Kernkompetenzen aus der Perspektive des Resource-based View

Hertrampf: KernkompetenzenSeite IIInhaltsverzeichnisSeiteAbstract ................................................................................................................................. IAbkürzungs- und Akronymverzeichnis .......................................................................... IV1 Einleitung .....................................................................................................................11.1 Problemstellung .............................................................................................................. 11.2 Vorgehensweise .............................................................................................................. 22 Ansätze zur Erklärung des Unternehmenserfolges .................................................22.1 Überblick ........................................................................................................................ 22.2 Market-based View: Marktstruktur als Erfolgsdeterminante ......................................... 22.3 Resource-based View: Ressourcen als Erfolgsdeterminanten ....................................... 33 Kernkompetenzen: Unternehmenserfolg durch Wissen .........................................43.1 Konzeption ..................................................................................................................... 43.2 Zentrale Elemente ........................................................................................................... 53.2.1 Implizites Wissen ............................................................................................. 53.2.2 Komplexität ...................................................................................................... 63.3 Erfolgskritische Eigenschaften ....................................................................................... 74 Wettbewerbssituation im Schienengüterverkehr ...................................................124.1 Marktlage ...................................................................................................................... 124.2 Kompetenzbündelung als Wettbewerbsstrategie .......................................................... 145 Fallstudie: Bündelung von Kompetenzen zu Kernkompetenzen .........................145.1 Einführung .................................................................................................................... 145.2 Gegenstand ................................................................................................................... 155.3 Analyse ......................................................................................................................... 165.3.1 Vorgehensweise ............................................................................................. 165.3.2 Nachweis der Kernkompetenzeigenschaft ..................................................... 165.3.2.1 Werterzeugung ................................................................................. 165.3.2.2 Seltenheit .......................................................................................... 185.3.2.3 Komplexität als Schutz vor Entschlüsselung ................................... 195.3.2.4 Komplexität als Schutz vor Akquisitionsversuchen ........................ 205.3.2.5 Zeitvorteile und Multiplikatoreffekte ............................................... 21

Hertrampf: KernkompetenzenSeite III5.3.2.6 Transfermöglichkeit ......................................................................... 235.3.2.7 Möglichkeit der Weiterentwicklung ................................................ 235.3.2.8 Möglichkeit zur Aneignung der Gewinne ........................................ 245.4 Ergebnis ........................................................................................................................ 246 Fazit und Ausblick ....................................................................................................25Anhang: Fragebogen zum MAEKAS-Workshop am 30. Juli 2008 ..............................26Literaturverzeichnis ..........................................................................................................31

Hertrampf: KernkompetenzenSeite IVAbkürzungs- und AkronymverzeichnisAbb.AbbildungAufl.AuflageCRMCustomer Relationship Managementet al.et aliievtl.eventuellHrsg.HerausgeberJg.JahrgangNo.NumberNr.NummerS. Seitesog.so genanntu. a. und andere, unter anderemu. ä. und ähnlichesvgl.vergleicheVol.Volumez. B. zum Beispiel

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 11 Einleitung1.1 ProblemstellungDer vorliegende Beitrag ist im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS – Management von projektbezogenenAllianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen fürkundenspezifische Akquisitionsstrategien – entstanden 1 . Ziel dieses Projekts ist eine teilweise Verlagerungder Güterströme von der Straße auf die Schiene. Im Rahmen des Projekts haben sich vierEisenbahnverkehrsunternehmen – drei lokale sowie ein überregional tätiges Unternehmen – zu einerKooperation zusammengeschlossen. Die Kooperationspartner streben eine intelligente Bündelungder Einzelwagenverkehre und eine Verringerung der bisher entstehenden Leerfahrten an. Aufdiese Weise können die Produktionskosten der Eisenbahnverkehrsunternehmen gesenkt und die individuellenKundenbedarfe besser berücksichtigt werden. Die Zusammenarbeit eröffnet den beteiligtenUnternehmen somit die Möglichkeit, potenziellen Kunden – in erster Linie kleinen und mittelgroßenUnternehmen der Region Ruhrgebiet mit passiven Gleisanschlüssen – bedarfsgerechteAngebote zu günstigen Preisen zu unterbreiten und sie somit von einer Verlagerung ihrer Gütertransporteauf die Schiene zu überzeugen. 2Die hier betrachtete Kooperation der Eisenbahnverkehrsunternehmen wird in Gestalt eines virtuellenUnternehmens durchgeführt. Im Zentrum dieser Kooperationsform steht die Bündelung derKompetenzen der Partnerunternehmen zu Kernkompetenzen. Eine solche Vorgehensweise scheintaus zweierlei Gründen geboten. Durch den stetigen Wandel der Umfeldbedingungen – als Stichworteseien hier etwa die fortschreitende Globalisierung, ein zunehmender Wettbewerb und die Einführungneuartiger Informations- und Kommunikationstechnologien genannt – sehen sich in der jüngerenVergangenheit viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre strategischen Aktivitäten neu auszurichten.Um die Wettbewerbsfähigkeit trotz des dynamischen Umfeldes zu erhalten, verfolgen Unternehmenvielfach die Strategie der Fokussierung auf Kernkompetenzen. Prozesse, welche nichtzum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, werden bei dieser Strategie ausgelagert, so dass sichdas Unternehmen auf jene Aufgaben konzentrieren kann, welche es am besten beherrscht. Hinzukommt, dass viele Unternehmen einem derartigen Umfeldwandel allein nicht mehr gewachsen sind.Sie gehen Kooperationen mit Konkurrenten („co-opetition“) ein, um ihre Stärken zu bündeln undauf diese Weise neue Potenziale für die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu begründen.Von den Auswirkungen des Kontextwandels ist auch die Branche des schienengebundenen Güterverkehrsbetroffen. Ebenso wie Unternehmen anderer Wirtschaftszweige sehen sich auch Eisenbahnverkehrsunternehmen,welche Gütertransporte per Schiene durchführen, mit der Notwendigkeiteiner strategischen Neuausrichtung konfrontiert. Der vorliegende Beitrag konkretisiert das Konzeptder Kernkompetenzen für Unternehmen des schienengebundenen Güterverkehrs und zeigt dessenpraktische Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen virtueller Unternehmen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmenauf.1 Zu einer detaillierten Darstellung des Verbundprojekts MAEKAS vgl. ZELEWSKI (2008).2 Darüber hinaus weist das Verbundprojekt MAEKAS für die an dem Projekt beteiligten lokalen Eisenbahnverkehrsunternehmeneine strategische Bedeutung auf, weil die Kooperation mit einem überregional tätigen Eisenbahnverkehrsunternehmenden lokalen Eisenbahnverkehrsunternehmen die Möglichkeit bietet, sich von einer evtl.stagnierenden regionalen Entwicklung zu lösen.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 21.2 VorgehensweiseZunächst werden im zweiten Abschnitt grundlegende theoretische Ansätze zur Erklärung des Unternehmenserfolgeserläutert. Dazu gehören der Market-based View sowie der Resource-basedView. Der dritte Abschnitt stellt das Konzept der Kernkompetenzen dar. Im vierten Abschnitt wirddie Wettbewerbssituation der Unternehmen des schienengebundenen Güterverkehrs beleuchtet,während sich der fünfte Abschnitt mit den Kernkompetenzen der Unternehmen des schienengebundenenGüterverkehrs befasst. Im Zentrum dieses Kapitels steht eine im Rahmen des ProjektsMAEKAS bearbeitete Fallstudie zu gemeinsamen Kernkompetenzen von Eisenbahnverkehrsunternehmen.Der sechste Abschnitt fasst die in diesem Beitrag gewonnenen Erkenntnisse zusammenund gibt einen Ausblick auf zukünftige strategische Erfordernisse von Unternehmen, welche imMarkt für Schienengütertransporte ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern möchten.2 Ansätze zur Erklärung des Unternehmenserfolges2.1 ÜberblickDie Hauptaufgabe des Strategischen Managements besteht in der langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz3 . Offensichtlich setzt die Erfüllung dieses Ziels die Erwirtschaftung nachhaltigerunternehmerischer Erfolge voraus. Allerdings stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage,warum in einer bestimmten Branche einige Unternehmen größere Erfolge erzielen als ihre Wettbewerber.Die Untersuchung dieser Fragestellung steht auch im Zentrum verschiedener betriebswirtschaftlicherTheorien, welche den herausragenden Erfolg bestimmter Unternehmen einer Branchezu ergründen suchen. Während sich die marktorientierten Ansätze, wie etwa der Market-basedView, dem Phänomen aus der externen Perspektive nähern und die unterschiedliche Ausrichtungder Unternehmensaktivitäten auf die Marktbedingungen für die Existenz von Erfolgsdifferenzenverantwortlich machen, beleuchten die Vertreter des ressourcenorientierten Ansatzes die Problematikaus einem unternehmensinternen Blickwinkel. In den anschließenden Abschnitten erfolgt ausGründen der Abgrenzung zum ressourcenorientierten Ansatz zunächst eine kurze Darstellung desMarket-based View. Daran schließt sich eine ausführliche Darstellung des Resource-based View an.2.2 Market-based View: Marktstruktur als ErfolgsdeterminanteDer auf Erkenntnissen der Industrieökonomik basierende Market-based View führt den Erfolg einesUnternehmens auf externe Determinanten zurück 4 . So resultiert der überragende Erfolg eines Unternehmensin der Argumentationslinie des Market-based View insbesondere aus der Attraktivitätdes Marktes, auf dem das Unternehmen agiert. Die Strategie, die das Unternehmen zwecks Bearbeitungdes Marktes einsetzt, ist an die gegebenen Marktbedingungen anzupassen. Erfolgreiche Unternehmensind demzufolge auf einem Markt tätig, der ihnen die Erlangung überdurchschnittlicherGewinne erlaubt, und verfolgen außerdem eine Strategie, mit deren Hilfe sie unter den gegebenenBedingungen relative Wettbewerbsvorteile begründen können. Die Möglichkeit, über dem Bran-3 Vgl. KRÜGER/HOMP (1997), S. 25.4 Zur Konzeption des Market-based View vgl. PORTER (1999), S. 25-28, und weiterhin BAMBERGER/WRONA(1996), S. 146-147.