Wissensmanagement in strategischen Allianzen lokaler und ...

Projektberichte des Instituts für Produktion
und Industrielles Informationsmanagement
Management von projektbezogenen Allianzen zwischen lokalen und überregionalen
Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische Akquisitionsstrategien
Dipl.-Kff. Sabine Hertrampf
Wissensmanagement in strategischen Allianzen lokaler
und überregionaler Eisenbahnverkehrsunternehmen –
Wissensbarrieren und Managementinstrumente
zu ihrer Überwindung
MAEKAS-Projektbericht Nr. 10
ISSN 1866-9255
© Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement – alle Rechte vorbehalten – Essen 2010

Hertrampf: Wissensmanagement Seite I
Abstract
Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dem Wissensmanagement in strategischen Allianzen zwischen
Eisenbahnverkehrsunternehmen. Ausgehend von den Barrieren, die einem reibungslosen
Wissensaustausch der Kooperationspartner im Wege stehen können, wird mit der Akkulturation ein
Instrument aufgezeigt, welches das für die Transferbarrieren ursächliche mangelnde Vertrauen zwischen
den Allianzpartnern herstellen und somit den Wissenstransfer fördern kann. Dabei wird exemplarisch
der Ansatz der prozeduralen Gerechtigkeit als ein Konzept dargestellt, das die Motivation
der Kooperationspartner, sich im Prozess der Akkulturation zu engagieren, maßgeblich zu fördern
vermag.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite V
Inhaltsverzeichnis
Abstract ................................................................................................................................. I
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis .......................................................................... IV
1 Einführung ...................................................................................................................1
1.1 Hintergrund .................................................................................................................... 1
1.2 Problemstellung .............................................................................................................. 1
1.3 Vorgehensweise .............................................................................................................. 1
2 Zentrale Begriffe .........................................................................................................2
2.1 Strategische Allianzen .................................................................................................... 2
2.2 Wissensorientierte strategische Allianzen ...................................................................... 6
2.3 Wissenstransfer .............................................................................................................. 7
2.3.1 Beteiligte .......................................................................................................... 7
2.3.2 Prozesscharakter ............................................................................................... 7
3 Barrieren des Wissenstransfers .................................................................................8
3.1 Einführung ...................................................................................................................... 8
3.2 Barrieren beim Wissenssender ....................................................................................... 9
3.3 Barrieren beim Wissensempfänger .............................................................................. 10
3.4 Barriere beim Wissensempfänger oder -sender ............................................................ 11
3.5 Barrieren beim zu transferierenden Wissen ................................................................. 11
3.6 Barrieren im Kontext des Wissenstransfers ................................................................. 12
3.7 Ursachen der Transferbarrieren .................................................................................... 14
4 Vertrauen im Prozess des Wissenstransfers ...........................................................15
4.1 Mangelndes Vertrauen als Ursache von Transferbarrieren .......................................... 15
4.2 Vertrauensbildung ........................................................................................................ 16
5 Vertrauensbildung durch Akkulturation ...............................................................18
5.1 Merkmale der Kultur .................................................................................................... 18
5.2 Einfluss der Kultur auf die Vertrauensbildung ............................................................. 20
5.3 Reduzierung kulturell bedingter Vertrauensdefizite durch Akkulturation ................... 21
5.3.1 Begriff der Akkulturation ............................................................................... 21
5.3.2 Maßnahmen der Akkulturation ...................................................................... 22
Seite

Hertrampf: Wissensmanagement Seite V
5.3.3 Prozedurale Gerechtigkeit als Motivationsfaktor der Akkulturation ............. 23
5.3.4 Prozedurale Gerechtigkeit im Rahmen strategischer Allianzen zwischen
Eisenbahnverkehrsunternehmen .................................................................... 25
5.3.5 Ergänzende Anreizmechanismen ................................................................... 31
6 Fazit ............................................................................................................................32
Literatur ..............................................................................................................................34

Hertrampf: Wissensmanagement Seite V
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Abb. Abbildung
et al. et alii
Hrsg. Herausgeber
i. V. m. in Verbindung mit
Jg. Jahrgang
No. Number
Nr. Nummer
S. Seite
sog. sogenannt
u. a. und andere, unter anderem
u. ä. und ähnliches
vgl. vergleiche
Vol. Volume
z. B. zum Beispiel

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 1
1 Einführung
1.1 Hintergrund
Der vorliegende Beitrag entstand im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS – Management strategischer
Allianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische
Akquisitionsstrategien – an der Universität Duisburg-Essen 1 . Ziel des Projekts ist eine
teilweise Verlagerung des Güterverkehrs von der Straße auf die Schiene. Mit Beginn des Projekts
wurde eine Kooperation zwischen vier Eisenbahnverkehrsunternehmen – drei lokalen und einem
überregional tätigen Unternehmen – gegründet. Die Bildung strategischer Allianzen versetzt
die Anbieter in die Lage, besser auf kundenindividuelle Wünsche einzugehen und somit potenzielle
Kunden von einem Wechsel des Verkehrsträgers zu überzeugen. Die Kooperation soll die beteiligten
Unternehmen bei der Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile unterstützen und somit langfristig
zu ihrer Existenzsicherung beitragen.
1.2 Problemstellung
Ein stetiger Wandel der Kontextbedingungen stellt Unternehmen vielfach vor die Notwendigkeit,
nach neuen Strategien zu suchen, die ihnen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen und somit
das langfristige Überleben der Unternehmen sichern. Eine mögliche Option, dem Umfeldwandel
effektiv zu begegnen, besteht in der Bildung zwischenbetrieblicher Kooperationen in Form strategischer
Allianzen. Derartige Formen der Zusammenarbeit verfolgen häufig das Ziel, strategisch
relevantes Wissen zwischen den Kooperationspartnern auszutauschen und auf diese Weise die
Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen zu verbessern. Der mit der Bildung strategischer
Allianzen angestrebte wechselseitige Wissenstransfer findet jedoch keineswegs “von selbst” statt,
sondern bedarf in der Regel einer systematischen Steuerung durch das Management der kooperierenden
Unternehmen. Vielfältige Hindernisse, die sog. Barrieren des Wissenstransfers, behindern
den gewünschten Wissensfluss zwischen den Kooperationspartnern und stehen der Realisierung des
Kooperationsziels entgegen. Die Aufgabe des Managements besteht darin, Transferbarrieren zu
identifizieren, Maßnahmen zur Überwindung der Hindernisse zu bestimmen und diese Methoden
zielorientiert einzusetzen.
Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Identifizierung von Barrieren, die einem wechselseitigen
Wissenstransfer zwischen kooperierenden Unternehmen entgegenstehen können. Weiterhin sollen
Konzepte diskutiert werden, die das Management der betroffenen Unternehmen einsetzen kann, um
die Transferbarrieren abzubauen und damit den Wissensaustausch zwischen den Kooperationspartnern
nachhaltig zu unterstützen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der im Rahmen des Verbundprojekts
MAEKAS gebildeten Kooperation zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen.
1.3 Vorgehensweise
Im zweiten Kapitel werden zunächst die zentralen Begriffe der vorliegenden Arbeit eingehend erläutert.
Das dritte Kapitel widmet sich den Barrieren, die einen Wissenstransfer zwischen kooperie-
1 Zu einer detaillierten Darstellung des Verbundprojekts MAEKAS vgl. ZELEWSKI (2008).

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 2
renden Unternehmen beeinträchtigen können. Kapitel vier beleuchtet die Rolle des Vertrauens in
Prozessen des Wissenstransfers. Das fünfte Kapitel erläutert, wie die Vertrauensbildung zwischen
Kooperationspartnern durch einen Prozess der Akkulturation, d. h. durch die Angleichung ihrer Unternehmenskulturen,
gefördert werden kann. Dabei wird die Möglichkeit, mit der Etablierung des
Konzeptes der prozeduralen Gerechtigkeit das Engagement von Individuen im Akkulturationsprozess
zu fördern, am Beispiel der im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen
aufgezeigt. Im sechsten Kapitel werden die Ergebnisse des vorliegenden
Beitrags zusammengefasst und zudem wird ein Ausblick in die Zukunft wissensbezogener strategischer
Allianzen gewagt.
2 Zentrale Begriffe
2.1 Strategische Allianzen
Bei dem Versuch, eine allgemein anerkannte Definition der Bezeichnung “strategische Allianz”
aufzufinden, stößt man zunächst auf einige Schwierigkeiten, denn im Hinblick auf die inhaltliche
Bedeutung dieser Kooperationsform herrscht in der einschlägigen Literatur keine umfassende Einigkeit.
Analysiert man die zahlreichen verschiedenartigen Definitionen dieses Begriffs, so lässt
sich jedoch zumindest eine “Kerndefinition” herausfiltern, die von einer Großzahl der Autoren getragen
wird. Danach versteht man unter einer strategischen Allianz eine Kooperation 2 zwischen Unternehmen
3 , welche auf bestimmte Aktivitäten begrenzt ist und das Ziel verfolgt, die Wettbewerbspositionen
der Allianzpartner zu verbessern 4 . Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu beantwortende
Fragestellung erfordert allerdings eine weitere Präzisierung des Begriffs der strategischen Allianz,
welche im Folgenden aus den Segmenten der Kerndefinition hergeleitet wird.
In ihrer Eigenschaft als spezifischer Form der Unternehmenskooperation 5 kann die strategische
Allianz zunächst als Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen bezeichnet werden, welche
der gemeinsame Realisierung eines oder mehrerer Ziele dient 6 . Die rechtliche Selbständigkeit
eines Unternehmens ist dabei gegeben, solange es seine eigene Rechtspersönlichkeit behält 7 .
Im Gegensatz zur rechtlichen Selbständigkeit, welche den miteinander kooperierenden Unternehmen
vollständig erhalten bleibt, können sie ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit nur partiell bewahren.
Dieser Umstand ergibt sich aus der Definition des Begriffes Kooperation als einer zielorientierten
Zusammenarbeit von Unternehmen. Der Umstand, dass die Kooperationspartner bei der Ziel-
2 Einige Autoren verwenden statt des Begriffs Kooperation auch inhaltsgleiche Bezeichnungen wie Partnerschaft,
Zusammenarbeit oder Koalition. Vgl. THIELE (1997), S. 135, SCHALLENBERG (1995), S. 10, SCHWAMBORN (1994),
S. 13, und GAHL (1991), S. 9.
3 JANSEN (1998) benutzt den weiter gefassten Begriff Organisationen, welcher nicht nur Unternehmen, sondern auch
Vereine, Verbände oder Universitäten einschließt. Vgl. JANSEN (1998), S. 105.
4 Vgl. beispielhaft BUCHNER (2003), S. 60 i. V. m. S. 15 und S. 54, WIRTZ (2003), S. 15, KRYSTEK/ZUR (2002), S.
204, SCHICKEL (1999), S. 91, JANSEN (1998), S. 105, SCHAPER-RINKEL (1998), S. 20-24, RIEHLE (1997), S. 587,
STÜDLEIN (1997), S. 54, THIELE (1997), S. 135, WELGE/AL-LAHAM (1997), S. 555, SCHALLENBERG (1995), S. 10,
SCHWAMBORN (1994), S. 13, LUTZ (1993), S. 44 und GAHL (1991), S. 9.
5 Die Begriffe Unternehmenskooperation und Kooperation werden im Folgenden in derselben Bedeutung benutzt.
6 Vgl. BENKENSTEIN/BEYER (2003), S. 707, BRUHN (2003), S. 1188, BUCHNER (2003), S. 40, GERPOTT (2003), S.
1093-1094, NELLES/OEBEL (2003), S. 779-780, OELSNITZ (2003), S. 516, SCHEER/ANGELI/HERRMANN (2003), S.
362-363, STEIN (2003), S.170, WRONA/SCHELL (2003), S. 315, JUSTUS (1999), S. 22-26, FRIESE (1998), S. 64,
SCHAPER-RINKEL (1998), S. 20-21, HAUSSMANN (1997), S. 461, PERLITZ (1997), S. 443, LUTZ (1993), S. 44-45,
und HENKEL (1992), S.10-11.
7 Vgl. JUSTUS (1999), S. 25.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 3
erfüllung auf die Hilfe des jeweils anderen Unternehmens angewiesen sind 8 , sowie die Notwendigkeit,
zu diesem Zweck die Aktivitäten und Entscheidungen aufeinander abzustimmen 9 , schränken
die wirtschaftliche Selbständigkeit der Allianzpartner zumindest in den durch die Kooperation erfassten
Bereichen ein 10 und führt zu ihrer wechselseitigen Abhängigkeit 11 . Allerdings steht den an
der Kooperation beteiligten Unternehmen die Möglichkeit offen, die Zusammenarbeit einseitig aufzukündigen
12 .
Die symmetrische Interdependenz begründet ein Gleichordnungsverhältnis zwischen den Allianzunternehmen
13 . Resultierend aus dieser Gleichrangigkeit obliegt ihnen die Leitung der Kooperation
zu gleichen Teilen. Die Aktivitäten der Kooperation werden durch ein Planungs- und Koordinationskomitee
gesteuert, in dem die an der Allianz beteiligten Unternehmen paritätisch vertreten
sind 14 .
Die Zielsetzung einer strategischen Allianz besteht, wie bereits in der Begriffsdefinition dargestellt
und auch durch das Attribut “strategisch“ angedeutet, in der Verbesserung der Wettbewerbspositionen
der beteiligten Unternehmen 15,16 . Wettbewerbsvorteile können in Form von Kostenvorteilen
oder Differenzierungsvorteilen geschaffen werden 17 . Eine Realisierung derartiger vorteilhafter
Wettbewerbspositionen ist im Rahmen strategischer Allianzen auf verschiedene Arten möglich, beispielsweise
durch die Bündelung von Ressourcen, die Nutzung der Vertriebswege des Partners, einen
erleichterten Marktzutritt oder den Austausch von Wissen 18 . Diese konkreten Vorgehensweisen
zur Verbesserung der Wettbewerbspositionen werden auch als Ziele der Partner bezeichnet 19 . Im
Gegensatz zum Ziel der Allianz, welches von den Partnern übereinstimmend verfolgt wird 20 , können
sich die Ziele der Allianzpartner durchaus voneinander unterscheiden 21 . In diesem Projektbericht
wird eine strategische Allianz betrachtet, die vornehmlich dem Austausch von Wissen zwischen
den beteiligten Unternehmen dient. 22 Dabei handelt es sich vorwiegend um Kenntnisse über
bestimmte Märkte sowie marketingbezogenes Wissen. Von Bedeutung ist der Umstand, dass dieses
Wissen strategische Relevanz besitzt.
8 Vgl. LUTZ (1993), S. 42.
9 Vgl. JUSTUS (1999), S. 23, sowie SCHAPER-RINKEL (1998), S. 21-22.
10 Vgl. BRUHN (2003), S. 1188, BUCHNER (2003), S. 40, S. 389, PERLITZ (2003), S. 517, SCHICKEL (1999), S. 84, sowie
LUTZ (1993), S. 45.
11 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 21. Zu verschiedenen Formen der wechselseitigen Interdependenz in strategischen
Allianzen vgl. auch Abschnitt 5.4.6.
12 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 22.
13 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 21.
14 Vgl. SCHMOLL (2001), S. 35.
15 Vgl. BUCHNER (2003), S. 15, JUSTUS (1999), S. 36, WELGE/AL-LAHAM (1997), S. 555, SCHWAMBORN (1994), S. 8,
sowie LUTZ (1993), S. 25.
16 Die Notwendigkeit, die Wettbewerbsposition zu verbessern, resultiert aus der zentralen Aufgabe des strategischen
Managements, für den langfristigen Unternehmenserfolg Sorge zu tragen. Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 51.
17 Vgl. LUTZ (1993), S. 25.
18 Vgl. OELSNITZ (2003), S. 517, sowie LUTZ (1993), S. 22.
19 Vgl. LUTZ (1993), S. 21-22.
20 Vgl. LUTZ (1993), S. 24.
21 Vgl. LUTZ (1993), S. 21. So ist es beispielsweise möglich, dass einer der Allianzpartner den Erwerb neuen Wissens
anstrebt, während der andere auf Unterstützung bei der Erschließung eines neuen Marktes hofft.
