Unterschied in der

Qualität der Antworten festzustellen ist.

56

Lohnk. pro Antwort

Fixkosten pro Antwort


10.3 Auswertung der Ergebnisse aus der Umfrage

1 Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?

Anzahl der

Befragungen

Anzahl der

Antworten

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

57

Klinik

168 117 63 89 46 80 105 140 64 2

11 20 10 9 5 6 4 24 2 2

Rücklaufquote 6,55% 17,09% 15,87% 10,11% 10,87% 7,50% 3,81% 17,14% 3,13% 100,00

%

Abb. 14: Unternehmensbranchen

Zu beachten ist bei dem Vergleich der Branchen in den folgenden Diagrammen, dass

die Rücklaufquote zwischen den einzelnen Branchen stark variiert. Somit ist z.B. die

Branche Verkehr (24 Antworten) nicht direkt vergleichbar mit den Versicherungen, da

hier nur zwei Antworten gegeben wurde.

Sicherheit

Telekom.

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt


2 Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

∅ MA-Zahl 1870 1682 2489 36 1794 1681 39 814 2478 3005

Abb. 15: Mitarbeiterzahl

Die Mitarbeiterzahl steht nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem

Aufkommen von Konflikten. Konflikte können in Unternehmen mit zwei Mitarbeitern

entstehen, aber auch in Unternehmen mit höherem Personalaufkommen. Jedoch

steigt der Aufwand für Personaltwicklung stark mit der Anzahl der Mitarbeiter, die im

Kundenkontakt beschäftigt werden, an.

Da die Daten keine große Aussagekraft für die Analyse haben, werden auf Grund der

Schwankung der Beschäftigten die Mitarbeiterzahlen pro Branche gemittelt, um die

Streuung zu verringern.

Klinik

58

Sicherheit

Telekom.

Verkehr

Versichg.

Wohlfahrt


3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 16: Mitarbeiter im Kundenkontakt

59

bis 25%

bis 50%

bis 75%

über 75%

Diese Illustration verdeutlicht, dass Energie, Telekom, Verkehrswesen und Inkasso

die einzigen Branchen sind, in denen es vorkommen kann, dass nur 25% der

Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt stehen. Banken und Wohlfahrtsverbände

bewegen sich im Mittelfeld, während alle weiteren Unternehmen mehrheitlich

angaben, eine im Kundenkontakt stehende Mitarbeiterzahl von über 75% zu haben.

Diese Daten verdeutlichen, dass innerhalb der von uns untersuchten Branchen, die

Mehrheit des Personals im Kundenkontakt steht und damit vermehrt

Konfliktsituationen ausgesetzt ist.

Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass es mit prozentualem

Anstieg der im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter, auch zu einer Zunahme an

Konfliktsituationen kommt.


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 17: Konfliktsituationen

60

Verbale Konfliktsituation

Beleidigungen

Sachschäden

mit Waffen

Drohungen

körperliche Angriffe

andere

Die vorliegende Darstellung verdeutlicht die Ausprägungen von Konfliktsituationen

innerhalb der Branchen. Dabei werden alle Befragten hauptsächlich mit verbalen

Konfliktsituationen konfrontiert. Als zweithäufigste Antwort gaben die Unternehmen

Beleidigungen an. Drohungen nehmen die dritte Position ein. Körperliche Angriffe

und Sachschäden treten vergleichsweise gering auf, dennoch sind die Folgen gerade

hierbei sehr bedeutsam. Dahingegen treten Konflikte mit Waffengewalt nur in den

Bereichen Sicherheit, Banken und Behörden auf, und stellen im Gesamtvergleich

somit eine Besonderheit dar.

Auffällig sind Behörden sowie die Sicherheitsbranche, da sie im Vergleich zu den

anderen Branchen alle Ausprägungen benannt haben. In diesen beiden Branchen

trifft man das am stärksten gemischte Kundenaufkommen an. Wo hingegen die

Telekommunikationsbranche fast ausschließlich im telefonischen Kundenkontakt

steht und dadurch Sachschäden und körperliche Angriffe ausgeschlossen werden.

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

Verkehrsunternehmen

Sicherheitsanweisungen müssen schwierigen Kunden

genau und häufig erklärt werden


5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

Abb. 18: Häufigkeit

0% 20% 40% 60% 80% 100%

61

selten

gelegentlich

häufig

Diese Grafik lässt erkennen, dass Konfliktsituationen in allen untersuchten Branchen

präsent sind. Vor allem in Unternehmen der Branchen Versicherungen, Sicherheit,

Verkehr, Inkasso, Bank und Behörden treten diese sogar verhältnismäßig häufig auf.

Wohingegen die Bereiche Wohlfahrt, Klinik und Telekommunikation nur selten bis

gelegentlich mit Konflikten konfrontiert werden. Die Ursache hierfür kann in den

individuell ausgeprägten Tätigkeitsbereichen der einzelnen Branche gesehen

werden.

Branchen wie Versicherungen, Sicherheit und Behörden gaben an, ein häufiges

Konfliktaufkommen zu haben. Dies sind auch die Branchen, die vergleichsweise das

höchste Personalaufkommen im Kundenkontakt besitzen (Vgl. Frage 3).


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 19: Form des Kundenkontaktes

62

indirekter Kontakt

telefonischer Kontakt

schriftlicher Kontakt

persönlicher Kontakt

Anhand dieser Abbildung wird ersichtlich, dass Konflikte zwischen Kunden und

Mitarbeitern hauptsächlich im persönlichen und telefonischen Kontakt entstehen. Die

Ausprägung in diese Richtung erfolgt durch die unterschiedlichen Formen des

Kundenkontakts in den einzelnen Branchen. Die durch indirekten Kontakt

entstehenden Spannungen sind dahingegen selten und treten unter anderem bei

Versicherungen, Sicherheits- und Inkassounternehmen auf.

Ein Personalschulungsbedarf besteht demnach möglicherweise nur innerhalb der

Branchen, bei denen Konflikte durch persönlichen und/oder telefonischen Kontakt

entstehen.

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

Verkehrsunternehmen

Überall wo Kunden ihre Interessen im öffentlichen

Bereich publizieren


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 20: Auslösung durch bestimmte Menschen

63

Betrunkene

ausländische Mitbürger

Drogenabhängige

andere Randgruppen

Erwerbslose

andere

Anhand dieser Illustration lässt sich feststellen, dass in den meisten untersuchten

Branchen Konfliktsituationen hauptsächlich von Personen ausgelöst werden, die in

dem Fragebogen nicht angeführt wurden. Jedoch wurde die Benennung von

„andere“ auch verstärkt benutzt, um damit auszudrücken, dass es sich hierbei um

alle Personenkreise handelt und nicht zwischen den Einzelnen unterschieden

werden kann. Von einer Behörde wurde als direktes und passendes Beispiel

genannt: „Egal, ob Professor oder Bettler; jeder wird ungehalten, wenn er zu lange

warten muss.“

Ferner ist die Verteilung in dieser Grafik ausgeglichen und lässt keine weiteren

gravierenden Ausprägungen erkennen, woraus zu schließen ist, dass die

Personengruppe, welche Konflikte impliziert, sehr homogen auftaucht und Konflikte

nicht durch die vorgegebenen Gruppen verstärkt werden.