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 3chendurchschnitt angesiedelte Gewinne zu erzielen, ist gemäß den Aussagen des Market-basedView an die Existenz bestimmter struktureller Marktbedingungen geknüpft. So ist ein Markt etwadann tendenziell als gewinnträchtig anzusehen, wenn eine nur mäßig hohe Wettbewerbsintensitätvorliegt, die Verhandlungsmacht der Kunden nicht zu stark ausfällt oder relativ hohe Markteintrittsschrankenden Marktzutritt neuer Konkurrenten erschweren 5 . Die marktstrukturellen Determinantenwerden im Fall erfolgreicher Unternehmen durch den Einsatz einer passenden Marktbearbeitungsstrategieergänzt. Hierbei kann es sich um die Strategie der Kostenführerschaft, der Differenzierungoder der Fokussierung handeln 6 .2.3 Resource-based View: Ressourcen als ErfolgsdeterminantenDer Resource-based View stellt einen theoretischen Ansatz dar, der – ebenso wie der Market-basedView 7 – die Ursachen für den herausragenden Erfolg bestimmter Unternehmen einer Branche zuergründen sucht 8 . Im Gegensatz zum Market-based View, der von einer homogenen Ressourcenausstattungder einer Branche angehörenden Unternehmen ausgeht 9 und demzufolge die jeweiligeBranchenstruktur sowie die Art der Anpassung an die Branchenstruktur für die Existenz unterschiedlicherfolgreicher Unternehmen verantwortlich macht 10 , liegt dem Resource-based View dieAnnahme zugrunde, dass jedes Unternehmen einer Branche aufgrund unvollkommener oder nichtexistenter Faktormärkte über eine einzigartige Ressourcenausstattung verfügt 11 , welche über dasAusmaß seines Erfolges entscheidet 12 . So befinden sich gemäß der Argumentation des ResourcebasedView einige Unternehmen im Besitz von Ressourcen, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteilegeschaffen werden können 13 , die ihren Ausdruck in der Realisierung überdurchschnittlicher Gewinnefinden 14 . Ob diese Gewinne allerdings einen nachhaltigen Charakter aufweisen, hängt davon ab,ob es dem Unternehmen gelingt, die für seinen Wettbewerbserfolg ursächlichen Ressourcen vordem Zugriff der Konkurrenz zu schützen 15 . Ressourcen, die ein Potenzial zur Erlangung nachhaltigerWettbewerbsvorteile darstellen, werden im Folgenden als strategisch relevante Ressourcen be-5 Unter den genannten Aspekten stellt der Markt für schienengebundene Gütertransporte, auf dem sich die in demVerbundprojekt MAEKAS kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen bewegen, ein schwieriges Terrain dar,weil hier sowohl eine intensive Substitutionskonkurrenz in Form von LKW-Transporten als auch eine starke Verhandlungsmachtder Kunden verzeichnet werden können. Vgl. Kapitel 4.1.6 Welche dieser generischen Wettbewerbsstrategien als passend betrachtet werden kann, hängt von den konkretenMarktbedingungen ab. So empfiehlt sich etwa für einen in der Wachstumsphase befindlichen Markt die Nutzungvon Erfahrungsvorteilen zwecks Realisierung von Kostensenkungspotenzialen, während man sich in der Reifephasedes Marktes eher durch Differenzierungsvorteile von der Konkurrenz absetzen kann.7 Vgl. Abschnitt 2.28 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 51.9 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 63, sowie NOLTE/BERGMANN (1998), S. 7.10 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 51.11 Die Unvollkommenheit von Faktormärkten beruht insbesondere auf Informationsasymmetrien zwischen denMarktteilnehmern, die es z. B. einem über Informationsvorsprünge verfügenden Käufer erlauben, eine Ressourceunter ihrem Wert zu kaufen und dadurch Gewinne zu erzielen. Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 64, sowie RASCHE(1994), S. 58-59. Ursächlich für nicht existente Faktormärkte sind dagegen unzureichend abgrenzbare Eigentumsrechtefür Ressourcen, wie z. B. im Falle der Reputation eines Unternehmens oder der Loyalität seiner Kunden.Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 64. Die fehlende Abgrenzungsmöglichkeit der Eigentumsrechte führt zur Immobilitätder betroffenen Ressourcen. Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 64, sowie BAMBERGER/WRONA (1996), S. 137.12 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 53-54 und S. 62-63.13 Vgl. METZENTHIN (2002), S. 123.14 Vgl. BAMBERGER/WRONA (1996), S. 132.15 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 73, sowie BAMBERGER/WRONA (1996), S. 132.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 4zeichnet, weil sie zur Sicherung der langfristigen Existenz eines Unternehmens beitragen 16 . Abb. 1stellt die grundlegenden Aussagen des Market-based View und des Resource-based View einandergegenüber.MarketbasedViewhomogeneRessourcenResourcebasedViewheterogeneRessourcenErfolgsursachen:rentabler Markt,adäquate WettbewerbsstrategieErfolgsursache:strategischrelevanteRessourcenAbb. 1: Ursachen des Unternehmenserfolges 173 Kernkompetenzen: Unternehmenserfolg durch Wissen3.1 KonzeptionUm eine spezifische, nämlich wissensbasierte Ausprägung strategisch relevanter Ressourcen handeltes sich bei den sog. Kernkompetenzen. Grundsätzlich kann eine Kompetenz als die Fähigkeitbeschrieben werden, Ressourcen eines Unternehmens zielorientiert miteinander zu kombinieren 18,19 .Eine Kompetenz lässt sich somit als ein Bündel von Ressourcen beschreiben, bestehend aus einerFähigkeit sowie weiteren Ressourcen, auf deren betriebliche Verwertung sich diese Fähigkeit bezieht.Kompetenzen sind erforderlich, um die im Besitz eines Unternehmens befindlichen Ressourcenüberhaupt verwerten zu können. Nicht allein die bloße Verfügungsmacht über Ressourcen, sondernerst die Fähigkeit, diese Ressourcen zielgerichtet einzusetzen, führt zu einer Wertschaffung für dasUnternehmen 20 .Die zielgerichtete Kombination von Ressourcen erfolgt durch Menschen, denn Fähigkeiten sindstets an Personen gebunden. Die in dem Ressourcenverbund namens “Kompetenz” gebündelten16 Vgl. BÜRKI (1996), S. 199.17 Quelle: eigene Darstellung.18 Vgl. OELSNITZ (2003a), S. 187-188.19 Auch Fähigkeiten stellen Ressourcen – konkret: Wissensressourcen – dar. Vgl. AL-LAHAM (2003), S. 43.20 Vgl. TRÄGER (2006), S. 42.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 5Ressourcen stehen in einem interdependenten Verhältnis zueinander. So können sich die Ressourcenhinsichtlich ihrer Wirkung gegenseitig abschwächen oder verstärken 21 . Möglich ist auch, dasssich die Ressourceneffekte ausgleichen. Da es sich somit bei Kompetenzen um Ressourcenbündelunter Beteiligung von Humanressourcen handelt, weisen Kompetenzen in jedem Fall soziale Komplexitätauf 22 . Kompetenzen in ihrer Eigenschaft als Fähigkeiten enthalten darüber hinaus Wissen,denn Fähigkeiten lassen sich als das Wissen über Handlungsregeln charakterisieren 23 . Das in Kompetenzeneingeschlossene Wissen weist sowohl explizite als auch implizite Bestandteile auf 24,25 .Hinsichtlich ihrer Wirkung lassen sich verschiedene Arten von Kompetenzen unterscheiden. Sowerden etwa die sog. Basiskompetenzen benötigt, um den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozessezu gewährleisten 26 . Kernkompetenzen dagegen bilden für ein Unternehmen ein Potenzial zurSchaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 27 , woraus sich ihr besonderer Wert für das Unternehmenableitet.Einen Großteil ihres Wertes für das sie besitzende Unternehmen entfalten Kernkompetenzen aufgrunddes in ihnen enthaltenen impliziten Wissens sowie ihres komplexen Charakters 28 . DieseMerkmale verhindern sowohl die Akquisition als auch die Imitation oder Substitution der Kernkompetenzendurch konkurrierende Unternehmen. Wegen der herausragenden Bedeutung dieser Eigenschaftenwerden im folgenden Abschnitt die Phänomene des impliziten Wissens sowie derKomplexität eingehender betrachtet.3.2 Zentrale Elemente3.2.1 Implizites WissenImplizites Wissen bezeichnet die Diskrepanz zwischen dem tatsächlich vorhandenen und dembeschreibbaren Wissen eines Individuums 29 . Diese Form von Wissen ist dadurch gekennzeichnet,dass der Wissensträger nur schwerlich in der Lage ist, sein Wissen zu kodifizieren, weil es ihmselbst gar nicht bewusst ist 30 . Dabei meint die Kodifizierbarkeit “the extent to which knowledge canbe structured into a set of identifiable rules and procedures for communication“ 31 . So könnte einWissensträger grundsätzlich sein Wissen schriftlich niederlegen, es mit Hilfe von Zeichnungen ausdrückenoder anhand von Modellen erläutern. Im Falle impliziten Wissens ist jedoch gerade einesolche Kodifizierung mit großen Problemen behaftet. Das bedeutet, dass es für Dritte zu einem großenTeil nur in den Leistungsergebnissen des Wissensträgers wahrnehmbar ist 32 . Die Akquisition,Imitation und Substitution impliziten Wissens durch Konkurrenten werden somit erheblich er-21 Vgl. Abschnitt 3.2.2.22 Vgl. RASCHE (1994), S. 149. Zum Begriff der Komplexität vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.2.23 Vgl. AL-LAHAM (2003), S. 43.24 Vgl. OELSNITZ (2003a), S. 188.25 Implizites Wissen stellt eine spezifische Form von Wissen dar, die durch ihren Träger nur schwer kodifiziert werdenkann. Vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.1.26 Vgl. KRÜGER/HOMP (1997) S. 41-53.27 Vgl. KRÜGER/HOMP (1997), S. 27.28 Vgl. Abschnitt 3.2.3.29 Vgl. FREILING (2001), S. 112.30 Vgl. FREILING (2001), S. 112 und S. 115.31 LAM (1997), S. 975.32 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 410.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 6schwert. Allerdings schließt die eingeschränkte Kodifizierbarkeit des impliziten Wissens die effektiveAnwendung durch seinen Träger nicht aus 33 .3.2.2 KomplexitätMit dem Begriff „komplex“ bezeichnet man im allgemeinen Sprachgebrauch einen kompliziertenSachverhalt. Die Systemtheorie jedoch, die maßgeblich zur Präzisierung dieses Begriffs beigetragenhat, verwendet die Bezeichnungen “kompliziert” und “komplex” nicht in derselben Bedeutung 34 .Aus systemtheoretischer Sicht bezieht sich der Begriff der Kompliziertheit auf die Struktur einesSystems, d. h. auf die Anzahl und die Vielfalt der in diesem System enthaltenen Elemente sowie derzwischen diesen Elementen bestehenden Beziehungen 35 . Die Bezeichnung Komplexität dagegenrichtet sich auf das Systemverhalten. Ein System wird als komplex bezeichnet, wenn es innerhalbeines gegebenen Zeitraums eine Vielzahl verschiedener Zustände annehmen kann 36 . Dabei kannman jedoch nicht vorhersagen, welchen konkreten Zustand das System künftig annehmen wird, weildas Systemverhalten keine linearen Kausalitäten 37 aufweist 38 . Diese Unberechenbarkeit komplexerSysteme ist insbesondere auf die Beteiligung von Menschen zurückzuführen 39 . Komplexe Systeme,die in hohem Maße soziale Elemente enthalten, werden auch als sozial komplex bezeichnet 40 .