22 Daneben spielen auch andere Ziele, wie z. B. die Möglichkeit, im Falle von Kapazitätsengpässen zu Güterwagen
oder Lokomotiven der Kooperationspartner einen „privilegierten“ Zugang zu erhalten, eine Rolle, bleiben jedoch
von nachrangiger Bedeutung.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 4
Im Hinblick auf die Richtung ihrer leistungswirtschaftlichen Verflechtung können grundsätzlich horizontale,
vertikale und diagonale strategische Allianzen unterschieden werden 23 . Während horizontale
strategische Allianzen zwischen Unternehmen derselben Branche und Wertschöpfungsstufe –
mit anderen Worten: zwischen aktuellen oder potenziellen Konkurrenten 24 – geschlossen werden,
gehören die Partner bei vertikalen strategischen Allianzen aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen
an 25 . Keinerlei Identität weisen Branche und Wertschöpfungsstufe der Kooperationspartner
im Falle diagonaler Allianzen auf 26 .
Die Tatsache, dass strategische Allianzen gegründet werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen,
gibt einen Hinweis auf die Fristigkeit dieser Kooperationsform. Der Aufbau von Erfolgspotenzialen
als Voraussetzung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen wird in der Regel eine längere Zeitdauer
in Anspruch nehmen, so dass eine strategische Allianz als tendenziell langfristige Kooperationsform
betrachtet werden kann 27,28 . Letztlich ist für die Dauer der Partnerschaft allerdings der Zielerreichungsgrad
der beteiligten Unternehmen ausschlaggebend 29 . Die strategische Allianz wird demzufolge
solange Bestand haben, bis zumindest einer der Kooperationspartner das angestrebte Ziel
realisiert hat.
Strategische Allianzen beschränken sich schließlich auf die Zusammenarbeit in bestimmten Teilbereichen,
umfassen also nicht die kompletten Unternehmensaktivitäten der Allianzpartner. So können
die beteiligten Unternehmen beispielsweise in der Forschung und Entwicklung ebenso zusammenarbeiten
wie auf dem Gebiet der Fertigung oder des Marketing 30 .
Bezüglich der rechtlichen Ausgestaltung strategischer Allianzen lassen sich drei Formen unterscheiden
31 :
� vertragslose strategische Allianzen,
� vertragsrechtlich institutionalisierte strategische Allianzen sowie
� gesellschaftsrechtlich institutionalisierte strategische Allianzen.
Während die Zusammenarbeit der Kooperationspartner in vertragslosen strategischen Allianzen
durch lose mündliche Absprachen geregelt wird 32 , beruht die vertragsrechtlich institutionalisierte
Variante dieser Kooperationsform auf sog. Beziehungsverträgen 33 , welche die Organisationsweise
23 Vgl. KRYSTEK/ZUR (2002), S. 206. Sicher ist die Zusammenarbeit mit einem Konkurrenten aufgrund seiner kompatiblen
Ressourcenausstattung häufig besonders attraktiv. Vgl. OELSNITZ (2003), S. 517. Einige Autoren vertreten
jedoch die Ansicht, dass strategische Allianzen prinzipiell nur zwischen konkurrierenden Unternehmen geschlossen
werden könnten. Vgl. FREILING (1998), S. 23, SCHAPER-RINKEL (1998), S. 24, HAMMES (1994), S. 29,
SCHWAMBORN (1994), S. 10, sowie BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 3. Diese Meinung wird in der vorliegenden Arbeit
nicht geteilt, denn auch der Beitritt zu einer vertikalen oder diagonalen Kooperation kann für ein Unternehmen
sinnvoll sein, da manche Faktoren unabhängig von der jeweils betrachteten Branche oder Wertschöpfungsstufe
über den Wettbewerbserfolg entscheiden.Vgl. SCHICKEL (1999), S. 86. So könnten die Allianzpartner beispielsweise
allgemeines Managementwissen austauschen, etwa bezüglich ihrer Personalführungsmethodik. Vgl.
JUSTUS (1999), S. 155-156. Eine exklusive Anwendung des Begriffs der strategischen Allianz auf horizontale Kooperationen
würde demnach eine unnötige Verengung der Sichtweise darstellen.
24 Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 10.
25 Vgl. MORSCHETT (2003), S. 402-403.
26 Vgl. KRYSTEK/ZUR (2002), S. 206.
27 Vgl. JUSTUS (1999), S. 30, sowie SCHICKEL (1999), S. 88.
28 Zur Bildung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mit Hilfe von Kernkompetenzen vgl. auch HERTRAMPF (2009), S.
4-11.
29 Vgl. SCHICKEL (1999), S. 89.
30 Vgl. BUCHNER (2003), S. 87-91, sowie LUTZ (1993), S. 26-33.
31 Vgl. MORSCHETT (2003), S. 394, KRYSTEK/ZUR (2002), S. 205, sowie HAMMES (1994), S. 44-45.
32 Vgl. SCHICKEL (1999), S. 90.
33 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 26.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 5
der künftigen Zusammenarbeit fixieren 34 . Schließlich kann eine strategische Allianz auch mit der
Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens verbunden, also gesellschaftsrechtlich institutionalisiert
sein. Dabei führen die Allianzpartner dem neuen Unternehmen Eigenkapital zu und erhalten
dafür Anteile an der Gesellschaft 35 . Das Gemeinschaftsunternehmen bildet eine eigenständige rechtliche
Einheit 36 , wobei die Allianzpartner die Geschäftsführung und das Risiko teilen 37 . Vertragsrechtlich
institutionalisierte strategische Allianzen werden auch als Contractual-Joint-Ventures, gesellschaftsrechtlich
institutionalisierte als Equity-Joint-Ventures bezeichnet 38 . Sowohl im Falle von
Contractual-Joint-Ventures als auch bei Equity-Joint-Ventures ist eine gegenseitige Kapitalbeteiligung
der Partner möglich 39 . Dabei kann es sich aber lediglich um Minderheitsbeteiligungen handeln
40 , weil andernfalls eine Akquisition 41 vorläge. In diesem Projektbericht werden ausschließlich
vertragsrechtlich institutionalisierte strategische Allianzen ohne Kapitalbeteiligung betrachtet.
Abb. 1 gibt einen Überblick über die Möglichkeiten der rechtlichen Ausgestaltung strategischer Allianzen.
vertragslose strategische
Allianzen
•mündliche Absprachen
•keine Kapitalbeteiligung
vertragsrechtlich
institutionalisierte
strategische Allianzen
(Contractual-Joint-Ventures)
•Beziehungsverträge
•gegenseitige
Kapitalbeteiligung möglich
Abb. 1: Rechtliche Ausgestaltung strategischer Allianzen 42
gesellschaftsrechtlich
institutionalisierte
strategische Allianzen
(Equity-Joint-Ventures)
•Gründung eines
Gemeinschaftsunternehmens
•Zuführung von Eigenkapital
•Teilung der Geschäftsführung
und des Risikos
Strategische Allianzen können schließlich hinsichtlich der Anzahl der an ihnen beteiligten Unternehmen
unterschieden werden 43 . Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Analyse bezieht sich
stets auf strategische Allianzen mit zwei Teilnehmern. Zwar kooperieren im Rahmen des Verbundprojekts
MAEKAS insgesamt vier Unternehmen, doch verspricht die Ausdehnung der Untersuchung
auf mehr als zwei an einer Allianz beteiligte Unternehmen im Rahmen der hier zu behandelnden
Problematik keinen wesentlichen Erkenntniszuwachs. Man kann davon ausgehen, dass die
Ergebnisse der auf der Basis zweier Allianzunternehmen durchgeführten Analyse analog auf strategische
Allianzen mit mehr als zwei Teilnehmern übertragen werden können.
34 Vgl. SCHWAMBORN (1994), S. 15.
35 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 25.
36 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 25.
37 Vgl. MORSCHETT (2003), S. 398.
38 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 25 und S. 26.
39 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 27.
40 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 27.
41 Vgl. SCHALLENBERG (1995), S. 2, und in ähnlichen Formulierungen KRYSTEK/ZUR (2002), S. 207, PADBERG
(2000), S. 112, sowie SCHAPER-RINKEL (1998), S. 17.
42 Quelle: eigene Darstellung.
43 Vgl. JUSTUS (1999), S. 30.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 6
2.2 Wissensorientierte strategische Allianzen
Wie in Abschnitt 2.1 bereits ausgeführt, können die Partner einer strategischen Allianz mit ihrer Beteiligung
an der Kooperation verschiedene Ziele verfolgen. Wissensorientierte strategische Allianzen
dienen dem Erwerb strategisch relevanten Wissens. Die Erlangung neuen, wettbewerbsrelevanten
Wissens soll den Allianzpartnern zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhelfen.
Wissensorientierte strategische Allianzen zeigen sich in zwei Ausprägungen 44 :
� Critical Mass Alliances zielen auf den gemeinsamen Aufbau neuen Wissens. Jeder der Kooperationspartner
bringt seinen Wissensbestand in die Allianz ein. Das gesamte, der Allianz zugeführte
Wissen dient als Basis für die gemeinsame Entwicklung neuartigen Wissens. Die Kooperationspartner
betreiben eine gemeinsame Forschung und suchen nach innovativen Lösungen für
aktuelle Problemstellungen 45 .
� Bei Closing Gap Alliances handelt es sich dagegen um eine Kooperationsform, die zur Schließung
von Wissenslücken der beteiligten Unternehmen beitragen soll. Jeder der Kooperationspartner
ist bestrebt, Wissen zu erlangen, welches ihm die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
erlaubt. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, nicht nur die eigenen Lücken zu schließen,
sondern darüber hinaus komplementäre Kompetenzen der Kooperationspartner zu gemeinsamen
Kernkompetenzen zu bündeln 46 .
Eine Übersicht der erläuterten Allianztypen gibt Abb. 2.
Critical Mass Alliances
• gemeinsame Entwicklung neuen Wissens
Closing Gap Alliances
• Schließung von Wissenslücken
• Bündelung komplementärer Kompetenzen
Abb. 2: Ausprägungen wissensorientierter strategischer Allianzen 47
Die im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen
verfolgen mit ihrer Zusammenarbeit in strategischen Allianzen eine Bündelung komplementärer
44 Vgl. OELSNITZ (2003), S. 517-518.
45 Der vorhandene Wissensbestand der Kooperationspartner ermöglicht es den Unternehmen, neues Wissen in relativ
kurzer Zeit zu entwickeln, da sie bereits über Basiskenntnisse verfügen. Unternehmen, die noch keinen grundlegenden
Wissensbestand aufweisen, benötigen eine längere Zeit für die Schaffung innovativen Wissens, weil sie
zuerst die grundlegenden Kenntnisse erwerben müssen, die das Fundament für die Bildung neuartigen Wissens
bilden. Der Umstand, dass bereits vorhandenes Wissen die Entwicklung neuen Wissens beschleunigt, wird als
Multiplikatoreffekt bezeichnet. Vgl. MELLEWIGT (2003), S. 69. Multiplikatoreffekte spielen im Wettbewerb eine
bedeutende Rolle, weil sie einem Unternehmen, welches bereits über grundlegendes Wissen verfügt, Zeitvorteile
gegenüber der Konkurrenz einräumen.
46 Diese Form der Kompetenzbündelung ist Gegenstand der sog. virtuellen Unternehmen, einer spezifischen Form
strategischer Allianzen. Vgl. z. B. HERTRAMPF (2009), S. 14-23, sowie JURK (2003), S. 29 und S. 31-32.
47 Quelle: eigene Darstellung.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 7
Kompetenzen zu gemeinsamen Kernkompetenzen 48 . Aus diesem Grunde richtet sich der vorliegende
Beitrag auf strategische Allianzen in Form von Closing Gap Alliances.
2.3 Wissenstransfer
2.3.1 Beteiligte
Der Transfer von Wissen erfolgt zwischen einem Wissenssender und einem Wissensempfänger.
Während dem Wissenssender die Aufgabe obliegt, sein Wissen offenzulegen und weiterzugeben,
besteht der Auftrag des Wissensempfängers darin, das übertragene Wissen zu absorbieren, d. h. es
aufzunehmen und zu nutzen 49 . Bei einem Wissenssender und einem Wissensempfänger kann es sich
jeweils um Individuen oder Kollektive handeln 50 . In den folgenden Ausführungen werden Wissenssender
und Wissensempfänger jeweils als Individuen betrachtet.
2.3.2 Prozesscharakter
Der von den an einer wissensorientierten strategischen Allianz beteiligten Unternehmen angestrebte
Wissenstransfer stellt einen Prozess dar, der sich in verschiedene Schritte gliedern lässt. SZULANSKI
unterscheidet die folgenden Abschnitte 51 :
1. Initiation
Die Initiierungsphase stellt die Vorstufe des eigentlichen Wissenstransfers dar. So umfasst sie auf
der einen Seite die Feststellung einer Wissenslücke und den daraus resultierenden Bedarf an Wissen.
Auf der anderen Seite gehört zur Initiierungsphase die Identifikation von Wissen, das sich zur
Schließung der konstatierten Wissenslücke eignet. Ist das Wissen zur Deckung des ermittelten Bedarfs
gefunden, so kann die eigentliche Wissensübertragung beginnen.
2. Implementation
Während der Implementationsphase findet ein Austausch von Wissensressourcen zwischen dem
Wissenssender und dem Wissensempfänger statt. Darüber hinaus werden in dieser Phase des Transferprozesses
soziale Beziehungen zwischen den beiden Prozessbeteiligten geknüpft.
3. Ramp-up
Die Nutzungsphase setzt ein, wenn der Wissensempfänger das empfangene Wissen in seinem spezifischen
Umfeld anzuwenden beginnt. Dabei können anfangs einige Probleme auftreten, wenn der
Wissensempfänger versucht, dass erworbene Wissen an seinen Wissensbestand anzuschließen 52 .
Diese werden aber im Laufe der Zeit durch den wiederholten und zunehmend routinierten Umgang
mit dem erhaltenen Wissen überwunden.
48 Diese primäre Zielsetzung schließt aber nicht aus, dass sich während des Wissensaustausches zwischen den Kooperationspartnern,
welcher zwecks Bündelung von Kompetenzen betrieben wird, auch neues Wissen entwickelt.
49 Vgl. BENDT (2000), S. 55. Dabei ist zu beachten, dass die dauerhafte Nutzung neuen Wissens durch den Wissensempfänger
auch die langfristige Bewahrung des Wissens erfordert, damit ein Transfer nicht mehrfach wiederholt
werden muss. Vgl. BENDT (2000), S. 56. SZULANSKI spricht in diesem Zusammenhang von der Integration und der
Institutionalisierung neuen Wissens. Vgl. SZULANSKI (1996), S. 29.
50 Vgl. BENDT (2000), S. 53.
51 Vgl. SZULANSKI (1996), S. 28-29.
52 Vgl. Abschnitt 3.2.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 8
4. Integration
Die letzte Stufe des Transferprozesses, die sog. Integrationsphase, ist erreicht, wenn der Wissensempfänger
eine gewisse Routine im Umgang mit dem neu erworbenen Wissen erlangt hat und demzufolge
in der Lage ist, das erhaltene Wissen in dem empfängerspezifischen Kontext zufriedenstellend
anzuwenden.
Abb. 2 fasst die Stufen des Wissenstransferprozesses zusammen.
Abb. 2: Stufen des Wissenstransfers 53
3 Barrieren des Wissenstransfers
3.1 Einführung
Der mit wissensorientierten strategischen Allianz in Form von Closing Gap Alliances verfolgte
wechselseitige Wissenstransfer zwischen den Kooperationspartnern 54 kann durch eine Reihe von
Faktoren beeinflusst werden, die den Wissensaustausch beeinträchtigen oder gar verhindern 55 . Die
Ursachen dieser sog. Barrieren des Wissenstransfers können beim Wissenssender, beim Wissensempfänger,
in dem zu transferierenden Wissen selbst oder im Umfeld des Transferprozesses lie-
53 Quelle: eigene Darstellung.
54 Vgl. Abschnitt 2.2.
55 Vgl. BENDT (2000), S. 51.
Initiation
Implementation
Ramp-up
Integration

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 9
gen 56 . Die nachfolgenden Abschnitte gehen detailliert auf mögliche Hindernisse des Wissenstransfers
ein.
3.2 Barrieren beim Wissenssender
Störungen, die von Seiten des Wissensempfängers auf den Prozess des Wissenstransfers ausgehen,
sind entweder das Ergebnis seiner fehlenden Bereitschaft oder aber seiner mangelnden Fähigkeit,
sein Wissen mit anderen Personen zu teilen.