Lediglich bei Inkassounternehmen ist eine eindeutige Aussage erkennbar. Diese

müssen Konflikten begegnen, die vorwiegend durch erwerbslose Kunden

hervorgerufen werden. Dies kann auf das Betätigungsfeld von Inkassounternehmen

zurückzuführen ist, da diese sich mit zahlungsunfähigen Menschen auseinander

setzen müssen.


8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 21: Auswirkungen der Konfliktsituationen

64

Ausfalltage

personelle Veränd.

Verunsicherung d. Mitarbeiter

Techn. Maßn. zur Sicherung

Vermeidung von Kundenkontakten

zusätzl. Personal zur Bewältigung

Sachschäden

andere

Aus dieser Grafik geht deutlich hervor, dass bei Unternehmen der Versicherung,

Wohlfahrt-, Inkasso- und Telekommunikationsbranche die Auswirkungen der

Konfliktsituationen anderer Natur sind, als in unserem Fragebogen als

Antwortmöglichkeit vorgegeben waren. Weiterhin lässt sich erkennen, dass alle

Branchen, außer Versicherung und Wohlfahrt, „Verunsicherung der Mitarbeiter“ als

eine der häufigsten Folgen von Konflikten angaben. Wohingegen Ausfalltage und

Vermeidung von Kundenkontakt, durch Unternehmen der Bereiche Verkehr, Banken

und Behörden gelegentlich genannt, eher selten sind und eine Besonderheit im

Gesamtvergleich darstellen.

Inwiefern diese Auswirkungen den Betriebsablauf stören, ist in Kapitel 6 (S. 30)

beschrieben.


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 22: Beeinträchtigung Kundenservice

Dieser Statistik verdeutlicht, dass für die meisten der befragten Unternehmen

Konfliktsituationen hinsichtlich ihrer Servicequalität keinerlei Probleme darstellen. In

den Bereichen Wohlfahrt, Inkasso und Telekommunikation gaben dies sogar 100%

der Befragten an. Diese Ergebnisse sind allerdings mit Vorsicht zu genießen.

Möglich ist, dass Unternehmen die Antwort beschönigt haben, um einen

Imageverlust zu vermeiden.

Auffällig sind die Branchen Versicherung, Banken und Verkehr, da dort nach eigener

Aussage die Qualität stark beeinflusst wird.

65

nein

ja


Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

Behörden

Energiewirtschaft

Sicherheitsunternehmen

Verkehrsunternehmen

Verkehrsunternehmen

Verkehrsunternehmen

Verkehrsunternehmen

Versicherung

Nach Konflikten kann seelischer Schaden oder eine

Verhaltensänderung auftreten

Mitarbeiter sind nach kritischen Vorfällen,

angeschlagen, und lustlos. Teilweise müssen die

Aufgaben auf andere Mitarbeiter übertragen werden

Konfliktsituationen führen zu einer schlechten

Stimmung im gesamten Leistungsprozess

Sofern die Konfliktsituationen nicht zufrieden stellend

und sorgfältig gelöst werden, kann die Servicequalität

leiden. Probleme treten auf, wenn ein weiterer Kunde

(Dritter) Zeuge dieses Vorfalls wird.

Die Stimmung der Mitarbeiter im Kundenservice wird

beeinträchtigt und die Serviceleistungen werden in

Mitleidenschaft gezogen.

Die temporäre Mangelverwaltung kann nur mit einem

erhöhten Stressfaktor durchgeführt werden.

Lange Wartezeiten die durch die Konfliktsituation

entstehen könnten andere Kunden verärgern und

abschrecken.

Der Service am Kunden wird schwieriger, dadurch

entstehen Servicebeeinträchtigungen. Um die Qualität

der Leistungen wieder herzustellen, sind

zeitaufwendige Maßnahmen und Projekte notwendig.

66


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 23: Beschwerdeaufkommen

67

hoch

mittel

gering

nicht vorhanden

Auf diese Frage antworten die Unternehmen sehr homogen. Die meisten gaben an,

dass ihr Beschwerdeaufkommen nach Konflikten gering bis nicht vorhanden ist. Dies

gilt für alle Branchen. Gründe hierfür könnten darin gesehen werden, dass die

Kunden nach Auseinadersetzungen mit Mitarbeitern meist den direkten Weg wählen

und sich gar nicht erst beschweren, sondern gleich den Dienstleistungsanbieter,

wenn dies möglich ist, wechseln. Dies ist für die Unternehmen gefährlich, denn

Kundenverlust soll vermieden werden. Es ist um einiges teurer einen neuen Kunden

zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten. Somit ist eine langfristige

Einzelkundenbindung anzustreben. Eine nicht vorhandene Beschwerde kann aber

auch bedeuten, dass nicht jeder Kunde versucht, dem Konflikt entgegen zu wirken.

Die Ausprägung „hoch“ wurde von keinem Unternehmen angeführt.


11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 24: Maßnahmen zur Minderung

68

Schulungsmaßnahmen

Betreuungsmaßnahmen

Mitarbeitergespräche

Eins. v. Sicherheitsd.

technische Sicherungen

organis. Maßnahmen

andere

keine

Die Ergebnisse der Befragung zeigen deutlich, dass alle Branchen und Unternehmen

Maßnahmen durchführen. Lediglich im Bereich Verkehr gibt es Unternehmen, die

angaben keinerlei Maßnahmen für ihre Mitarbeiter anbieten. Dieses ist auf die meist

geringe Größe der Unternehmen zurück zu führen.

In vielen Unternehmen werden Schulungen und Mitarbeitergespräche durchgeführt.

Zusätzlich werden in einigen Branchen organisatorische und technische Maßnahmen

als Verbesserungsmöglichkeit herangezogen. Dabei ist aber nicht außer Acht zu

lassen, dass Banken dazu verpflichtet sind, technische Sicherungen, wie z.B. einen

Alarmknopf, zu installieren.

Bei der technischen Sicherung muss ein gewisser Kostenaspekt berücksichtigt

werden. Viele Unternehmen können es sich nicht leisten solche Arten von

Sicherungen vorzunehmen.

Der komplette Aspekt der Schulungen und Maßnahmen muss im Verhältnis zu den

entstehenden Kosten gesehen werden. Kleinere Unternehmen können sich oft auch

keine Schulungen leisten und müssen auf die Möglichkeit der Selbstschulung

zurückgreifen.


Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

Mitarbeiterschulungen werden durch

Banken

Selbstlernprogramme unterstützt

Die Vorgesetzten haben ihre Mitarbeiter bei

Banken

Konfliktsituation zu unterstützen

Schulung durch spezifische Fachkräften, wie

Inkassounternehmen

Rechtsanwälte.

Maßnahmen hängen von Situation ab. Einsatz von

mehr Personal um Präsens zu

Sicherheitsunternehmen

zeigen/Notwehrgeräte/teilweise Waffen zur

Abschreckung

Sicherheitsunternehmen Durchführung von Coaching

Sicherheitsunternehmen Die Teamleiter werden geschult.

