Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner

Projektberichte des Instituts für Produktion 

und Industrielles Informationsmanagement 

Management von projektbezogenen Allianzen zwischen lokalen und überregionalen 

Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische Akquisitionsstrategien 

BWL B.Sc. Alexandra Hauff, Dipl.-Inf. Martin Kowalski 

Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts 

der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

mit Hilfe einer strategischen SWOT-Analyse 

MAEKAS-Projektbericht Nr. 21 

ISSN 1866-9255 

© Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement – alle Rechte vorbehalten – Essen 2009

Abstract zum Projektbericht Seite I 

Abstract 

In der vorliegenden Arbeit wird eine Freiladegleisreaktivierung der Wanne-Herner Eisenbahn und 

Hafen GmbH mit Hilfe einer strategischen SWOT-Analyse beurteilt und dahingehend untersucht, 

ob eine solche Reaktivierung Erfolgspotenziale für ein Eisenbahnverkehrsunternehmen bietet. Zunächst 

wird die Freiladegleisreaktivierung ausführlich beschrieben und das Transportkonzept der 

Karo As Umweltschutz GmbH vorgestellt, welches den Umschlag von Altöl und Altölemulsionen 

mit Hilfe eines FÜLLCOMATEN vorsieht. Anschließend folgt die strategische SWOT-Analyse, aus 

der letztlich ein Stärken-Schwächen- und ein Chancen-Risiken-Profil für die WHE und eine 

SWOT-Matrix zum Ableiten von Strategien resultieren. Es wird gezeigt, dass eine Freiladegleisreaktivierung 

dann Erfolgspotenziale bietet, wenn der Umschlag von Gütern an einem solchen Gleis 

optimal in das Logistikkonzept eines Neukunden oder Abnehmers passt oder ein Eisenbahnverkehrsunternehmen 

mit Hilfe eines Freiladegleises eigene Auftragsspitzen besser bewältigen kann. 

Zudem wird durch die Verlagerung des Altöltransports der Karo As Umweltschutz GmbH von der 

Straße auf die Schiene eine Reduzierung der Umweltbelastungen und der regelmäßigen Verkehre 

erreicht, da ein Kesselwagen zwei Tanklaster zu ersetzen vermag.

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite II 

Inhaltsverzeichnis 

Abstract ................................................................................................................................. I 

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis .......................................................................... IV 

Symbolverzeichnis.......................................................................................................... VIII 

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... IX 

Tabellenverzeichnis............................................................................................................. X 

1 Einführung in die wissenschaftliche Problemstellung .............................................1 

1.1 Praktischer Kontext ........................................................................................................ 1 

1.2 Wissenschaftliche Problemstellung und intendierte Ergebnisse .................................... 3 

2 Dokumentation der Freiladegleisreaktivierung .......................................................5 

2.1 Zustandekommen der Freiladegleisreaktivierung .......................................................... 5 

2.2 Vertragliche Vereinbarungen und Zuständigkeiten ....................................................... 9 

2.3 Verlauf technischer und baulicher Maßnahmen und deren Kosten ............................. 11 

2.4 Geeignete Güter für den Umschlag an Freiladegleisen ................................................ 18 

3 SWOT-Analyse zur Beurteilung des Gleisreaktivierungsprojekts ......................20 

3.1 Inhalt der SWOT-Analyse ............................................................................................ 20 

3.2 Umweltanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse ................................................... 21 

3.2.1 Globale Umwelt – Rahmenbedingungen für die Wanne-Herner 

Eisenbahn und Hafen GmbH ......................................................................... 21 

3.2.2 Aufgabenspezifische Umwelt ........................................................................ 28 

3.2.2.1 Branchenstruktur: Identifikation der Wettbewerbskräfte ............................... 28 

Seite 

3.2.2.2 Beurteilung der Konkurrenz der Wanne-Herner Eisenbahn und 

Hafen GmbH .................................................................................................. 33 

3.3 Unternehmensanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse ......................................... 37 

3.3.1 Unternehmensbesonderheiten der Wanne-Herner Eisenbahn und 

Hafen GmbH .................................................................................................. 37 

3.3.2 Ressourcen- und kompetenzorientierte Betrachtung der Wanne-Herner 

Eisenbahn und Hafen GmbH ......................................................................... 37 

3.3.3 Ableiten von Erfolgspotenzialen .................................................................... 39 

3.4 Ergebnisse der SWOT-Analyse .................................................................................... 40 

3.4.1 Beurteilung der Freiladegleisreaktivierung .................................................... 40

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite III 

3.4.2 Stärken-Schwächen-Profil der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen 

GmbH ............................................................................................................. 42 

3.4.3 Chancen-Risiken-Profil der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH .... 43 

3.4.4 SWOT-Matrix ................................................................................................ 44 

4 Fazit ............................................................................................................................47 

5 Literaturverzeichnis ..................................................................................................48

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite IV 

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis 

A Autobahn 

Abs. Absatz 

AEG Allgemeines Eisenbahngesetz 

AG Aktiengesellschaft 

a.M. am Main 

Aufl. Auflage 

BImSchG Bundes-Immissionsschutzgesetz 

BIP Bruttoinlandsprodukt 

BMF Bundesministerium für Finanzen 

BMJ Bundesministerium der Justiz 

BMVBS Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung 

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 

bspw. beispielsweise 

B.V. besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (niederländische 

Kapitalgesellschaft ähnlich der deutschen GmbH) 

bzgl. bezüglich 

ca. circa 

DB Deutsche Bahn 

DESTATIS Statistisches Bundesamt 

d.h. das heißt 

EBA Eisenbahn-Bundesamt 

EBHaftPflV Eisenbahnhaftpflichtversicherungsverordnung 

EBO Eisenbahn-Bau- und Betriebsordnung

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite V 

EBV Eisenbahnbetriebsleiterverordnung 

EBZugV Eisenbahnunternehmer-Berufszugangsverordnung 

EG Europäische Gemeinschaft 

EIBV Eisenbahninfrastruktur-Benutzungsverordnung 

EIU Eisenbahninfrastrukturunternehmen 

ESiV Eisenbahn-Sicherheitsverordnung 

ESO Eisenbahn-Signalordnung 

EU Europäische Union 

EVU Eisenbahnverkehrsunternehmen 

EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft 

f. folgende 

ff. fortfolgende 

GefStoffV Gefahrenstoffverordnung 

gem. gemäß 

ggü. gegenüber 

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung 

GmbH & Co. KG Gesellschaft mit beschränkter Haftung & Compagnie Komman- 

ditgesellschaft 

GPS Global Positioning System 

GVZ Güterverkehrszentrum 

Hbf Hauptbahnhof 

HGB Handelsgesetzbuch 

Hrsg. Herausgeber 

ICE Intercity Express 

ICF Intercontainer-Interfrigo S.A.

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite VI 

insb. insbesondere 

insg. insgesamt 

ITU Innovative Tank- und Umweltschutzsysteme GmbH 

Karo As Karo As Umweltschutz GmbH 

kg Kilogramm 

KV Kombinierter Verkehr 

Lkw Lastkraftwagen 

m Meter 

m² Quadratmeter 

mbH mit beschränkter Haftung 

Mrd. Milliarden 

No. number (Nummer) 

NRW Nordrhein-Westfalen 

OECD Organization for Economic Co-operation and Development 

o.S. ohne Seitenangabe 

S. Seite 

S.A. Société Anonyme (schweizerische Aktiengesellschaft) 

s.o. siehe oben 

sog. so genannte(r/s) 

Std. Stunde 

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 

TEIV Transeuropäische-Eisenbahn-Interoperabilitätsverordnung 

TRG Transportrechtsreformgesetz 

u.a. unter anderem

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite VII 

UIC Union Internationale des Chemins de fer (Internationaler Eisenbahnverband 

mit Sitz in Paris) 

usw. und so weiter 

VDV Verband Deutscher Verkehrsunternehmen 

Vol. Volume 

vgl. vergleiche 

WHE Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

z.B. zum Beispiel 

zw. zwischen

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite VIII 

Symbolverzeichnis 

Logisch-mathematische Symbole 

* Multiplikationsoperator 

/ Divisionsoperator 

= ist gleich 

Deskriptive Symbole 

€ Euro 

§ Paragraph 

% Prozent 

& und 

X Geldsumme

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite IX 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Frontansicht des FÜLLCOMATEN ....................................................................... 1 

Abbildung 2: Rückansicht des FÜLLCOMATEN und des dazugehörigen SATELLITEN ............. 2 

Abbildung 3: Mineralölraffinerie Dollbergen GmbH .............................................................. 6 