Eine mangelnde Teilungsbereitschaft beim Wissenssender resultiert häufig aus der Furcht, durch die
Preisgabe strategisch relevanten Wissens eine Machtposition einzubüßen 57 . Wissen, das für das Unternehmen
eine hohe Relevanz aufweist, stellt für seinen Besitzer eine bedeutende Machtgrundlage
dar und sichert ihm möglicherweise Privilegien 58 . Gibt er dieses Wissen preis, so verliert er damit
auch seine überlegene Stellung gegenüber den übrigen Mitarbeitern. Weiterhin ist zu bedenken,
dass Wissen oft im Zuge langwieriger, mühsamer Prozesse erlangt wird. Wird dieses Wissen mit
anderen Personen geteilt und ihnen damit der Aufwand eines eigenständigen Wissenserwerbs erspart,
so erwartet der Sender dieses Wissens eine angemessene Kompensation seiner Mühen. Ist eine
solche Entschädigung nicht zu erwarten, so besteht für den Wissenssender kaum ein Anreiz, sein
Wissen weiterzugeben 59,60 . Schließlich wird die Teilungsbereitschaft des Wissenssenders eingeschränkt,
wenn er den Wissensempfänger als minder qualifiziert einschätzt 61 . Ein solches Überlegenheitsdenken
äußert sich dergestalt, dass der Wissenssender den Wissensempfänger als nicht wert
erachtet, sein eigenes, hoch geschätztes Wissen zu erhalten.
Doch selbst, wenn der Wissenssender grundsätzlich bereit ist, sein Wissen mit anderen Individuen
zu teilen, so stellt dies keine Gewähr für einen reibungslosen Transferprozess dar. Ein Austausch
von Wissen erfordert nicht nur die Bereitschaft, sondern auch die Fähigkeit der Beteiligten, ihr Wissen
offenzulegen und zu verbreiten. Die Ursachen einer solchen mangelnden Teilungsfähigkeit können
beispielsweise in einer unzureichend ausgebildeten Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit
bestehen 62 . Die Vermittlung von Wissen ist ein sozialer Prozess und erfordert die Kommunikation
mit anderen Individuen 63 . Somit wird der Transferprozess durch eine nur gering ausgeprägte soziale
Kompetenz des Wissenssenders erheblich beeinträchtigt. Eine mangelnde Kommunikationsfähig-
56 Barrieren des Wissenstransfers können mit Hilfe verschiedener Kriterien kategorisiert werden. So ist beispielsweise
eine Einteilung der Transferbarrieren aus theoretischer Sicht in Barrieren auf Organisationsebene und Barrieren
auf Individualebene möglich. Vgl. KENNING/BLUT (2005), S. 20-28. SCHÜTTE klassifiziert die Barrieren des Wissensmanagements
dagegen aus praktischer Sicht. Dabei unterscheidet er Subjektbarrieren, Objektbarrieren, Vollzugsbarrieren
und intentionale Barrieren. Vgl. SCHÜTTE (2005), S. 36-41. Im Folgenden wird der Kategorisierung
von BENDT gefolgt, weil diese Gliederung umfassend die Individualebene und somit den Ursprung jeglicher
Transferbarrieren beleuchtet. Vgl. BENDT (2000), S. 54-58.
57 Vgl. BENDT (2000), S. 52.
58 Vgl. SZULANSKI (1996), S. 31. Privilegierte Stellungen in einem Unternehmens können beispielsweise in Form einer
Bevorzugung bei der Ressourcenzuteilung auftreten. Vgl. BENDT (2000), S. 52.
59 Vgl. BENDT (2000), S. 53.
60 SZULANSKI fasst die beiden zuerst genannten Barrieren unter der Kategorie „Mangel an Motivation“ zusammen.
Vgl. SZULANSKI (1996), S. 31.
61 Vgl. BENDT (2000), S. 53.
62 Vgl. BENDT (2000), S. 53.
63 Vgl. TEECE/PISANO/SHUEN (1997), S. 520.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 10
keit kann beispielsweise auf die fehlende Routine des Individuums im Umgang mit anderen Personen
zurückzuführen sein 64,65 .
3.3 Barrieren beim Wissensempfänger
Analog zu der mangelnden Teilungsbereitschaft des Wissenssenders kann beim Wissensempfänger
die Bereitschaft zur Absorption des gesendeten Wissens fehlen.
Eine mangelnde Absorptionsbereitschaft entsteht häufig aus einer ablehnenden Haltung gegenüber
neuen und fremdartigen Einflüssen. Diese auch als “not invented here syndrome” bezeichnete Problematik
66 beschreibt die fehlende Akzeptanz des Wissensempfängers gegenüber innovativem Wissen
67,68 . Eine solche Verhaltensweise tritt insbesondere bei Personen mit einem intensiven Bedürfnis
nach Kontextähnlichkeiten oder einer starken Vergangenheitsorientierung auf 69 .
Auch der Umstand, dass der Wissensempfänger Wissensdefizite aufweist, die er vor anderen Personen
zu verbergen sucht, kann den Wissenstransfer behindern 70 . Die Furcht, dass im Rahmen des
Wissenstransfers seine Wissensmängel aufgedeckt werden und er das Gesicht verlieren könnte, veranlasst
den Wissensempfänger, neues Wissen abzulehnen.
Ebenso wie der Wissenssender kann auch der Wissensempfänger ein Gefühl der Überlegenheit aufweisen.
In diesem Fall begegnet der Wissenssender dem Wissensempfänger mit Geringschätzung
und lehnt dementsprechend auch dessen Wissen ab.
Wenn auch der Wissensempfänger im Prinzip bereit ist, neues Wissen aufzunehmen und zu nutzen,
so kann eine mangelnde Absorptionsfähigkeit ihn bei seinen Bestrebungen behindern.
Die fehlende Fähigkeit, Wissen zu absorbieren, kann sich zum einen in dem Umstand zeigen, dass
der Wissensempfänger nicht in der Lage ist, neues Wissen aufzunehmen 71 . Ein solches Defizit tritt
beispielsweise auf, wenn das zu erwerbende Wissen kaum Ähnlichkeiten mit dem bereits akkumulierten
Wissen des Wissensempfängers aufweist. Neues Wissen kann leichter aufgenommen werden,
wenn es eine Verbindung zu der vorhandenen Wissensbasis aufweist 72 .
Zum anderen ist auch eine mangelnde Absorptionsfähigkeit zu konstatieren, wenn der Wissensempfänger
bei dem Versuch scheitert, das erworbene Wissen anzuwenden 73 . Eine Einschränkung der
Anwendungsfähigkeit resultiert etwa aus dem Umstand, dass dem Wissensempfänger Kontextwissen
fehlt, das er zur Nutzung des neuen Wissens benötigt.
64 So wird etwa ein Mitarbeiter, der sich mit Marktforschung beschäftigt, in der Regel häufiger in einen Kontakt zu
anderen Personen treten als etwa ein Laborant. Vgl. BENDT (2000), S. 53.
65 BENDT sieht die mangelnde Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit sowie die fehlende Routine eines Individuums
im Umgang mit anderen Personen als eigenständige Transferbarrieren an. Vgl. BENDT (2000), S. 53. Da jedoch
die Kommunikationsfähigkeit eines Menschen durch einen intensiven Kontakt zu anderen Personen tendenziell
gefördert wird und somit eine Kausalität zwischen den beiden Faktoren besteht, soll der Gliederung von
BENDT an dieser Stelle nicht gefolgt werden.
66 Vgl. SZULANSKI (1996), S. 31.
67 Vgl. BENDT (2000), S. 54.
68 Eine solche Ablehnung kann sich in verschiedenen Verhaltensweisen des Wissensempfängers äußern. Denkbar
wären etwa Reaktionen wie vorgetäuschte Akzeptanz, völlige Passivität oder Sabotagehandlungen.Vgl. SZULAN-
SKI (1996), S. 31.
69 Vgl. BENDT (2000), S. 54.
70 Vgl. BENDT (2000), S. 55.
71 Vgl. BENDT (2000), S. 55.
72 Vgl. COHEN/LEVINTHAL (1990), S. 131.
73 Vgl. BENDT (2000), S. 56.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 11
Verfügt der Wissensempfänger sowohl über die Bereitschaft als auch über die Fähigkeit, neuartiges
Wissen zu absorbieren, so kann der Wissenstransfer trotzdem behindert werden, wenn es dem Empfänger
nicht möglich ist, das akquirierte Wissen über einen längeren Zeitraum zu bewahren und bei
Bedarf zu aktivieren 74 .
3.4 Barriere beim Wissensempfänger oder -sender
Störungen des Wissenstransfers zwischen zwei Individuen können schließlich auch auf die mangelnde
Reputation des Wissenssenders zurückzuführen sein 75 . Schätzt der Wissensempfänger den
Wissenssender als nicht vertrauenswürdig, unzuverlässig und inkompetent ein, so wird dies vermutlich
den Wissensaustausch erschweren, weil der Wissensempfänger kaum bereit ist, Ratschläge von
der wenig geschätzten Person des Wissenssenders zu akzeptieren. 76
3.5 Barrieren beim zu transferierenden Wissen
Transferbarrieren können nicht nur durch die am Transferprozess beteiligten Personen – den Wissenssender
und den Wissensempfänger –, sondern gleichfalls durch den Charakter des zu transferierende
Wissen errichtet werden.
Schwierigkeiten bei der Übertragung von Wissen sind beispielsweise zu erwarten, wenn das zu
transferierende Wissen einen impliziten Charakter aufweist 77 . Implizites Wissen bezeichnet die Diskrepanz
zwischen dem tatsächlich vorhandenen und dem beschreibbaren Wissen eines Individuums
78 . Dieses auch “tacit knowledge” genannte Wissen ist dadurch gekennzeichnet, dass der Wissensträger
nicht in der Lage ist, sein Wissen vollständig zu kodifizieren, etwa, weil es ihm selber
gar nicht bewusst ist 79 . So könnte ein Wissensträger im Prinzip sein Wissen schriftlich niederlegen,
es mit Hilfe von Zeichnungen ausdrücken oder anhand von Modellen erläutern. Im Falle impliziten
Wissens ist jedoch gerade eine solche Kodifizierbarkeit nicht vollends gegeben. Das bedeutet, dass
dieses Wissen für Dritte vornehmlich in den Leistungsergebnissen des Wissensträgers wahrnehmbar
ist 80 .
Implizites Wissen stellt eine Ursache der sog. kausalen Ambiguität dar 81 . Als kausale Ambiguität
wird der Umstand bezeichnet, dass es den Konkurrenten eines im Wettbewerb erfolgreichen Unternehmens
nicht möglich ist zu erkennen, auf welche Ursachen dessen Erfolg zurückzuführen ist 82 .
74 Vgl. SZULANSKI (1990), S. 31. Vgl. die Erläuterungen zum Prozess des Wissenstransfers in Abschnitt 2.3.
75 Vgl. SZULANSKI (1990), S. 31.
76 Auf welcher Seite des Transferprozesses diese Barriere zu lokalisieren ist, kann nicht eindeutig bestimmt werden.
SZULANSKI und auch BENDT ordnen die Transferbarriere der mangelnden Reputation des Wissenssenders dem
Wissenssender selbst zu. Vgl. SZULANSKI (1990), S. 31, und BENDT (2000), S. 54. Diesem Vorgehen kann aber
nur unter der Bedingung gefolgt werden, dass der Wissenssender in der Tat die ihm zugeschriebenen Eigenschaften
erfüllt. In diesem Fall errichtet er durch sein Verhalten eine Barriere gegenüber dem angestrebten Wissenstransfer.
Anders verhält es sich jedoch, wenn der Wissensempfänger dem Wissenssender fälschlicherweise negative
Charaktereigenschaften zuordnet, z. B. aufgrund von Vorurteilen, die er dem Wissenssender gegenüber hegt. In
dieser Situation wäre die Transferbarriere beim Wissensempfänger zu verorten.
77 Vgl. CHILD (2001), S. 667, sowie BENDT (2000), S. 51.
78 Vgl. FREILING (2001), S. 112.
79 Vgl. FREILING (2001), S. 112 und S. 115.
80 Vgl. AL-LAHAM (2004), S. 410.
81 Vgl. SIMONIN (1999), S. 611.
82 Vgl. REED/DEFILLIPPI (1990), S. 90.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 12
Der Kausalzusammenhang zwischen den eingesetzten Ressourcen und dem daraus resultierenden
Wettbewerbsvorteil ist unklar 83 . Im Kontext des hier betrachteten Wissenstransfers bezeichnet kausale
Ambiguität somit die mangelnde Identifizierbarkeit des für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens
ursächlichen Wissens. Die Identifikation des strategisch relevanten Wissens stellt jedoch
die erste und grundlegende Voraussetzung für seine anschließende Übertragung dar. Somit behindert
eine bestehende kausale Mehrdeutigkeit bereits die Durchführung des ersten Transferschrittes
84 .
Neben dem impliziten Charakter des zu transferierenden Wissens kann aber auch sein nicht erwiesener
Wert den Übermittlungsprozess beeinträchtigen. Hat sich das Wissen in der Vergangenheit
noch nicht als nutzenstiftend bewährt, so fehlt ihm aus Sicht des Wissensempfängers die Transferwürdigkeit
85 . Die Bereitschaft des Wissensempfängers, sich im Rahmen des Transferprozesses zu
engagieren, wird auf diese Weise gemindert.
3.6 Barrieren im Kontext des Wissenstransfers
Der Transfer von strategisch relevantem Wissen kann nicht nur durch Störungen beeinträchtigt werden,
die bei den am Transferprozess beteiligten Individuen oder dem zu übertragenden Wissen
selbst zu suchen sind, sondern ebenso durch bestimmte Eigenschaften des Transferumfeldes.
So wirkt sich etwa eine schwierige Beziehung zwischen dem Wissenssender und dem Wissensempfänger
negativ auf den Prozess der Wissensübertragung aus, weil ein solcher Transfer eine häufige
und intensive Interaktion zwischen den beteiligten Personen erfordert 86 .
Eine elementare Voraussetzung für die Übermittlung von Wissen stellt die Existenz einer gemeinsamen
Sprache der am Transfer beteiligten Individuen dar 87 . Diese Bedingung bezieht sich nicht allein
auf eine gemeinsame Landessprache, sondern umfasst darüber hinaus auch fachspezifische oder
unternehmenstypische Vokabeln. Fehlt es an einer solchen Verständigungsbasis, so kann es nicht
nur zu Missverständnissen kommen, sondern auch zu Schwierigkeiten im Zuge der Vertrauensentwicklung
zwischen Wissenssender und Wissensempfänger.
Werden – etwa in Ermangelung einer gemeinsamen Sprache – Kommunikationsmittler (z. B. Dolmetscher)
eingesetzt, um den Prozess des Wissenstransfers zu unterstützen, so wird damit möglicherweise
eine weitere Transferbarriere begründet. Im Zuge der Vermittlungstätigkeit kann es zu
inhaltlichen Verzerrungen der Informationen kommen, indem der Kommunikationsmittler die Äußerungen
der Beteiligten etwa vereinfacht oder falsch akzentuiert 88 .
Um eine Wissensübermittlung zu initiieren, ist es notwendig, das Angebot und die Nachfrage nach
einer bestimmten Wissensart zu kennen. Die Intransparenz über das im Unternehmen einerseits vorhandene
und andererseits nachgefragte Wissen verhindert eine nutzenstiftende Verbreitung strategisch
relevanten Wissens 89 .
83 Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 263.
84 Vgl. Abschnitt 2.3.
85 Vgl. SZULANSKI (1999), S. 31.
86 Vgl. BENDT (2000), S. 56.
87 Vgl. BENDT (2000), S. 56.
88 Vgl. BENDT (2000), S. 57.
89 Vgl. BENDT (2000), S. 57.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 13
Ein weiteres Hindernis im Rahmen von Wissenstransferprozessen stellt der Mangel an den für diese
Prozesse erforderlichen Ressourcen dar 90 . Insbesondere fehlende Zeit vermindert die Bereitschaft
der Betroffenen, sich an dem Austausch von Wissen zu beteiligen.
Weiterhin können auch bestimmte Eigenschaften des organisationalen Umfeldes die Verbreitung
von Wissen erheblich stören. Dabei ist beispielsweise an Standardisierungen 91 zu denken, die die
Flexibilität der Mitarbeiter einschränken und ihnen keinen Raum für einen gegenseitigen Wissenstransfer
lassen 92 . Ebenso können Vergütungssysteme, die den Austausch von Wissen nicht “belohnen”,
einem Transfer entgegenstehen. 93
Schließlich stellt die Organisationskultur einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Wissensaustausches
dar 94 . Insbesondere Vertrauen zwischen den Organisationsmitgliedern fördert in entscheidendem
Maße die Offenlegung, Verbreitung und Absorption von strategisch relevantem Wissen.
Abb. 3 stellt die Barrieren des Wissenstransfers überblicksartig dar.