Beratung, Coaching, Eskalationsverfahren im

Verkehrsunternehmen Konfliktfall (in einigen Bereichen) um Mitarbeiter zu

unterstützen

Versicherung Ein intensives Training im Bereich Call-Center.

Personalentwicklungsmaßnahmen, vor allem

Versicherung

Coaching, sind für alle Mitarbeiter vom Vorstand bis

Sachbearbeiter zwingend erforderlich.

69


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 25: Schulung

70

interne Trainer

externes Unternehmen

beides

keine

In einem Großteil der Unternehmen werden Schulungen vorwiegend von internen

Trainern durchgeführt. Gründe hierfür sind vor allem in den Unternehmensgrößen

und den Kostenaspekten von Schulungen zu finden. Eine Abgrenzung der Vor- und

Nachteilen von externen und internen Schulungen wird im Kapitel 5 über

Personalentwicklungsmaßnahmen (S. 20) vorgestellt. Dies kann ebenso eine

Entscheidungsgrundlage für Unternehmen bilden.

Die Ausnahme stellen Banken, Behörden, Verkehr und Energie dar. Hier werden

zum Grossteil externe Schulungen durchgeführt. Vermutlich werden in der

Energiebranche vor allem externe Trainer eingesetzt, da diese nicht vom

Unternehmen selbst gestellt werden können. In der Bankenbranche ist dies zum Teil

auch auf einen gewissen Standard zurück zu führen, dem Banken gerecht werden

müssen.

Allerdings wird auch ersichtlich, dass in vielen Unternehmen nicht geschult wird, was

wiederum durch den Kostenaspekt verursacht wird.


Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

SOKRATES - Wissenschaftliche

Behörden

Dienstleistungen, Mannheim

Institut für kommunale Verwaltung,

Behörden

hauptamtlich: Polizei

Kundenbetreuung des Hauses,

Klinik und Gesundheitswesen Fachweiterbildung, Lufthansa

Schulungszentrum

Sicherheitsunternehmen VSU Werkschutzbildungs GmbH

Günther Schüly, Training und Beratung

Telekommunikationsunternehmen

(www.schuely.com)

diverse externe Unternehmen und Fraport-

Verkehrsunternehmen

Personalentwickler (zentrale und dezentrale

PEs)

Verkehrsunternehmen AFZ und andere

Geschäftsführung zu allgemeinen

Verkehrsunternehmen

Sachverhalten, Beauftragter f. Luftaufsicht für

Fliegerisches

Verkehrsunternehmen AUTOKRAFT GmbH

Über den VDV (Verband deutscher

Verkehrsunternehmen

Verkehrsunternehmen) www.vdv.de bzw.

www.beka.de

Verkehrsunternehmen verschiedene, Verband Beka

Verkehrsunternehmen Schulung erfolgt über Seminare

Versicherung Firma MFG in Hamburg

71


13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?

Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 26: Auswirkung der Schulung

72

mehr Produktivität

mehr Kundenzufried.

mehr Arbeitszufried.

weniger Konfliktsit.

weniger Beschwerden

weniger Sachschäden

weniger Ausfalltage

andere

Das Antwortverhalten der Unternehmen war bei dieser Frage sehr homogen. Die

Sparten Energie, Versicherung und vor allem Wohlfahrt gaben als Hauptantwort an,

dass Schulungen eine große Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit ihrer

Mitarbeiter haben. In den anderen Branchen wirken sich die Schulungen vermehrt

auf die Kundenzufriedenheit aus. Aber beide hier genannten Punkte, sowohl die

gesteigerte Arbeitszufriedenheit, als auch die gesteigerte Kundenzufriedenheit sind

durchweg als Schulungsauswirkungen in den Branchen zu finden.

Eine ebenfalls häufige Antwort, die vom Großteil der Unternehmen angegeben

wurde, ist die generelle Verminderung von Konfliktsituationen, als Ziel von

Schulungen.


Bank

Behörden

Energie

Inkasso

Klinik

Sicherheit

14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?

Telekom

Verkehr

Versichg

Wohlfahrt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 27: Kenntnisse über andere Anbieter

Wie sich aus der Statistik erkennen lässt, verneint ein Großteil der Befragten die

Kenntnis nach weiteren Anbietern. Das ist einerseits sicherlich auf die tatsächliche

Unwissenheit der Unternehmen zurück zu führen. Zum Anderen ist zu bedenken,

dass viele Unternehmen nicht gewillt sind, ihre Kontakte zu Schulungsanbietern preis

zu geben. Hingegen nannten andere Befragte, besonders die Versicherungen,

bereitwillig schulende Unternehmen. Deswegen sollte diese Frage von Unternehmen

zu Unternehmen gesondert betrachten werden, um somit die aussagekräftigsten

Ergebnisse zu erzielen.

Da die Wohlfahrt angab, dass Schulungen durch einen internen Trainer geschehen,

wurde die Frage nach der Kenntnis von anderen Anbietern zu 100% mit ‚nein’

beantwortet.

73

nein

Des Weiteren wurden folgende Antworten von den Befragten gegeben:

Behörden

Studieninstitut Rhein-Neckar,

Landeswohlfahrtsverband Baden

Behörden Heloka Landesunfallkasse

Energiewirtschaft Christine Tuchscherer

Energiewirtschaft evus

Sicherheitsunternehmen Kampfsport, IHK

Verkehrsunternehmen

Scholz & Partner - Marketing Kommunikation

(Hamburg)

Verkehrsunternehmen WBO

ja


11 Ergebnis der Untersuchung

Die Resultate sind zum einem bedeutsam für die einzelnen Unternehmen. So zeigt

sich das brancheninterne und branchenübergreifenden Konfliktpotential und eine

Risikoabschätzung kann getroffen werden. Zum anderen stellen sie eine

Informationsquelle für Anbieter von präventiven Maßnahmen dar. Als dritte Gruppe

werden die Kunden angesprochen.

11.1 Bedeutung der Ergebnisse für Anbieter von

Präventivmaßnahmen

Jede der untersuchten Branchen weist ein gewisses Konfliktpotential zwischen

Mitarbeitern und Kunden auf und die damit verbundenen Folgen. Wie erwartet stellte

sich heraus, dass nicht die Gesamtbeschäftigung, sondern die Anzahl der

Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen, eine Aussage über die Häufigkeit von

Konfliktsituationen trifft. Konflikte entstehen in Unternehmen mit geringem, wie auch

mit hohem Personalaufkommen. Bei einem großen Anteil von Mitarbeitern, die

Konflikten ausgesetzt sind, rentieren sich aus ökonomischer Sicht

Schulungsmaßnahmen. In Unternehmen mit beispielsweise 100 Beschäftigten,

wobei nur drei bis vier Mitarbeitern im Kundenservice tätig sind, rechnet sich der

Aufwand für groß angelegte Schulungsmaßnahmen weniger als bei einer

Mitarbeiterzahl von 75 handeln würde. In Fällen mit geringen Mitarbeiterzahlen wird

gern auf interne Maßnahmen zurückgegriffen, wie das Coaching.