Überträgt man diese Überlegungen nun auf ressourcenorientierte Problemstellungen, so verbindetsich mit dem Begriff “Komplexität” eine Anzahl interdependenter Ressourcen 41 , deren künftigeVerhaltensweisen nicht prognostizierbar sind.Wettbewerbsvorteile, die auf komplexen Ressourcen basieren, resultieren aus der Fähigkeit einesUnternehmens, ein im Wettbewerbsvergleich überlegenes Ressourcenbündel zusammenzustellen 42 .Ob es tatsächlich gelingt, Ressourcen in der Weise zu kombinieren, dass ihr Zusammenwirken zueinem Wettbewerbsvorteil führt, hängt insbesondere von den Beziehungen ab, die zwischen denRessourcen herrschen 43 . Komplexe Ressourcen können in verschiedenen Beziehungen zueinanderstehen. So können sich die Ressourcen gegenseitig in ihrer Wirkungabschwächen,kompensieren oderverstärken 44 .Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können insbesondere mit Hilfe von Ressourcen geschaffen werden,die sich gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken. Unternehmen, die über derartige Komple-33 Vgl. FREILING (2001), S. 113.34 Vgl. BÜRKI (1996), S. 115.35 Vgl. BÜRKI (1996), S. 115.36 Vgl. BÜRKI (1996), S. 116, sowie MALIK (1992), S. 186.37 Unter einer linearen Kausalität versteht man einen einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang der Form „A beeinflusstB“. Im Gegensatz dazu steht die zirkuläre Kausalität, die durch Rückkopplungseffekte gekennzeichnetist. Im Falle einer zirkulären Kausalität gilt nicht nur die Aussage „A beeinflusst B“, sondern gleichfalls „B beeinflusstA“. Vgl. MASAK (2007), S. 311.38 Vgl. BÜRKI (1996), S. 116.39 Vgl. BÜRKI (1996), S. 119.40 Vgl. BÜRKI (1996), S. 119.41 Vgl. SIMONIN (1999), S. 600, sowie REED/DEFILLIPPI (1990), S. 91.42 Vgl. FREILING (2001), S. 107.43 Vgl. BLACK/BOAL (1994), S. 131-133.44 Vgl. BLACK/BOAL (1994), S. 138-139.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 7mentärressourcen verfügen, weisen ein hohes Potenzial zur Realisierung von Synergieeffekten auf 45und befinden sich damit im Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten.Komplexe Ressourcen, die sich wechselseitig in ihrer Wirkung verstärken, bilden aber nicht nur einegünstige Voraussetzung für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Darüber hinaus sichert dieKomplexität von Ressourcen auch die Nachhaltigkeit eines auf ihnen beruhenden Wettbewerbsvorteils,indem sie die Ressourcen vor dem Zugriff der Konkurrenz schützt.Diese Schutzfunktion resultiert aus dem spezifischen Charakter komplexer Ressourcen. Dieser führtdazu, dass Außenstehende kaum in der Lage sind, den Kausalzusammenhang zwischen einemWettbewerbsvorteil und den ihn begründenden Ressourcen zu erkennen. Diese Intransparenz wirdals kausale Ambiguität bezeichnet. Komplexe Ressourcen führen in zweifacher Weise zu kausalerAmbiguität. Zum einen ist schon die Struktur eines komplexen Ressourcenbündels von Außenstehendennur schwer zu durchschauen, weil weder der Bündelungsprozess noch das fertige Bündelvon unternehmensexternen Personen vollständig einsehbar sind 46 . Darüber hinaus fördern geradedie Verhaltensweisen der Ressourcen die Entstehung kausaler Ambiguität, weil sich diese Komponenteneiner exakten Prognose entziehen 47 .Konkurrenten, die auf komplexe Ressourcen zuzugreifen versuchen, stoßen also gleich auf zweiHindernisse: die untrennbare und nicht eindeutig erkennbare Verbindung der Ressourcen sowie ihrnicht bestimmbares künftiges Verhalten. Akquisitionen, Imitationen und Substitutionen werden aufdiese Weise erheblich erschwert und somit wird die Nachhaltigkeit eines auf komplexen Ressourcenberuhenden Wettbewerbsvorteils gesichert.3.3 Erfolgskritische EigenschaftenKernkompetenzen weisen eine Reihe charakteristischer Merkmale auf 48 , welche zur Begründungeines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils gemäß der Argumentation des Resource-based View 49 führenund damit die strategische Relevanz dieser Kompetenzen begründen:Sie schaffen einen besonderen Kundenwert.Sie sichern die Dauerhaftigkeit eines auf ihnen beruhenden Wettbewerbsvorteils.Sie sind auf alternative Anwendungsbereiche transferierbar.WerterzeugungRessourcen können einen Wettbewerbsvorteil begründen, wenn sie einen Wert schaffen, d. h. wenndas Unternehmen, welches die Ressourcen besitzt, mit ihrer Hilfe Leistungen auf dem Absatzmarktanbieten kann, die für die Abnehmer einen – im Vergleich zu den Konkurrenzangeboten – höherenNutzen stiften 50,51 . Dieser kann sich beispielsweise in einem niedrigeren Preis oder einer höheren45 Vgl. FREILING (2001), S. 108 und 136.46 Vgl. FREILING (2001), S. 109.47 Vgl. FREILING (2001), S. 109.48 Vgl. PRAHALAD/HAMEL (1990), S. 83-84.49 Vgl. Abschnitt 2.3.50 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 66, sowie WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 265.51 An dieser Stelle zeigt sich, dass Resource-based View und Market-based View miteinander in Verbindung stehen,denn die Beurteilung einer Ressource hinsichtlich ihrer potenziellen Werterzeugung erfordert eine Analyse desAbsatzmarktes, insbesondere hinsichtlich der Käuferpräferenzen. Vgl. BAMBERGER/WRONA (1996), S. 146-150.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 9Resistenz gegenüber Imitations- und SubstitutionsversuchenSchließlich hängt die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils von der Resistenz der ihn begründendenRessourcen gegenüber Imitations- und Substitutionsbemühungen der Wettbewerber ab.Kann ein Konkurrent die dem Wettbewerbsvorteil zugrunde liegenden Ressourcen nicht über denMarkt erwerben, so steht ihm weiterhin die Möglichkeit offen, sie intern zu entwickeln, d. h. sie zuimitieren, oder sie zu substituieren 64 . Letztere Methode sieht vor, die originären durch andersartigeRessourcen zu ersetzen, welche im Endeffekt zum gleichen Resultat führen, mithin zur Begründungeines Wettbewerbsvorteils beitragen 65 . Dabei können entweder sehr ähnliche Ressourcen eingesetztoder aber ein vollkommen anderer Weg beschritten werden, um den Vorsprung des Wettbewerbersaufzuholen 66 . Begünstigt wird die Substituierbarkeit von Ressourcen durch einen rapiden technologischenWandel 67 .Kernkompetenzen entziehen sich einer problemlosen Imitation oder Substitution durch konkurrierendeUnternehmen. Diese Schutzfunktion ergibt sich zum einen aus ihrem Gehalt an implizitemWissen 68 , zum anderen aus ihrem komplexen Charakter 69 . Die Komplexität von Kernkompetenzensowie ihr Gehalt an implizitem Wissen führen dazu, dass Außenstehende die Ursachen eines Wettbewerbsvorteilsnicht ergründen können 70 . Folglich bleibt ihnen das Zielobjekt ihrer ImitationsoderSubstitutionsbemühungen verschlossen, und ein entsprechender Zugriff der Konkurrenz wirdverhindert 71 . Die Intransparenz der Kausalstruktur zwischen einem kompetitiven Vorteil und demihm zugrunde liegenden Wissen wird als kausale Ambiguität bezeichnet 72 .Das in Kernkompetenzen enthaltene implizite Wissen übt darüber hinaus noch weitere Schutzfunktionenaus. So stellt die Tatsache, dass der Bestand eines Unternehmens an implizitem Wissen dasResultat der einzigartigen historischen Entwicklung des Unternehmens ist, ein Imitations- und Substitutionshindernisfür Konkurrenten dar 73 . Implizites Wissen wird im Rahmen langwieriger Lernprozesseakkumuliert 74 . Den Entwicklungspfad dieses Wissens müsste ein lernwilliger Konkurrentin exakt derselben Weise beschreiten wie das im Besitz des Wissens befindliche Unternehmen 75 .Dies ist jedoch aufgrund der nicht möglichen Reproduzierbarkeit der historischen Rahmenbedingungenausgeschlossen 76 .Schließlich werden die Versuche eines Konkurrenten, Kernkompetenzen zu imitieren oder zu substituieren,durch dessen beschränkte Absorptionsfähigkeit erschwert 77 . Wiederum ist für dieseSchutzfunktion das in den Kernkompetenzen enthaltene Wissen ursächlich. Nimmt man an, derKonkurrent wäre in der Lage, exakt denselben Entwicklungspfad einzuschlagen wie das im Besitz64 Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 263 und S. 264, MELLEWIGT (2003), S. 67 und S. 72-73, sowie PADBERG(2000), S. 84-87.65 Vgl. PADBERG (2000), S. 86.66 Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 72, sowie PADBERG (2000), S. 86-87.67 Vgl. RASCHE (1994), S. 86.68 Zum impliziten Charakter von Wissen vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.1.69 Zur Komplexität von Ressourcen vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.2.70 Vgl. REED/DEFILLIPPI (1990), S. 91-92.71 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 412.72 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 412.73 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 412.74 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 411.75 Vgl. PADBERG (2000), S. 84.76 Vgl. PADBERG (2000), S. 84-85.77 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 411-412.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 11an Veränderungen des Unternehmensumfeldes, wie z. B. den technologischen Wandel, bleibt aus.AL-LAHAM spricht in diesem Zusammenhang von einer “paradoxen Wirkung der Konzentration aufKernkompetenzen” 85 . Kernkompetenzen bergen somit gleichzeitig Chancen und Risiken. Chancenerwachsen aus ihnen, wenn sie fortlaufend weiterentwickelt und an die sich wandelndenUnternehmensumfeldbedingungen angepasst werden. Ein Risiko kann aus ihnen entstehen, wenndiese Weiterentwicklung unterbleibt.Möglichkeit zur Aneignung der GewinneUm aus ihrer relativ vorteilhaften Wettbewerbsposition auch den angestrebten finanziellen Vorteilzu erlangen, müssen Unternehmen, die mit Hilfe von strategisch relevanten Ressourcen diesenkompetitiven Vorteil begründet haben, in der Lage sein, sich die Gewinne, die mit dem Wettbewerbsvorteilverbunden sind, anzueignen 86 . Dazu benötigen sie die Verfügungsrechte über die demWettbewerbsvorteil zugrunde liegenden Ressourcen, im Fall von Kernkompetenzen somit die Verfügungsrechtesowohl über das in dem Ressourcenbündel enthaltene Wissen als auch über die diesesWissen ergänzenden Ressourcen. Das für den besonderen strategischen Wert von Kernkompetenzenursächliche implizite Wissen ist aufgrund seiner eingeschränkten Kodifizierbarkeitstets personengebunden 87 . Aus diesem Grunde kann an dieser Ressourcenart – im Gegensatz zutangiblen Ressourcen – kein direktes Verfügungsrecht begründet werden. Vielmehr ist es erforderlich,den Träger des erfolgskritischen Wissens durch geeignete Maßnahmen, wie z. B. Motivationskonzepte88 , an das Unternehmen zu binden, um sich auf diese Weise zumindest einen mittelbarenZugriff auf die Ressource zu sichern.Abb. 2 fasst die Eigenschaften von Kernkompetenzen, die ihre strategische Relevanz begründen,zusammen.85 AL-LAHAM (2003), S. 152.86 Vgl. BAMBERGER/WRONA (1996), S. 139.87 Vgl. Abschnitt 3.2.1.88 Vgl. HERTRAMPF (2009b).