Barrieren beim Wisssenssender - Angst vor Machtverlust
- keine Aussicht auf Kompensation
- Überlegenheitsdenken
- mangelnde Kommunikationsfähigkeit
Barrieren beim Wissensempfänger - Ablehnung von Neuem
- Angst vor Gesichtsverlust
- Überlegenheitsdenken
- mangelnde Aufnahmefähigkeit
- mangelnde Anwendungsfähigkeit
- mangelnde Bewahrungsfähigkeit
Barriere beim Wissenssender oder -empfänger mangelnde Reputation des Wissenssenders
Barrieren beim zu transferierenden Wissen - Tacitness
- kausale Ambiguität
- fehlender Beweis der Nützlichkeit
Barrieren im Kontext des Wissenstransfers - schwierige Beziehung
- fehlende gemeinsame Sprache
- Verzerrungen durch Kommunikationsmittler
- Unkenntnis der Wissensquellen
- Ressourcenmangel
- unfruchtbares organisationales Umfeld
- transferfeindliche Kultur
Abb. 3: Barrieren des Wissenstransfers 95
90 Vgl. SZULANSKI (1999), S. 31.
91 Vgl. SZULANSKI (1999), S. 3.
92 So bietet beispielsweise ein standardisierter Arbeitsprozess mit fest vorgegebenen Prozessschritten keinen Raum
für die gemeinsame Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen durch die an dem Prozess beteiligten Mitarbeiter.
Ein plakatives Beispiel für einen standardisierten Arbeitsprozess stellt etwa die Fließbandfertigung dar.
93 Zu weiteren Beispielen organisational bedingter Transferbarrieren vgl. BENDT (2000), S. 57-58.
94 Vgl. BENDT (2000), S. 58.
95 Quelle: eigene Darstellung.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 14
3.7 Ursachen der Transferbarrieren
Transferbarrieren – ob sie nun auf Seiten des Wissenssenders oder des Wissensempfängers, beim
zu transferierenden Wissen oder im Kontext des Wissenstransfers zu lokalisieren sind – behindern
den reibungslosen Wissensaustausch zwischen Individuen. Da der wechselseitige Wissenstransfer
der Realisierung übergeordneter Zielsetzungen – etwa der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen – dient, steht das Management vor der Notwendigkeit, derartige Transferbarrieren zu
beseitigen oder zumindest zu reduzieren. Auf diese Weise kann die Realisierung der Unternehmensziele
sichergestellt werden.
Eine effektive Intervention seitens der Unternehmensleitung setzt eine Ursachenanalyse voraus. Im
Rahmen einer solchen Prüfung sind die Gründe für das Bestehen von Transferbarrieren zu klären.
Betrachtet man die im vorangehenden Kapitel dargestellten Arten von Barrieren des Wissenstransfers,
so fällt auf, dass sich ein Großteil der Hindernisse in zwei Klassen einteilen lässt. Zum einen
existieren Transferbarrieren, die sich auf die mangelnden Fähigkeiten von Individuen gründen,
Wissen weiterzugeben. Zum anderen ergeben sich Störungen aus der fehlenden Bereitschaft zur
Wissensteilung.
So resultieren Transferbarrieren etwa aus der mangelnden Kommunikationsfähigkeit des Wissenssenders
sowie aus der unzureichend ausgebildeten Absorptions- und Bewahrungsfähigkeit des Wissensempfängers.
Die Angst vor Machtverlust, die fehlende Aussicht auf Kompensation sowie ein
Gefühl der Überlegenheit reduzieren dagegen die Bereitschaft des Wissenssenders, sein Wissen zu
offenbaren. In ähnlicher Weise wird die Bereitschaft des Wissensempfängers, neues Wissen aufzunehmen,
durch seine ablehnende Haltung gegenüber Neuheiten, seine Furcht vor einem Gesichtsverlust
und – analog zum Wissenssender – durch das Empfinden einer überlegenen Stellung eingeschränkt.
Die gleiche Wirkung entfaltet eine fehlende Reputation des Wissenssenders.
Der implizite Charakter von Wissen schränkt die Fähigkeit des Wissenssenders ein, sein Wissen zu
kodifizieren. Die aus dem impliziten Charakter folgende kausale Ambiguität wiederum mindert die
Fähigkeit des Wissensempfängers, das für ihn relevante Wissen zu identifizieren und aufzunehmen.
Dagegen dezimiert die noch nicht erwiesene Nutzenstiftung des zu transferierenden Wissens die
Bereitschaft des Wissensempfängers, das neue Wissen zu absorbieren.
Auch die aus dem Kontext des Wissenstransfers erwachsenden Barrieren lassen sich auf diese Weise
klassifizieren. Insbesondere eine fehlende gemeinsame Sprache, die Unkenntnis von Wissensquellen
und Verzerrungen durch Kommunikationsmittler resultieren aus defizitären Fähigkeiten 96 .
Darüber hinaus kann auch ein Mangel an Ressourcen – etwa chronischer Zeitmangel – die Fähigkeit
zum Wissensaustausch beeinträchtigen. Dagegen führen die auf einer schwierigen Beziehung,
einem unfruchtbaren organisationalen Kontext und einer transferfeindlichen Kultur basierenden
Transferbarrieren insbesondere zu einer verminderten Bereitschaft der Individuen, ihr Wissen zu
teilen.
Die dargestellte Klassifizierung der Transferbarrieren bietet einen ersten Anhaltspunkt für die Ursachen
von Störungen im Zuge eines Transferprozesses und damit auch für die Auswahl passender Instrumente
zur Beseitigung der Barrieren. Die hier erläuterten mangelnden Fähigkeiten von Individuen,
ihr Wissen mit anderen Personen zu teilen, resultieren aus Wissensdefiziten auf der fachlich-
96 Im Falle einer Verzerrung durch Kommunikationsmittler liegen die mangelnden Fähigkeiten nicht bei dem Wissenssender
oder -empfänger vor, sondern sind in der Person des Wissensübermittlers begründet.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 15
methodischen Ebene 97 . Derartige Wissenslücken lassen sich – wenn die Bereitschaft zum Lernen
grundsätzlich vorhanden ist – durch zielgerichtete Schulungen der betroffenen Mitarbeiter schließen.
Als komplexer erweist sich der Bereich der mangelnden Bereitschaft zur Wissensteilung. Dieser
spricht die emotionale Seite von Individuen an und ist somit ungleich schwerer zu analysieren
und zu steuern. Transferbarrieren, die aus der mangelnden Bereitschaft zur Wissensverbreitung folgen,
stehen im Zentrum der folgenden Ausführungen.
Betrachtet man die im vorangehenden Kapitel aufgeführten Barrieren, die den Wissenstransfer aufgrund
der fehlenden Bereitschaft der Transferpartner zum Wissensaustausch beeinträchtigen, so
lässt sich insbesondere ein mangelndes Vertrauen zwischen den am Transferprozess beteiligten Personen
als Quelle des Widerstands identifizieren. Gelingt es, diese zentrale Ursache der Errichtung
von Transferbarrieren zu beseitigen, so wird damit die Grundlage für einen reibungslosen Wissensaustausch
gelegt.
4 Vertrauen im Prozess des Wissenstransfers
4.1 Mangelndes Vertrauen als Ursache von Transferbarrieren
Vertrauen zwischen Individuen kann als die Intention beschrieben werden, in der Annahme zu handeln,
eine bestimmte Person werde sich entsprechend der eigenen, positiven Einschätzung verhalten
98 .
Analysiert man die unter 3.5 aufgeführten Transferbarrieren, die einer fehlenden Bereitschaft der
Individuen zur Wissensteilung entspringen, unter diesem Aspekt, so zeigt sich, dass diese Hindernisse
des Wissensaustausches offensichtlich aus einem Mangel an Vertrauen resultieren.
Besonders offenkundig wird dieser Umstand bei dem Wissenssender, der aus Angst vor einem
Machtverlust die Preisgabe seines Wissens verweigert. Der Wissenssender zeichnet in diesem Fall
gerade kein positives Bild von dem Wissensempfänger 99 . Er unterstellt dem Wissensempfänger
vielmehr, dass dieser sich gegenüber dem Wissenssender nicht wohlwollend verhalten, sondern das
empfangene Wissen zu dessen Nachteil nutzen werde. So könnte der Wissenssender beispielsweise
fürchten, der Wissensempfänger werde nach der Erlangung der für ihn relevanten Kenntnisse versuchen,
den Wissenssender aus seiner Position innerhalb des Unternehmens zu verdrängen. Insbesondere
in Zeiten intensiver Rationalisierungsbestrebungen treten derartige Ängste verstärkt auf 100 .
Im Falle der fehlenden Aussicht auf Kompensation fehlt dem Wissenssender das Vertrauen in das
Management. Er erwartet seitens seiner Vorgesetzten kein Wohlwollen gegenüber seiner Person.
Seiner Einschätzung nach wird die Unternehmensleitung ihm die im Zuge des Wissenstransfers entstandenen
Mühen nicht vergelten. Ein solches mangelndes Vertrauen kann beispielsweise aus nega-
97 So resultiert eine fehlende gemeinsame Sprache etwa aus der mangelnden Kenntnis der jeweiligen Landes- oder
Fachsprache des Transferpartners. Eine unzureichend ausgebildete Kommunikationsfähigkeit des Wissenssenders
weist womöglich auf das Fehlen von Rhetorikkenntnissen hin.
98 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 14. Zu einer ausführlichen Darstellung verschiedener Aspekte des Vertrauens vgl.
PETERS (2008), S. 60-89.
99 Vgl. Abschnitt 4.1 oben.
100 Vgl. BENDT (2000), S. 52.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 16
tiven Erfahrungen resultieren, die der Wissenssender in der Vergangenheit mit dem Management
gesammelt hat 101 .
Die Ablehnung von Neuem seitens des Wissensempfängers entspringt seiner Angst, die Einführung
von Innovationen würde sich für ihn in irgendeiner Form nachteilig auswirken. Wiederum fehlt es
hier an dem Vertrauen, dass sich der Wissenssender ihm gegenüber in einer positiven Weise verhalten
werde. Hier könnte etwa die generelle Vertrauensneigung des Wissenempfängers minimal ausgeprägt
sein. Er beurteilt neuartige Situationen generell als riskant 102 .
Ebenso resultiert die Angst des Wissensempfängers vor einem Gesichtsverlust aus seinem mangelnden
Vertrauen in den Wissenssender. Nach der Einschätzung des Wissensempfängers wird der Wissenssender
die Entdeckung der Wissenslücken zum Nachteil des Wissensempfängers nutzen. Beispielsweise
könnte der Wissensempfänger befürchten, der Wissenssender werde seine “Entdekkung”
dazu benutzen, ihn von seinem Arbeitsplatz zu verdrängen.
Schließlich kann auch ein Gefühl der Überlegenheit, das sowohl beim Wissenssender als auch beim
Wissensempfänger auftreten kann, auf ein defizitäres Vertrauensverhältnis zwischen den Transferpartnern
zurückgeführt werden. Im Falle eines Überlegenheitsdenkens hat das betreffende Individuum
kein Zutrauen zu der Kompetenz seines Gegenübers. Die Fähigkeiten des Transferpartners werden
in Zweifel gezogen 103 .
4.2 Vertrauensbildung
Wenn in mangelndem Vertrauen eine zentrale Ursache für die Errichtung von Barrieren im Prozess
des Wissenstransfers gesehen werden kann, dann stellt sich die Frage, welche Faktoren dazu beitragen,
die Vertrauensbildung zwischen den Transferpartnern zu fördern.
FLADNITZER identifiziert sieben Faktoren, auf deren Grundlage ein Individuum Vertrauen bildet 104 :
1. Vertrauensdisposition
2. rationales Kalkül
3. Vertrauen durch Identifikation
4. positive Einschätzung der Fähigkeiten
5. positive Erfahrungen
6. Transfer von Institutionsvertrauen
7. Vertrauenstransfer durch Dritte.
Bei der Vertrauensdisposition liegt der Vertrauensbildung eines Individuums eine spezifische Einstellung
– seine generelle Vertrauensneigung – zugrunde 105 . Wie intensiv diese Eigenschaft bei einem
Menschen ausgeprägt ist, hängt von seinen ersten sozialen Beziehungen ab.
Legt eine Person ihrer Vertrauensbildung ein rationales Kalkül zugrunde, so geht sie davon aus,
dass ihr Gegenüber sich konsistent verhalten wird 106 .
101 Vgl. Abschnitt 4.2.
102 Vgl. Abschnitt 4.2.
103 Vgl. Abschnitt 4.2.
104 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 182.
105 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 179.
106 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 175.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 17
Vertrauen kann auch gebildet werden, indem sich eine Person mit den Wünschen und Intentionen 107
anderer Personen identifiziert 108 .
Werden die Fähigkeiten eines Individuums positiv beurteilt, so kann diese Bewertung ebenfalls eine
Basis für die Bildung von Vertrauen herstellen 109 .
Positive Erfahrungen können gleichfalls die Grundlage für die Bildung von Vertrauen darstellen 110 .
Wurden im Rahmen einer Austauschbeziehung die Erwartungen einer Person an ihren Partner erfüllt,
konnte sie also positive Erfahrungen sammeln, so entwickelt sie Vertrauen zu diesem Individuum.
Beim Institutionsvertrauen wird einer Person aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten Institution
Vertrauen entgegengebracht 111 .
Schließlich ist es möglich, zu einer Person Vertrauen zu fassen, wenn diese gemäß der Aussage einer
dritten, vertrauenswürdigen Person über eine hohe Reputation verfügt 112 .
Die genannten vertrauensbildenden Faktoren zeigen, dass der Aufbau von Vertrauen insbesondere
intensive soziale Beziehungen erfordert, in deren Verlauf die betreffenden Individuen sich einander
annähern, sich gegenseitig kennen lernen und die Fähigkeit entwickeln, das jeweilige Gegenüber
richtig einzuschätzen 113 . So können etwa positive Erfahrungen mit einer Person nur gesammelt werden,
wenn man zumindest über einen gewissen Zeitraum soziale Beziehungen zu dieser Person unterhält.
Ebenso erfordert die positive Bewertung der Kompetenz einer Person eine längerfristige Beziehung
zu dem betreffenden Individuum 114 . Auch eine Identifikation mit den Wünschen und Intentionen
einer anderen Person kann auf der Grundlage einer anhaltenden sozialen Beziehung erfolgen.
Im Zuge einer solchen Beziehung lernt man die Wünsche und Intentionen seines Kommunikationspartners
verstehen und betrachtet diese in der Folge womöglich selbst als erstrebenswert. Selbst eine
rationale Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit einer Person setzt offensichtlich ein soziales
Verhältnis zu dieser Person voraus, in dessen Verlauf das Individuum als konsistent eingestuft wurde.
Diese Einschätzung bildet die Basis für die Annahme, die betreffende Person werde sich auch
weiterhin in der gewohnten Weise verhalten.
Verläuft die Beurteilung des Kommunikationspartners schließlich positiv, d. h., wird er als kompetent,
integer und wohlwollend eingestuft 115 , so kann sich ein Vertrauensverhältnis zwischen den Individuen
entwickeln. Die beschriebene Annäherung zwischen Individuen erfordert insbesondere die
Überwindung kultureller Differenzen, im hier betrachteten Fall der Kooperation verschiedener Unternehmen
folglich eine Überwindung der unternehmenskulturellen Unterschiede 116 . Ein solcher
Prozess der kulturellen Annäherung wird als Akkulturation bezeichnet 117 .
107 Unter dem Begriff „Wunsch“ wird in dem vorliegenden Projektbericht das Verlangen nach materiellen oder immateriellen
Gütern verstanden. Dagegen beihaltet der Begriff „Intention“ im hier zugrunde gelegten Verständnis den
Beweggrund des Handelns einer Person.
108 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 176-177.
109 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 178.
110 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 172-173.
111 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 174-175.
112 Vgl. FLADNITZER (2006), S. 178.
113 Vgl. HERBST (2006), S. 36.
114 Es sei denn, man stuft eine Person nicht auf der Basis eigener Beobachtungen als kompetent ein, sondern beispielsweise
aufgrund der positiven Aussagen Dritter.
115 Vgl. MEIFERT (2008), S. 315.
116 Vgl. REINEKE (1989), S. 104.
117 Vgl. FORSTMANN (1994), S. 102.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 18
5 Vertrauensbildung durch Akkulturation
5.1 Merkmale der Kultur
Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Kultur vermochte sich bislang nicht durchzusetzen
118 , doch gelang der Forschung im Bereich der Anthropologie der Nachweis, dass sämtliche
Kulturen auf grundlegenden Werten und Normen basieren, welche die Verhaltensweisen der Mitglieder
des jeweiligen Kulturkreises prägen 119 . Sichtbaren Ausdruck findet eine Kultur in zahlreichen
Artefakten 120 , wie z. B. Sprache, Haartracht oder Architektur 121 , um nur einige wenige zu nennen.