Abbildung 4: Tanklaster der Karo As Umweltschutz GmbH .................................................. 6 

Abbildung 5: Grobe Darstellung des alten und neuen Transportkonzepts der Karo As ......... 8 

Abbildung 6: Die Freiladegleisfläche .................................................................................... 10 

Abbildung 7: Die alte Freiladegleisanlage ............................................................................. 11 

Abbildung 8: Entfernung des alten Gleisoberbaus ................................................................ 13 

Abbildung 9: Vormontierte Gleisjoche .................................................................................. 14 

Abbildung 10: Neuer Gleisoberbau mit neuem Schotter ....................................................... 14 

Abbildung 11: Schienenschweißer ........................................................................................ 17 

Abbildung 12: Zwei-Wege-Bagger-Führer ........................................................................... 17 

Abbildung 13: Globale Umwelt ............................................................................................. 27

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite X 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Chronologischer Verlauf der baulichen und technischen Maßnahmen ................ 12 

Tabelle 2: Verwendete Materialien und deren Kosten .......................................................... 15 

Tabelle 3: Beschäftigte Mitarbeiter und die damit verbundenen Lohnkosten ....................... 16 

Tabelle 4: Finanz- und Investitionsplanung des Bundes für den Ausbau und Erhalt der 

Verkehrsinfrastruktur ........................................................................................... 23 

Tabelle 5: Konkurrenzbeurteilung im Vergleich zur WHE ................................................... 35 

Tabelle 6: Beurteilung einer Freiladegleisreaktivierung ....................................................... 41 

Tabelle 7: Stärken-Schwächen-Profil der WHE .................................................................... 43 

Tabelle 8: Chancen-Risiken-Profil der WHE ........................................................................ 44 

Tabelle 9: SWOT-Matrix und abgeleitete Strategiearten ...................................................... 45

Hauff: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH Seite 1 

1 Einführung in die wissenschaftliche Problemstellung 

1.1 Praktischer Kontext 

Die Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 1 ist ein traditionsreiches und beständiges Eisenbahnverkehrs- 

und Infrastrukturunternehmen mit Sitz in Herne 2 . Die Gesellschaft bietet sowohl verschiedene 

Logistikdienstleistungen als auch produktbegleitende Dienstleistungen 3 , wie die Reparatur 

von Diesellokomotiven in der unternehmenseigenen Werkstatt, an. Im vierten Quartal 2009 hat 

die WHE erfolgreich eine Freiladegleisreaktivierung 4 durchgeführt. Dieses Freiladegleis soll in Zukunft 

für den Umschlag von Altöl und Altölemulsionen 5 mit Hilfe eines sog. „FÜLLCOMATEN“ genutzt 

werden (Foto siehe Abbildung 1). 

Abbildung 1: Frontansicht des FÜLLCOMATEN 6 

1 Im Folgenden wird die Wanne Herner Eisenbahn und Hafen GmbH als „WHE“ bezeichnet. 

2 Vgl. WHE (2009a). Die Gründung der WHE erfolgte 1913. 

3 Vgl. LAY/JUNG ERCEG (2002), S. 7. Hier wird die Reparatur als „klassische“ produktbegleitende Dienstleistung 

verstanden. 

4 Im Grunde handelt es sich hierbei offiziell nicht um eine Gleisreaktivierung, sondern vielmehr um eine Sanierung 

des Freiladegleises. Dieses sog. Stumpfgleis wurde zwar ca. 20 Jahre lang nicht genutzt und daher betrieblich gesperrt, 

ist jedoch nie beim Eisenbahn-Bundesamt (EBA) gem. § 11 AEG abgemeldet worden. Die Sanierung ist 

daher mit weniger bürokratischem Aufwand verbunden. In dieser Arbeit wird dennoch der Begriff „Reaktivierung“ 

verwendet, da hiermit nicht die behördliche, sondern die betriebsinterne Reaktivierung des Freiladegleises gemeint 

ist. Vgl. AEG (2009), S. 15. 

5 Um ständige Wiederholungen im Text zu vermeiden, sei hier darauf hingewiesen, dass im Folgenden mit dem Begriff 

„Altöl“ auch Altölemulsionen gemeint sind. 

6 Auf diesem Foto (02.12.2009) ist der FÜLLCOMAT verschlossen. Direkt dahinter befindet sich die Gleisanlage, auf 

der in der Regel ein Kesselwagen bereitsteht. Um das Altöl in den Kesselwagen mit Hilfe des FÜLLCOMATEN umpumpen 

zu können, müssen die Tanklaster rückwärts an diesen heranfahren. Die Pumpe innerhalb des 

FÜLLCOMATEN sorgt für einen vor Leckage geschützten Umschlag des Altöls.


Bei dem FÜLLCOMAT handelt es sich um einen von der Innovative Tank- und Umweltschutzsysteme 

GmbH 7 entwickelten Automaten, der über eine eingebaute Auffangwanne und eine Pumpanlage 

verfügt, mit Hilfe derer das von Tanklastern angelieferte Altöl direkt und vor Leckage geschützt in 

einen auf dem Gleis stehenden Kesselwagen umgepumpt werden kann 8 (siehe Abbildung 2). 

Abbildung 2: Rückansicht des FÜLLCOMATEN und des dazugehörigen SATELLITEN 9 

Ungefähr die Hälfte der ca. 750 m² an das Freiladegleis angrenzenden Fläche des wird zu diesem 

Zweck an die Karo As Umweltschutz GmbH 10 vermietet. Der Einsatz einer solchen innovativen 

Technik ist zu diesem Zeitpunkt 11 einmalig in Nordrhein-Westfalen. Daher wird in dieser Arbeit 

dieses Praxisbeispiel des Altöltransports näher untersucht und dokumentiert. 

Die zweite Hälfte der Freiladegleisfläche kann zudem noch für andere Umschlagsmöglichkeiten 

genutzt werden. Diese weiteren Umschlagsmöglichkeiten stellen zusätzliche Erfolgspotenziale für 

die WHE dar. Welche Umschlagsmöglichkeiten hier möglich und auch realisierbar sind und inwieweit 

diese Erfolgspotenziale für die WHE darstellen, wird in dieser Arbeit ebenfalls untersucht. 

7 Die Innovative Tank- und Umweltschutzsysteme GmbH wird im Folgenden als „ITU“ bezeichnet. 

8 Vgl. ITU (2010a). 

9 Auf dem in Abbildung 2 erkennbaren Freiladegleis stehen in der Regel zwei Kesselwagen bereit, sodass das Altöl 

und die Altölemulsionen getrennt voneinander umgeschlagen werden können. Sofern die Anlage ohne Aufsicht ist, 

müssen der FÜLLCOMAT und der SATELLIT verschlossen bleiben. Da es sich bei Altöl um eine stark umweltgefährdende 

Substanz handelt, muss gewährleistet sein, dass sich unbefugte Dritte keinen Zugang verschaffen können(Foto 

vom 02.12.2009). 

10 Die Karo As Umweltschutz GmbH wird im Folgenden mit „Karo As“ abgekürzt. 

11 Die Untersuchung bezieht sich auf den Zeitraum Frühjahr 2010.


1.2 Wissenschaftliche Problemstellung und intendierte Ergebnisse 

Die strategische Analyse ist im Zuge der strategischen Planung für nahezu jedes Unternehmen unerlässlich, 

da dessen Wettbewerbsfähigkeit stark davon abhängt, wie genau es seine Ausgangslage, 

seine Stärken und Schwächen und seine unternehmensspezifische Umwelt kennt, um künftige Entwicklungen 

und damit insbesondere Chancen und Risiken abschätzen und weiterhin im Wettbewerb 

mit anderen Unternehmen seiner Branche bestehen zu können 12 . 

In dieser Arbeit wird die Freiladegleisreaktivierung der WHE mit Hilfe einer strategischen SWOT- 

Analyse 13 beurteilt. Es wird untersucht, wie sich dieses zusätzliche Freiladegleis in die Unternehmensstrategie 

der WHE eingliedern lässt und inwieweit es zusätzliche Erfolgspotenziale 14 für das 

Unternehmen darstellt. Die ausführliche Dokumentation der Freiladegleisreaktivierung der WHE 

als Praxisbeispiel des Altöltransports wird der strategischen SWOT-Analyse vorangestellt, um den 

Bezugsrahmen dieser Arbeit herauszustellen. 