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 12Resistenz gegenüber- Akquisitionen- Imitationen- SubstitutionenTatbestand der- Werterzeugung- SeltenheitMöglichkeit zu- Transfer- Weiterentwicklung- GewinnaneignungKernkompetenzenAbb. 2: Eigenschaften von Kernkompetenzen 894 Wettbewerbssituation im Schienengüterverkehr4.1 MarktlageDie Marktbedingungen für Unternehmen des schienengebundenen Güterverkehrs wurden in derjüngeren Vergangenheit durch eine Reihe verschiedener Einflüsse geprägt, welche teilweise zu tiefgreifendenVeränderungen der Wettbewerbssituation von Eisenbahnverkehrsunternehmen führten 90 .Im Folgenden seien exemplarisch politische und kundenbezogene Einflussfaktoren dargestellt.Zu den politischen Aspekten, welche den Markt für schienengebundene Gütertransporte erheblichtangierten, gehören insbesondere die Vollendung des Binnenmarktes sowie die Aufhebung der TeilungEuropas 91 . Diese Faktoren führten zuGrenzöffnungen und damit zu einer erleichterten Marktzugänglichkeit,einer Internationalisierung der Anbieter- und der Nachfragerseite sowie zuder schrittweisen Liberalisierung der Verkehrsmärkte.Insgesamt resultierte aus den beschriebenen Aspekten eine Intensivierung des Wettbewerbs aufzahlreichen Märkten.89 Quelle: eigene Darstellung.90 Zur Marktsituation im Schienengüterverkehr vgl. GÜNES (2009), KIRCHNER/ZEHNHÄUSERN (2009), BUTTERMANN(2003), S. 42-95, sowie BERNDT (2001), S. 65-80.91 Vgl. BERNDT (2001), S. 67.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 13Gleichzeitig ergab sich in den letzten Jahren ein erhebliches mengenmäßiges Wachstum des Güterverkehrsinsbesondere in Deutschland 92 . Allerdings konnten die europäischen Bahnen nicht im gewünschtenAusmaß von der Nachfragesteigerung profitieren, da der größte Anteil des Güterverkehrsüber die Straße abgewickelt wird. So verzeichnete der Straßengüterverkehr im Jahr 2007 imVergleich zum Vorjahr ein Wachstum von ca. 5,5 %. Die per Schiene transportierte Gütermengenahm zwar im selben Zeitraum mit etwa 4,3 % fast ebenso stark zu. Allerdings betrug die absoluteGütertransportmenge im Bereich des Straßengüterverkehrs im Jahre 2007 ca. 3,43 Mrd. t, währendper Schiene im selben Jahr lediglich 361,12 Mio. t Güter transportiert wurden 93 .Zwar weist der Straßengüterverkehr im Gegensatz zur Bahn mehr Probleme, wie etwa begrenzteKapazitäten und eine vergleichsweise hohe Umweltbelastung, auf 94 . Jedoch können die Kapazitätsreservensowie die ökologischen Vorzüge der Bahn nur dann marktlich genutzt werden, wenn auchdie übrigen Konditionen für den Abnehmer attraktiv erscheinen. Notwendig ist das Angebot kundengerechterLeistungen zu marktfähigen Preisen. Diese Erfordernisse stellen für das Managementder Bahnunternehmen keine Neuheit dar, doch die Handlungsmöglichkeiten waren durch politischeVorgaben bislang stark eingeschränkt. Die in der jüngeren Vergangenheit vollzogene sukzessiveLiberalisierung des Schienengüterverkehrs schafft nun neue Handlungsspielräume.Hinsichtlich des Kundenverhaltens stellt MEFFERT einerseits eine veränderte Bedarfsstruktur inForm einer Individualisierung der Kundenwünsche, andererseits einen raschen Wechsel der Präferenzenfest, der mit einer sinkenden Loyalität der Kunden gegenüber den Anbietern einhergeht 95 .Im Bereich des Schienengüterverkehrs erwarten die potenziellen Abnehmer der Logistikdienstleistervon den Anbietern mehr und mehr individuelle und ganzheitliche Lösungen 96 . Unternehmen, derenAngebot lediglich den Gütertransport von einem Ort zum anderen umfasst, werden ihre Wettbewerbsfähigkeitauf Dauer nicht erhalten können. Die Tendenz geht vielmehr zur Organisationkompletter Wertschöpfungsketten, wobei die Leistungen individuell auf den Kundenbedarf zugeschnittenwerden 97,98 . Zwar kann in der Branche des schienengebundenen Güterverkehrs kein übermäßigschneller Wechsel in den Kundenpräferenzen festgestellt werden, jedoch erwarten die Kundenvon den Eisenbahnverkehrsunternehmen ein hohes Reaktionsvermögen in Bezug auf kurzfristigeTransportanfragen, d. h. Aufträge, die bereits 24 Stunden nach Auftragseingang zu bearbeitensind 99 . Der Wandel in den Kundenpräferenzen erfordert von den Anbietern schienengebundenerGütertransporte somit in zweifacher Hinsicht eine ausgeprägte Flexibilität. Um den Ansprüchen derKunden gerecht zu werden, müssen die Eisenbahnverkehrsunternehmen einerseits in der Lage sein,den Kunden individuell gestaltete Angebote zu unterbreiten. Andererseits ist aber auch eine rasche92 Vgl. BERNDT (2001), S. 66-67.93 Die Angaben basieren auf Daten des Statistischen Bundesamtes. Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2009).94 Völlig problemfrei stellt sich allerdings auch die Eisenbahn nicht dar. So können auch hier ökologische Beeinträchtigungen,etwa in Form von Lärmbelästigung, auftreten.95 Vgl. MEFFERT (1999), S. 16-17.96 Vgl. BERNDT (2001), S. 69.97 Vgl. auch MÜLLER-STEWENS (1997), S. 29.98 Um den Kunden der Eisenbahnverkehrsunternehmen ganzheitliche Lösungen anbieten zu können, ist es teilweiseauch nötig, den Verkehrsträger Straße zu nutzen und in die Transportkette einzubeziehen. Dieses Erfordernisergibt sich beispielsweise, wenn ein Kunde keinen Bahnanschluss auf seinem Betriebsgelände besitzt und die zubefördernden Güter zunächst per LKW zu einer Umschlagsplattform transportiert werden müssen.99 Die Informationen wurden im Rahmen eines Workshops gewonnen, der im Rahmen des VerbundprojektsMAEKAS am 24. Juni 2008 an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, unter dem Titel „1. Arbeitstreffendes Verbundprojekts MAEKAS“ mit potenziellen Kunden durchgeführt wurde.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 14Reaktion gefordert, wenn Kundenaufträge innerhalb einer geringen Zeitspanne ausgeführt werdensollen.4.2 Kompetenzbündelung als WettbewerbsstrategieDie Beschreibung der aktuellen Marktsituation von Eisenbahnverkehrsunternehmen 100 hat die Faktorenaufgezeigt, die künftig von Unternehmen des schienengebundenen Güterverkehrs zu bewältigensind, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen. Die Fähigkeit, qualitativ hochwertigeProdukte zu marktfähigen Preisen anzubieten und dabei flexibel auf die Bedürfnisse der Kundeneinzugehen, kann insbesondere durch eine Kooperation zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmenerworben werden. Eine diesen Anforderungen in hohem Maße angemessene Kooperationsformstellt das sog. virtuelle Unternehmen dar 101 .Virtuelle Unternehmen streben eine Bündelung der Kompetenzen der beteiligten Unternehmen zuKernkompetenzen an 102 . Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Produkte anzubieten,weil sich jedes Unternehmen im Verbund auf die Aktivitäten konzentriert, die es am bestenbeherrscht. Daneben können gerade durch eine Kooperation im Schienengüterverkehr die Produktionskostenreduziert werden, weil sich durch die Zusammenarbeit die Möglichkeit der Reduzierungvon Leerfahrten ergibt 103 . Werden diese Kostensenkungen in Form von Preissenkungen an dieKunden weitergegeben, so besteht hier eine weitere Chance zur Schaffung eines Kundenwertes,diesmal in finanzieller Hinsicht. Schließlich wird in virtuellen Unternehmen auch dem Erfordernisder Flexibilität Rechnung getragen. Zum einen wird in dieser Kooperationsform auf umfangreicheVertragswerke verzichtet. Kurzfristig auftretende Marktchancen können daher zeitnah genutzt werden.Zum anderen können im Rahmen der Kooperation Kundenaufträge bedient werden, zu derenErfüllung die aktuell verfügbare Kapazität eines einzelnen Eisenbahnverkehrsunternehmens nichtausreichen würde. Aus der Sicht der Kunden führt dieser Kapazitätsbündelungseffekt im virtuellenUnternehmen zu einer Vergrößerung der Gesamtkapazität. Die Bündelung von Kompetenzen zwischenEisenbahnverkehrsunternehmen wird im folgenden Abschnitt anhand einer Fallstudie nähererläutert.5 Fallstudie: Bündelung von Kompetenzen zu Kernkompetenzen5.1 EinführungDie folgende Fallstudie wurde in einem Workshop, der im Rahmen des Verbundprojekts MAEKASstattfand, gemeinsam mit den an der Kooperation beteiligten Unternehmen des schienengebundenen100 Vgl. Abschnitt 4.1.101 Zur Wirkung virtueller Unternehmen auf die Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit vgl. ausführlich RINGLE(2004), S. 191-268.102 Zu einer ausführlichen Darstellung der Konzeption virtueller Unternehmen vgl. z. B. HERTRAMPF (2009a) sowieJURK (2003), S. 27-53.103 Leerfahrten können im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS insbesondere durch die Bündelung von Einzelwagenverkehrenreduziert werden. Die Einzelwagenverkehre werden in Abhängigkeit von der nachgefragtenMenge, der nachgefragten Zeit und der nachgefragten Destination zusammengestellt und in bestehende Ganzzügeeingefügt.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 15Güterverkehrs bearbeitet 104 . Es handelt sich bei dieser Fallstudie um ein Beispiel für eine möglicheBündelung von Kompetenzen im Rahmen eines virtuellen Unternehmens, in dem die Praxispartnerdes Verbundprojekts MAEKAS zusammenarbeiten. In einer Diskussion wurde mit den an der Kooperationbeteiligten Eisenbahnverkehrsunternehmen die Frage erörtert, inwiefern die vorgeschlageneBündelung von Kompetenzen zur Begründung einer Kernkompetenz führen könne, über welchedie Praxispartner des Verbundprojekts MAEKAS gemeinsam verfügen.5.2 GegenstandZum täglichen Geschäft der an der Kooperation beteiligten Eisenbahnverkehrsunternehmen gehörtdie Akquisition neuer Kunden. Für die effektive Beratung dieser potenziellen Kunden benötigen dieUnternehmen verschiedene Wissensressourcen. Dazu gehören etwaFachwissen, d. h. das Wissen über die eigene Produktpalette,Kundenwissen, z. B. Wissen über die Unternehmenslage des Kunden 105 ,Marktwissen, z. B. Wissen über Konkurrenten und Institutionen 106 , sowieMarketingwissen, z. B. Wissen über Methoden der Verkaufsförderung.Die einzelnen Kenntnisse sind bei den Kooperationspartnern unterschiedlich stark ausgeprägt 107 . Soverfügen beispielsweise die lokalen Anbieter über hervorragende Kenntnisse des regionalen Marktes,während der überregional tätige Kooperationspartner fundierte Marketingkenntnisse aufweist.In diesem Fall bietet es sich an, die komplementären Wissensressourcen zu bündeln und gemeinsamzu nutzen. Die Fähigkeit zur gemeinsamen Nutzung der Ressourcenbasis erhöht nicht nur die Chanceder Kooperationspartner, in einem einzelnen Fall einen neuen Kunden zu gewinnen, sondernstellt vermutlich sogar eine Kernkompetenz dar, welche den an der Kooperation beteiligten Unternehmenzur Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhilft.104 Der Workshop mit dem Titel „Anwendungsmöglichkeiten des Resource-Based View für das Management VirtuellerUnternehmen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen“ fand am 30. Juli 2008 an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, unter der Leitung von Frau Dipl.