Kulturelle Merkmale beziehen sich also auf bestimmte Gesellschaften. Betrachtet man ein Unternehmen
als eine solche Gesellschaft, so lässt sich die oben angeführte Kulturdefinition auf die Unternehmensebene
übertragen 122 .
Werte als konstituierende Elemente einer Kultur 123 spiegeln die Vorstellungen eines oder mehrerer
Individuen von wünschenswerten Zuständen oder anzustrebenden Verhaltensweisen wider und stellen
somit einen Maßstab zur Beurteilung verschiedenster Aspekte der Realität dar 124 . Eng verbunden
mit den Wertvorstellungen sind die in einer Kultur vertretenen Normen. Als verbindliche Forderungen
an das Verhalten in bestimmten Situationen sollen sie die Koexistenz der Mitglieder einer
Gruppe regeln 125 . Normen können als soziale Konventionen begriffen werden, die von der überwiegenden
Zahl der betroffenen Gruppenmitglieder akzeptiert werden und deren Missachtung soziale
Sanktionen nach sich zieht 126 . Werte und Normen unterscheiden sich durch ihren Abstraktionsgrad.
Während Werte in allgemeiner Form die Ziele einer Gruppe ausdrücken, handelt es sich bei Normen
um konkrete Anweisungen, die ein wertekonformes Verhalten der Gruppe garantieren sollen
127 .
Werte und Normen beeinflussen maßgeblich das Verhalten der Mitglieder eines Kulturkreises 128 .
Dabei umfasst das Verhalten im Sinne der Soziologie jegliche Aktion oder Reaktion eines Menschen,
unabhängig von der damit verfolgten Absicht 129 . Somit bezeichnet Verhalten nebst beobachtbaren
Ausdrucksformen verbaler oder nonverbaler Art 130 auch die Wahrnehmung und das Denken
eines Menschen 131 . Bei der Wahrnehmung geht ein Individuum selektiv vor 132 . Bestimmte Dinge
oder Vorgänge erregen seine ganze Aufmerksamkeit, andere dagegen betrachtet es nur flüchtig oder
überhaupt nicht 133 . Gesteuert wird diese Selektion durch den Faktor “Bedeutsamkeit”. Was aber für
118 Vgl. FORSTMANN (1994), S. 12.
119 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 33, sowie FORSTMANN (1994), S. 13.
120 Vgl. APFELTHALER (1999), S. 29, sowie STÜDLEIN (1997), S. 31-32.
121 Vgl. BLOM (2004), S. 259.
122 Vgl. GLEITSMANN (2007), S. 13.
123 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 25.
124 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 26.
125 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 27.
126 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 27.
127 Vgl. MALETZKE (1996), S. 91, sowie BLOM (2004), S. 261. So wird beispielsweise in der Bundesrepublik
Deutschland der gesellschaftliche Wert „Sicherheit“ u. a. durch die „Helmpflicht“ der Straßenverkehrsordnung
normiert. Vgl. BLOM (2004), S. 261.
128 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 25.
129 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 27.
130 Dazu gehören beispielsweise Verhaltensweisen wie Sprechen, Lachen oder Weinen. Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 27.
131 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 27.
132 Vgl. MALETZKE (1996), S. 48.
133 Vgl. MALETZKE (1996), S. 48-49.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 19
einen Menschen von Bedeutung ist, wird maßgeblich durch seine Kultur bestimmt 134 , d. h. durch
Werte und Normen, die er im Rahmen seiner Erziehung und Ausbildung verinnerlicht hat 135 . Ebenso
wie die Wahrnehmung ist auch die Art und Weise des Denkens kulturabhängig 136 . Während beispielsweise
in manchen Kulturen eine induktive Denkweise vorherrscht, bei der die Menschen von
einzelnen, besonderen Vorgängen auf allgemeine Konzepte schließen, die diesen zugrunde liegen,
denken die Angehörigen anderer Kulturen in der umgekehrten Richtung, gehen also deduktiv vor 137 .
Abb. 5 stellt die Merkmale der Kultur überblicksartig dar.
Verhalten
Abb. 5: Merkmale der Kultur 138
Werte
Kultur
Artefakte
Normen
Die Kulturen von Unternehmen werden insbesondere von den arbeitsbezogenen Werten der zu einem
bestimmten Kulturkreis gehörenden Individuen geprägt. Zur Unterscheidung von Unternehmenskulturen
können die folgenden Faktoren dienen 139 :
� Machtdistanz, z. B. Gehaltsunterschiede, Bedeutung von Statussymbolen,
� Unsicherheitsvermeidung, z. B. Bedarf an formalen Regeln,
� Gewichtung von Einzel- und Gruppeninteressen sowie
� Bedeutung maskuliner und femininer Eigenschaften 140 .
134 Vgl. MALETZKE (1996), S. 49.
135 Diverse Formen der Wahrnehmung und ihre Gestaltung in verschiedenen Kulturen beleuchtet MALETZKE (1996),
S. 49-53.
136 Vgl. MALETZKE (1996), S. 63.
137 Vgl. MALETZKE (1996), S. 64. Zu weiteren Beispielen unterschiedlichen Denkens vgl. MALETZKE (1996), S. 64-
67.
138 Quelle: eigene Darstellung.
139 Vgl. REINEKE (1989), in Anlehnung an HOFSTEDE (1983), S. 78-80.
140 Diese Unterscheidung zielt z. B. auf die relative Bedeutung rationaler und emotionaler Faktoren in einem Unternehmen.
Dabei ist allerdings fraglich, inwiefern diese Eigenschaften typischerweise einem bestimmten Geschlecht
zugeordnet werden können.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 20
Im Falle der hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen lassen sich in Anlehnung an die zuvor
dargestellten Kulturmerkmale beispielhaft einige Differenzen hinsichtlich der Unternehmenskulturen
ableiten. Eine erste Unterscheidung ergibt sich bereits aus der geografischen Ausrichtung
der Geschäftstätigkeit. So kann eines der im Verbundprojekt MAEKAS kooperierenden Unternehmen
eindeutig als international bezeichnet werden, während sich zumindest eines der drei übrigen
Unternehmen ausdrücklich als regionales Unternehmen versteht. In dem Selbstverständnis von Unternehmen
spiegeln sich zum Teil seine Werte, also ein Teil seiner Unternehmenskultur, wider.
Das Ausmaß der Unsicherheitsreduktion, die ein Unternehmen betreibt, gibt ebenfalls Aufschluss
über seine Kultur. Im Fall der betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen weisen die schon längerfristig
unterhaltenen Kooperationsbeziehungen und die damit verbundenen Bedingungen auf den
Sicherheitsbedarf der Unternehmen hin. Einige der Eisenbahnverkehrsunternehmen verzichten im
Rahmen ihrer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit auf umfangreiche vertragliche Regelungen,
während andere ausdrücklich auf einer umfassenden Vertragsgestaltung bestehen. Der Verzicht auf
umfassende Vertragswerke kann als Indikator für einen tendenziell geringen Sicherheitsbedarf des
betreffenden Unternehmens gewertet werden, während das Beharren auf ausführlichen Verträgen
als Ausdruck eines tendenziell hohen Sicherheitsbedarfs aufgefasst werden kann.
Ebenfalls einen Hinweis auf das Sicherheitsbedürfnis der Eisenbahnverkehrsunternehmen gibt ein
weiterer Faktor im Rahmen ihrer kooperativen Aktivitäten: die Höhe ihrer kooperationsspezifischen
Investitionen. Hierunter sind Investitionen zu verstehen, die ausschließlich für die Zwecke der jeweiligen
Kooperation getätigt werden und außerhalb dieser Zusammenarbeit keinerlei Wert entfalten
141 . Aus der Definition kooperationsspezifischer Investitionen wird das Risiko ersichtlich, das
mit der Durchführung derartiger Aktivitäten verbunden ist. Somit lässt sich aus der Höhe der kooperationsspezifischen
Investitionen eines Unternehmens das Ausmaß seiner Risikoaversion oder –
im Umkehrschluss – seines Sicherheitsbedürfnisses ableiten. Unter diesem Aspekt sind die betrachteten
Eisenbahnverkehrsunternehmen wiederum unterschiedlich zu beurteilen – ein weiterer Hinweis
auf kulturelle Differenzen.
Vermutlich ließe sich die Liste der Kulturunterschiede noch erheblich erweitern. Dazu wäre allerdings
eine eingehende Untersuchung der Unternehmenskulturen der betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen
erforderlich, die im Rahmen des vorliegenden Beitrags nicht geleistet werden
kann. Für die weitere Analyse sind die beispielhaft angeführten kulturellen Differenzen jedoch ausreichend,
da sie bereits erste Hinweise auf die Existenz von Unterschieden zwischen den Kulturen
der Eisenbahnverkehrsunternehmen geben. Das Ausmaß dieser Differenzen ist für diesen Beitrag
unerheblich.
5.2 Einfluss der Kultur auf die Vertrauensbildung
Merkmale, die das spezifische Profil einer Kultur ausmachen und in denen sich Kulturen voneinander
unterscheiden – wie z. B. Werte, Normen, Wahrnehmung oder Denken –, werden in Anlehnung
an MALETZKE als Strukturmerkmale von Kulturen bezeichnet 142 . Gerade diese kulturellen Unterschiede
können sich auf die Vertrauensbildung zwischen den Mitarbeitern verschiedener Unterneh-
141 Dazu gehört die Anschaffung einer Software, die ausschließlich für Zwecke der Kooperation benutzt wird, die
Anmietung von Räumen, die nur für Tätigkeiten im Rahmen der Kooperation genutzt werden, und die Einstellung
von Mitarbeitern, die lediglich kooperationsbezogene Aufgaben wahrnehmen.
142 Vgl. MALETZKE (1996), S. 42-43.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 21
men negativ auswirken 143 . Werden etwa dieselben Faktoren von zwei Individuen unterschiedlich
bewertet, so drohen Missverständnisse, welche die Entwicklung von Vertrauen erheblich beeinträchtigen
können. WALSH nennt als Beispiel die aus unterschiedlichen Normen resultierenden verschiedenartigen
Verhaltensweisen amerikanischer und japanischer Geschäftsleute, die zu Misstrauen
zwischen den Geschäftspartnern führen und den Erfolg ihrer Verhandlungen gefährden können
144 . So sei es in den USA üblich, möglichst schnell und direkt die zu verhandelnde Problematik
anzusprechen, während in Japan ein bedächtiges und konfliktvermeidendes Verhalten als wünschenswert
angesehen werde. In der Konsequenz würde beispielsweise eine Person, die eine an sie
gerichtete Frage rasch und ohne Umschweife beantworte, von einem Amerikaner als vertrauenswürdig
eingeschätzt, von einem Japaner hingegen aufgrund der fehlenden Bedächtigkeit mit Misstrauen
bedacht.
Die von WALSH beschriebenen, kulturbedingten Konflikte zwischen US-Amerikanern und Japanern
resultieren aus Unterschieden der nationalen Kulturen. Kulturelle Differenzen können sich aber
ebenso auf Unternehmensebene ergeben 145 , wenn die betrachteten Unternehmen differierende Werte,
Normen und Verhaltensweisen an den Tag legen.
5.3 Reduzierung kulturell bedingter Vertrauensdefizite durch Akkulturation
5.3.1 Begriff der Akkulturation
Wenn die Errichtung von Barrieren im Prozess des Wissenstransfers auf das mangelnde Vertrauen
zwischen den an dem Wissenstransferprozess beteiligten Unternehmen zurückzuführen ist und diese
Beeinträchtigungen ihren Ursprung in der Verschiedenheit der Kulturen der Transferpartner haben,
dann liegt es nahe, die Funktionsfähigkeit des Transferprozesses durch eine schrittweise Annäherung
der verschiedenen Kulturen herzustellen.
Ein solcher als Akkulturation bezeichneter Prozess beinhaltet die wechselseitige Einflussnahme von
Angehörigen zweier vormals unabhängiger Kulturen, welche in die kulturelle Angleichung der Beteiligten
mündet 146 . Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass sich eine derartige kulturelle Angleichung
“von allein” ergäbe, wenn Mitglieder verschiedener Kulturen einen stetigen Kontakt zueinander
unterhielten 147 . STÜDLEIN weist jedoch darauf hin, dass man keineswegs von einer “automatischen”
Annäherung der Kulturen ausgehen könne 148 . KRYSTEK schließt sich dieser Meinung an,
indem er die Akkulturation als “Prozeß mit ambivalentem Ausgang” beschreibt 149 . Ob ein kultureller
Angleichungsprozesses zum gewünschten Ergebnis führt, hängt entscheidend von den Einstellungen,
d. h. den Werten und Normen 150 , sowie dem Verhalten der in ihn eingebundenen Individuen
– im vorliegenden Fall der Mitarbeiter der betrachteten Unternehmen – ab 151 . Der Erfolg eines Ak-
143 Vgl. BREUER (1990), S. 23, sowie WALSH (1991), S. 16.
144 Vgl. WALSH (1991), S. 16.
145 SIMONIN bezeichnet länderbezogene Unterschiede zwischen Unternehmen als kulturelle, Differenzen bezüglich
der Unternehmenskulturen hingegen als organisationale Distanz. Vgl. SIMONIN (1999), S. 602-603.
146 Vgl. FORSTMANN (1994), S. 102.
147 Vgl. REINEKE (1989), S. 51, sowie FORSTMANN (1994), S. 102.
148 Vgl. STÜDLEIN (1997), S. 363. Vgl. dazu auch beispielhaft die Studie von LAM (1997), S. 973-996, in der die kulturell
bedingten Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit von britischen und japanischen Ingenieuren beschrieben
werden, die trotz jahrelanger Beziehungen Bestand haben.
149 KRYSTEK (1992), S. 549-550.
150 Vgl. Abschnitt 5.1.
151 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 556.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 22
kulturationsprozesses ist also an bestimmte Rahmenbedingungen gebunden, welche die Motivation
der Mitarbeiter fördern, sich an dem Prozess der kulturellen Angleichung aktiv zu beteiligen 152 .
5.3.2 Maßnahmen der Akkulturation
Die schrittweise Angleichung verschiedenartiger Kulturen kann auf verschiedenen Ebenen ansetzen.
KRYSTEK nennt als mögliche Instrumente zur Akkulturation 153
� strategische Instrumente, z. B. die Einführung einer neuen Unternehmensphilosophie und neuer
Geschäftsbereichsstrategien,
� führungsspezifische Instrumente, z. B. die Einführung neuer Führungsgrundsätze,
� kommunikative Instrumente, z. B. eine neue Kommunikations- und Informationspolitik, sowie
� physische Instrumente, z. B. neue Büroausstattungen und eine Neugestaltung des Firmenlogos.
Die Schaffung einer breiten Akzeptanz der dargestellten Neuerungen sieht KRYSTEK als Aufgabe
des Human-Resource-Managements. Folgende Instrumenten stünden einem akkulturationsfördernden
Human-Resource-Management zur Verfügung 154 :
� Das Key-People-Management sieht die Besetzung von Schlüsselpositionen mit Personen vor,
die als Repräsentanten der neuen Kultur gelten und diese auch glaubhaft verkörpern. Auf diese
Weise soll den übrigen Mitarbeitern eine Orientierungshilfe hinsichtlich der neuen Unternehmenskultur
gegeben werden.
� Auch der Einsatz von Anreizsystemen, die die Motivation der Mitarbeiter fördern, sich an dem
Prozess der Akkulturation zu beteiligen, kann die Einführung einer neuen Kultur effektiv unterstützen.
155
� Weiterhin können zielgerichtete Maßnahmen auf den Gebieten der Personalrekrutierung und
Personalentwicklung die Durchsetzung einer neuen Kultur unterstützen. So kann etwa die kulturelle
Kompetenz von Bewerbern in einem speziellen Culture-Assessment-Center bewertet und
die Vermittlung der neuen kulturellen Werte in die Schulungsprogramme zur Personalentwicklung
aufgenommen werden.
� Ein effektives Integrationsmanagement sieht beispielsweise die Bildung eines Integrationsteams
vor, welches sich allen Problemen der Akkulturation widmet. Ein solches Team kann durch die
Errichtung eines Mentorensystems zur individuellen Problemlösung sowie die Bildung von Projektgruppen
zur Lösung strategischer Probleme wirkungsvoll unterstützt werden.
Die Instrumente, die dem Human Resource Management bezüglich der Akkulturation zur Verfügung
stehen, verdeutlicht Abb. 6.