Die Untersuchung ergibt ebenfalls, dass ein gemischtes Gewaltvorkommen

vorhanden ist. Es muss daher vor jeder Maßnahme, die ergriffen werden soll, genau

geprüft werden, um welche Art von Konflikten es sich handelt und wodurch diese

ausgelöst werden. Somit können die Maßnahmen situationsspezifisch vorbereitet

und gezielt eingesetzt werden.

Die Art und Weise des Schulungsbedarfs ist sehr branchenspezifisch. Tendenziell

werden Konflikte jedoch am häufigsten verbal durch Beleidigungen und Drohungen

ausgelöst. Mitarbeiter müssen, wie die Auswertung zeigt, in einigen Branchen (vgl.

Auswertung Frage 4) gezielter vorbereitet werden. Dadurch sollten sie auch

eskalierenden Situationen, in denen Gewalt oder Waffen zum Einsatz kommen,

gewachsen sein. Doch stellt sich der Bedarf von Schulungen zahlenmäßig gering

74


dar. Weit größer ist der Bedarf an Maßnahmen, die darauf abzielen, die Situationen

verbal lösen zu können. Anhand der Auswertung können bestimmte Branchen sogar

als potentielle Kunden solcher Maßnahmen verstanden werden. Es zeigt sich, dass

Verkehrsunternehmen und Banken einen großen Bedarf an Maßnahmen aufweisen,

der zum Teil noch nicht gedeckt ist.

Verkehrsunternehmen und Behörden haben sich zahlenmäßig am stärksten an der

Befragung beteiligt. Sie beschäftigen sich bereits intensiv mit der untersuchten

Thematik und bekunden großes Interesse.

Interessant ist das Ergebnis der Sicherheitsbranche. Konfliktsituationen bilden in

diesem Fall sozusagen die Grundlage für den Tätigkeitsbereich dieser Branche.

Daher kann nicht davon gesprochen werden, Konflikte grundsätzlich zu vermeiden.

Vielmehr ist gerade hier der richtige Umgang mit solchen Situationen gefragt.

Hingegen fallen Wohlfahrtsverbände nicht in diese Kategorie. An solche

Einrichtungen wenden sich Menschen, von denen selten Konflikte ausgelöst werden,

da sie Hilfe erbitten und deshalb ein entsprechendes Verhalten zeigen. Lediglich

durch Verwandte kommt es selten oder gelegentlich zu Auseinendersetzungen.

Inkassounternehmen weisen meist, nach eigenen Angaben, eine viel zu geringe Zahl

an Mitarbeitern auf, so dass von ihnen besondere Schulungen nicht in Betracht

gezogen werden. Hier wird größtenteils eine Lehre aus Erfahrungen gezogen oder

ein Mentor eingesetzt.

11.2 Bedeutung der Ergebnisse für Unternehmen

Allgemein zeigt sich eine große Bereitschaft der Unternehmen, solche Maßnahmen

einzuführen und anzuwenden. Allen Unternehmen ist es von großer Wichtigkeit, dass

Situationen zwischen Kunden und Mitarbeitern gar nicht erst entstehen. Die Qualität

des Kundenservice soll möglichst nicht beeinträchtigt werden. Dies hätte ein

Imageverlust des Unternehmens zur Folge, der verhindert werden soll. Nur ein

glücklicher Kunde ist ein guter Kunde. Ebenso weisen diese Branchen eine hohe

Anzahl an Beschäftigten im Kundenkontakt auf, wodurch der Bedarf weiter ansteigt.

Vor allem Verkehrsunternehmen und Banken zeigen gesteigertes Interesse.

Die Häufigkeit des Auftretens von Konflikten ist branchenspezifisch, kann aber als

Indikator angesehen werden. Bei häufigem Auftreten von Konflikten dürfen die damit

verbundenen Folgen für die Unternehmung nicht unterschätzt werden.

75


Konfliktsituationen können einen Imageverlust nach sich ziehen. Oftmals werden

unbeteiligte Kunden, die diese Situation zunächst nur beobachten, ebenfalls mit

hineingezogen. Allein die Beobachtung des Konflikts kann einen negativen

Imagetransfer implizieren. Weitere Auswirkungen, speziell auf interne Vorgänge und

die damit verbundenen Folgen für Unternehmen sind in Kapitel 6 (S. 30)

beschrieben. Es hat sich gezeigt, dass Schulungen dem entgegen wirken und ihnen

damit eine hohe Bedeutung zukommt. So wird die Produktivität sowie Kunden- und

Arbeitszufriedenheit gesteigert. Des Weiteren vermeiden Schulungen das

Aufkommen und/oder das Eskalieren von Konflikten. Allen Unternehmen ist es von

großer Wichtigkeit, dass Situationen zwischen Kunden und Mitarbeitern gar nicht erst

eskalieren.

11.3 Bedeutung der Ergebnisse für den Kunden

Kunden sind Menschen und zeigen die damit verbundenen menschlichen

Verhaltsweisen. Dazu gehört auch Gereiztheit, die sich in Wut oder Aggressivität

steigern kann. Den Grund für die Verärgerung wird der Kunde im Verhalten des

Unternehmens suchen. Es ist wichtig, dass solch ein Verhalten von der Person,

gegen die es sich richtet, abgefangen werden kann.

Warum auch sollte er sich die Rechtfertigungen des Unternehmens anhören, wenn

diese im flapsigem Ton vorgetragen werden. Geschultes Personal wird versuchen,

gemeinsam mit ihm eine für ihn und das Unternehmen vertretbare Lösung zu

erarbeiten. Damit kann zumeinst die Verärgerung über das Unternehmen behoben

oder zumindest verringert werden. Der Kunde selbst, der am Anfang verärgert dem

Kundenservice gegenübertrat, kann das Unternehmen letzten Endes mit einer

positiveren Grundstimmung verlassen. Folglich kann auch er indirekt einen Nutzen

aus Präventivmaßnahmen ziehen.

12 Erfahrungsbericht

Wie allgemein bei Projektarbeiten üblich, ergeben sich auch im Verlauf dieser Arbeit

einige Sachverhalte die wir gerne als Erfahrungen verzeichnen möchten.

76


Probleme ergaben sich bei Fragestellung 7, „Werden Konfliktsituationen durch

bestimmte Menschen auslösen“. Hier stellte sich heraus, dass sich viele der

Befragten nicht mit den vorgegebenen Antworten anfreunden konnten und deshalb

die Antwortmöglichkeit „andere“ wählten. Dadurch konnten die Ergebnisse nicht klar

dargestellt werden. Andere bemängelten die Art der Fragestellung oder besser

gesagt, die dazugehörigen Antwortmöglichkeiten dahingehend, dass sich durch die

vorgegebenen Antworten diskriminiert fühlten oder eine Vorverurteilung befürchteten.

In diesem Zusammenhang meldete sich einer der befragten Probanden und gab zu

verstehen, dass das Thema der Projektarbeit sehr interessant sei und er diese gerne

unterstützen wolle. Leider fühle er sich aufgrund seiner ausländischen Herkunft und

der vorgegebenen Antwortmöglichkeit „ausländische Mitarbeiter“ persönlich

angegriffen und nahm deshalb von der weiteren Beantwortung abstand. Dies waren

jedoch nur Einzelfälle und fielen daher bei der Auswertung nicht ins Gewicht.