-Kff. Sabine Hertrampf, Institut für Produktion und IndustriellesInformationsmanagement der Universität Duisburg-Essen, statt. Herr Prof. Dr. Matthias Klumpp,inomic GmbH und FOM, unterstützte die Veranstaltung mit einem themenspezifischen Vortrag. Zu den Teilnehmerndes Workshops gehörten Herr Michael Kirschner, SBB Cargo GmbH, Frau Chiara Leonardi, SBB CargoGmbH, Frau Birgit Thienel, Neuss-Düsseldorfer Häfen GmbH & Co. KG, sowie Herr Dieter Schulten, MülheimerVerkehrsgesellschaft mbH. Außerdem nahmen Herr Prof. Dr. Stephan Zelewski, Leiter des Instituts für Produktionund Industrielles Informationsmanagement, sowie die Institutsangehörigen Frau Dr. Naciye Akca, Frau Dipl.-Wirt.-Inf. Susanne Jene, Frau Dipl.-Kff. Alexandra Saur, Herr Dr. Malte Peters und Herr Dipl.-Kfm. Nazif Günesan dem Workshop teil.105 Im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS umfasst das Kundenwissen insbesondere auch Kenntnisse über passiveGleisanschlüsse potenzieller Kunden. Die Erlangung derartiger Informationen erfordert systematische und permanenteAktivitäten im Bereich der Marktforschung.106 Dazu gehören beispielsweise Industrie- und Handelskammern, lokale Wirtschaftsförderungsorganisationen undandere Wirtschaftsverbände, die über marktbezogene Informationen verfügen.107 Vgl. GÜNES (2009), Kapitel 6.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 165.3 Analyse5.3.1 VorgehensweiseDie Teilnehmer des Workshops erhielten einen Fragebogen mit neun Fragen 108 . Jede dieser Fragenbezog sich auf eine spezifische Eigenschaft von Kernkompetenzen 109 . Die Teilnehmer wurden gebeten,anhand dieser Fragen zu überprüfen, ob es sich bei der beschriebenen gemeinsamen Nutzungvon Wissensressourcen um eine Kernkompetenz im Sinne des Resource-based View 110 handelt. DieFragen bezogen sich im Einzelnen auf die folgenden Charakteristika von Kernkompetenzen 111 :Werterzeugung,Seltenheit,Resistenz gegenüber Akquisitions-, Imitations- und Substitutionsversuchen,Transfermöglichkeit,Möglichkeit der Weiterentwicklung sowieMöglichkeit zur Aneignung der Gewinne.5.3.2 Nachweis der Kernkompetenzeigenschaft5.3.2.1 WerterzeugungDie grundlegende Voraussetzung für die Erlangung kompetitiver Vorteile bildet in der Argumentationsliniedes Resource-based View die Schaffung eines für den Kunden einzigartigen Wertes, d. h.eines Wertes, den konkurrierende Unternehmen diesem Kunden nicht zu bieten vermögen 112 . Dabeikann sich die Wertschaffung auf verschiedene Aspekte richten. So ist es etwa möglich, für denKunden einen besonderen finanziellen Wert zu schaffen, indem man ihm für das betreffende Produkteinen relativ vorteilhaften Preis einräumt. Weiterhin kann sich ein einzigartiger Kundenwertaber auch aus dem Umstand ergeben, dass das betreffende Produkt in einer ungewöhnlich hochwertigenQualität 113 angeboten wird.Ob man seinem Kunden kostenbezogene oder qualitative Vorteile einräumen möchte – in jedemFall muss der geschaffene Wert von dem Kunden auch wahrgenommen werden. Ein Kundenwert,den niemand zur Kenntnis nimmt, kann für das Unternehmen keine strategische Wirkung entfalten.Der geschaffene Wert muss dem Kunden in einer der Person und der Situation angemessenen Weisekommuniziert werden. Unter diesem Aspekt ist insbesondere die Marketingkompetenz des Unternehmensgefordert, denn die Übermittlung des Kundenwertes gehört zum Arbeitsgebiet des CustomerRelationship Management, einem Teilbereich des Marketings 114 .Im vorliegenden Fall kann für die Kunden der Eisenbahnverkehrsunternehmen ein besonderer Wertgeschaffen werden, wenn das Kundenwissen der regionalen Anbieter im Rahmen der Kundenberatungzum Einsatz gelangt. Kundenindividuelle Informationen sind erforderlich, um ein Angebot er-108 Der komplette Fragebogen befindet sich im Anhang dieses Berichtes.109 Ausgenommen war Frage 9, welche lediglich zusammenfassenden Charakter hatte.110 Vgl. Abschnitt 2.3.111 Vgl. Abschnitt 3.3.112 Vgl. Abschnitt 3.2.2.113 In Bezug auf Unternehmen des schienengebundenen Güterverkehrs ist hierbei insbesondere an die Servicequalitätzu denken. Diese umfasst Komponenten wie Pünktlichkeit, Lieferzeit, Reaktionsgeschwindigkeit und Umgang mitReklamationen.114 Vgl. HAAS (2006), S. 448.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 17stellen zu können, das präzise auf den Bedarf des Kunden zugeschnitten ist. Für die Kundengewinnungrelevantes Wissen erstreckt sich auf Faktoren, wie etwa die Produktpalette des Kunden, seineLieferanten, seine Abnehmer sowie die gegenwärtigen situativen Bedingungen seines Unternehmens.Letzterer Aspekt beinhaltet insbesondere Kenntnisse über die Art der beim Kunden verfügbarenGleisanschlüsse, seine Be- und Entladevorrichtungen und die Art der für die Bedienung desKunden benötigten Güterwagen. Die Kenntnis der aktuellen Situation eines Kunden umfasst aberauch Informationen über eine angespannte finanzielle Lage seines Unternehmens oder bevorstehendeUmstrukturierungsmaßnahmen. Je mehr Informationen über einen Kunden zur Verfügung stehen,desto größer ist die Chance, für diesen Kunden ein bedarfsgerechtes Angebot erstellen zu könnenund zu seiner Übermittlung die dem Kunden angemessenen Marketinginstrumente einzusetzen.Eine effektive Ergänzung findet das vorhandene Kundenwissen durch die hervorragenden Marktkenntnisseder regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen. So können beispielsweise Informationenüber die Produktpalette der Konkurrenten bereits im Rahmen der Angebotserstellung für den Kundenberücksichtigt werden, indem etwa spezielle, auf die Produkte des Kunden abgestimmte Wagentypenin das Angebot aufgenommen werden. Auch das Wissen um für den Kunden relevante Institutionen115 und Verbände kann die Erarbeitung eines individuellen Angebotes unterstützen. Sokönnen etwa über die reine Transportdienstleistung hinaus Serviceleistungen, wie die Erledigungvon Antragsformalitäten 116 u. ä., in das angebotene Leistungspaket aufgenommen werden.Ist mit Hilfe des Kunden- und Marktwissens der regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen ein bedarfsgerechtesAngebot erstellt worden, so muss dem potenziellen Kunden im nächsten Schritt dieMöglichkeit der Bedarfsdeckung durch dieses Angebot verdeutlicht werden 117 . Das Angebot zur individuellenBedarfsdeckung verkörpert den durch den Anbieter zu realisierenden Kundenwert. DieÜbermittlung des konkreten Angebotes – und damit die Wahrnehmung des potenziellen Kundenwertesdurch den Kunden – wird durch die hervorragenden Marketingkenntnisse des überregionalenKooperationspartners gewährleistet. Bei der Realisierung des Informationstransfers kommen insbesonderedie kommunikativen Fähigkeiten des überregional tätigen Partnerunternehmens zum Einsatz.So können insbesondere persönliche Verkaufsgespräche – etwa auf Fachmessen oder im Rahmeneiner Verkaufspräsentation – genutzt werden, um potenziellen Kunden individuelle Angebotezu übermitteln. Die Wirkung derartiger Maßnahmen ist am größten, wenn die übermittelte Botschafteine hohe Übereinstimmung mit den Einstellungen und Neigungen des potenziellen Käufersaufweist 118 . Somit kommt hierbei wiederum dem Kunden- und Marktwissen der regionalen Kooperationspartnereine hohe Bedeutung zu.Das Kunden- und Marktwissen der regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen sowie die hervorragendenMarketingkenntnisse des überregionalen Anbieters lassen sich also bündeln, um1. auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Angebote zu erstellen und2. diese Angebote dem Kunden in angemessener Weise zu übermitteln.Insgesamt lässt sich somit durch die Bündelung der Kompetenzen der Eisenbahnverkehrsunternehmenauf den Gebieten des Kunden- und Marktwissens sowie im Bereich des Marketings ein einzigartigerKundenwert schaffen.115 Dazu gehören etwa Industrie- und Handelskammern, Wirtschaftsförderungsgesellschaften u. ä.116 Hierbei ist z. B. an die Erledigung jener Antragsformalitäten zu denken, die im Falle der Reaktivierung einesGleisanschlusses auf dem Betriebsgelände eines Kunden anfallen.117 Vgl. HAAS (2006), S. 448.118 Vgl. KOTLER/KELLER/BLIEMEL (2007), S. 657.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 185.3.2.2 SeltenheitEng verbunden mit dem Kriterium des herausragenden Kundenwertes ist jenes der Seltenheit, dennein besonderer Nutzen entsteht für einen Kunden nicht zuletzt auch dadurch, dass die Verfügbarkeiteines Produktes eingeschränkt ist 119 . Könnte er das Produkt bei zahlreichen Anbietern erwerben, soverlöre es seinen einzigartigen Charakter und damit seinen besonderen Wert.Auf der anderen Seite könnte aber auch das anbietende Unternehmen durch die Begründung einessolchen Wertes keine vorteilhafte Wettbewerbsposition erlangen, wenn zahlreiche Konkurrenten inder Lage wären, für ihre Kunden einen vergleichbaren Wert zu schaffen. Notwendig ist die Schaffungeines Wertes, der es dem betreffenden Unternehmen ermöglicht, sich eindeutig von seinerKonkurrenz abzusetzen. Der Besitz einer Kompetenz, mit deren Hilfe ein Produkt geschaffen werdenkann, das dieser Anforderung genügt, erlaubt es dem anbietenden Unternehmen, eine uniqueselling position aufzubauen.Bei der Bestimmung des Seltenheitsgrades ist die Marktabgrenzung zu berücksichtigen. Das angeboteneProdukt muss nicht weltweit, sondern lediglich auf dem für das Unternehmen relevantenMarkt eine Rarität darstellen, um seine strategische Bedeutung zu erlangen. Im Falle der hier betrachtetenEisenbahnverkehrsunternehmen stellen sich verschiedene Märkte als relevant dar. Soagieren die lokalen Anbieter überwiegend in der Region Ruhrgebiet, während das überregional tätigeUnternehmen einen weitaus größeren Aktionsradius aufweist.Im vorliegenden Fall konnte die Frage der Seltenheit der betrachteten Fähigkeit nicht abschließendgeklärt werden. Die anwesenden Vertreter der im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS kooperierendenEisenbahnverkehrsunternehmen gaben an, dass auch ihre Konkurrenten eine gemeinsameWissensnutzung im Rahmen der Kundenberatung praktizierten. Allerdings stellt sich hier die Frage,inwiefern die Fähigkeit zur gemeinsamen Wissensnutzung konkurrierender Unternehmen mitder Fähigkeit der hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen gleichgesetzt werden kann. DerFähigkeit zur Wissensbündelung liegen jeweils andere Wissensressourcen zugrunde, weil jede Person– somit auch die Mitarbeiter der Konkurrenzunternehmen – über individuelle Berufserfahrungenverfügt. Die Fähigkeit zur gemeinsamen Wissensnutzung bezöge sich folglich auf verschiedenartigeWissensressourcen. Dieser Umstand wirft die Frage auf, inwiefern aufgrund unterschiedlicherWissensressourcen auch von differierenden Fähigkeiten ausgegangen werden kann.Kernkompetenzen stellen komplexe Ressourcenbündel dar. Sie umfassen die Fähigkeit, die Ressourceneines Unternehmens in strategisch relevanter Weise miteinander zu kombinieren. Da aberFähigkeiten ebenfalls Ressourcen darstellen, sind sie Bestandteil des komplexen Ressourcenbündels.Die Komplexität von Kernkompetenzen führt dazu, dass die gebündelten Ressourcen nur ineben jenem Verbund zur Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils beizutragen vermögen.Steht eine der Ressourcen des Bündels nicht mehr zur Verfügung, so gerät der Wettbewerbsvorteilin Gefahr. Der Wert des Ressourcenbündels für das Unternehmen beruht somit auf jeder einzelnenRessource des Verbundes. Wenn nun eine der Ressourcen des Verbundes einen besonderen Seltenheitswertaufweist, so teilt sich aufgrund der in dem Verbund herrschenden Interdependenzen dieserCharakter allen übrigen Ressourcen des Bündels mit. Im betrachteten Fall weisen die zu bündelndenWissensressourcen jeweils einen einzigartigen Charakter auf. Ein Unternehmen erwirbt sein Wissenunter bestimmten historischen Rahmenbedingungen 120 . Dazu gehören etwa Personen, die das Un-119 Vgl. Abschnitt 3.3.120 Vgl. die Ausführungen zum Aufbau von Wissen im Rahmen der einzigartigen historischen Entwicklung von Unternehmenin Abschnitt 3.3.