152 Zu diesem Zweck könnten sie beispielsweise an Sprachkursen teilnehmen, Vorträge über die fremde Kultur besuchen
oder durch Auslandsaufenthalte Erfahrungen vor Ort sammeln. Vgl. FORSTMANN (1994), S. 217.
153 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 556.
154 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 557-558.
155 So kann beispielsweise das Engagement der Mitarbeiter im Prozess der Akkulturation verstärkt werden, wenn die
Bedingungen dieses Prozesses dem Gerechtigkeitsempfinden der beteiligten Mitarbeiter zuträglich sind. Vgl. dazu
die Ausführungen zur prozeduralen Gerechtigkeit bei HERTRAMPF (2010), S. 15-22. Daneben können aber auch
materielle Anreize, insbesondere finanzielle Zuwendungen, die Motivation der Mitarbeiter, sich an dem Prozess
der Akkulturation zu beteiligen, erhöhen. Vgl. PRZYGODDA (2005), S. 80-90.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 23
Key-People-Management Anreizsysteme
Personalentwicklung
und -rekrutierung
Akkulturation
Integrationsmanagement
Abb. 6: Instrumente des Human Resource Managements im Rahmen der Akkulturation 156
Im Folgenden wird eines der genannten Instrumente – die Konzipierung von Anreizsystemen – am
Beispiel des Konzepts der prozeduralen Gerechtigkeit (Abschnitt 5.3.3) sowie im Hinblick auf weitere
materielle und immaterielle Anreizsysteme (Abschnitt 5.3.5) exemplarisch dargestellt 157 .
5.3.3 Prozedurale Gerechtigkeit als Motivationsfaktor der Akkulturation
Der Ansatz der prozeduralen Gerechtigkeit geht von folgender Annahme aus: Empfinden Menschen
einen Prozess, von dem sie betroffen sind, als gerecht, so werden sie eine starke Selbstverpflichtung
empfinden, sich für die Ziele dieses Prozesses einzusetzen 158 . Im Rahmen des Arbeitsprozesses
führt die Wahrnehmung von Gerechtigkeit zu einem Leistungsantrieb, der die Menschen
dazu veranlasst, über die bloße Pflichterfüllung hinauszugehen 159 . Hinsichtlich der interkulturellen
Zusammenarbeit erfordert ein solches überdurchschnittliches Engagement auch die Entfaltung akkulturationsfördernder
Aktivitäten, denn die kulturelle Annäherung zwischen den Mitarbeitern der
beteiligten Unternehmen bildet die Voraussetzung für eine reibungslose Kommunikation und damit
für die Erfüllung der Zielsetzungen des gemeinsamen Wirkens. Entsprechend dem Konzept der prozeduralen
Gerechtigkeit kann man davon ausgehen, dass die Bereitschaft zur aktiven Unterstützung
einer kulturellen Angleichung gegeben ist, wenn die betroffenen Mitarbeiter die Rahmenbedingungen
der interkulturellen Zusammenarbeit als gerecht beurteilen.
Ob ein Prozess als gerecht bewertet wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Das Konzept der
prozeduralen Gerechtigkeit fordert die Einhaltung der folgenden Prinzipien 160,161 :
156 Quelle: eigene Darstellung.
157 Im Folgenden werden lediglich die Komponenten des Ansatzes der prozeduralen Gerechtigkeit erläutert. Um zu
zeigen, dass man mit dem Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit nicht nur über ein Anreizinstrument, sondern
über ein Anreizsystem verfügt, müssten die Beziehungen zwischen den einzelnen Komponenten des Konzepts eingehender
dargestellt werden.
158 Vgl. KIM/MAUBORGNE (1998b), S. 64, sowie BENDT (2000), S. 161-162.
159 Vgl. KIM/MAUBORGNE (1998b), S. 68.
160 Vgl. KIM/MAUGORGNE (1998a), S. 323-338.
161 Aus diesen zentralen Kriterien der prozeduralen Gerechtigkeit lassen sich weitere Merkmale, wie zum Beispiel
Chancengleichheit, Unvoreingenommenheit, Genauigkeit, Korrekturmöglichkeit und Repräsentativität, ableiten.Vgl.
WEIBEL/ROTA (2000), S. 195-214.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 24
� Partizipation,
� Transparenz sowie
� Begründungspflicht.
Partizipation
Ungeachtet möglicher Machtunterschiede zwischen den in einen Prozess eingebundenen Individuen
sind hinsichtlich der Entscheidungsfindung offene Dialoge zu initiieren 162 , in denen sämtliche Betroffenen
ihre Meinung zu der anstehenden Entscheidung äußern und ihre Interessen vertreten dürfen
163 . Dabei sind sämtlichen Betroffenen die gleichen Chancen einzuräumen, an Entscheidungsprozessen
teilzuhaben, wenn sie die dafür notwendige Qualifikation vorweisen können 164 . Inwiefern
der tatsächliche Einfluss der abgegebenen Stellungnahmen auf die Entscheidung das Gerechtigkeitsempfinden
der Beteiligten bestimmt, ist umstritten 165 . Hier wird die Ansicht vertreten, dass es nicht
ausreicht, die Mitarbeiter lediglich anzuhören. Vielmehr wird ein Prozess nur dann als gerecht empfunden,
wenn die verschiedenen Ansichten auch tatsächlich bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt
werden. Ein gegenteiliges Vorgehen würde den Betroffenen im Laufe der Zeit das Gefühl
geben, nicht ernst genommen zu werden und damit – im Hinblick auf seinen gerechten Ablauf – sicher
zu einer negativen Beurteilung des Prozesses führen. Durch die Abstimmung der Interessen
verschiedener Prozessbeteiligter hingegen wird deren Bindung an die gemeinsamen Entscheidungen
verstärkt 166 und somit ihr Engagement bei der Umsetzung der Beschlüsse erhöht 167 .
Transparenz
Das Kriterium der Transparenz fordert die Existenz klarer Spielregeln, nach denen das Verhalten
der Mitarbeiter in einem Unternehmen bewertet wird. 168 Das Management muss die Ziele des Unternehmens
sowie die Bedingungen und die Methoden der Zielrealisierung deutlich herausstellen.
Eine solche Vorgehensweise wirkt einem willkürlichen Verhalten des Managements und seinen demotivierenden
Effekten auf die Belegschaft entgegen 169 .
Begründungspflicht
Prozesse werden als gerecht empfunden, wenn entscheidungsbefugte Personen sich zu ihren Beschlüssen
äußern und über die Hintergründe ihrer Entscheidung Auskunft geben 170 . Darum ist es
sinnvoll, wenn ein Entscheidungsträger den übrigen Prozessteilnehmern konsistente Erklärungen
für seine jeweiligen Entscheidungen liefert 171 . Indem er den Betroffenen die Logik seiner Beschlüsse
auseinandersetzt, stellt er gleichzeitig seine Kompetenz unter Beweis 172 . Beide Faktoren – die
162 Vgl. GILBERT (2003), S. 255.
163 Vgl. MÜLLER (1997), S. 193.
164 Vgl. GILBERT (2003), S. 257.
165 Vgl. zu gegensätzlichen Ansichten beispielsweise MÜLLER (1997), S. 193, und GILBERT (2003), S. 255. Während
MÜLLER die Ansicht vertritt, für das Empfinden von prozessualer Gerechtigkeit sei es nicht unbedingt erforderlich,
die Ansichten der Beteiligten in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen, betont GILBERT, dass sich bei den
Betroffenen nur dann das Gefühl von Gerechtigkeit entfalte, wenn ihre Meinungen auch tatsächlich die Entscheidung
beeinflussten.
166 Vgl. GILBERT (2003), S. 255.
167 Vgl. KIM/MAUBORGNE (1998b), S. 64.
168 So bestehen im Verbundprojekt MAEKAS beispielsweise klare Regeln hinsichtlich der Ansprache potenzieller
Kunden im Kooperationsgebiet. Diese Regeln ordnen jedem der Kooperationspartner ein geografisch abgegrenztes
Gebiet zu, innerhalb dessen er neue Kunden anwerben darf.
169 Vgl. LEBRENZ (2007), S. 54.
170 Vgl. MÜLLER (1997), S. 195.
171 Vgl. KUMAR (1996), S. 103.
172 Vgl. GILBERT (2003), S. 256.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 25
Transparenz der Entscheidungen sowie das Können des Entscheidungsträgers – erhöhen bei den betroffenen
Personen die Akzeptanz der Beschlüsse 173 .
Abb. 7 stellt die Komponenten der prozeduralen Gerechtigkeit überblicksartig dar.
prozedurale Gerechtigkeit
Partizipation Transparenz Begründungspflicht
Abb. 7: Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit 174
Im Folgenden wird das Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit am Beispiel strategischer Allianzen,
insbesondere in Bezug auf die im Verbundprojekt MAEKAS kooperierenden Eisenbahnverkehrsunternehmen
erläutert und zudem überprüft, inwiefern sich dieses Konzept bereits in den strategischen
Allianzen zwischen den betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen etabliert hat.
5.3.4 Prozedurale Gerechtigkeit im Rahmen strategischer Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen
Im Falle strategischer Allianzen rückt die Beziehung zwischen den beiden 175 an der Kooperation
beteiligten Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Bewertung prozeduraler Gerechtigkeit
bezieht sich damit grundsätzlich – anders als beispielsweise bei der größtenteils von einem
Über-/Unterordnungsverhältnis gekennzeichneten Akquisition – auf die Zusammenarbeit
gleichrangiger Unternehmen 176 .
Partizipation
Das Kriterium der Partizipation erfordert, die Interessen aller von einem Beschluss betroffenen Parteien
in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen. Dabei hat das mit der größten Macht ausgestattete
Unternehmen den an einem Prozess Beteiligten sämtlich die gleichen Chancen zur Teilnahme
an Entscheidungsprozessen einzuräumen, sofern sie dafür in ausreichendem Maße qualifiziert
sind 177 .
173 Vgl. GILBERT (2003), S. 256.
174 Quelle: eigene Darstellung.
175 Im vorliegenden Projektbericht beschränkt sich die Analyse auf strategische Allianzen mit nur zwei Teilnehmern.
Vgl. Abschnitt 2.1.
176 Vgl. Abschnitt 2.1.
177 Die ausreichende Qualifikation erfordert insbesondere eine umfassende Information der Prozessbeteiligten über
den zur Entscheidung anstehenden Sachverhalt sowie die nötige Fachkompetenz, um den Sachverhalt bewerten zu
können. Ob ein Mitarbeiter über die erforderliche Qualifikation verfügt, kann im Hinblick auf die Fachkompetenz
größtenteils auf der Basis seiner Ausbildung sowie seiner Berufserfahrung beurteilt werden. Daneben muss aber
auch sichergestellt werden, dass er die zur Einschätzung des Sachverhalts nötigen Informationen erhalten und zur
Kenntnis genommen hat. Dieser Teil gestaltet sich problematischer. Zwar lässt sich eine Zustellung von Informationen
– etwa per E-Mail – relativ leicht nachweisen. Jedoch kann die Frage, ob der Mitarbeiter sich mit den ihm
zugesandten Informationen auseinandergesetzt hat, nicht ohne größeren Aufwand geklärt werden. Sieht man davon
ab, detaillierte – und damit zeitaufwändige – Gespräche mit dem betreffenden Mitarbeiter zu führen, um seinen
Kenntnisstand zu prüfen so ist ein gewisses Maß an Vertrauen in die Zuverlässigkeit des betreffenden Mitarbeiters
erforderlich, um ihn in Entscheidungprozesse einbeziehen zu können.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 26
Strategische Allianzen sind grundsätzlich durch die Gleichrangigkeit der Partnerunternehmen gekennzeichnet.
Begründet wird diese Gleichordnung durch die in der Kooperation herrschende wechselseitige
wirtschaftliche Interdependenz der Beteiligten 178 . So herrscht zwischen den an einer strategischen
Allianz beteiligten Unternehmen eine wechselseitige Abhängigkeit hinsichtlich der Realisation
ihrer Ziele und der Entscheidungsfindung. Zudem erfordert die Zusammenarbeit von Unternehmen
in einer Allianz die wechselseitige Abstimmung von Aktivitäten und damit eine gemeinsame
Entscheidungsfindung 179 . Der in diesem Projektbericht behandelte wechselseitige Transfer von
Wissen führt zu einer weiteren Form der Interdependenz in strategischen Allianzen. Ist der Austausch
von Ressourcen, z. B. der Ressource Wissen, Gegenstand der strategischen Allianz, so ist die
sog. Ressourceninterdependenz kennzeichnend für diese Art der Kooperation 180 .
Im Falle des hier behandelten Wissensaustausches zwischen den Allianzpartnern ergeben sich somit
drei Formen der wechselseitigen Abhängigkeit 181 :
� Zielinterdependenzen,
� Entscheidungsinterdependenzen sowie
� Ressourceninterdependenzen.
Die aus den verschiedenen Interdependenzen resultierende Gleichrangigkeit der Allianzpartner impliziert
die Notwendigkeit einer Koordination der Aktivitäten und damit die Einbeziehung der Interessen
beider Partner in die Entscheidungsfindung 182 . Beschlüsse, die im Rahmen strategischer Allianzen
gefasst werden, sind somit prinzipiell kollektiver Natur 183 .
Eine einseitige Verschiebung der zu Beginn der Zusammenarbeit bestehenden symmetrischen Interdependenz
kann allerdings zum Aufbau eines Machtpotenzials auf Seiten eines der Partner beitragen
184 . Ein gegenüber dem Partner rascherer Wissensaufbau oder die Erlangung eines über die Vereinbarungen
hinausgehenden Wissens verringert die Abhängigkeit des schneller oder weitreichender
lernenden Unternehmens und verhilft ihm dadurch zu einem Machtvorteil gegenüber seinem
Partner. Eine derartige Vormachtstellung birgt die Möglichkeit, das schwächere Unternehmen von
der Entscheidungsfindung teilweise auszuschließen.
Die wechselseitige Abhängigkeit endet gänzlich, wenn es einem der Allianzunternehmen gelingt,
sein Ziel vollends zu realisieren. Im vorliegenden Fall wäre dieser Zustand erreicht, wenn einer der
Partner das angestrebte Wissen in seinem vollen Umfang erlangen könnte.
Strategische Allianzen unterstützen somit die von dem Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit geforderte
Partizipation zwar grundsätzlich. Bedingung für die Beibehaltung einer solchen Beteiligung
ist aber die Stabilisierung des Machtgleichgewichts zwischen den Allianzpartnern.
Im Falle der hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen kann grundsätzlich von einem wechselseitigen
wirtschaftlichen Abhängigkeitsverhältnis ausgegangen werden. So bestehen Interdependenzen
hinsichtlich der mit den strategischen Allianzen verfolgten Zielsetzungen. Sämtliche Kooperationspartner
sind bestrebt, mit Hilfe der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit ihre Wettbewerbspositionen
nachhaltig zu verbessern. Dieses Ziel soll durch eine Kompetenzbündelung reali-
178 Vgl. Abschnitt 2.1.
179 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 21-22.
180 Vgl. LUTZ (1993), S. 40.
181 Vgl. LUTZ (1993), S. 42.
182 Vgl. SCHAPER-RINKEL (1998), S. 21-22.
183 Vgl. LUTZ (1993), S. 36.
184 Vgl. LUTZ (1993), S. 35.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 27
siert werden. Die komplementären Kompetenzen der Eisenbahnverkehrsunternehmen werden dabei
zu Kernkompetenzen zusammengefasst, mit deren Hilfe Synergieeffekte erzielt werden können. Eine
solche Bündelung erfordert eine gemeinsame Entscheidungsfindung, z. B. im Hinblick auf die
Art der zu verbindenden Kompetenzen, sowie die Koordination der zum Zwecke der Bündelung erforderlichen
Aktivitäten 185 . Schließlich bestehen zwischen den hier betrachteten Kooperationspartnern
auch Ressourceninterdependenzen. Zum Zwecke ihrer Zielrealisierung streben die Unternehmen
eine Bündelung ihrer komplementären Kompetenzen an. Hierzu ist ein intensiver Wissensaustausch
zwischen den Kooperationspartnern erforderlich. So sind insbesondere die in jedem Unternehmen
existierenden Kompetenzen zu erfassen, mögliche Bündelungsstrategien mit den Partnerunternehmen
zu diskutieren und endlich die relevanten Wissensressourcen untereinander auszutauschen
186 .
Allerdings wäre zur abschließenden Feststellung der Gleichrangigkeit eine Analyse der Intensitäten
der festegestellten Abhängigkeiten notwendig. So verfolgen beispielsweise sämtliche Kooperationspartner
das Ziel, ihre Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern. Jedoch könnten hinsichtlich
der Relevanz dieser Zielsetzung für den Unternehmenserfolg erhebliche Unterschiede bestehen.