Die SWOT-Analyse wurde mit der Begründung gewählt, dass dieser Analyseansatz in der Literatur 

sehr häufig beschrieben und zudem regelmäßig in der Praxis angewandt wird 15 . Auch die nach 

GRANT/NIPPA vertretene Kritik, dass die SWOT-Analyse mit vier Kriterien zu ungenauen Ergebnissen 

und Einschätzungen führen kann und daher nicht zu strategischen Analysezwecken genutzt 

werden sollte, wird in dieser Arbeit zwar als Nachteil der SWOT-Analyse verstanden, dennoch wird 

der starke Praxisbezug als ausschlaggebendes Argument dagegen gehalten 16 . Zudem bemängeln 

Kritiker des SWOT-Ansatzes wie KORTMANN, dass die Teilanalysen auf einer „subjektivselektive(n) 

Datenauswahl“ und „oberflächliche(n) Einzelbetrachtungen“ 17 beruhen. Die Subjektivität 

des Kriterienkatalogs und der Einschätzung der Umwelt wird in dieser Arbeit dadurch vermieden, 

dass die SWOT-Analyse von einer unternehmensexternen Person durchgeführt und somit die 

Objektivität gewahrt wird. Auch wird die SWOT-Analyse als eine Verknüpfung der Teilanalysen 18 

verstanden, sodass die einzelnen Teilergebnisse durchaus nicht nur oberflächlich beleuchtet und 

einzeln betrachtet werden, sondern vielmehr zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt werden. 

Die strategische SWOT-Analyse mit den Teilanalysen Unternehmens- und Umweltanalyse 19 dient 

in dieser Arbeit zur Beurteilung der Freiladegleisreaktivierung der WHE und ermöglicht schließlich, 

ein Urteil darüber abzugeben, inwieweit Gleisanschlussreaktivierungen positive Potenziale für 

Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU), wie z.B. die WHE, darstellen. Der Fokus der SWOT- 

12 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 38 ff. 

13 SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 214. Hinter dem Akronym SWOT verbergen sich die Begriffe Strengths, 

Weaknesses, Opportunities und Threats. Eine Beschreibung der SWOT-Analyse und ihrer jeweiligen Teilanalysen 

sowie der damit zusammenhängenden Arbeitstechniken findet sich in den folgenden Kapiteln dieser Arbeit wieder 

und soll daher an dieser Stelle nicht vorweg genommen werden. 

14 Als Erfolgspotenzialen werden erfolgsrelevante Voraussetzungen bezeichnet, die vor einer möglichen Erfolgsrealisierung 

durch ein Unternehmen gelten müssen. Sie können produkt- oder marktspezifisch sein und meist nur langfristig 

aufgebaut werden. Vergleiche hierzu GÄLWEILER (2005), S. 26 f. 

15 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 109 ff.; HUGENBERG (2008), S. 88 ff.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 289 ff. 

16 Vgl. GRANT/NIPPA (2008), S. 38. 

17 KORTMANN (2003), S. 52. Die Ergänzungen in Klammern wurden von der Verfasserin hinzugefügt. 

18 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 44 ff. 

19 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 54. Die Umwelt- und Unternehmensanalysen werden auch als Chancen-Risiken- bzw. 

Stärken-Schwächen-Analyse bezeichnet. Vergleiche hierzu SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 214 ff.


Analyse liegt daher auf eben dieser Freiladegleisreaktivierung und den damit verbundenen Betätigungsfeldern 

der WHE. 

Die Unternehmensanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse gibt Aufschluss über die Stärken und 

Schwächen der WHE im Vergleich zu ihrer Konkurrenz. Nur wenn diese Stärken und Schwächen 

bekannt sind, können Strategien entwickelt werden, die auf den Stärken der WHE aufbauen und die 

Schwächen mit der Zeit abbauen. 

Aus der Umweltanalyse werden Chancen und Risiken aus möglichen zukünftigen Umweltentwicklungen 

für die WHE abgeleitet. Auch hier gilt, dass nur bekannte Chancen von der WHE zukünftig 

genutzt und nur erkannte Risiken reduziert oder kompensiert werden können. 

Nicht zuletzt wird in dieser Arbeit gezeigt, dass die Freiladegleisreaktivierung der WHE einen Ausbau 

ihrer regionalen Stärke und die Nutzung einer Chance darstellt, mit einem Kunden, wie der Karo 

As, eine langfristige Beziehung aufzubauen. Sie beschränkt sich jedoch auf die strategische 

SWOT-Analyse der Freiladegleisreaktivierung und deren Ergebnisse sowie Schlussfolgerungen im 

Hinblick auf zukünftige Erfolgspotenziale für das Unternehmen. Die ausführliche Formulierung 

von strategischen Plänen und Handlungsempfehlungen wird daher nicht als Teil dieser Arbeit verstanden.


2 Dokumentation der Freiladegleisreaktivierung 

2.1 Zustandekommen der Freiladegleisreaktivierung 20 

Die erste Kontaktaufnahme der Karo As 21 mit der WHE erfolgte über die DB Schenker Rail GmbH 

im Jahre 2007. Die Karo As hatte mit der DB Schenker Rail GmbH schon zuvor an verschiedenen 

Standorten in Deutschland ein etabliertes Geschäft mit dem Umschlagen von Altöl aufgebaut 22 . Das 

Konzept sieht vor, dass verschiedene Tanklaster in dem für sie vorgegebenen Gebiet Werkstätten 

und Industrieunternehmen, die Altöle und Altölemulsionen zu entsorgen haben, täglich abfahren 

und anschließend einen der vorgegebenen Standorte für den Umschlag anfahren, von wo aus diese 

Stoffe getrennt voneinander weitertransportiert werden, bis sie letztlich in der Raffinerie der Mineralöl-Raffinerie 

Dollbergen GmbH 23 weiterverarbeitet oder wieder aufbereitet werden können. Zu 

diesem Zweck fahren fünf Fahrer von Karo As mit ihren Tanklastern, die über ein Mehrkammern- 

System zum Trennen von Altöl und Altölemulsionen verfügen, durch das NRW-Einzugsgebiet und 

sammeln im Jahr ca. 5000 Tonnen Altöl, d.h. 1000 Tonnen pro Fahrer pro Jahr 24 . Abbildung 3 und 

4 auf der nächsten Seite zeigen die Mineralölraffinerie und die eben beschriebenen Tanklaster. 

20 Die in diesem Kapitel erläuterten Sachverhalte und Aussagen beziehen sich, wenn nicht anders kenntlich gemacht, 

auf Antworten von Herrn RECKEL, die dieser in entsprechenden Interviews gegeben hat. Herr RECKEL ist bei der 

WHE grundsätzlich für die Hauptaufgaben Vertrieb und Marketing zuständig, aber auch Projektleitung und - 

betreuung fallen in seine Zuständigkeit. Für diese Arbeit hat er sich als Interviewpartner zur Verfügung gestellt, 

sodass die Freiladegleisreaktivierung möglichst genau dokumentiert werden konnte. Zudem stellte er auch seine 

Expertise zur Verfügung. 

21 Für nähere Informationen zu den Leistungen der Karo As vgl. KARO AS (2010a). 

22 Deutschlandweit hat die DB Schenker Rail GmbH an verschiedenen Güterbahnhöfen Umfüllstationen für den Umschlag 

von Altöl installiert, die gemäß der Baumusterzulassung über eine betonierte Auffangwanne sowie Ölfilter 

und Ölabscheider verfügen. Jede dieser Installationen kostete 100.000 – 200.000 €, da besonderes die Auffangwanne 

unter der Gleisanlage und der Umfüllstation eine hohe Investition in den Boden darstellt. Als Gegenzug für 

solch kostspielige Investitionen hat sich die Karo As wiederum verpflichtet, entsprechende Mengen Altöl zu liefern. 

Für eine Übersicht über die Standorte der Karo As vgl. KARO AS (2010b). 

23 Für nähere Informationen bezüglich der Partnerschaftsbeziehung zwischen der Karo As und der Mineralöl- 

Raffinerie Dollbergen GmbH vergleiche auch MINERALÖL-RAFFINERIE DOLLBERGEN GMBH (2010). 

24 Aufgrund des Dichteunterschiedes zwischen Altöl und Wasser entsprechen 900 Tonnen Wasser ca. 1000 Liter Altöl.


Abbildung 3: Mineralölraffinerie Dollbergen GmbH 25 

Abbildung 4: Tanklaster der Karo As Umweltschutz GmbH 26 

25 Auf dem Foto (04.09.2009) in Abbildung 3 ist die Mineralölraffinerie Dollbergen GmbH der Karo As Umweltschutz 

GmbH zu sehen. Hier werden Altöle und Altölemulsionen weiterverarbeitet oder wiederaufbereitet. 