Schwierigkeiten bei der Auswertung machte auch die Tatsache, dass bei einigen

Fragestellungen sehr viele Antwortmöglichkeiten angeboten wurden und deshalb die

Übersichtlichkeit im Zusammenhang mit den grafischen Darstellungen litt. Hier wäre

es im Nachhinein sinnvoller gewesen die Anzahl der Antworten zu begrenzen. Dies

stellte sich vor allem bei der telefonischen Befragung als problematisch dar. Durch

das verlesen der Antwortmöglichkeiten, ohne dass dem Befragten die Antworten in

schriftlicher Form vorlagen, erforderte dies eine mehrfache Wiederholung.

Gerne hätten wir auch Rückschlüsse darauf gezogen, wie häufig Konflikte mit

Waffengewalt im Vergleich zu verbalen Konfliktsituationen auftreten. Dadurch hätten

sich möglicherweise direkte Ansatzpunkte für Schulungs-Maßnahmen finden lassen.

Da dies bei der Fragestellung im Vorfeld leider nicht berücksichtigt wurde, lässt sich

in diesem Zusammenhang nur feststellen, wie häufig Konflikte allgemein auftreten.

Betrachtet man die Rücklaufquote von 10,64%, so wurden unsere Erwartungen

übertroffen. Dies lässt auf ein großes Interesse der Unternehmen schließen.

Weiter beabsichtigten wir eine Deutschlandkarte zu erstellen, aus der sich das

Konfliktpotential und der regionale Schulungsbedarf ablesen lassen würden. Hier

erkannten wir jedoch, dass dies nicht sinnvoll war, da unter anderem die

77


Aussagekraft sowie die Vergleichbarkeit litt. Darüber hinaus ist zu berücksichtigten,

dass in Deutschland eine unterschiedliche Verteilung der Brachen vorliegt. So ist

beispielsweise auffällig, dass es in Hamburg eine Anhäufung von Versicherungen

gibt und sich in Frankfurt am Main überdurchschnittlich viele Banken angesiedelt

haben.

Sinnvoller wäre es hier gewesen die Branchen getrennt zu betrachten. Da jedoch die

Vorbereitungen im Vorfeld nicht auf eine derartige, branchenspezifische Auswertung

ausgelegt waren, fehlten die Daten für eine entsprechende Darstellung.

13 Interview mit einem Anbieter präventiver Maßnahmen

Erfolgreiche Deeskalationstrainings

Möglichkeiten, in aggressiven Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren und

Aggressionen zu vermeiden oder deeskalierend zu wirken

Interview mit Herrn Wiehagen von Preventas, Institut zum Kommunikations- und

Konfliktmanagement.

Januar 2005

Konzept von Preventas ist: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken, schützen,

Arbeitszufriedenheit auch in schwierigen Berufsfeldern hervorrufen und

Krankheitsstände senken.

Frau Neumetzger:

„Herr Wiehagen, Sie führen seit einigen Jahren mit weiteren Trainern erfolgreich

unterschiedlichste Seminare zum Konfliktmanagement und insbesondere zur

Deeskalation schwieriger und aggressiver Situationen durch.

Sind diese Seminare eine Antwort auf veränderte Bedingungen in unserer

Gesellschaft?“

Achim Wiehagen

„Meiner Ansicht nach – ja! Die Gesellschaft, dass heißt die Menschen verändern

sich.

78


Unser Leben wird immer hektischer und schnelllebiger, es gibt multikulturelle

Missverständnisse. Die Menschen haben dadurch immer mehr Stress, der sich in

Aggressionen auswirkt. Schauen Sie sich beispielsweise einmal die Aggressivität in

Warteräumen von Ausländer- oder Sozialämtern an. Die Nutzung von

niederschwelliger Gewalt zur Durchsetzung eigener Bedürfnisse ist hier an der

Tagesordnung.

Gerade hier wird auch ein weiterer Aspekt deutlich. Die Aggressivität nimmt zu, weil

die Menschen einen Rückschritt in Ihrem Wohlstand machen. Selbst bei kleineren

Reklamationen haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oftmals Schwierigkeiten, da

die Kunden unverschämt werden. Vielleicht auch deshalb, weil wir nie gelernt haben

wie man Konflikte angeht.

Bereits kleine Störungen eskalieren.“

Ausgedrückt werden diese Problemstellungen sehr deutlich durch die

Kriminalstatistik.

In Deutschland sinkt die allgemeine Kriminalität – jedoch die Gewaltdelikte steigen

an und bei jeder vierten Gewaltstraftat werden Waffen mitgeführt oder eingesetzt?“

Viola Neumetzger:

„Welche Bedeutung hat das für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im direktem

Kundenkontakt arbeiten?“

Achim Wiehagen

„Obwohl man die einzelnen Bereiche sehr unterschiedlich betrachten muss, so kann

man eins feststellen, immer mehr Menschen reagieren aggressiv und immer mehr

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden verunsichert und haben wenig oder keine

Handlungsmethoden, um mit diesen Situationen umzugehen.“

Viola Neumetzger:

„Und was sind die Konsequenzen?“

Achim Wiehagen

„Die zwei prägnantesten möchte ich Ihnen nennen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren ebenfalls gestresst und aggressiv. Das hat

natürlich Auswirkungen auf den Service und das Image der Unternehmen.

79


So wirkt beispielsweise ein schreiender Busfahrer, der einen weglaufenden

Schwarzfahrer von hinten umtritt, nicht vertrauenserweckend.

Die Unternehmen stellen in diesen Bereichen ein zunehmendes

Beschwerdeaufkommen fest.

Es gibt sogar Branchen, die auf Grund der vorgenannten Erscheinungen rückläufige

Kundenkontakte haben.

Oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich hilflos, die Arbeitszufriedenheit

sinkt oder führen wichtige Arbeiten nicht oder nur sehr schlecht durch..

Ich kenne auch Fälle, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter körperlich

angegriffen und bedroht wurden und auf Grund der Vorfälle verletzt wurden, oder so

psychisch belastet waren, dass es zu Krankenhausaufenthalten kam.“

Viola Neumetzger:

„Wie gehen denn die Unternehmen mit diesen Anforderungen um?“

Achim Wiehagen

„Auch hier wieder ganz unterschiedlich.

Manche sehen die Problematik nicht oder wollen sie nicht sehen.

Andere haben Angst vor einem Imageschaden und gehen die Probleme nur sehr

verhalten oder halbherzig an.

Andere wiederum sehen die Auswirkungen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

und nehmen sich der Thematik intensiv an“.