Möglich wäre etwa, dass eines der an der Kooperation beteiligten Unternehmen bereits eine relativ
starke Wettbewerbsposition innehat, die es lediglich weiter ausbauen möchte, während für eines der
übrigen Unternehmen die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eine wesentlich höhere strategische
Bedeutung hat, vielleicht sogar überlebenswichtig ist. Folglich bestünde auf Seiten des
letztgenannten Unternehmens eine stärkere Abhängigkeit von seinem Kooperationspartner als bei
jenem Unternehmen, welches seine Wettbewerbsposition bereits festigen konnte. Damit wäre aber
die Gleichrangigkeit zwischen den Kooperatinspartnern nicht mehr gegeben. Das Machtverhältnis
verschöbe sich zugunsten des im Wettbewerb erfolgreichen Unternehmens. Letzteres wäre schließlich
aufgrund seiner Vormachtstellung in der Lage, seinen stärker abhängigen Kooperationspartner
von der Partizipation auszuschließen.
Weiterhin kann man nicht zwangsläufig von der Vermutung ausgehen, dass die beschriebenen Abhängigkeiten
im Laufe der Zusammenarbeit konstant bleiben. Ganz im Gegenteil verringern sich
die Interdependenzen zwischen den Allianzpartnern mit der Zunahme ihrer Zielerreichungsgrade. In
dem Maße, wie die Eisenbahnverkehrsunternehmen das Wissen der jeweils anderen Kooperationspartner
akkumulieren, reduziert sich das Ausmaß ihrer Abhängigkeit von dem Partner sowohl im
Hinblick auf die Zielerfüllung als auch bezüglich des Ressourcentransfers und der Entscheidungsfindung.
Gelingt es einem der Beteiligten, im Laufe der Zusammenarbeit schneller Wissen zu erwerben
als sein Gegenüber oder sich Wissen anzueignen, welches über die vertraglichen Vereinbarungen
hinausgeht, so kommt es gar zu einer asymmetrischen Interdependenzbeziehung, in der das
Ausmaß der Abhängigkeit vom jeweiligen Partner zwischen den Beteiligten ungleichmäßig verteilt
ist.
Unter dem Gesichtspunkt der bestehenden Interdependenzen kann zwar prinzipiell von einem Gleichordnungsverhältnis
und somit von einer umfassenden Partizipation der hier betrachteten Allianz-
185 So ist zum Beispiel im Rahmen einer gemeinsamen Kundenakquisition abzustimmen, welches Unternehmen die
erforderlichen Recherchen bezüglich des zu akquirierenden Kunden durchführt, welcher Kooperationspartner den
potenziellen Kunden aufsucht und wer schließlich das Angebot erstellt.
186 Eine Kompetenzbündelung kann nicht als bloße Zusammenlegung von Wissen verstanden werden. Vielmehr ist
ein Austausch der unternehmensspezifischen Kenntnisse nötig. Dieser ist zum einen aus Gründen der Koordination
der Aktivitäten erforderlich. Zum anderen soll eine wissensorientierte strategische Allianz auch zu Lerneffekten
bei den Kooperationspartnern führen, die sie in die Lage versetzen, auch nach Beendigung der Kooperation ihre
Wettbewerbsposition zu verteidigen.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 28
partner an der Entscheidungsfindung ausgegangen werden 187 . Allerdings bleibt dieser Zustand nur
konstant, solange gleichmäßig verteilte Abhängigkeitsverhältnisse bestehen und damit ein Machtgleichgewicht
zwischen den Kooperationspartnern vorliegt.
Ihre praktische Umsetzung findet die Partizipation der betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen
beispielsweise in den Projektmeetings, die regelmäßig im Abstand von etwa drei Monaten stattfinden.
Im Rahmen dieser Veranstaltungen werden Sachverhalte besprochen, die für den Verlauf der
Kooperation von Bedeutung sind. Dabei steht jedem der Kooperationspartner das Recht zu, seine
Meinung zu äußern und an den Beschlussfassungen aktiv mitzuwirken. Die Tatsache, dass diese
Sitzungen in stetigem Wechsel von sämtlichen Kooperationspartnern ausgerichtet werden, mag ein
äußerliches Zeichen für die Gleichordnung der an den strategischen Allianzen beteiligten Unternehmen
sein. Geschäftsvorfälle, die zwischen den Projektmeetings anfallen und die Notwendigkeit einer
Beschlussfassung mit sich bringen, werden auf anderen Wegen, etwa telefonisch oder per E-
Mail, mit allen Kooperationspartnern diskutiert und zur Entscheidung gestellt.
Somit kann auch unter Zugrundelegung der praktischen Regelungen die Partizipation der Allianzpartner
an allen kooperationsrelevanten Entscheidungen bestätigt werden 188 .
Transparenz
Der im Rahmen des Konzeptes der prozeduralen Gerechtigkeit postulierte Grundsatz der Transparenz
umfasst die deutliche Vorgabe von Unternehmenszielen sowie der Bedingungen und Methoden
der Zielrealisierung.
Wie in den Ausführungen zur Partizipation weiter oben erläutert, bestehen zwischen den Partnern
einer strategischen Allianz wechselseitige Abhängigkeitsverhältnisse. Ziele, Entscheidungen sowie
der Austausch von Ressourcen können nur in Abstimmung mit den Kooperationspartnern festgelegt
und geregelt werden. Unter diesem Aspekt ist davon auszugehen, dass durch die Gespräche, die zur
Koordinierung der dargestellten Sachverhalte erforderlich sind, die geforderte Transparenz gewährleistet
ist.
Im Hinblick auf die hier betrachteten Eisenbahnverkehrsunternehmen kann eine fortwährende Diskussion
bezüglich Zielsetzungen und Spielregeln der unterhaltenen Kooperation konstatiert werden.
Da die im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS gebildeten strategischen Allianzen primär auf
die Gewinnung neuer Kunden fokussieren, werden Gespräche über die in der zwischenbetrieblichen
Zusammenarbeit geltenden Regeln von der Thematik der Kundenakquisition dominiert. Zentraler
Gegenstand der einschlägigen Diskussionen sind die im Hinblick auf die Akquisition von Neukunden
geltenden und anzuwendenden Regeln. Dabei ist zwischen der Behandlung eingehender Kun-
187 Zwar lassen sich möglicherweise leichte Asymmetrien in der Machtverteilung zwischen den Kooperationspartnern
feststellen. So werden etwa Publikationen, in denen die an der Kooperation beteiligten Eisenbahnverkehrsunternehmen
namentlich erwähnt werden, auf Wunsch eines der Kooperationspartner diesem zur Genehmigung vorgelegt,
bevor die Beiträge veröffentlicht werden. Eine Zustimmung der übrigen Kooperationspartner ist in diesen
Fällen nicht erforderlich. Allerdings wurde bislang von den anderen Beteiligten auch nicht explizit der Wunsch
geäußert, Publikationen vor deren Veröffentlichung zu begutachten. Somit bleibt die Frage offen, ob nicht im Bedarfsfall
von den übrigen Kooperationspartnern ebenfalls das Recht einer vorherigen Ansicht von Publikationen
inklusive Vetorecht erlangt werden könnte. Wäre dies der Fall, so läge keine asymmetrische Machtverteilung vor.
188 Selbst wenn ein Machtungleichgewicht vorläge (vgl. Fn. 188), so wäre die faktische Beteiligung sämtlicher Kooperationspartner
an der Entscheidungsfindung, wie sie beispielsweise im Rahmen der regelmäßig stattfindenden
Projektsitzungen praktiziert wird (vgl. S. 28), ein Indiz dafür, dass das mit der größten Macht ausgestattete Unternehmen
– wie es das Kriterium der Partizipation vorsieht (vgl. S. 25) – allen an der Kooperation beteiligten Unternehmen
ein Mitspracherecht bei kooperationsrelevanten Entscheidungen einräumt.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 29
denaufträge und der Vorgehensweise bei der von den Kooperationspartnern initiierten Kundenakquisition
zu unterscheiden.
Aufträge, die an die Kooperation in ihrer Gesamtheit gerichtet werden, führen zu der Notwendigkeit,
die mit der Ausführung des jeweiligen Auftrags verbundenen Aktivitäten auf die Kooperationspartner
aufzuteilen. Unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden möglichen Vorgehensweisen
– z. B. Einsatz eines Brokers oder Ausschreibung des Auftrags auf der Projekt-Homepage
– haben sich die Eisenbahnverkehrsunternehmen entschieden, die Verteilung der aus einem
Kundenauftrag resultierenden Aktivitäten dem Kooperationspartner zu überlassen, dem im Rahmen
der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit die Position eines Koordinators obliegt.
Die Festsetzung von Regeln zur Behandlung potenzieller Kunden, die einer aktiven Ansprache
durch die Kooperationspartner bedürfen, nahm einen längeren Zeitraum ein. Erste praktische Erfahrungen
führten zu der Vereinbarung, potenzielle Kunden nach geografischen Gesichtspunkten unter
den Kooperationspartnern aufzuteilen. Eine entsprechende Gliederung wurde bereits vorgenommen
und sämtlichen Kooperationspartnern kommuniziert.
Somit zeigt sich auch unter Berücksichtigung der praktischen Aspekte, dass die Geschäftsprozesse
der hier betrachteten strategischen Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen durch
Transparenz gekennzeichnet sind.
Begründungspflicht
Im Rahmen der Begründungspflicht hat der Entscheidungsträger den Betroffenen eine konsistente
Begründung seiner Beschlüsse zu geben.
Die Begründungspflicht ergibt sich im Falle der strategischen Allianz – wie bei der Partizipation 189
– aus dem Umstand, dass zwischen den Allianzunternehmen eine wechselseitige Abhängigkeit besteht,
die zu einem Gleichordnungsverhältnis der beteiligten Unternehmen führt und demzufolge die
autonome Beschlussfassung durch einzelne Allianzpartner verbietet. Das aus den Interdependenzen
resultierende Erfordernis der gegenseitigen Abstimmung von Aktivitäten schließt auch die von dem
Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit geforderte Begründungspflicht ein. Die Koordination der
Allianzaktivitäten bedingt eine Konsensfindung im Hinblick auf verschiedene zur Auswahl stehende
Handlungsalternativen. Eine solche Übereinstimmung kann auf verschiedene Arten herbeigeführt
werden, beispielsweise durch gegenseitige Aufklärung oder das gemeinschaftliche Erleben einer
bestimmten Situation, die zu einer Gleichstimmung der Beteiligten führt 190 . Da in strategischen
189 Vgl. dazu die Ausführungen zur Partizipation in diesem Abschnitt.
190 Vgl. KIRSCH (1988), S. 177. KIRSCH sieht als weitere Möglichkeit der Konsensfindung die Machtausübung vor.
Vgl. KIRSCH (1988), S. 177. Diese Einstellung mutet befremdlich an, da der Begriff „Konsensfindung“ nach herrschender
Meinung nicht mit Zwang vereinbar ist. Auch KIRSCH definiert die Konsensbildung zunächst als eine
Annäherung unterschiedlicher Standpunkte. Damit impliziert er die Abwesenheit jeglichen Zwangs, da eine Annäherung
von Meinungen durch eine „wechselseitige Aufklärung“ [KIRSCH (1988), S. 177] der Kontrahenden erfolgt.
Anschließend erweitert er jedoch den Begriff der Konsensfindung. Er führt aus, die Annahme, ein Konsens
könne allein durch gegenseitige Aufklärung gefunden werden, sei nicht zweckmäßig, da ein Konsens oftmals auch
das Resultat von Machtausübung sei. Allerdings räumt er ein, dass ein durch Machtausübung gebildeter Konsens
sich möglicherweise mit dem Problem der fehlenden Authentizität konfrontiert sieht. Vgl. KIRSCH (1988), S. 177.
Aufgrund dieser Problematik wird die Machtausübung als Mittel der Konsensfindung hier nicht berücksichtigt. Im
Übrigen käme eine Machtausübung zur Konsensfindung im Falle strategischer Allianzen aufgrund des in dieser
Kooperationsform prinzipiell bestehenden Gleichordnungsverhältnisses (vgl. Abschnitt 2.1) zumeist ohnehin nicht
zum Tragen. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass im hier betrachteten Fall der Kooperation von Eisenbahnverkehrsunternehmen
eine Gleichverteilung der Abhängigkeitsintensitäten als Basis der Machtverhältnisse
nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden kann, so dass sich möglicherweise doch gewisse Machtstrukturen herausbilden
könnten.Vgl. dazu die Ausführungen zur Partizipation in diesem Abschnitt.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 30
Allianzen die Gleichgestimmtheit der Beteiligten aufgrund gemeinsamer Erlebnisse eher eine Ausnahme
darstellen dürfte, kommt zum Zwecke der Konsensbildung in erster Linie die gegenseitige
Aufklärung in Betracht. Eine gemeinschaftliche Planung und Koordination von Aktivitäten kann
somit nur gelingen, wenn die Allianzpartner einen offenen Dialog führen, in dessen Verlauf sie den
jeweiligen Partner ihre Ansichten darlegen und diese durch stichhaltige Argumente stützen.
Ebenso wie bei der Partizipation wird aber auch die Einhaltung des Prinzips der Begründungspflicht
gefährdet, wenn sich die anfangs wechselseitige Interdependenz zwischen den Allianzpartnern
aufgrund unterschiedlicher Lerngeschwindigkeiten oder unerwünschter Wissensdiffusionen
verschiebt und dadurch auf der Seite eines der Partner ein Machtpotenzial entsteht. In diesem Fall
wäre es denkbar, dass die eine oder andere Entscheidung auch ohne eine ausführliche Begründung
der Beweggründe, die zu diesem Beschluss geführt haben, gefällt würde.
Im Rahmen der hier betrachteten Allianzen stehen Entscheidungen insbesondere bezüglich der Vorgehensweise
bei der Akquisition von Neukunden an 191 . Wie in den Ausführungen zur Begründungspflicht
eingangs erläutert, kann ein Konsens im Falle konfliktärer Fragestellungen auf verschiedene
Arten herbeigeführt werden, nämlich durch gemeinsame Erlebnisse oder gegenseitige Aufklärung.
Gemeinsame Erlebnisse als Basis der Konsensfindung können im vorliegenden Fall bislang kaum
herangezogen werden. Es wäre aber denkbar, dass künftige, gemeinschaftlich durchgeführte Aktivitäten,
beispielsweise eine in Zusammenarbeit mehrerer Allianzpartner durchgeführte Kundenberatung,
eine Konsensfindung auf diesem Wege begünstigen könnte. Probleme hinsichtlich der Akquisition
von Neukunden, die vor einer solchen gemeinsamen Beratung bestehen, könnten durch ein
gemeinsam durchgeführtes, erstes Gespräch mit dem Kunden möglicherweise geklärt werden, weil
sich während der Kundenberatung neue Aspekte und Anregungen zeigen, die den Anbietern bislang
unbekannt waren und somit im Problemlösungsverfahren gar nicht berücksichtigt wurden 192 .
In erster Linie kommt jedoch bei den hier behandelten strategischen Allianzen eine Begründung im
Rahmen einer gegenseitigen Aufklärung in Betracht. Wie bereits in den Darstellungen zur Transparenz
in diesem Abschnitt erläutert, kann eine fortwährenden Diskussion der Allianzpartner bezüglich
zu entscheidender Sachverhalte festgestellt werden. Diese Debatten, in denen das Für und Wider
von Handlungsalternativen detailliert erörtert wird, umfassen auch die Darstellung der Beweggründe,
die die Allianzpartner jeweils dazu veranlassen, eine bestimmte Alternative einer anderen
vorzuziehen. Ein Konsens wird somit durch überzeugende Argumente herbeigeführt.
Unter den dargestellten Aspekten kann man konstatieren, dass im Rahmen der hier betrachteten
strategischen Allianzen der von dem Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit geforderten Einhaltung
der Begründungspflicht Genüge getan wird.
191 Vgl. die Erläuterungen zur Transparenz in diesem Abschnitt.
192 So könnte beispielsweise die strittige Frage, welche Transportmittel man bei einem bestimmten potenziellen Kunden
einsetzen sollte, durch ein gemeinsames Gespräch mit diesem potenziellen Kunden gelöst werden, weil etwa
der Kunde Präferenzen äußert, die den Einsatz bestimmter Transportmittel von vornherein verbieten. Beispielsweise
würde man einem Kunden, der den Transport von Waren per Wasserstraße für unzuverlässig hält, sicher
nicht vorschlagen, seine Produkte über den Rhein zu verschiffen.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 31
5.3.5 Ergänzende Anreizmechanismen
Ergänzend zu dem Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit 193 können weitere materielle sowie immaterielle
Anreize gesetzt werden, um die Akkulturation der Kooperationspartner und damit
letztlich den Wissenstransfer in der Kooperation zu unterstützen.