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 19ternehmen über einen bestimmten Zeitraum geleitet haben, Entscheidungen, die von diesen Personengefällt wurden, sowie politische oder gesellschaftliche Ereignisse, die den Verlauf der Unternehmensgeschichtebeeinflusst haben. Der Entwicklungsprozess, den das Unternehmen im Zugeseines Wissenserwerbs durchläuft, kann aufgrund seiner Einzigartigkeit von einem Konkurrentennicht in exakt derselben Weise reproduziert werden. Dies bedeutet für den hier betrachteten Fall,dass die Fähigkeit der gemeinsamen Wissensnutzung mit Sicherheit eine Seltenheit darstellt, weildie ihr zugrunde liegenden Wissensressourcen jeweils einen einzigartigen Charakter aufweisen. Jedesder an der Wissensbündelung beteiligten Unternehmen weist ein spezifisches Wissen auf, welcheses in Jahren oder Jahrzehnten unter einzigartigen historischen Bedingungen erworben hat.Unter diesen Aspekten könnte man argumentieren, dass die Fähigkeit, gerade diese spezifischenWissensbestände zu bündeln, nicht unmittelbar mit der Fähigkeit konkurrierender Unternehmenverglichen werden kann, die mit der Bündelung andersartiger Wissensressourcen konfrontiert werden.Allerdings kann die Problematik an dieser Stelle nur skizziert werden. Eine abschließende Beurteilungbedarf einer eingehenden Erörterung, welche in diesem Beitrag nicht realisiert werdenkann.Eine abschließende Beantwortung der Frage, ob die Fähigkeit, das Wissen der hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmenzu bündeln, als Seltenheit betrachtet werden kann, ist somit in demhier gesteckten Rahmen nicht möglich.5.3.2.3 Komplexität als Schutz vor EntschlüsselungGelingt es einem Unternehmen, durch eine – im Vergleich zur Konkurrenz – überlegene Kombinationseiner Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, so werden die konkurrierenden Unternehmenversuchen, diesen Wettbewerbsvorsprung aufzuholen. Dazu stehen ihnen grundsätzlichdrei Wege offen: die Akquisition, die Imitation oder die Substitution der erfolgsbestimmenden Ressourcen.Ob die Wettbewerber nun versuchen, die strategisch relevanten Ressourcen des erfolgreichenUnternehmens käuflich zu erwerben, die Ressourcen unternehmensintern nachzubilden odersie durch andere, wirkungsgleiche Ressourcen zu ersetzen – in jedem Fall müssen sie zunächst dieErfolgsursachen des Pionierunternehmens ergründen. Dabei sind im Einzelnen folgende Faktorenzu entschlüsseln 121 :die am Markt angebotene Leistung, die für den Erfolg ursächlich ist,die Ressourcen, welche dieser Marktleistung zugrunde liegen, sowiedie Interaktion der erfolgsbestimmenden Ressourcen.Für einen externen Beobachter dürfte es bereits schwierig sein, die erste Hürde der Entschlüsselungzu überwinden, d. h. die erfolgsbestimmende Leistung des betrachteten Unternehmens zu ergründen.So ist auch im vorliegenden Fall anzunehmen, dass ein externer Beobachter den Erfolg der Eisenbahnverkehrsunternehmennicht ohne weiteres auf die exzellente Kundenberatung zurückführenwird.Auch die Ressourcen, die im Rahmen der Kundenberatung eingesetzt werden, sowie die Art der Interaktionendieser Ressourcen werden sich einer externen Person – etwa einem Konkurrenten derkooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen – vermutlich nicht unmittelbar erschließen. Sowird diese Person kaum in der Lage sein, eine Erfolgssteigerung auf die Tatsache zurückzuführen,121 Vgl. Abschnitt 3.2.2.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 20dass die Kooperationspartner ihr Wissen im Rahmen der Kundenberatung bündeln. Der Grund dafürist in der Intransparenz des Bündelungsprozesses zu sehen. Jedes der vier beteiligten Unternehmenbringt spezifische Wissensressourcen in die Kooperation ein. Diese Ressourcen werden imRahmen der Kundenberatung gebündelt. Die Bündelung erfolgt durch die Interaktion der an der Beratungbeteiligten Partner. Aus diesem Zusammenwirken entsteht schließlich der besondere Kundenwert,der den Partnern zum Wettbewerbserfolg verhilft. Der Erfolg der Kooperationspartnerwürde also im Fall der gemeinsamen Kundenberatung aus dem Zusammenwirken der vier verschiedenenUnternehmen resultieren. Da der Bündelungsprozess unter Beteiligung von Menschen erfolgtund Menschen in ihrem Verhalten nicht berechenbar sind, können der Ablauf und das Ergebnis desBündelungsprozesses nicht eindeutig prognostiziert werden. Es liegt eine sog. soziale Komplexität122 vor. Aufgrund der Tatsache, dass die Prozesse, die zwischen den betrachteten Unternehmenablaufen, in ihrer Struktur und ihrem Resultat für einen Außenstehenden nicht vollkommen transparentsind, würden die Wettbewerber bereits an dem ersten Schritt jeglicher Zugriffsversuche, derEntschlüsselung der Erfolgsursachen, scheitern. Die hier vorliegende Komplexität übt somit eineSchutzfunktion gegen Akquisitions-, Imitations- oder Substitutionsversuche konkurrierender Unternehmenaus.5.3.2.4 Komplexität als Schutz vor AkquisitionsversuchenIm vorigen Abschnitt wurde festgehalten, dass ein Zugriff auf erfolgskritische, durch Komplexität123 gekennzeichnete Ressourcen eines Unternehmens aus der Position eines externen Beobachtersmit erheblichen Schwierigkeiten behaftet ist. Gelänge es einem Konkurrenten dennoch, auf einzelnedieser Ressourcen zuzugreifen – etwa durch die Abwerbung eines der internen Wissensträger 124 –so wäre jedoch zu bezweifeln, dass er mit Hilfe dieser Ressourcen den gleichen Kundenwert erzeugenkönnte, den vormals das Pionierunternehmen begründen konnte. Ursächlich hierfür ist wiederumdie dem Ressourcenbündel inhärente Komplexität. Diese führt dazu, dass ausschließlich ausdem Zusammenwirken der Ressourcen ein besonderer Kundenwert entsteht 125 .Würde im hier betrachteten Fall der gemeinsamen Kundenberatung der Eisenbahnverkehrsunternehmenbeispielsweise der überregional tätige Kooperationspartner aus dem Verbund ausscheiden,so könnten die übrigen Partner zwar immer noch einen besonderen Kundenwert schaffen. Allerdingsfehlte es ihnen an den nötigen Marketingkenntnissen, um diesen Wert dem Kunden auch effektivvermitteln zu können. Auf der anderen Seite könnte ein Konkurrent, der einen internen Wissensträgerdes überregional tätigen Partners abgeworben hätte, mit dessen Marketingkenntnissennicht den gleichen Erfolg erzielen wie zuvor die Gemeinschaft der Kooperationspartner. Es würdeihm in diesem Fall an den regionalen Marktkenntnissen der lokalen Eisenbahnverkehrsunternehmenmangeln, welche die Grundlage des besonderen Kundenwertes bilden. Der käufliche Erwerb einzelnerWissensressourcen durch die Konkurrenz würde somit aufgrund des fehlenden, erfolgsbestimmendenKontextes nicht zum gewünschten Resultat führen 126 .122 Vgl. Abschnitt 3.2.2.123 Vgl. Abschnitt 3.2.2.124 In diesem Fall würde der Konkurrent seine externe Position teilweise aufgeben.125 Die Beziehungen zwischen den Ressourcen weisen also einen sich gegenseitig verstärkenden Charakter auf, dereine Voraussetzung für den wettbewerbskritischen Charakter komplexer Ressourcen darstellt. Vgl. Abschnitt3.2.2.126 Vgl. MÜLLER-STEWENS/OSTERLOH (1996), S. 18.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 21Die Fähigkeit der Partnerunternehmen, ihre Wissensressourcen zu bündeln und damit einen Wettbewerbsvorteilzu begründen, kann nur im Verbund der Kooperation ihren vollen Wert entfalten.Somit führt die Komplexität zu einer Immobilität der Ressourcen 127 , weil durch eine Ressourcenübertragungein Wertverlust entsteht. Die Komplexität des betrachteten Ressourcenbündels entfaltetfolglich nicht nur einen Schutz gegen die Entschlüsselung durch externe Beobachter 128 , sondernverhindert selbst im Falle eines teilweisen Zugriffs auf den Ressourcenverbund die Schaffung einesvergleichbaren Wettbewerbsvorteils durch Konkurrenten.5.3.2.5 Zeitvorteile und MultiplikatoreffekteWenn es für einen Konkurrenten nicht erfolgversprechend scheint, auf einzelne, eine Kernkompetenzbegründende Ressourcen zuzugreifen, weil diese ohne den notwendigen Kontext keinen strategischenWert entfalten können 129 , so bietet sich für ihn weiterhin eine Imitation oder Substitutionder erfolgsbestimmenden Kernkompetenz an 130 . Berücksichtigt man, dass eine Kompetenz die Fähigkeitdarstellt, Ressourcen derart zu kombinieren, dass aus ihnen ein Wettbewerbsvorteil erwächst,so wird deutlich, dass die Imitation einer Kernkompetenz zwei Aspekte umfasst: zum einendie Entwicklung der zu kombinierenden Ressourcen, zum anderen die Begründung der zur erfolgskritischenKombination dieser Ressourcen erforderlichen Fähigkeit. Der Zugriff auf die erfolgsbestimmendenRessourcen wurde bereits in Abschnitt 5.3.2.4 im Rahmen der Ausführungen zur Akquisitionerfolgskritischer Ressourcen behandelt. In diesem Abschnitt wird daher die Entwicklungjener Fähigkeit behandelt, welche zur erfolgskritischen Kombination dieser Ressourcen erforderlichist. Es stellt sich somit die Frage, ob ein Konkurrent, welcher bereits über die notwendigen Wissensressourcenverfügt, zudem in der Lage ist, die noch fehlende Kombinationsfähigkeit zu entwickeln,welche letztlich zum Wettbewerbserfolg führt.Ausgangspunkt der Überlegungen zu dieser Fragestellung ist die Struktur einer solchen Kombinationsfähigkeit.Die Fähigkeit zur wissensorientierten Zusammenarbeit im Rahmen der Kundenberatung,d. h. die Fähigkeit zur Bündelung der verschiedenen Wissensressourcen der Kooperationspartner,setzt bestimmte Rahmenbedingungen voraus. So erfordert eine effektive Kooperation insbesondereden Aufbau von Vertrauen zwischen den Partnern 131 , um die Furcht vor dem missbräuchlichenUmgang mit dem Wissen des jeweils anderen Unternehmens abzubauen. Weiterhin bedingtgerade die Zusammenarbeit in einem virtuellen Unternehmen die Fähigkeit zur Selbstorganisationder Partner 132 . Virtuelle Unternehmen sind durch Flexibilität gekennzeichnet. Eine solche rascheReaktionsfähigkeit auf Impulse aus dem Kooperationsumfeld könnte in einer von strengen Hierarchiengeprägten Kooperationskultur nicht gewährleistet werden. Vielmehr kommt sie gerade dadurchzustande, dass die Kooperationspartner sich im Falle zu treffender Entscheidungen im Rahmenvon Diskussionen ohne die Einschaltung höherer Instanzen auf einen Beschluss einigen. Eineweitere wichtige Voraussetzung für die Zusammenarbeit stellt die Koordinationsfähigkeit der Partnerunternehmendar 133 . Die gemeinsame Ausführung von Aktivitäten erfordert eine effektive und127 Vgl. Abschnitt 3.3.128 Vgl. Abschnitt 5.3.2.3.129 Vgl. Abschnitt 5.3.2.4.130 Dies setzt natürlich voraus, dass es dem Konkurrenten zunächst gelingt, die Kompetenz in ihrer Struktur und ihremAblauf zu entschlüsseln. Vgl. Abschnitt 5.3.2.3.131 Vgl. PETERS (2008), S. 1-4, 115-117, 133-137, 156-161 und 183-190, sowie OELSNITZ (2003b), S. 519-520.132 Vgl. HILLIG (1997), S. 184-189.133 Vgl. LORENZONI/LIPPARINI (1999), S. 320.