26 Bei den auf dem Foto (04.09.2009) in Abbildung 4 zu sehenden Tanklastern handelt es sich um sog. „2-Achser“, 

die im Umkreis von Herne im Auftrag der Karo As das Altöl sammeln und dieses anschließend mit Hilfe des 

FÜLLCOMATEN in einen am Freiladegleis der WHE bereitstehenden Kesselwagen umpumpen.


Das alte Transportkonzept der Karo As sah vor, dass die Fahrer ein Tanklager in Herne anfahren, 

wo das Altöl zwischengelagert wurde, bis es von einem von der Karo As beauftragten Spediteur mit 

Hilfe von größeren Tanklastern abgeholt und bis nach Dollbergen 27 gebracht wurde. In diesem besonderen 

Fall verfügte der Stellplatz in Herne nicht über einen aktiven Gleisanschluss, weshalb bisher 

auch ein Lkw-Spediteur eingesetzt werden musste. 

Nachdem die Karo As den FÜLLCOMATEN der ITU durch Zufall entdeckt und bereits in Wolfratshausen 

28 erfolgreich zum Umschlagen von Altöl genutzt hatte, suchte sie in Zusammenarbeit mit 

der DB Schenker Rail GmbH einen Standort mit Gleisanschluss im mittleren Ruhrgebiet für einen 

FÜLLCOMATEN, da die Karo As als Umweltschutz GmbH generell das Ziel verfolgt, möglichst viele 

Altöl- und Altölemulsionstransporte mit der Bahn abzuwickeln, um für diese Transporte eine möglichst 

geringe Menge an Kohlenstoffdioxid und Feinstaubpartikeln zu emittieren. Da die DB Schenker 

Rail GmbH auf ihren Güter- und Rangierbahnhöfen keinen solchen Standort zur Verfügung 

stellen konnte, nahm sie Kontakt zur WHE auf mit der Anfrage, ob die WHE möglicherweise über 

einen entsprechenden Standort verfüge 29 . Auf dem betrieblich aktiven Gleisgelände der WHE konnte 

ebenfalls kein entsprechender Standort ausgemacht werden, da der Einsatz des FÜLLCOMATEN 

voraussetzt, dass die zu befüllenden Kesselwagen auf dem benachbarten Gleis bereitstehen, was den 

täglichen Betriebsablauf der WHE deutlich gestört hätte. Zudem muss es sich bei der Fläche für den 

FÜLLCOMATEN um befestigten Boden handeln, da nur so auch die Sicherheit der Anlage gegeben 

ist. Deshalb entschloss man sich, den FÜLLCOMATEN an das besagte, bisher betrieblich stillgelegte 30 

Stumpfgleis bzw. Freiladegleis 31 zu stellen, sodass die Kesselwagen am Ende dieses Stumpfgleises 

abgestellt werden konnten, ohne den Betriebsablauf der WHE zu stören. 

Das neue Transportkonzept sieht also vor, dass die fünf Fahrer der Karo As in NRW das Freiladegleis 

der WHE in Herne anfahren und mit Hilfe des FÜLLCOMATEN das Altöl in die bereitstehenden 

Kesselwagen tröpfchenfrei 32 umpumpen. Sind die Kesselwagen voll, bringt sie die WHE mit ihren 

Dieselloks bis zum Güter- und Rangierbahnhof der DB Schenker Rail GmbH. Von dort aus werden 

sie, angekoppelt an einen Güterzug mit gleichem Zielbahnhof, auf dem Eisenbahnschienennetz der 

27 Dollbergen liegt im Kreis Uetze und östlich der Stadt Hannover. 

28 Wolfratshausen liegt südlich der Stadt München. 

29 Die WHE arbeitet hauptsächlich bei Einzelwagenverkehren mit der Deutschen Bahn zusammen. Der Einzelwagenverkehr 

ist eine Angebotsform des Wagenladungsverkehrs. Darunter versteht man das Zusammenfassen einzelner 

Wagen zu einem Zug, wobei die einzelnen Wagen oder Wagengruppen von ausschließlich einem Kunden 

genutzt werden. Der Zug kann nicht als Ganzzug abgefertigt werden, sondern die einzelnen Wagen müssen regional 

auf die jeweiligen Kunden verteilt werden, was insb. zu einem höheren Rangieraufwand an den jeweiligen 

Knotenbahnhöfen führt. Dennoch machen diese Verkehre einen großen Anteil am Verkehrsaufkommen der Bahnen 

aus. Zur Abgrenzung der Begrifflichkeiten vgl. BERNDT (2001), S. 16 ff. 

30 Die betriebliche Stilllegung und Sperrung des Gleises erfolgte gem. der Eisenbahn-Bau- und Betriebsordnung 

(EBO), insb. hier die §§ 2, 17 Abs. 2 EBO. Vgl. EBO (2008), S. 5. 

31 Die Begriffe Freiladegleis und Stumpfgleis bezeichnen hier ein und dasselbe Gleis, sind jedoch unterschiedlichen 

Ursprungs. Der Begriff „Stumpfgleis“ kommt aus dem Eisenbahnbetrieb und bezeichnet ein Gleis, das ein Ende 

hat, d.h. ein Gleis, welches eine Sackgasse darstellt und mit einem Prellbock endet. Der Begriff „Freiladegleis“ beschreibt 

lediglich die Art des Umschlags näher. An diesen Gleisen kann der Umschlag direkt vom Lkw in den Güterwagen 

und umgekehrt erfolgen. 

32 Der FÜLLCOMAT bedient sich hierfür der Vollschlauch-Trockenkupplung, mit deren Hilfe das Altöl vor Leckage 

geschützt, d.h. tröpfchenfrei umgepumpt werden kann. Dieses Kupplungssystem wird auch beim Betanken von 

Flugzeugen verwendet und soll verhindern, dass Gefahrenstoffe nach § 4 GefStoffV durch den Boden ins Grundwasser 

sickern können. Vgl. GEFSTOFFV (2008), S. 6; ITU (2010b).


DB Netz AG mit Elektroloks weitertransportiert. Am Zielbahnhof wird der Güterzug wieder aufgelöst 

und die einzelnen Wagen werden verteilt, wobei die Kesselwagen bis zum privaten Gleisanschluss 

der Mineralöl-Raffinerie Dollbergen GmbH gebracht werden. Der Transport des Altöls erfolgt 

ab Herne nur noch auf Schienen 33 . Um die Strecke von Herne bis nach Dollbergen zurückzulegen, 

brauchen die Kesselwagen zwei Tage. Der Spediteur, der bei dem alten Transportkonzept 

eingesetzt wurde, brauchte mit seinen Tanklastern zwar nur ca. fünf Stunden. Allerdings konnten 

die Tanklaster des Spediteurs maximal 25 Tonnen Altöl transportieren. Die nun eingesetzten Kesselwagen 

fassen jeweils bis zu 55 Tonnen Altöl. In Abbildung 5 werden die beiden Transportkonzepte 

der Karo As zur Veranschaulichung gegenüber gestellt. 

Werkstätten/ Industrie (NRW) 

Tanklaster der Karo As mit Altöl befüllen 

Tanklager (Herne) 

Tanklaster des Spediteurs mit Altöl befüllen 

freie Strecke (Straße) 

volle Tanklasters des Spediteurs fahren 

Ladestelle (Raffinerie Dollbergen) 

Altöl aus Tanklaster zur Weiterverarbeitung abpumpen 

Abbildung 5: Grobe Darstellung des alten und neuen Transportkonzepts der Karo As 34 

Pro Umlauf werden ein bis zwei Kesselwagen bewegt, wobei einer reines Altöl beinhaltet und der 

andere Altölemulsionen. Monatlich sind drei Umläufe geplant, sodass die Karo As insgesamt einen 

Transport von mindestens 3.500 Tonnen 35 pro Jahr verbuchen kann. Ein Umlauf umfasst eine Hinfahrt 

mit vollen Kesselwagen und eine Leerfahrt wieder zurück. 

33 Zwischen Herne und Dollbergen erstrecken sich 264 Bahn-Kilometer. 

34 Diese Darstellung basiert auf BERNDT (2001), S. 17 f. 

Werkstätten/ Industrie (NRW) 

Tanklaster der Karo As mit Altöl befüllen 

Freiladegleis (WHE/ Herne) 

Kesselwagen mit Altöl befüllen 

freie Strecke (WHE/ Schiene) 

Kesselwagen fahren 

Bahnhof (DB/ Wanne-Eickel Hbf) 

Wagen übergeben, sammeln und Zug bilden 

freie Strecke (DB/ Schiene) 

Zug fahren 

Bahnhof (DB/ Hannover-Linden) 

Zug auflösen 

freie Strecke (DB/ Schiene) 

Fahren der Kesselwagen 

Ladestelle (Gleisanschluss Raffinerie Dollbergen) 

Altöl aus Kesselwagen zur Weiterverarbeitung abpumpen 

altes Transportkonzept neues Transportkonzept 

35 Die DB Schenker Rail GmbH hat die Anschaffungskosten des FÜLLCOMATEN übernommen. Die Karo As hat sich 

wiederum verpflichtet, mindestens 3.500 Tonnen Altöl jährlich zu fördern. Erfüllt die Karo As diese Pflicht nicht, 

muss sie nach fünf Jahren eine Vertragsstrafe in Höhe von 3.500 € pro Jahr zahlen.