Viola Neumetzger:

„Wie gehen denn die Unternehmen vor?“

Achim Wiehagen

„Häufig nur durch technische Sicherungen oder dem Einsatz von Sicherheitspersonal

– im Glauben, solche Situationen verhindern zu können. Aber sie vergessen häufig

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Situationen vorzubereiten.“

80


Viola Neumetzger:

„Wie sollten die Unternehmen vorgehen?“

Achim Wiehagen

„Aus unserer Erkenntnis systematischer. Das bedeutet, alle Möglichkeiten in Betracht

ziehen, die Situationen zu vermeiden aber auch, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

in ihren schwierigen Aufgaben zu unterstützen. Unterstützen kann dabei vieles

bedeuten. Schulungen gehören sicherlich dazu aber auch die persönliche

Unterstützung durch Führungskräfte und der Wille der Unternehmen, die Thematik

offen anzugehen.“

Viola Neumetzger:

„Herr Wiehagen, was kann mit Hilfe Ihres Trainings erreicht werden?“

Achim Wiehagen

„Die Ursachen können wir nicht beheben, aber die Auswirkungen! Die Auswertungen

und die Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Seminare haben

ergeben, dass durch die Aufklärung, Schulung, die praktischen Hinweise und die

realistischen Trainings die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Konfliktsituationen

professionell handhaben können.

Dadurch wächst die Sicherheit und die Zufriedenheit. Beschwerden werden reduziert

und Krankheitsfälle vermindert.

Viola Neumetzger:

„Herr Wiehagen, wie sehen denn die Trainings aus und was erlernen die

Teilnehmerinnen und Teilnehmer?“

Achim Wiehagen

„Die meisten Trainings werden an zwei oder mehr Tagen auf der Grundlage des von

Preventas und mir entwickelten Konzeptes von erfahrenen Trainern durchgeführt.

Preventas stellt zu diesen Trainings immer einen erfahrenen Trainer der Polizei

bereit.

Das sichert uns, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern und den Unternehmen eine

Verbindung zwischen Wissenschaft, Erfahrung und Praxis.

81


Methodisch wechseln sich Lehrvorträge, Erfahrungsaustausch, Arbeitsgruppen und

realistische, praxisnahe Trainingseinheiten ab.

Gerade die Erfahrung der Trainer der Polizei bringt es mit sich, dass die

Teilnehmerinnen und Teilnehmer die im Vorhinein recht skeptisch „Rollenspielen“

gegenüberstehen, nach den realistischen Trainingseinheiten in denen Sie mit einem

Trainer üben, begeistert sind.

Viola Neumetzger:

„Wie sieht so ein Training denn aus?“

Achim Wiehagen

„Wir trainieren insbesondere die Inhalte:

• realistische Situations- und Menscheneinschätzung

• Gefahrenvermeidung

• sprachlicher und taktischer Umgang in den Situationen

• Umgang mit Stress und Aggression

• Kundenorientierung auch gegenüber dem schwierigen Mieter

in realistischen Umfeldern.

Die Trainingssituationen schildern die Teilnehmerinnen und Teilnehmer selbst.“

Viola Neumetzger:

„Herr Wiehagen, wir danken Ihnen für dieses Gespräch“

Achim Wiehagen

„Ich möchte mich bei auch bei Ihnen bedanken, dass Sie die Thematik aufgegriffen

haben.

Ich glaube, dass die Unternehmen und Verwaltungen gerade durch den

branchenübergreifenden Vergleich wichtige Informationen für ihre weitere

strategische Ausrichtung erhalten haben.“

Achim Wiehagen

Preventas, Institut für Kommunikations- und Konfliktmanagement

www.PREVENTAS.de

info@preventas.de

82


14 Fazit

Abschließend ist zu bemerken, dass Konflikte und Gewalt schon immer ein

Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens darstellten. Allerdings sind durch

Veränderungen der gesellschaftlichen Werte neue Probleme entstanden. Vor allem

körperliche Gewalt steigt, und noch erschreckender sind die wachsenden Zahlen von

jugendlichen Straftätern. Diese Problematik macht natürlich auch vor Unternehmen

nicht halt. Besonders betroffen ist die Dienstleistungsbranche, auf welche sich in der

Befragung konzentriert wurde. Die hohe Rücklaufquote verdeutlicht das Interesse der

einzelnen Unternehmen für diese Thematik. Es hat eine Sensibilisierung in diesem

Bereich stattgefunden. Die Unternehmen haben erkannt, dass sie ihren Mitarbeiter

Hilfestellungen geben müssen. Durch Konflikte kann das Personal verunsichert und

demotiviert werden. Dies hat auch Folgen auf das Betriebsklima und die

Arbeitsproduktivität. Eine generell gereizte Stimmung ist ein Nährboden für neue

Konflikte, die unter Umständen eskalieren können. Vor allem in Bereichen, in denen

es zu sehr gefährlichen Situationen kommen kann, wie beispielsweise Überfälle mit

Waffengewalt, müssen die Mitarbeiter eine Anleitung erhalten, wie sie sich verhalten

sollen. Dies rechtfertigt Maßnahmen, welche den Mitarbeitern den Umgang mit

Konflikten erleichtern. Die Analyse der Ergebnisse zeigt, dass in nahezu allen

Unternehmen Maßnahmen, zur Konfliktbewältigung durchgeführt werden. Konflikte

und Gewaltsituationen lassen sich durch präventive Maßnahmen in einer positiven

Weise vom Mitarbeiter beeinflussen. Auf verbale Gewalt, die laut den Ergebnissen

der Auswertung das häufigste Problem im beruflichen Alltag darstellt, können

Mitarbeiter gut vorbereitet werden. Heikle Situationen, die ohne geschultes Personal

eventuell eskalieren, können besser gelöst werden. Auch technische und

organisatorische Maßnahmen bringen zusätzliche Sicherheit. Dies kann sich auch

positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Konflikte werden besser

verarbeitet, was zu einer neuen Stufe der Servicequalität führt. Denn auch Kunden

werden sich in einer ruhigen und sicheren Umgebung wohler fühlen. Dies ist im

Besonderen wichtig für die Unternehmen der Dienstleistungsbranche, woraus sich

die Schlussfolgerung ergibt, dass der Bedarf an Maßnahmen zur Konfliktbewältigung

weiter ansteigen wird. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter durch Maßnahmen wie

Schulungen und Gespräche weiterhin unterstützen und es nicht bei einer einmaligen

Handlung belassen, sondern sie sollten in regelmäßigen Abständen erfolgen.

83


Besonders nach Konflikten ist eine Betreuung wichtig. Auf diese Weise kann dem

Personal auf langfristig das Gefühl von Sicherheit gegeben werden. Wichtig ist

jedoch, dass versucht wird, erst gar nicht solche Situationen entstehen zu lassen.

Diese Probleme werden auch in Zukunft eine Thematik darstellen, mit der sich die

Unternehmen beschäftigen müssen. Gewalt und Konflikte gehören zu der

Gesellschaft und werden immer ein Problem im beruflichen Alltag darstellen.