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 22effiziente Abstimmung der Tätigkeiten zwischen den Kooperationspartnern, um die rasche und präziseAusführung von Kundenaufträgen zu sichern.Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, dass die Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Grundekeine Einzelfähigkeit darstellt, sondern sich vielmehr aus unterschiedlichen Subfähigkeiten zusammensetzt.Imitationswillige Konkurrenten sehen sich daher mit der Notwendigkeit des Erwerbs einerVielzahl von Fähigkeiten konfrontiert, die erst in ihrer Gesamtheit die gemeinsame Wissensnutzungermöglichen. Der Aufbau von Vertrauen, der Erwerb der Fähigkeit zur Selbstorganisation sowiedie Entwicklung des Koordinationsvermögens stellen langwierige Prozesse dar. So ergibt sichbeispielsweise ein Vertrauensverhältnis zwischen den hier betrachteten Kooperationspartnern erstdurch eine fortwährende Zusammenarbeit, in deren Verlauf sich die beteiligten Unternehmen sukzessivevon der Zuverlässigkeit und Fairness der jeweiligen Partner überzeugen können. Die wiederholtegemeinsame Ausführung von Kundenaufträgen, in deren Verlauf jeder der Partner die vereinbartenAufgaben erfüllt und keine Versuche unternimmt, die übrigen Beteiligten zu übervorteilen,trägt nach und nach zur Festigung des Vertrauensverhältnisses zwischen den Kooperationspartnernbei. Die Entwicklungslinien, die im Rahmen der Zusammenarbeit von den Kooperationspartnerndurchlaufen werden, sind von historisch einzigartigen Ereignissen geprägt 134 . Die Entwicklungselbst findet auf einem spezifischen Pfad statt, welcher von den individuellen Entscheidungen derKooperationspartner vorgezeichnet wird. Konkurrenten, welche diese Fähigkeit erwerben möchten,müssten also theoretisch denselben oder einen „hinreichend“ ähnlichen Entwicklungspfad beschreitenwie die Kooperationspartner. Dies ist aber aus zweierlei Gründen nicht möglich: Zum einen gestaltetsich ein identisches Durchlaufen desselben Entwicklungspfades als sehr zeitaufwändig. DieseZeit steht dem Konkurrenten aber nicht zur Verfügung, weil mittlerweile die Unternehmen im Besitzdes Wettbewerbsvorsprungs ebenfalls ihr Wissen weiterentwickeln (Zeitvorteile). Dabei verfügendie Pionierunternehmen – in diesem Fall die kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen –bereits über einen grundlegenden Wissensbestand, der es ihnen ermöglicht, weiteres Wissen in nochkürzerer Zeit zu akkumulieren (Multiplikatoreffekt). Abgesehen von den Vorteilen der Kooperationspartnerwäre es einem Konkurrenten aber auch gar nicht möglich, exakt denselben Entwicklungspfadzu durchlaufen, weil dieser Pfad einen einzigartigen Charakter aufweist und sich seineDurchschreitung somit nicht beliebig wiederholen lässt.Nun könnte ein Konkurrent, wenn eine Imitation der Fähigkeit nicht möglich ist, in Betracht ziehen,die Fähigkeit zur Zusammenarbeit durch eine ähnliche oder auch gänzlich anders gestaltete Fähigkeitzu ersetzen. Hierzu müsste er vollwertige Substitute für das zwischen den Kooperationspartnernherrschende Vertrauen, ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation sowie ihr Koordinationsvermögenschaffen. Als Ersatz für die von Vertrauen geprägte Zusammenarbeit käme grundsätzlich derEinsatz von Kontrollmechanismen in Betracht, die Fähigkeit zur Selbstorganisation etwa könntedurch straffe Hierarchien ersetzt werden. Allerdings ergäbe sich hierbei das Problem, dass durch dieSurrogate die für ein virtuelles Unternehmen charakteristische Flexibiliät und Reaktionsgeschwindigkeittendenziell sinken würden. Die genannten Mittel stellen daher keine vollwertigen Substituteim Kontext eines virtuellen Unternehmens dar.Somit lässt sich festhalten, dass sowohl Zeitvorteile als auch Multiplikatoreffekte im Rahmen desWissenserwerbs die hier betrachtete Unternehmenskooperation vor Imitations- und Substitutionsversuchender Konkurrenz effektiv schützen und damit einen auf dem gebündelten Wissen beruhendenWettbewerbsvorteil nachhaltig sichern.134 Vgl. Abschnitt 3.3.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 235.3.2.6 TransfermöglichkeitEine besondere Eigenschaft von Kernkompetenzen besteht in ihrer Transferierbarkeit 135 . Die Anwendungvon Kernkompetenzen ist nicht auf einen bestimmten Bereich beschränkt. Vielmehr sinddiese Kompetenzen vielseitig einsetzbar. Damit sind Kernkompetenzen hinsichtlich ihrer Lebensdauernicht von vornherein beschränkt, sondern können – in modifizierter Form – in anderweitigenEinsatzgebieten, wie etwa in Bezug auf andere Kunden, Märkte oder Produkte, weiter zur Erhaltungder Wettbewerbsfähigkeit des sie besitzenden Unternehmens beitragen.Die Frage nach der Transferierbarkeit der hier betrachteten Fähigkeit auf alternative Kundengruppenkann ausschließlich in Abhängigkeit von dem gewählten Abgrenzungskriterium beantwortetwerden. Selektiert man etwa die als Kunden in Frage kommenden Unternehmen nach ihrer Branchenzugehörigkeit,so erweist sich die zu prüfende Übertragbarkeit der betrachteten Kernkompetenzweitestgehend als gegeben. Die kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen beschränken sichim Rahmen ihrer Absatzaktivitäten nicht auf Unternehmen spezifischer Branchen, sondern generellauf die in der Region Ruhrgebiet ansässigen Abnehmer. Somit weisen sie im Hinblick auf potenzielleKunden umfassende Kenntnisse auf, welche einen möglichen Transfer der betrachteten Kompetenzdurchaus unterstützen.Schwieriger gestaltet sich dagegen eine Übertragung der betrachteten Kompetenzen auf neue Märkte.Die Kernkompetenz der hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen resultiert unter anderemaus den hervorragenden Kenntnissen des regionalen Marktes der lokalen Anbieter. Ein Transferdieser Kernkompetenz auf – geographisch definierte – neue Märkte erweist sich insofern als problematisch.Eine Übertragung der Kernkompetenz auf innovative Produkte in Form neuartiger Transportlösungenim Bereich des Schienengüterverkehrs 136 kann dagegen als realistisch betrachtet werden, sofernsich die damit verbundenen Aktivitäten weiterhin auf die Region Ruhrgebiet konzentrieren und somitdie Kenntnisse des regionalen Marktes ihre tragende Rolle im Rahmen der Kernkompetenz behalten.Da zumindest ein Kriterium der Transferierbarkeit – die Möglichkeit zur Übertragung der Kompetenzauf neue Kunden – erfüllt ist, kann die Fähigkeit zur Wissensbündelung als transferierbar bezeichnetwerden.5.3.2.7 Möglichkeit der WeiterentwicklungKernkompetenzen zählen zu den wissensbasierten Ressourcen 137 . Diese Art von Ressourcen bietetihrem Besitzer die Möglichkeit ihrer ständigen Weiterentwicklung durch den Erwerb neuen Wissensund dessen Integration in die vorhandene Wissensbasis. Im vorliegenden Fall wurde die Fähigkeitzur gemeinsamen Wissensnutzung im Rahmen der Kundenberatung zwecks Akquisition von135 Vgl. Abschnitt 3.3.136 Hier wäre beispielsweise an die Entwicklung eines „Ruhr-Shuttle“ zu denken, welcher aus Einzelwagenverkehrender kooperierenden Praxispartner besteht und ohne die Kooperation im Verbundprojekt MAEKAS wegen mangelnderwirtschaftlicher Vorteilhaftigkeit nicht zustande gekommen wäre. Ein weiteres Beispiel für neuartigeTransportlösungen auf dem Gebiet des Schienengüterverkehrs wäre die Entwicklung einer „Transportbörse“, dievon den Praxispartnern des Verbundprojekts MAEKAS als Portal ihres virtuellen Unternehmens im Internet gemeinsambetrieben und evtl. auch weiteren kooperationswilligen Gütertransportunternehmen geöffnet wird.137 Vgl. Abschnitt 3.1.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 24Neukunden betrachtet. Die Werbung von Neukunden wurde im hier betrachteten Fall losgelöst vonder übrigen Unternehmenstätigkeit dargestellt. Sie kann jedoch unter Berücksichtigung des Unternehmenskontextesin einen größeren Rahmen eingeordnet werden, welcher einen Ansatzpunkt zurErweiterung der analysierten Fähigkeit bietet.Aus marketingorientierter Sicht lässt sich die Kundenakquisition dem Bereich des CustomerRelationship Managements (CRM) zuordnen. Das CRM umfasst sämtliche Maßnahmen, die derGewinnung und Bindung von Kunden an das jeweilige Unternehmen dienen. Somit bildet die Akquisitionvon Kunden lediglich einen Ausschnitt des CRM ab. Zu einem umfassenden CRM gehörendaneben auch Aspekte wie das Kundenbindungsmanagement, die Rückgewinnung abgewanderterKunden und das Beschwerdemanagement. Die Fähigkeit zur gemeinsamen Kundenberatung imRahmen der Akquisition von Neukunden birgt somit in ihrer Eigenschaft als Wissensressourcegrundsätzlich die Möglichkeit ihrer Weiterentwicklung in Richtung eines gemeinsamen CRM. Dadas CRM für die Entwicklung eines Unternehmens eine hohe Bedeutung hat, wäre es im Fall derhier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen sogar empfehlenswert, diese Möglichkeit tatsächlichzu nutzen und die Kundenberatung im Rahmen der Akquisition von Neukunden sukzessive zueinem gemeinsamen Customer Relationship Management auszubauen. Die für Kernkompetenzentypische Eigenschaft der möglichen Weiterentwicklung kann also im vorliegenden Fall festgestelltwerden.5.3.2.8 Möglichkeit zur Aneignung der GewinneDamit ein erzielter Wettbewerbsvorteil den ihn begründenden Unternehmen auch tatsächlich zugutekommt, ist es nötig, dass die Unternehmen die Verfügungsrechte an den dem Wettbewerbsvorteilzugrunde liegenden Ressourcen besitzen 138 . Im vorliegenden Fall müssten also die Kooperationspartnerüber die der gemeinsamen Kundenberatung zugrunde liegenden Wissensressourcen verfügen,um sich die daraus resultierenden Gewinne aneignen zu können. Da Wissen immer personengebundenist, kann an dieser Ressource kein unmittelbarer Besitz begründet werden. Vielmehr ist eserforderlich, den Wissensträger an das Unternehmen – oder in diesem Fall: die Kooperation – zubinden. Da eine solche Bindung lediglich auf freiwilliger Basis erfolgen kann, empfiehlt sich in ersterLinie der Einsatz von Motivationsinstrumenten 139 , um dem Wissensträger einen Anreiz zu bieten,im Unternehmens- bzw. Kooperationsverbund zu verbleiben und diesem sein Wissen zur Verfügungzu stellen. Grundsätzlich kann somit die Frage der Aneignungsfähigkeit der aus einemWettbewerbsvorteil resultierenden Gewinne durch die Kooperationspartner bejaht werden. Letztlichhängt es aber von ihrem Geschick in Bezug auf die Motivierung der einzelnen Wissensträger ab, obes ihnen gelingt, sich die finanziellen Vorteile ihrer Wettbewerbsposition zu eigen zu machen.5.4 ErgebnisIn den vorangehenden Abschnitten wurde sukzessive geprüft, ob die Fähigkeit zur Wissensbündelungim Rahmen der Kundenberatung bei Eisenbahnverkehrsunternehmen die Kriterien einer Kernkompetenzim Sinne des Resource-based View erfüllt. Die Prüfung ergab, dass die Fähigkeit zurWissensbündelung zum größten Teil den an sie gestellten Forderungen entspricht. Somit kann man138 Vgl. Abschnitt 3.3.139 Vgl. HERTRAMPF (2009b).