Bevor die WHE jedoch mit den baulichen Maßnahmen der Freiladegleisreaktivierung und der tatsächlichen 

Umsetzung des neuen Transportkonzepts der Karo As beginnen konnte, mussten noch 

entsprechende Verhandlungen, Kalkulationen für die Kosten der Freiladegleisreaktivierung und vertragliche 

Vereinbarungen mit der Karo As durchgeführt bzw. ausgehandelt werden. 

Zudem war es nötig, die entsprechende Genehmigung des Umweltamtes Herne 36 für das Aufstellen 

des FÜLLCOMATEN zu erhalten. 

2.2 Vertragliche Vereinbarungen und Zuständigkeiten 

Um das oben beschriebene neue Altöl-Transportkonzept auch vertraglich abzusichern, musste das 

Gut Altöl in den Rahmenvertrag zwischen der WHE und der DB Schenker Rail GmbH aufgenommen 

und preislich festgesetzt werden. In diesem Rahmenvertrag werden die Frachtanteile zwischen 

der WHE und der DB Schenker Rail GmbH für deren Einzelwagenverkehre festgelegt, d.h., in diesem 

Vertrag sind Preis-Mengen-Angaben für die entsprechenden Güter-arten hinterlegt 37 . Beim 

Transport der Kesselwagen der Karo As erfolgt die Abrechnung pro Kesselwagen und es wird unterschieden 

zwischen Last- und Leerfahrten. Die WHE berechnet eine Geldsumme X für eine Leerfahrt, 

d.h. die Fahrt ihrer Diesellok zum Übergabe-Bahnhof der DB Schenker Rail GmbH in Wanne-Eickel 

und zurück zum Freiladegleis in Herne, wenn sie die leeren Kesselwagen der Karo As 

abholt, und das Dreifache dieser Geldsumme X für eine Lastfahrt, d.h. wenn ihre Lok die vollen 

Wagen aus dem Freiladegleis herauszieht und bis zum Übergabe-Bahnhof fährt 38 . 

36 Da es sich bei Altöl und Altölemulsionen um Stoffe handelt, die bei falschem Umgang zu schädlichen Umwelteinwirkungen 

führen können, musste vom Umweltamt Herne eine Genehmigung für das Aufstellen und Betreiben 

dieser Altölumfüllanlage bzw. des FÜLLCOMATEN gem. Bundes-Immissionsschutzgesetz (sog. BImSchG- 

Genehmigung; Vgl. hierzu BIMSCHG (2009)) vorliegen, die am 02.12.2009 schriftlich erteilt wurde. Antragsteller 

war die Karo As als Betreiber der Anlage, um unter anderem den bürokratischen Aufwand geringer zu halten und 

die Zuständigkeiten genau abzugrenzen. Hätte die WHE statt der Karo As den Antrag gestellt, wäre in diesem Falle 

nicht mehr die Stadt Herne zuständig gewesen, sondern das Bundesland NRW, da es sich bei der WHE um eine 

100 %-ige Tochtergesellschaft der Stadt Herne handelt. Dadurch, dass die Zuständigkeit bei der Stadt Herne verbleibt, 

gestaltet sich das Genehmigungsverfahren aus diesem Grunde weiniger zeitaufwendig als ein Genehmigungsverfahren 

des Landes NRW. Die Genehmigung wurde jedoch nur unter Einhalten folgender Auflagen erteilt: 

Zunächst muss die Sicherheit des FÜLLCOMATEN gewährleistet sein. Das System muss in sich dicht und umweltverträglich 

sein und über entsprechende Sicherheitssysteme verfügen. Zudem muss dafür Sorge getragen werden, 

dass der FÜLLCOMAT vor Einbruch und Vandalismus geschützt ist, über eine Beleuchtung mit Bewegungsmeldern 

verfügt und die Pipeline zwischen FÜLLCOMAT und SATELLIT anfahrgeschützt ist. Um Leckagen am Kesselwagen 

erkennen zu können, mussten die Gleise darunter mit weiß angestrichenen Gummimatten versehen werden. Die 

Genehmigung erlaubt, gemittelt, einen Umschlag von zehn Tonnen pro Tag. 

37 Die WHE ist eine öffentliche Eisenbahngesellschaft, d.h., sie muss jedem die Nutzung ihrer Eisenbahninfrastruktur 

ermöglichen, der ein entsprechendes Entgelt dafür zahlt. Die Preis-Mengen-Angaben sagen daher aus, welches 

Entgelt die WHE dafür berechnet, dass sie die Güterwagen den Gleisanschließern auf den letzten Kilometern zustellt. 

Die Güterarten werden zunächst grundsätzlich danach unterschieden, ob es sich um Stückgüter, Flüssiggüter, 

Streugüter usw. handelt. Anschließend wird weiter differenziert, sodass letztlich jedem Gut, sei es Altöl, Altölemulsionen, 

Kohle, Kies oder Gleisjoche, ein Preis pro Mengeneinheit, z.B. pro Tonne oder Stück, zugewiesen 

wird. 

38 Herr RECKEL konnte keine genauen Angaben zur Höhe der Geldsumme X machen, da dies eine Preisgabe betriebsinterner 

Daten darstellen würde.


Im Bezug auf den Transport besteht daher kein Vertrag zwischen der WHE und der Karo As, sondern 

zwischen der WHE und der DB Schenker Rail GmbH und wechselseitig zwischen der DB 

Schenker Rail GmbH und der Karo As. Die vertragliche Beziehung der WHE zur Karo As besteht 

in Form eines Mietvertrages über die zum Betreiben der Umfüllanlage nötige Fläche, die an das 

Freiladegleis angrenzt. Die Mindestlaufzeit dieses Mietvertrages beträgt zehn Jahre und hat eine 

jährliche Mietzahlung zum Gegenstand, die nicht nur zu großen Teilen zur Refinanzierung des Investments 

in das Gleis dient 39 , sondern auch als Sicherheit für die WHE gilt, da die Miete auch gezahlt 

werden muss, wenn die Karo As im schlechtesten Szenario keine Umschlagsmengen liefert. 

Eine Klausel in diesem Mietvertag besagt jedoch, dass sich der Mietpreis mindert, wenn die Karo 

As eine Mindestumschlagsmenge liefern kann 40 . Auf dem Foto in Abbildung 6 ist die eben beschriebene 

Feiladegleisfläche zu erkennen. 

Abbildung 6: Die Freiladegleisfläche 

Es bleibt also festzuhalten, dass nicht die WHE, sondern die Karo As Betreiber der Altöl- 

Umfüllstation, d.h. des FÜLLCOMATEN, ist und die WHE hierfür lediglich das Grundstück zur Verfügung 

stellt. Das heißt die Karo As ist für das Umschlagen des Altöls selbst verantwortlich, während 

die WHE für den Transport der vollen bzw. leeren Kesselwagen die Verantwortung trägt. Die 

Zuständigkeit der Karo As endet, sobald die Kesselwagen voll sind und die Zuständigkeit der WHE 

dauert so lange an, bis die Kesselwagen an die DB Schenker Rail GmbH übergeben sind. 

39 Über die reinen Frachtanteile hätte die WHE ihre Investitionen in das Freiladegleis nicht refinanzieren können, da 

dafür die Umschlagsmengen der Karo As zu gering ausfallen. Die Reaktivierung wurde aus dem laufenden Etat der 

WHE bezahlt und musste daher nicht beliehen werden. 

40 Auch im diesem Fall konnte Herr RECKEL keine genauen Angaben zur Höhe des Mietpreises oder der Mindestumschlagsmenge 

machen, da es sich bei dem Vertragsinhalt um vertrauliche Daten handelt.