84


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89


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Zugriff am 28.12. 2004

• Pommer, Hans Jörg, (1986): „Personalentwicklung“, hrsg. v. Berndt, Günter,

Carl Heymanns Verlag KG, Köln, Berlin, Bonn, München 1986

• Pretzer, Cornelia, (o. J.): Internet unter URL-Adresse:

http://www.faz.net/s/RubFC06D389EE76479E9E76425072B196C3/Doc~E5E

537153903E480598D48CB99E3A48A8~ATpl~Ecommon~Scontent.html,

letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff 20.12.04

• Quinting, Renate, (o. J.): „Erfolgreich Verhandeln mit dem Harvard-Konzept“,

Internet unter der URL-Seite:

http://www.symposion.de/mediation/mediation_03.htm, letzte Änderung nicht

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91


• Ratzek, Wolfgang, (2002): „Die Entstehung von Konflikten“, hrsg. v.

Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen, Internet

WWW-Seite unter der URL-Adresse: http://www.bibliotheksaur.de/2002_2/165-168.pdf,

letzte Änderung am 08.12.2004, Zugriff am

15.12.2004

• Scherm, Ewald; Süß, Stefan, (2003): „WiSo Kurzlehrbücher Reihe

Betriebswirtschaft, Personalmanagement“, Verlag Franz Vahlen GmbH,

München 2003

• Schneckenburger, Anke, (o. J.): „IT - Kompaktkurs FH Deggendorf

Personal&Marketing“, hrsg. v. PIN, Internet WWW-Seite unter der URL-

Adresse: http://www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript5.pdf,

letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff 06.01.05

• Scholz, Christian, (1994): „Personalmanagement“, 4. Auflage, Verlag Franz

Vahlen GmbH, München 1994

• Schulz von Thun, Friedmann, (1989): „Miteinader reden 1“, Rowohlt

Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg, Oktober 1981

• Selter, Joachim, (2002): „Konflikte in der Hochschule: vorbeugen und

kompetent bearbeiten“, hrsg. v. CHE Centrum für Hochschulentwicklung,

Internet WWW-Seite unter der URL-Adresse:

http://www.hochschulkurs.de/fk3_2002_selter_beitrag.doc, 2002, letzte

Änderung nicht angegeben, Zugriff am 29.12.04

• Stangl, Werner, (2004): „Die vier Seiten einer Nachricht – ein Modell der

zwischenmenschlichen Kommunikation“, Internet WWW-Seite unter der URL-

Adresse: http://arbeitsblaetter.stangltaller.at/KOMMUNIKATION/Komm4Seiten.shtml,

letzte Änderung nicht

angegeben, Zugriff am 14.12.04

• Struck, Peter, (1995): „Zuschlagen, Zerstören, Selbstzerstören – Wege aus

der Spirale der Gewalt“, Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt 1995

• Trossen, Arthur, (o. J.): „Definition – Konflikt“, hrsg. v. Integrierte Mediation

e.V. vertreten durch 1. Vorstandsvorsitzenden Arthur Trossen, Internet WWW-

Seite unter der URL-Adresse:

http://konfliktbehandlung.de/main.php?menu_id=6075&page_id=528&filter_id=

1, letzte Änderung nicht angegeben, Zugriff am 29.12.04

92


• Weis, Hans Christian, (1990): „Marketing“, 7. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag

GmbH, Ludwigshafen (Rhein): Kiehl 1990

• Wolf, Jakob, (1988): „Marktforschung“, Verlag moderne industrie AG & Co.,

Landsberg am Lech 1988

93


17. Anhang

Frage 3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

bis 25% 3 1 1 5

bis 50% 4 5 4 1 1 1 6 1

bis 75% 4 3 2 2 3

über 75% 3 12 1 5 4 5 3 9 2 1

Frage 3 Wie viele Mitarbeiter stehen im Kundenkontakt?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

bis 25% 30,00% 11,11% 25,00% 21,74%

bis 50% 36,36% 25,00% 40,00% 11,11% 20,00% 16,67% 26,09% 50,00%

bis 75% 36,36% 15,00% 20,00% 22,22% 13,04%

über 75% 27,27% 60,00% 10,00% 55,56% 80,00% 83,33% 75,00% 39,13% 100,00% 50,00%

Frage 4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Verbale Konfliktsituation 11 19 10 8 5 6 4 22 2 2

Beleidigungen 7 15 9 6 3 5 1 13 2 1

Sachschäden 1 9 3 1 3 4 1

mit Waffen 2 3 2

Drohungen 5 11 7 3 2 3 1 5 1

körperliche Angriffe 1 8 1 1 2 2

andere 1 1 1 1

Frage 4 Welche Konfliktsituationen treten im Kundenbereich auf?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Verbale Konfliktsituation 40,74% 28,79% 33,33% 44,44% 41,67% 27,27% 66,67% 46,81% 40,00% 50,00%

Beleidigungen 25,93% 22,73% 30,00% 33,33% 25,00% 22,73% 16,67% 27,66% 40,00% 25,00%

Sachschäden 3,70% 13,64% 10,00% 8,33% 13,64% 8,51% 25,00%

mit Waffen 7,41% 4,55% 9,09%

Drohungen 18,52% 16,67% 23,33% 16,67% 16,67% 13,64% 16,67% 10,64% 20,00%

körperliche Angriffe 3,70% 12,12% 3,33% 8,33% 9,09% 4,26%

andere 1,52% 5,56% 4,55% 2,13%

94


Frage 5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

selten 5 4 4 1 3 3 2 13 1

gelegentlich 4 10 4 7 2 2 2 8 1 1

häufig 2 6 2 1 1 3 1

Frage 5 Wie häufig treten Konfliktsituationen auf?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

selten 45,45% 20,00% 40,00% 11,11% 60,00% 50,00% 50,00% 54,17% 50,00%

gelegentlich 36,36% 50,00% 40,00% 77,78% 40,00% 33,33% 50,00% 33,33% 50,00% 50,00%

häufig 18,18% 30,00% 20,00% 11,11% 16,67% 12,50% 50,00%

Frage 6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

indirekter Kontakt 3 2 2 1 4 1

telefonischer Kontakt 9 17 10 9 2 2 4 21 2 1

schriftlicher Kontakt 6 11 5 5 1 1 2 12 1

persönlicher Kontakt 11 19 10 4 5 5 15 1 1

Frage 6 Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

indirekter Kontakt 6,00% 7,40% 10,00% 11,11% 7,55% 20,00%

telefonischer Kontakt 34,62% 34,00% 37,04% 45,00% 25,00% 22,20% 66,67% 39,62% 40,00% 50,00%

schriftlicher Kontakt 23,08% 22,00% 18,52% 25,00% 12,50% 11,11% 33,33% 22,64% 20,00%

persönlicher Kontakt 42,31% 38,00% 37,04% 20,00% 62,50% 55,56% 28,30% 20,00% 50,00%