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 25feststellen, dass die Fähigkeit zur Wissensbündelung im Rahmen der Kundenberatung der hier betrachtetenEisenbahnverkehrsunternehmen tendenziell eine gemeinsame Kernkompetenz der Kooperationspartnerdarstellt.6 Fazit und AusblickDie in diesem Beitrag behandelte Bündelung von Kompetenzen zu Kernkompetenzen wurde vordem Hintergrund eines stetig voranschreitenden Wandels des Unternehmensumfeldes und einerdamit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbsdrucks auf die Unternehmen beleuchtet. DieKooperation von Unternehmen zwecks Bündelung von Kompetenzen wurde als eine Notwendigkeitgesehen, um in einem ständig sich verändernden Unternehmensumfeld die eigene Wettbewerbspositiondauerhaft zu sichern und damit das langfristige Überleben des Unternehmens sicherzustellen.Wenn man bedenkt, dass der beschriebene Wandel keinen deterministischen Prozess darstellt, sondernsein Ende nicht abzusehen ist, so resultiert daraus zwangsläufig das Erfordernis weiterer kompetenzorientierterPartnerschaften zwischen Unternehmen zwecks Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.Da von dem dargestellten Umfeldwandel nicht nur bestimmte Branchen betroffen sind,kann davon ausgegangen werden, dass in Zukunft die Anzahl der Kooperationen zwischen Unternehmenauch im Bereich des schienengebundenen Güterverkehrs tendenziell zunehmen wird.Die Zusammenarbeit im Rahmen eines virtuellen Unternehmens stellt vor diesem Hintergrund eineadäquate Form der Kooperation dar, weil das virtuelle Unternehmen aufgrund seiner spezifischenKonzeption die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit positiv beeinflusst und somitden Kooperationspartnern die Möglichkeit bietet, ihre Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 26Anhang: Fragebogen zum MAEKAS-Workshop am 30. Juli 2008

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 27KernkompetenzenvonEisenbahnverkehrsunternehmenDipl.-Kff. Sabine Hertrampf

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 28Fallstudie: KundenberatungFür die effektive Beratung Ihrer Kunden - beispielsweise im Rahmen der Akquisitioneines Neukunden - benötigen Sie verschiedene Wissensressourcen.Dazu gehören etwaFachwissenKundenwissenMarktwissenMarketingwissen(Wissen über die eigene Produktpalette)(Unternehmenssituation, Produktpalette)(Konkurrenten, Institutionen)(Werbung, Verkaufsförderung)Vermutlich sind die einzelnen Kenntnisse bei Ihnen und Ihren Kooperationspartnernunterschiedlich stark ausgeprägt. So verfügen Sie möglicherweiseüber hervorragende Kenntnisse des regionalen Marktes, währendeiner Ihrer Partner solide Marketingkenntnisse aufweist. In diesem Fall bietetes sich an, die komplementären Wissensressourcen zu bündeln und gemeinsamzu nutzen.Die Fähigkeit zur gemeinsamen Nutzung der Ressourcenbasis erhöht nichtnur Ihre Chance, in einem einzelnen Fall einen neuen Kunden zu gewinnen,sondern stellt vielleicht sogar eine Kernkompetenz dar, welche Ihnen und IhrenKooperationspartnern zur Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteileverhilft.Bitte überprüfen Sie anhand der folgenden Fragen, ob dieFähigkeit zur gemeinsamen Nutzung der Wissensressourcenim Rahmen der Kundenberatungeine Kernkompetenz im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes darstellt.

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 29Frage 1: Schaffung eines einzigartigen KundenwertesKönnen Sie und Ihre Kooperationspartner durch die gemeinsame Nutzung IhrerWissensressourcen für Ihre Kunden einen besonderen Wert schaffen?Frage 2: SeltenheitswertStellt die gemeinsame Nutzung von Wissensressourcen zwecks Kundenberatungin Ihrer Branche eine Seltenheit dar?Frage 3: Komplexität als Schutz vor EntschlüsselungNehmen Sie bitte an, dass die gemeinsame Nutzung Ihrer Wissensressourcenim Rahmen der Kundenberatung Ihren Unternehmenserfolg erhöht. Wärees für Ihre Konkurrenten als externe Beobachter schwierig, die Ursache IhrerErfolgssteigerung zu ergründen?Frage 4: Komplexität als Schutz vor käuflichem ErwerbNehmen Sie bitte an, dass Sie und Ihre Kooperationspartner sich dazu entschließen,Ihre Wissensressourcen gemeinsam zu nutzen. Würden Sie dannder folgenden Aussage zustimmen?Falls Konkurrenten auf einzelne Wissensträger unserer Kooperation zugreifenkönnten – beispielsweise durch das Abwerben eines der Kooperationspartner– so wäre es ihnen nicht möglich, mit Hilfe des einen Wissensträgersdenselben Kundenwert zu schaffen, den die Kooperationspartner durch ihregemeinschaftliche Arbeit erlangen können.Frage 5: Zeitvorteile und Multiplikatoreffekte als Schutz vor ImitationsundSubstitutionsversuchenÜberlegen Sie bitte, welche Rahmenbedingungen erforderlich sind, damit Sieund Ihre Kooperationspartner Ihre Wissensressourcen gemeinsam nutzenkönnen.Wäre es für Ihre Konkurrenten schwierig, kurzfristiga) die gleichen Voraussetzungen zu schaffen (Imitation)?b) ähnliche oder alternative Voraussetzungen zu schaffen, mit denen sie dengleichen Kundenwert erzielen könnten (Substitution)?Frage 6: TransfermöglichkeitLässt sich die Fähigkeit, in der Kundenberatung zusammenzuarbeiten, aufverschiedenen Aktivitätsfeldern nutzen?

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 30Frage 7: EntwicklungsmöglichkeitenLässt sich die Fähigkeit, im Rahmen der Kundenberatung zusammenzuarbeiten,weiterentwickeln, z. B. zu einem gemeinsamen Customer RelationshipManagement?Frage 8: Möglichkeiten der GewinnaneignungFalls es Ihnen gelänge, durch die gemeinsame Kundenberatung Wettbewerbsvorteilezu erlangen, könnten Sie sich dann die aus diesen Wettbewerbsvorteilenresultierenden Gewinne aneignen?Frage 9: Charakteristika der KernkompetenzNachdem Sie nun die Fähigkeit zur gemeinsamen Nutzung der Wissensressourcenim Rahmen der Kundenberatung untersucht haben: Sind Sie derMeinung, dass es sich bei dieser Fähigkeit um eine Kernkompetenz handelt?

Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 31LiteraturverzeichnisVorbemerkungen:Alle Quellen werden im Literaturverzeichnis wie folgt aufgeführt: In der ersten Zeile wird derReferenztitel der Quelle angegeben. Er entspricht der Form, die im Text Verwendung findet,wenn auf die Quelle hingewiesen wird.Bei der Vergabe der Referenztitel wird bei einem Autor dessen Nachname, gefolgt von dem Erscheinungsjahrder Quelle in Klammern, verwendet. Existieren zwei oder drei Autoren, werdendiese getrennt von einem Schrägstrich („/“) aufgeführt. Bei mindestens vier Autoren werden nurdie ersten drei Autoren mit dem Zusatz „et al.“ aufgeführt.Zu Internetquellen wird die dafür verantwortliche Instanz aufgeführt. Dies können sowohl natürlicheals auch juristische Personen sein. Zu den Internetquellen werden die zum Zugriffsdatumgültige Internetadresse (URL) und das Zugriffsdatum angegeben.AL-LAHAM (2004)Al-Laham, A.: Wettbewerbsvorteile aus Wissen? Was leistet der wissensbasierte Ansatz für diestrategische Unternehmensführung? In: Die Unternehmung, 58. Jg. (2004), Nr. 6, S. 405-432.AL-LAHAM (2003)Al-Laham, A.: Organisationales Wissensmanagement. Eine strategische Perspektive. Vahlen: München2003.BAMBERGER/WRONA (1996)Bamberger, I.; Wrona, T.: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung.In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 48. Jg. (1996), Nr. 2, S. 130-153.BERNDT (2001)Berndt, T.: Eisenbahngüterverkehr. Teubner: Stuttgart – Leipzig – Wiesbaden 2001.BLACK/BOAL (1994)Black, J. A.; Boal, K. B.: Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to SustainableCompetitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 15 (1994), Special Issue: Strategy:Search for New Paradigms, S. 131-148.BÜRKI (1996)Bürki, D. M.: Der “resource-based view”-Ansatz als neues Denkmodell des strategischen Managements.Dissertation, Universität St. Gallen, Bamberg 1996.BUTTERMANN (2003)Buttermann, V.: Strategische Allianzen im europäischen Eisenbahngüterverkehr. Dissertation,Technische Universität Dresden 2003.COHEN/LEVINTHAL (1990)Cohen, W. M.; Levinthal, D. A.: Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation.In: Administrative Science Quarterly, Vol. 35 (1990), No. 1, S. 128-152.FREILING (2001)Freiling, J.: Ressourcenorientierte Reorganisationen: Problemanalyse und Change Management aufder Basis des Resource-based View. Deutscher Universitäts-Verlag: Wiesbaden 2001.

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Hertrampf: Kernkompetenzen Seite 35ZELEWSKI (2008)Zelewski, S.: Überblick über das Verbundprojekt MAEKAS – Management von projektbezogenenAllianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifischeAkquisitionsstrategien. MAEKAS-Projektbericht Nr. 1, Institut für Produktion und IndustriellesInformationsmanagement, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Essen 2008.

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKASAutorin:Dipl.-Kff. Sabine HertrampfTel: +49 (0)201/183-4080Fax: +49 (0)201/183-4017E-Mail: sabine.hertrampf@pim.uni-due.deInternet: www.pim.wiwi.uni-due.deImpressum:Institut für Produktion undIndustrielles InformationsmanagementUniversität Duisburg-Essen, Campus EssenFakultät für WirtschaftswissenschaftenUniversitätsstraße 9, 45141 EssenWebsite (Institut PIM): www.pim.wiwi.uni-due.deWebsite (MAEKAS):www.maekas.wiwi.uni-due.deISSN: 1866-9255Das Drittmittelprojekt MAEKAS (“Management von projektbezogenen Allianzen zwischen lokalen und überregionalenEisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische Akquisitionsstrategien”) wird mit Mittelndes Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) innerhalb des Rahmenkonzepts “IntelligenteLogistik im Güter- und Wirtschaftsverkehr” gefördert und vom Projektträger Mobilität und Verkehr, Bauenund Wohnen (PTMVBW), der TÜV Rheinland Consulting GmbH, betreut. Die Projektpartner danken für diegroßzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.Partner aus der Praxis:SBB Cargo GmbHMülheimer VerkehrsGesellschaft mbHNeuss-Düsseldorfer Häfen GmbH & Co. KGWanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKASUniversität Duisburg-Essen – Campus EssenInstitut für Produktion und Industrielles InformationsmanagementProjektberichte des Verbundprojekts MAEKASISSN 1866-9255Nr. 1Nr. 2Zelewski, S.: Überblick über das Verbundprojekt MAEKAS – Management von projektbezogenenAllianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmenfür kundenspezifische Akquisitionsstrategien. Essen 2008.Zelewski, S.; Saur, A.; Klumpp, M.: Co-operative Rail Cargo Transport Effects. Essen2008.Nr. 3 Zelewski, S.; Koppers, L.; Klumpp, M.: Supply Chain Cooperation. Essen 2009.Nr. 4 Günes, N.: Analyse der Ausgangssituation bei den Praxispartnern. Leistungsangebot –Kompetenzen – Geschäftsprozesse. Essen 2009.Nr. 5Nr. 6Nr. 7Nr. 8Nr. 9Hertrampf, S.: Kernkompetenzen aus der Perspektive des Resource-based View – mit Fokusauf Kernkompetenzen von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.Hertrampf, S.: Das Konzept virtueller Unternehmen – konkretisiert für projektbezogenestrategische Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.Hertrampf, S.: Motivationskonzepte für Wissensteilung und gemeinsame Wissensanwendungin virtuellen Unternehmen der zweiten Generation – unter besonderer Berücksichtigungdes Wissensmanagements von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.Zelewski, S.; Saur, A.: Vermeidung von Leerfahrten für Eisenbahnverkehrsunternehmendurch intelligente Nachfragebündelung – eine Beurteilung der ökonomischen und ökologischenEffizienz. Essen 2009.Hertrampf, S.: Etablierung einer Kooperationsstruktur für ein virtuelles Unternehmen derzweiten Generation – ein Ansatz auf der Basis von Rollenmodellierung und Konfliktmanagement.Essen 2009.Nr. 10 Hertrampf, S.: Wissensmanagement in strategischen Allianzen lokaler und überregionalerEisenbahnverkehrsunternehmen – Wissensbarrieren und Managementinstrumente zu ihrerÜberwindung. Essen 2009.Nr. 11 Hertrampf, S.: Offenlegung, Verbreitung und Anwendung kooperationsrelevanten Wissensin Unternehmensnetzwerken – Entwicklung und Erprobung eines Unterstützungskonzeptsfür die betriebliche Praxis. Essen 2009.Nr. 12 Günes, N.: Schienengüterverkehrsmarkt 2009 im Ruhrgebiet: Marktanalyse – Logistikpotenzial– Branchenanalyse – Kunden. Essen 2009.Nr. 13 Günes, N.: Das 4-Phasenmodell der Gleisanschlussreaktivierung. Essen 2009.Nr. 14 Günes, N.: Güterverkehrsleistungen im Verbundprojekt MAEKAS: Basisleistungen – Zusatzleistungen– Gewerbeflächenvermittlung. Essen 2009.

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKASNr. 15 Thorant, C.: Rechtliche Analyse von virtuellen Unternehmen der ersten und zweiten Generation.Essen 2009.