2.3 Verlauf technischer und baulicher Maßnahmen und deren Kosten 41 

Projektbeginn des Gleisreaktivierungsprojekts war Mitte 2008. Zunächst musste dieses Vorhaben 

geplant sowie vorkalkuliert und es mussten die im vorangegangenen Kapitel beschriebenen vertraglichen 

Vereinbarungen getroffen werden, bevor die eigentliche Reaktivierung im vierten Quartal 

2009 durchgeführt werden konnte. Das Freiladegleis musste wieder in einen betriebssicheren Zustand 

versetzt werden 42 .Die Fotos in Abbildung7 zeigen die Freiladegleisanlage vor den technischen 

und baulichen Maßnahmen. 

Abbildung 7: Die alte Freiladegleisanlage 43 

Die für die Betriebsaufnahme des FÜLLCOMATEN am 16.12.2009 notwendigen Vorgänge und Maßnahmen 

werden in Tabelle 1 auf der nächsten Seite chronologisch aufgelistet 44 . 

41 Die Aussagen, die in diesem Kapitel zu den baulichen und technischen Maßnahmen und deren Kosten gemacht 

werden, basieren auf den Interviews mit Herrn RECKEL und Frau SMOLARZ. Aufgabenbereich von Frau SMOLARZ 

bei der WHE ist die Instandhaltung von Gleisanlagen und allen zugehörigen Begleitbauwerken, wie Bahnübergängen, 

Stellwerken, Oberleitungsanlagen sowie technisch gesicherten Bahnübergangsanlagen. 

42 Die WHE ist sowohl ein Eisenbahnverkehrs- als auch ein Eisenbahninfrastrukturunternehmen (EIU), sodass sie 

grundsätzlich über das fachliche und technische Know-how für eine Gleisreaktivierung verfügt. Zusätzliche Erfahrungen 

konnte die WHE außerdem bei der Gleisanschlussreaktivierung der Müntefering-Gockeln Wertstoffrecycling 

& Containerdienst GmbH sammeln. Vgl. RECKEL/ KOWALSKI (2009). 

43 Abbildung 7 zeigt die noch unveränderte Freiladegleisanlage mit völlig maroden und unbefahrbaren Gleisen. Auf 

dem Foto rechts (18.08.2009) ist im Hintergrund das noch manuell betriebene Stellwerk zu erkennen. 

44 Am 16.12.2009 wurde der erst Probelauf des FÜLLCOMATEN durchgeführt. Dieses Datum stellt das Ende des Gleisreaktivierungsprojektes 

dar.


Maßnahmen Zeitraum 

Geländereinigung 18.08.2009 - 04.09.2009 

alten Gleisoberbau entfernen 14.09.2009 - 28.09.2009 

- alte Gleisjoche entfernen 

- Gleisbett/Schotter entfernen 

planieren 07.10.2009 - 09.10.2009 

neuen Gleisoberbau errichten 12.10.2009- 23.10.2009 

- neues Schotterbett verlegen 

- vormontierte Gleisjoche verlegen 

- Prellbock montieren 

- Gleissperre anbringen 

- Schienen verschweißen 

aufstellen des FÜLLCOMATEN 02.12.2009 

Pipeline zwischen FÜLLCOMAT und SATELLIT 

verschweißen 

02.12.2009 - 04.12.2009 

Stromversorgung des FÜLLCOMATEN 02.12.2009 - 15.12.2009 

- Kabel vom Stellwerk aus verlegen 

- Kabelschacht legen 

Anfahrschutz für Pipeline errichten 16.12.2009 - 31.12.2009 

- platzieren alter Betonschwellen 

verlegen von Gummimatten 16.12.2009 - 31.12.2009 

Tabelle 1: Chronologischer Verlauf der baulichen und technischen Maßnahmen 

Bei der Durchführung der baulichen und technischen Maßnahmen ist zu beachten, dass die meisten 

Arbeiten am Freiladegleis von den Mitarbeitern der WHE neben der regulären Arbeit erledigt wurden. 

Auf diese Weise konnte sehr kosten-effizient gearbeitet werden. Bei der Entfernung des alten 

Gleisoberbaus sind Kosten für die Entsorgung der alten Holzschwellen angefallen 45 , die sich jedoch 

mit den Erlösen aus der Verschrottung der alten Schienen verrechnen ließen. Die Fotos in der folgenden 

Abbildung 8 zeigen das Gleisbett ohne den alten Gleisoberbau und das alte Schotterbett. 

45 Bei den alten Holzschwellen handelt es sich um überwachungsbedürftige Abfälle, weshalb diese über einen Fachbetrieb 

entsorgt werden müssen.


Abbildung 8: Entfernung des alten Gleisoberbaus 46 

Für den neuen Gleisoberbau wurde neuer Schotter verwendet, damit die Lagestabilität des Gleises 

gewährleistet ist 47 . Die Gleisjoche konnten schon auf einem separaten Lagerplatz vormontiert werden, 

was letztlich zu einer Zeiteinsparung geführt hat, da die Schwellen und Schienen bereits vorhanden 

waren. Hierbei handelt es sich um gebrauchte, aber neuwertige oder übrig gebliebene Materialen, 

weshalb die Kosten der Reaktivierung durch die WHE gedrückt werden konnten 48 . Abbildung 

9 und Abbildung 10 auf der nächsten Seite zeigen die vormontierten Gleisjoche und den neue 

Gleisoberbau. 

46 Auf dem linken Foto (18.09.2009) in Abbildung 8 ist das Gleisbett zu sehen, nachdem die alten Gleise von 1949 

entfernt wurden. Das rechte Bild zeigt das alte Schotterbett, das noch vollständig ausgehoben werden muss, bevor 

der neue Schotter und die neuen Gleisjoche verlegt werden können. 

47 Der neue Schotter sorgt für Lagestabilität der Gleisjoche, indem sich die scharfkantigen Schottersteine ineinander 

verzahnen. Je länger der Schotter Belastungen ausgesetzt ist, desto mehr reiben die Steine aneinander und runden 

sich ab. Aus diesem Grund hat die WHE das Schotterbett erneuert. 

48 Bei den Schienen handelt es sich um UIC-60-Schienen (60 kg/m), d.h. ICE-Gleise, die von der Deutschen Bahn 

AG nicht abgenommen wurden. Da auf dem Freiladegleis jedoch keine hohen Geschwindigkeiten gefahren werden 

und das Gleis keinen hohen Belastungen ausgesetzt ist, konnten diese Schienen hier ohne Bedenken verlegt werden.


Abbildung 9: Vormontierte Gleisjoche 49 

Abbildung 10: Neuer Gleisoberbau mit neuem Schotter 50 

49 Jedes Gleisjoch hat eine Länge von 7,10 m (Foto vom 09.09.2009). 

50 Auf dem Foto (14.10.2009) in Abbildung 10 ist zu erkennen, dass die Gleisjoche sukzessive auf dem neuen Schotterbett 

verlegt worden sind. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass die Joche alle in der Waage liegen, da die 

Schienen ansonsten zu hoher Spannung ausgesetzt wären.


Den FÜLLCOMATEN hat die DB Schenker Rail GmbH bezahlt, die WHE ist jedoch für dessen 

Stromversorgung zuständig. Zu diesem Zweck wurde ein Stromkabel vom Stellwerk, das auf der 

anderen Straßenseite liegt, durch bereits vorhandene Rohre unterhalb des Bahnübergangs bis hin 

zum FÜLLCOMATEN verlegt. Auf dem Freiladegleisgelände wurde zudem noch ein Kabelschacht gelegt, 

damit das Stromkabel vor Witterung geschützt bleibt. Zur Absicherung der Kesselwagen wurde 

nicht nur eine Gleissperre installiert, sondern die Kesselwagen sind selbst noch mit zwei sog. 

„Hemmschuhen“ versehen, die verhindern sollen, dass die Kesselwagen sich eigenständig und ungewollt 

bewegen können 51 . 

In der Tabelle 2 werden die verwendeten Materialien und deren Kosten dargestellt. 

verwendete Materialien 

gebrauchte, vorhandene Materialien neu gekaufte Materialien 

- Schienen - Schotter (14 €/ Tonne) 

- Schwellen 100 Tonnen * 14 € = 1400 € 

- Kleineisen - Gleisstopfmaschine (1250 €/ Std.) 

Buchwert insg.: 25.000 € 3 Std. * 1250 € = 3750 € 

- Prellbock - Stromkabel (a) 

- Gleissperre - Kabelkanal (b) 

- Betonschwellen (Anfahrschutz) - Kanalabdeckung (c) 

- Gummimatten - Kleinmaterial (d) 

kostenneutral behandelt 150 m * (a + b + c + d) = 4000 € 

Summe der Kosten für verwendete Materialien: 34.150 € 

Tabelle 2: Verwendete Materialien und deren Kosten 

Die zur technischen und baulichen Umsetzung der Gleisreaktivierung notwendigen Mitarbeiter und 

die mit ihnen einhergehenden Lohnkosten werden in der Tabelle 3 auf der nächsten Seite aufgelistet. 