95


Frage 7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Betrunkene 3 8 4 3 5 6

ausländische Mitbürger 4 8 7 1 1 4 3

Drogenabhängige 3 7 6 1 3 2

andere Randgruppen 2 7 4 1 2 4 2

Erwerbslose 5 8 7 9 1 3 2

andere 9 18 6 2 3 4 18 2 2

Frage 7 Werden Konfliktsituationen durch bestimmte Menschen ausgelöst?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Betrunkene 11,54% 14,29% 11,76% 30,00% 22,73% 18,18%

ausländische Mitbürger 15,38% 14,29% 20,59% 9,09% 10,00% 18,18% 9,09%

Drogenabhängige 11,54% 12,50% 17,64% 10,00% 13,64% 6,06%

andere Randgruppen 7,69% 12,50% 11,76% 9,09% 20,00% 18,18% 6,06%

Erwerbslose 19,23% 14,29% 20,59% 81,82% 10,00% 13,64% 6,06%

andere 34,62% 32,14% 17,64% 20,00% 13,64% 100,00% 54,55% 100,00% 100,00%

Frage8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Ausfalltage 2 2 1

personelle Veränderungen 2 5 2 1 3 2

Verunsicherung der Mitarbeiter 9 12 9 1 4 3 1 15

Technische Maßnahmen zur Sicherung 2 10 2 1 4 3

Vermeidung von Kundenkontakten 2 1

zusätzliches Personal zur Bewältigung 1 1 3 1

Sachschäden 2 6 2 1 3

andere 1 9 2 8 2 1 4 15 2 2

Frage 8 Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf das Unternehmen?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Ausfalltage 10,00% 4,44% 2,56%

personelle Veränderungen 10,00% 11,11% 11,76% 10,00% 21,43% 5,13%

Verunsicherung der Mitarbeiter 45,00% 26,67% 52,96% 10,00% 40,00% 21,43% 20,00% 38,46%

Technische Maßnahmen zur Sicherung 10,00% 22,22% 11,76% 10,00% 28,57% 7,69%

Vermeidung von Kundenkontakten 10,00% 2,22%

zusätzliches Personal zur Bewältigung 10,00% 10,00% 21,43% 20,00%

Sachschäden 10,00% 13,33% 11,76% 10,00% 7,69%

andere 5,00% 20,00% 11,76% 80,00% 20,00% 7,14% 60,00% 38,46% 100,00% 100,00%

96


Frage 9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

nein 8 17 8 9 5 5 4 17 1 2

ja 3 3 2 1 7 1

Frage 9 Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

nein 72,73% 85,00% 80,00% 100,00% 100,00% 83,33% 100,00% 70,83% 50,00% 100,00%

ja 27,27% 15,00% 20,00% 16,67% 29,17% 50,00%

Frage 10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

hoch

mittel 4 3 4 1 1 1 6

gering 6 14 6 5 3 4 1 15 2

nicht vorhanden 1 3 3 2 1 3 2 2

Frage 10 Wie hoch ist nach Konfliktfällen das Beschwerdeaufkommen in Ihrem Unternehmen?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

hoch

mittel 36,36% 15,00% 40,00% 11,11% 16,67% 16,67% 26,09%

gering 54,55% 70,00% 60,00% 55,56% 50,00% 66,67% 25,00% 65,22% 100,00%

nicht vorhanden 9,09% 15,00% 33,33% 33,33% 16,67% 75,00% 8,70% 100,00%

97


Frage 11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Schulungsmaßnahmen 8 16 10 6 3 5 3 20 2 2

Betreuungsmaßnahmen 2 4 3 3 1 2 1 1 1

Mitarbeitergespräche 9 12 10 7 3 4 4 14 1 1

Einsatz von Sicherheitsdiensten 2 3 1 2 1 3

technische Sicherungen 4 9 3 2 3 3

organisatorische Maßnahmen 7 12 4 3 3 3 1 9

andere 2 1 3 2

keine 1

Frage 11 Welche Maßnahmen führen Sie durch, um Konfliktsituationen zu mindern?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

Schulungsmaßnahmen 25,00% 27,59% 31,25% 31,58% 21,43% 27,78% 33,33% 37,04% 33,33% 66,67%

Betreuungsmaßnahmen 6,25% 6,90% 9,38% 15,79% 7,14% 11,11% 11,11% 1,85% 16,66%

Mitarbeitergespräche 28,13% 20,69% 31,25% 36,84% 21,43% 22,22% 44,44% 25,93% 16,66% 33,33%

Einsatz von Sicherheitsdiensten 6,25% 5,17% 3,13% 14,29% 5,56% 5,56%

technische Sicherungen 12,50% 15,52% 9,38% 14,29% 16,67% 5,56%

organisatorische Maßnahmen 21,88% 20,69% 12,50% 15,79% 21,43% 16,67% 11,11% 16,67%

andere 3,45% 3,13% 5,56% 33,33%

keine 1,85%

Frage 12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

interne Trainer 2 7 1 5 2 5 2 8 1

externes Unternehmen 4 7 8 7

beides 2 3 1 2 2 1 1 4 2

keine 3 3 2 1 1 3 1

Frage 12 Wenn Schulungen stattfinden, wer führt diese durch?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

interne Trainer 18,18% 35,00% 10,00% 55,56% 40,00% 83,33% 50,00% 36,36% 50,00%

externes Unternehmen 36,36% 35,00% 80,00% 31,82%

beides 18,18% 15,00% 10,00% 22,22% 40,00% 16,67% 25,00% 18,18% 100,00%

keine 27,27% 15,00% 22,22% 20,00% 25,00% 13,64% 50,00%

99


Frage 13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

mehr Produktivität 3 3 2 5 2 3 1 7 1

mehr Kundenzufriedenheit 7 5 5 4 2 5 3 14 1

mehr Arbeitszufriedenheit 4 12 9 7 3 3 3 13 2 2

weniger Konfliktsituationen 6 10 3 7 2 3 2 11

weniger Beschwerden 3 5 2 2 1 2 7 1

weniger Sachschäden 1 4 1 1 2

weniger Ausfalltage 1 1 1 1

andere 2 7 1 1 1 1 6

Frage 13 Welche Auswirkungen haben diese Schulungen?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

mehr Produktivität 11,11% 6,38% 9,09% 19,23% 16,67% 17,65% 9,09% 11,48% 20,00%

mehr Kundenzufriedenheit 25,93% 10,64% 22,73% 15,38% 16,67% 29,41% 27,27% 22,95% 20,00%

mehr Arbeitszufriedenheit 14,81% 25,53% 40,91% 26,92% 25,00% 17,65% 27,27% 21,31% 40,00% 100,00%

weniger Konfliktsituationen 22,22% 21,28% 13,64% 26,92% 16,67% 17,65% 18,18% 18,03%

weniger Beschwerden 11,11% 10,64% 9,09% 7,69% 8,33% 11,76% 11,48% 20,00%

weniger Sachschäden 3,70% 8,51% 8,33% 5,88% 3,28%

weniger Ausfalltage 3,70% 2,13% 9,09% 1,64%

andere 7,41% 14,89% 4,55% 3,85% 8,33% 9,09% 9,84%

Frage 14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?

absolut Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

nein 8 14 7 7 3 2 2 18 2

ja 3 6 3 2 2 3 2 6 2

Frage 14 Kennen Sie auch andere Anbieter am Markt?

relativ Bank Behörden Energie Inkasso Klinik Sicherheit Telekom. Verkehr Versichg Wohlfahrt

nein 72,73% 70,00% 70,00% 77,78% 60,00% 40,00% 50,00% 75,00% 100,00%

ja 27,27% 30,00% 30,00% 22,22% 40,00% 60,00% 50,00% 25,00% 100,00%

100

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