Eine Übersicht derartiger Anreizsysteme bietet Abb. 8.
obligatorisch
- Grundgehalt
- Sozialleistungen
- variables Entgelt/Zulagen
- Zusatzleistungen
Abb. 8: Anreizsysteme 194
materiell
Anreizsysteme
fakultativ
- Erfolgsbeteiligungen
- Kapitalbeteiligungen
immateriell
- Arbeitsinhalt u. -gestaltung
- Handlungsspielräume /Freiräume
- Karrierechancen
- Weiterbildung
- Anerkennung
- Information
- Sicherheit
Die in einer Kooperation einsetzbaren Anreizsysteme können wie folgt gegliedert und beschrieben
werden 195 . Materielle Anreizsysteme können obligatorischer oder fakultativer Natur sein. Obligatorische
Anreizsysteme werden vertraglich fixiert und können das Grundgehalt, diverse Sozialleistungen
(z. B. Weihnachtsgeld, Bildungsurlaub oder Übernahme von Umzugskosten), ein variables
Entgelt oder Zulagen (z. B. Prämien oder Boni) sowie Zusatzleistungen (z. B. Dienstwagen, Kantinenzuschuss
oder vermögenswirksame Leistungen) umfassen. Durch faktultative Anreizsysteme
werden die Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beteiligt. Demzufolge zählen
zu dieser Art von Anreizsystemen Erfolgsbeteiligungen (z. B. in Form von Gewinnbeteiligungen)
und Kapitalbeteiligungen (z. B. in Form von Belegschaftsaktien). Bei den immateriellen Anreizsystemen
handelt es sich um nichtmonetäre, aufeinander abgestimmte Anreize. Dazu gehören Arbeitsinhalt
(z. B. Arbeitsaufgaben, die sich an den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter orientieren)
und –gestaltung (z. B. Teamarbeit). Weiterhin zählen zu den immateriellen Anreizsystemen
Handlungsspielräume zur Förderung des eigenverantwortlichen Arbeitens und Freiräume, beispielsweise
für den Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen. Einen weiteren Aspekt immaterieller
Anreize stellen die Karrierechancen der Mitarbeiter dar. Im Falle leistungsorientierter Aufstiegschancen
resultiert der Anreiz für die Mitarbeiter aus der Bestätigung und Wertschätzung der von ih-
193 Vgl. Abschnitt 5.3.3.
194 Quelle: eigene Darstellung.
195 Vgl. PRZYGODDA (2005), S. 72-90. Im vorliegenden Beitrag wird lediglich eine Auswahl der von PRZYGODDA
vorgestellten Anreizsysteme präsentiert.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 32
nen erbrachten Leistungen. Möglichkeiten zur Weiterbildung legen den Grundstein für einen beruflichen
Aufstieg und stellen somit ebenfalls immaterielle Anreize dar. Auch die Anerkennung der
Leistungen durch das Umfeld der Mitarbeiter, z. B. durch den Vorgesetzten erhöht die Motivation
der Mitarbeiter. Der Zugriff auf unternehmensrelevante Informationen fördert die Identifikation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen und wirkt sich ebenfalls motivationssteigernd aus. Das Bedürfnis
nach Sicherheit stellt ein Grundbedürfnis des Menschen dar und wird in Unternehmen beispielsweise
durch die regelmäßigen Gehaltszahlungen befriedigt. Das Gefühl von Sicherheit setzt gleichfalls
Anreize für die Mitarbeiter, sich für die Ziele des Unternehmen zu engagieren.
6 Fazit
Der vorliegende Beitrag befasste sich mit dem Wissensmanagement in strategischen Allianzen zwischen
Eisenbahnverkehrsunternehmen. Dabei wurden zunächst Barrieren erläutert, die dem angestrebten
Wissensaustausch zwischen den Kooperationspartnern im Wege stehen können. Als primäre
Ursache dieser Transferbarrieren wurde mangelndes Vertrauen in den Beziehungen der kooperierenden
Unternehmen festgestellt, welches auf die Verschiedenartigkeit der unternehmenskulturellen
Hintergründe der Kooperationspartner zurückzuführen ist. Als Lösung zur Überwindung der Kulturdifferenzen
wurde das Konzept der Akkulturation eingeführt. Dabei wurden Instrumente skizziert,
welche den Prozess der kulturellen Annäherung effektiv unterstützen können. Exemplarisch
wurde abschließend der Ansatz der prozeduralen Gerechtigkeit dargestellt. Dieses Konzept vermag
die Motivation der Kooperationspartner, sich im Prozess der Akkulturation zu engagieren, maßgeblich
zu fördern.
In Bezug auf die in diesem Beitrag betrachteten strategischen Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen,
die im Rahmen des Verbundprojekts MAEKAS gebildet werden, kann festgestellt
werden, dass das Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit zu einem großen Teil bereits etabliert
wurde. Somit wurde eine wesentliche Grundlage für die kulturelle Annäherung der Kooperationspartner
und die daraus resultierende Entwicklung vertrauensvoller Geschäftsbeziehungen gelegt.
Diese Basis kann den zum Zwecke der Kompetenzbündelung angestrebten Wissensaustausch zwischen
den Kooperationspartnern wirkungsvoll unterstützen.
Allerdings sind in diesem Zusammenhang zwei Einschränkungen unerlässlich: Erstens ist zu beachten,
dass der alleinige Einsatz des Instrumentes der prozeduralen Gerechtigkeit zur Unterstützung
des Akkulturationsprozesses vermutlich nicht den gewünschten Erfolg herbeiführen wird. Vielmehr
ist der jeweiligen Unternehmensführung die koordinierte Anwendung sämtlicher vorgestellter Instrumente
anzuraten. Zweitens können die von dem Konzept der prozeduralen Gerechtigkeit geforderten
Kriterien nur so lange als erfüllt angesehen werden, wie ein Machtgleichgewicht in den betrachteten
Allianzen besteht.
Wird der Akkulturationsprozess durch die konsistente Anwendung der zur Verfügung stehenden Instrumente
in einer gleichgewichtigen strategischen Allianz gefördert, so wird damit die Basis für eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit der Kooperationspartner geschaffen. Auf dieser Grundlage
kann ein wechselseitiger Wissensaustausch erfolgen, welcher zur Bildung von Kernkompetenzen
führt und die Wettbewerbsposition der an der Allianz beteiligten Unternehmen nachhaltig verbessert.
Da anzunehmen ist, dass die Märkte und das weitere Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen,
auch in Zukunft einem stetigen Wandel unterliegen werden, kann man davon ausgehen, dass die

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 33
Entwicklung neuer Strategien zur Sicherung der Unternehmensexistenz an Bedeutung zunehmen
wird. Insbesondere kooperativen Strategien, wie etwa der Bildung wissensorientierter strategischer
Allianzen, wird aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen den Wandel nicht mehr im Alleingang
bewältigen können, tendenziell eine zunehmende Bedeutung zukommen. Unter diesem Aspekt
rücken auch Konzepte, die der Angleichung der verschiedenartigen Unternehmenskulturen dienen
und somit die effektive zwischenbetriebliche Zusammenarbeit fördern, weiter in das Blickfeld der
strategischen Unternehmensführung. Maßnahmen der Akkulturation sowie Instrumente zur Unterstützung
des kulturellen Angleichungsprozesses werden folglich im Rahmen des strategischen Managements
künftig einen hohen Stellenwert einnehmen.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 34
Literatur
Vorbemerkungen:
Alle Quellen werden im Literaturverzeichnis wie folgt aufgeführt: In der ersten Zeile wird der
Referenztitel der Quelle angegeben. Er entspricht der Form, die im Text Verwendung findet,
wenn auf die Quelle hingewiesen wird.
Bei der Vergabe der Referenztitel wird bei einem Autor dessen Nachname, gefolgt von dem Erscheinungsjahr
der Quelle in Klammern, verwendet. Existieren zwei oder drei Autoren, werden
diese getrennt von einem Schrägstrich („/“) aufgeführt. Bei mindestens vier Autoren werden nur
die ersten drei Autoren mit dem Zusatz „et al.“ aufgeführt.
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Kenning, P.; Schütte, R. (Hrsg.): Wissensmanagement in Dienstleistungsnetzwerken. Wissenstransfer
fördern mit der Relationship Management Balanced Scorecard. Deutscher Universitäts-Verlag:
Wiesbaden 2005, S. 31-43.
SCHWAMBORN (1994)
Schwamborn, S.: Strategische Allianzen im internationalen Marketing: Planung und portfolioanalytische
Beurteilung. Deutscher Universitäts-Verlag: Wiesbaden 1994.
SIMONIN (1999)
Simonin, B. L.: Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances. In: Strategic
Management Journal, Vol. 20 (1999), No. 6, S. 595-623.
STEIN (2003)
Stein, V.: Kooperation: Erklärungsperspektive der strategischen Managementforschung. In: Zentes,
J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen –
Ansätze – Perspektiven. Gabler: Wiesbaden 2003, S. 167-182.
STÜDLEIN (1997)
Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden: Phasenkonzept für internationale strategische
Allianzen. Gabler: Wiesbaden 1997.
SZULANSKI (1996)
Szulanski, G.: Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within
the Firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 17 (1996), Winter Special Issue, S. 27-43.
TEECE/PISANO/SHUEN (1997)
Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic
Management Journal, Vol. 18 (1997), No. 7, S. 509- 533.
THIELE (1997)
Thiele, M.: Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen: Ansätze zur Neugestaltung von Geschäftsbereichsorganisationen.
Deutscher Universitäts-Verlag: Wiesbaden 1997.
WALSH (1991)
Walsh, I.: Interkulturelles Management: Neue Spielregeln lernen. In: Gablers Magazin, 5. Jg.
(1991), Nr. 11-12, S. 14-18.
WEIBEL/ROTA (2002)
Weibel, A.; Rota, S.: Fairness als Motivationsfaktor. In: Frey, B. (Hrsg.): Managing Motivation. 2.
Aufl., Gabler: Wiesbaden 2002, S. 195-214.
WELGE/AL-LAHAM (2003)
Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung.
4. Aufl., Gabler: Wiesbaden 2003.
WELGE/AL-LAHAM (1997)
Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Erscheinungsformen und betriebswirtschaftliche Relevanz von Strategischen
Allianzen. In: Macharzina, K.; Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management:
Grundlagen – Instrumente – Perspektiven. Gabler: Wiesbaden 1997, S. 554-578.

Hertrampf: Wissensmanagement Seite 40
WIRTZ (2003)
Wirtz, B. W.: Mergers & Acquisitions Management. Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen.
Gabler: Wiesbaden 2003.
WRONA/SCHELL (2003)
Wrona, T.; Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation.
In: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke:
Grundlagen – Ansätze – Perspektiven. Gabler: Wiesbaden 2003, S. 305-332.
ZELEWSKI (2008)
Zelewski, S.: Überblick über das Verbundprojekt MAEKAS – Management von projektbezogenen
Allianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische
Akquisitionsstrategien. MAEKAS-Projektbericht Nr. 1, Institut für Produktion und Industrielles
Informationsmanagement, Universität Duisburg-Essen, Essen 2008.

Autorin:
Dipl.-Kff. Sabine Hertrampf
Tel: +49 (0)201/183-4080
Fax: +49 (0)201/183-4017
E-Mail: sabine.hertrampf@pim.uni-due.de
Internet: www.pim.wiwi.uni-due.de
Projektberichte des Verbundprojekts MAEKAS
Impressum:
Institut für Produktion und
Industrielles Informationsmanagement
Universität Duisburg-Essen, Campus Essen
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Universitätsstraße 9, 45141 Essen
Website (Institut PIM): www.pim.wiwi.uni-due.de
Website (MAEKAS): www.maekas.wiwi.uni-due.de
ISSN: 1866-9255
Das Drittmittelprojekt MAEKAS (“Management von projektbezogenen Allianzen zwischen lokalen und über-
regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische Akquisitionsstrategien”) wird mit Mitteln
des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) innerhalb des Rahmenkonzepts “Intelligen-
te Logistik im Güter- und Wirtschaftsverkehr” gefördert und vom Projektträger Mobilität und Verkehr, Bauen
und Wohnen (PTMVBW), der TÜV Rheinland Consulting GmbH, betreut. Die Projektpartner danken für die
großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Partner aus der Praxis:
SBB Cargo GmbH
Mülheimer VerkehrsGesellschaft mbH
Neuss-Düsseldorfer Häfen GmbH & Co. KG
Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKAS
Universität Duisburg-Essen – Campus Essen
Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement
Projektberichte des Verbundprojekts MAEKAS
ISSN 1866-9255
Nr. 1 Zelewski, S.: Überblick über das Verbundprojekt MAEKAS – Management von projektbezogenen
Allianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen
für kundenspezifische Akquisitionsstrategien. Essen 2008.
Nr. 2 Zelewski, S.; Saur, A.; Klumpp, M.: Co-operative Rail Cargo Transport Effects. Essen
2008.
Nr. 3 Zelewski, S.; Koppers, L.; Klumpp, M.: Supply Chain Cooperation. Essen 2009.
Nr. 4 Günes, N.: Analyse der Ausgangssituation bei den Praxispartnern. Leistungsangebot –
Kompetenzen – Geschäftsprozesse. Essen 2009.
Nr. 5 Hertrampf, S.: Kernkompetenzen aus der Perspektive des Resource-based View – mit Fokus
auf Kernkompetenzen von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.
Nr. 6 Hertrampf, S.: Das Konzept virtueller Unternehmen – konkretisiert für projektbezogene
strategische Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.
Nr. 7 Hertrampf, S.: Motivationskonzepte für Wissensteilung und gemeinsame Wissensanwendung
in virtuellen Unternehmen der zweiten Generation – unter besonderer Berücksichtigung
des Wissensmanagements von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2010.
Nr. 8 Zelewski, S.; Saur, A.: Vermeidung von Leerfahrten für Eisenbahnverkehrsunternehmen
durch intelligente Nachfragebündelung – eine Beurteilung der ökonomischen und ökologischen
Effizienz. Essen 2009.
Nr. 9 Hertrampf, S.: Etablierung einer Kooperationsstruktur für ein virtuelles Unternehmen der
zweiten Generation – ein Ansatz auf der Basis von Rollenmodellierung und Konfliktmanagement.
Essen 2010.
Nr. 10 Hertrampf, S.: Wissensmanagement in strategischen Allianzen lokaler und überregionaler
Eisenbahnverkehrsunternehmen – Wissensbarrieren und Managementinstrumente zu ihrer
Überwindung. Essen 2010.
Nr. 11 Hertrampf, S.: Offenlegung, Verbreitung und Anwendung kooperationsrelevanten Wissens
in Unternehmensnetzwerken – Entwicklung und Erprobung eines Unterstützungskonzepts
für die betriebliche Praxis. Essen 2009.
Nr. 12 Günes, N.: Schienengüterverkehrsmarkt 2009 im Ruhrgebiet: Marktanalyse – Logistikpotenzial
– Branchenanalyse – Kunden. Essen 2009.
Nr. 13 Günes, N.: Das 4-Phasenmodell der Gleisanschlussreaktivierung. Essen 2009.
Nr. 14 Günes, N.: Güterverkehrsleistungen im Verbundprojekt MAEKAS: Basisleistungen – Zusatzleistungen
– Gewerbeflächenvermittlung. Essen 2009.

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKAS
Nr. 15 Thorant, C.: Rechtliche Analyse von virtuellen Unternehmen der ersten und zweiten Generation.
Essen 2009.
Nr. 16 Zelewski, S.; Klumpp, M.; Kowalski, M.; Bielesch, B.: Erweiterte Wirtschaftlichkeitsanalyse
für Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009.
Nr. 17 Hertrampf, S.: Kooperationen im Schienengüterverkehr. Essen 2009.
Nr. 18 Klumpp, M.; Kowalski, M.; Bielesch, B.: Computergestützte Verkehrsträgervergleichsrechnung
Straße – Schiene. Essen 2009.
Nr. 19 Zelewski, S.; Saur, A.; Kühn, T.; Pistorius, M.; Schlich, B.: Erfassung von Schadstoffreduktionen
im Rahmen strategischer Allianzen zwischen überregionalen und regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen.
Essen 2009.
Nr. 20 Hertrampf, S.; Kowalski, M.: Integration von kooperatinsrelevanten, wissensintensiven
Geschäftsprozessen in einer projektbezogenen strategischen Allianz von Eisenbahnverkehrsunternehmen.
Essen 2009.