51 Diese Absicherung mit Hemmschuhen oder Radvorlegern muss grundsätzlich für alle abgestellten Wagen oder 

Loks erfolgen, da deren Feststellbremsen von außen gelöst werden können. Die Gleissperre sorgt wiederum dafür, 

dass die Kesselwagen zwangsentgleisen, sollten sie sich ungewollt und ungehindert auf den direkt angrenzenden 

Bahnübergang hinbewegen.


Mitarbeiter 

intern extern 

- 2 Stellwerktechniker/-schlosser - 1 Schienenschweißer 

- 1 Maschinist 

- 1 Zwei-Wege-Bagger-Führer 

- 3 Gleiswerker 

- 1 Vorarbeiter 

(gleichzeitig Zugführer und 

stellvertretender Bauleiter) 

alle zusammen insg. 200 Std. 

im Einsatz 

20 Stöße zu schweißen 

Stundenlohn : 30 - 40 € Bezahlung: 70 - 85 € / Stoß 

Summe der Lohnkosten: 7400 - 9700 € 

Tabelle 3: Beschäftigte Mitarbeiter und die damit verbundene Lohnkosten 52 

Abbildung 11 und Abbildung 12 auf der nächsten Seite zeigen den Schienenschweißer und den 

Zwei-Wege-Bagger-Führer bei der Arbeit. 

52 Da die internen Mitarbeiter, wie oben erwähnt, nicht permanent an der Gleisreaktivierung gearbeitet haben, können 

die gearbeiteten Stunden nicht jedem einzelnen Mitarbeiter genau zugeordnet werden. Deshalb werden an dieser 

Stelle nur die durchschnittlichen Lohnkosten berechnet.


Abbildung 11: Schienenschweißer 53 

Abbildung 12: Zwei-Wege-Bagger-Führer 54 

53 Die Schienen sind erst befahrbar, wenn sie fest verschweißt sind. Auf dem Foto (23.10.2009) ist zudem zu erkennen, 

dass die Gleisjoche nun fest im Schotter liegen, d.h., das „Stopfen“ erfolgreich abgeschlossen ist. 

54 Das Foto in Abbildung 12 vom 14.10.2009 zeigt den Zwei-Wege-Bagger und eine Planiermaschine.


2.4 Geeignete Güter für den Umschlag an Freiladegleisen 

Grundsätzlich sind zum Umschlagen an Freiladegleisen, wie dem der WHE, alle Stückgüter 55 und 

solche Güter, für die ein entsprechendes Verladegerät oder ein mobiles Umschlaggerät vor Ort vorhanden 

ist, geeignet, sofern hierfür die entsprechende Genehmigung der zuständigen Behörde vorliegt. 

Wie das oben beschriebene Praxisbeispiel zeigt, können mit der heutigen Technik, wie dem 

FÜLLCOMATEN, auch Gefahrenstoffe und Flüssigladungen, wie Altöl, auf einer vergleichbar geringen 

Fläche umgeschlagen werden 56 . Güter, die beim Umschlagen zu Verschmutzungen führen 

könnten, wie z.B. stark staubende Güter, eignen sich nicht für ein solches Vorhaben. 

Wie in Kapitel 1.1 erwähnt, ist ca. die Hälfte der an das Freiladegleis angrenzenden Fläche an die 

Karo As vermietet worden. Die andere Hälfte kann jedoch noch für den Umschlag anderer Güter 

genutzt werden. Nach Angaben von Herrn RECKEL ist das Umschlagen von Gütern aufgrund der 

vergleichsweise geringen Rangierfläche für Fahrzeuge, die entsprechende Güter zum Freiladegleis 

bringen, nur dann realisierbar, wenn diese Fahrzeuge über eine eigene Verladevorrichtung verfügen. 

Dies ist zum Beispiel bei Lkw‘s von Forstbetrieben der Fall, sodass das Umschlagen von Holz eine 

mögliche Alternative für die Nutzung der Freiladegleisfläche darstellt und daher eventuell in Zukunft 

Erfolgspotenziale birgt 57 . Grundsätzlich sind alle Güter für den Umschlag geeignet, welche 

mit einer Greifspinne oder einem Gabelstapler bewegt werden können 58 , da auch diese Verladegeräte 

eine relativ geringe Rangierfläche benötigen. 

Zudem besteht die Möglichkeit, dass Gleisanschließer an das Schienennetz der WHE ihre Kapazitäten 

mit Hilfe dieses Freiladegleises erweitern könnten. Als Beispiel sei hier die Müntefering- 

Gockeln Wertstoffrecycling & Containerdienst GmbH genannt, deren Gleisanschluss ca. 300 Meter 

Luftlinie von dem Freiladegleis der WHE entfernt ist 59 . 

Als Restriktion für alle möglichen Alternativen gilt jedoch, dass der Umschlag jeglicher Güter relativ 

schnell vollzogen werden muss 60 , da ansonsten die für diesen Zweck im Freiladegleis stehenden 

Wagen die Kesselwagen der Karo As blockieren und den Rangieraufwand für die Loks der WHE 

erheblich steigern würden. Die WHE ist zum einen vertraglich verpflichtet, die Kesselwagen auf 

Anforderungen schnellstmöglich zum Übergabe-Bahnhof zu bringen. Zum anderen ist eine Be- 

55 Mit Stückgütern sind hier Güter gemeint, die in einem Stück transportiert werden können, d.h. in Form von Fässern, 

Kisten, Paketen oder Paletten. Stückgutverkehre sind allerdings sowohl beim Umschlag als auch in der Planung 

sehr aufwendig, da sie großflächig gesammelt und auch wieder verteilt werden müssen. Vgl. BERNDT (2001), 

S. 21. 

56 Der FÜLLCOMAT und sein SATELLIT messen jeweils ca. acht bis zehn Quadratmeter. 

57 Die WHE bekam schon häufig Anfragen für den Umschlag von Holz, die sie bisher auf ihrem betrieblich aktiven 

Gleisgelände erfüllt hat. Dies führte jedoch schon zu Störungen des betrieblich geregelten Ablaufs. Daher bietet 

sich mit dem nun reaktivierten Freiladegleis die Gelegenheit, solchen Anfragen in Zukunft vollständig zu entsprechen 

und das Holz dort ungestört umzuschlagen. Zudem verfügen Sägewerke regelmäßig über Gleisanschlüsse, 

weshalb es auch für solche Betriebe strategisch sinnvoll erscheint, das Holz auf der Schiene zu transportieren, da 

auch hier gilt, dass Lkw‘s weniger Holz transportieren können als bspw. zwei Einzelwagen. 

58 Nach Angaben von Herrn RECKEL, ist es durchaus üblich, dass Lkw‘s solche Gerätschaften wie Gabelstapler mit 

sich führen. 

59 Müntefering-Gockeln recycelt unter anderem alte Gleisschwellen, die grundsätzlich per Schiene transportiert werden, 

da sich dort, wo sie abmontiert werden, nur Gleisanlagen befinden. 

60 Mit „relativ schnell“ ist ein Zeitraum von ca. 24 bis 72 Std. gemeint, da die Kesselwagen planmäßig in einem Intervall 

von ca. drei Tagen leer in das Gleis gestellt, befüllt und wieder aus dem Gleis heraus gezogen werden müssen.


triebsstunde für eine Lok relativ teuer 61 , weshalb die WHE bei längeren Verweildauern von Wagen 

höhere Preise für ihre Dienstleistungen verlangen müsste und dies ein solches Vorhaben, d.h. das 

Umschlagen weiterer Güter an dem reaktivierten Freiladegleis neben dem Altölumschlag, dann 

gänzlich unrentabel erscheinen lassen könnte. Auch das Umschlagen von Gütern von einem Verkehrsträger 

auf einen anderen ist eine kostspielige Angelegenheit, weshalb mindestens einer, d.h. 

entweder der Verlader oder der Empfänger von Gütern, über einen aktiven Gleisanschluss verfügen 

sollte, damit sich ein solches Geschäft tatsächlich finanziell und auch strategisch lohnt 62 . Ob der 

Verlader oder der Empfänger seinen Sitz oder sein Warenlager in Herne und Umgebung hat, ist daher 

nicht entscheidend. Entscheidend für die Wahl des Verkehrsträgers Schiene sind das Volumen 

der zu transportierenden Güter und die Strecke, die diese zurücklegen 63 , sowie das Übereinstimmen 

des Dienstleistungsangebots mit dem Anforderungsprofil des Verladers. So können insbesondere 

Verlader, deren Lieferkonzepte auf die Belieferung von Endverbrauchern zugeschnitten sind, ein 

strategisches Interesse daran haben, aus ökonomischer, aber auch ökologischer Sicht auf den Verkehrsträger 

Schiene zu setzen. Beispielsweise könnte der Verlader mit Hilfe von Werbekampagnen 

die für den Umweltschutz sensibilisierte Kundschaft erreichen und damit auch die Kundenbindung 

steigern 64 . Rein aus ökologischen Beweggründen heraus wäre die Nutzung eines Freiladegleises, 

wie das der WHE, nur dann als realistisch einzustufen, wenn die Umsetzung eines solchen Konzepts 

zumindest kostenneutral ist. 

In jedem Falle muss die Nutzung des Freiladegleises in das jeweilige Logistikkonzept von potenziellen 

Kunden oder Abnehmern hineinpassen, um ökonomische, ökologische und damit eventuell 

auch organisatorische Vorteile zu generieren. 

61 Eine Betriebsstunde für eine Diesellok der WHE kostet 150 €. 

62 Vgl. STIEGELER (2007), S. 45. 

63 Vgl. STIEGELER (2007), S. 43. 

64 Zum Beispiel könnten Produzenten, wie z.B. Kohlekraftwerke, die während ihrer Produktionsprozesse relativ viele 

Emissionen „produzieren“, eine Image-Aufbesserung anstreben, indem sie alle vor- und nachgelagerten Prozesse 

so umweltschonend und emissionsneutral wie möglich abwickeln. Nach Angaben von Herrn RECKEL, gibt es im 

Umkreis Herne und damit auch in der Nähe des Freiladegleises Industriebetriebe und Speditionen mit zur Zeit inaktiven 

Gleisanschlüssen, deren Reaktivierung ebenfalls kostspielig ist und für die ein solches Szenario eventuell 

interessant werden könnte, die im Grunde als Schnittstellen fungieren könnten.


3 SWOT-Analyse zur Beurteilung des Gleisreaktivierungsprojekts 

3.1 Inhalt der SWOT-Analyse 

Die SWOT-Analyse bezeichnet die Unterteilung der strategischen Analyse in Umwelt- und Unternehmensanalyse 

65 oder in Chancen-Risiken- bzw. Stärken-Schwächen-Analyse 66 . Dieser Analyseansatz 

untersucht sowohl unternehmensinterne als auch -externe Faktoren, um diese einander gegenüberzustellen 

und miteinander zu verknüpfen und die entsprechend empfehlenswerten Strategiearten 

aufzuzeigen 67 . 

Die Umweltanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse lässt sich unterteilen in die Analyse der 

globalen und der aufgabenspezifischen Umwelt. Unter der globalen Umwelt 68 versteht man die für 

ein Unternehmen generell bestehenden Rahmenbedingungen aus der ökonomischen, der soziokulturellen, 

der technologischen, der politisch-rechtlichen und der ökologischen Umwelt 69 . Diese 

Rahmenbedingungen stehen in indirektem Bezug zur Unternehmensaufgabe und schränken den 

Handlungsspielraum des Unternehmens entscheidend ein. Die aufgabenspezifische Umwelt 70 erfasst 

die Branche und den Markt sowie die zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe relevanten 

Umweltelemente, wie z.B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten, aber auch substitutive Produkte 

71 . Somit können die aufgabenspezifische Umwelt der WHE auch als Branchenumwelt und die 

beschriebenen Umweltelemente als „Triebkräfte des Branchenwettbewerbs“ 72 verstanden werden. 

In diesem Teil der Umweltanalyse gilt es, die relevanten Umweltelemente für die WHE zu identifizieren 

und zu analysieren 73 . 

Das heißt, mit Hilfe der Umweltanalyse werden Entwicklungen der Umwelt daraufhin untersucht, 

ob sie günstige oder ungünstige Entwicklungen für das Unternehmen darstellen. Hier gilt es insbesondere 

zu differenzieren, welche Umweltfaktoren tatsächlich für das jeweilige Unternehmen relevant 

sind und daher in die Analyse einbezogen werden müssen, weil sie Chancen und Risiken darstellen 

und welche Faktoren und Entwicklungen nicht unternehmensspezifisch und daher irrelevant 

für die Analyse sind. Zudem ergeben sich aus der Umweltanalyse nicht sofort die Chancen und Risiken 

des Unternehmens. Erst durch die entsprechende Verknüpfung der Ergebnisse beider Analy- 

65 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 54. 

66 Vgl. SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 214 ff. 

67 Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 88. 

68 Die globale Umwelt wird auch als „generelle oder globale Bedingungen“ oder „makro environment“, d.h. „Makro- 

Umwelt“ bezeichnet. Vgl. BEA/HAAS (2005), S. 90 f.; HUNGENBERG (2008), S. 90 ff.; WELGE/AL-LAHAM (2008), 

S. 290. 

69 Je nach Ansatz werden die Faktoren, die der globalen Umwelt zugerechnet werden, anders benannt oder anders unterteilt. 

Vgl. AEBERHARD (1996), S. 45 ff.; BERCHTOLD (1985), S. 22-31; CAMPHAUSEN (2007), S. 33; 

GRANT/NIPPA (2008), S. 99; HUNGENBERG (2008), S. 93 ff.; KREIKEBAUM (1997), S. 41 ff.; 

LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99 f.; PÜMPIN (1992), S. 103, 194 f.; SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 219. 

In dieser Arbeit wurden die oben genannten Bezeichnungen und Unterteilungen gewählt. 

70 Die aufgabenspezifische Umwelt wird auch als „aufgabenspezifische Bedingungen“, als „task environment“ oder 

als „Mikroumwelt“ bezeichnet. Vgl. SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 219; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 290. 

71 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 49; HUNGENBERG (2008), S. 98. 

72 Vgl. PORTER (1999), S. 34. 

73 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 130 ff.; BEA/HAAS (2005), S. 99 ff.; HUNGENBERG (2008), S. 101 ff.; 

LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 101 ff.


sen und die damit verbundene Relativierung der Unternehmensstärken und -schwächen, lassen sich 

künftige strategische Chancen und Risiken ableiten 74 . 

Die Unternehmensanalyse stellt eine Stärken-Schwächen-Analyse der WHE dar und wird daher aus 

einer unternehmensinternen Perspektive heraus durchgeführt 75 . Ein Beurteiler, der die WHE als Unternehmen 

sehr gut kennen muss 76 , bewertet das Unternehmen anhand vorgegebener Kriterien im 

Vergleich zur Konkurrenz der WHE, sodass letztlich Unternehmenspotenziale sowie Stärken und 

Schwächen der WHE abgeleitet werden können 77 . Hier gilt es insbesondere auf Unternehmensbesonderheiten 

und unternehmenseigene Ressourcen einzugehen 78 . Für die Darstellung dieser Beurteilung 

kann ein Stärken-Schwächen-Profil erstellt werden 79 . 

Die SWOT-Analyse integriert und verknüpft die Umwelt- und die Unternehmensanalyse, um durch 

deren Gegenüberstellung empfehlenswerte Strategiearten abzuleiten. Die Verknüpfung von unternehmensexterner 

und -interner Perspektive soll in einer SWOT-Matrix 80 dargestellt werden. Diese 

Vier-Felder-Matrix stellt die Chancen und Risiken und die Stärken und Schwächen der WHE jeweils 

in Kombination dar. Auf diese Weise können für jede Kombination eigene Strategiearten ermittelt 

werden. 

3.2 Umweltanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse 

3.2.1 Globale Umwelt – Rahmenbedingungen für die Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen 

GmbH 

Die hier genannten Rahmenbedingen bzw. Segmente der globalen Umwelt beziehen sich allgemein 

auf den Eisenbahngüterverkehr in Deutschland 81 . 

74 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 39; PÜMPIN (1992), S. 105. 

75 Vgl. SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 216 f. 

76 Als Beurteiler und Ansprechpartner wurde in dieser Arbeit Herr RECKEL gewählt. Er ist bei der WHE, wie oben 

schon genannt, für Vertrieb und Marketing zuständig. Besonders in diesen Bereichen ist es notwendig, das eigene 

Unternehmen, wie auch insbesondere die Konkurrenz der WHE zu kennen, um entsprechend agieren zu können. 

77 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 42 f.; BEA/HAAS (2005), S. 111 ff.; SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 217. 

78 In dieser Arbeit wird bei der Unternehmensanalyse größtenteils auf qualitative Daten zurückgegriffen und ein ressourcen- 

und kompetenzorientierter Ansatz gewählt, da die WHE als regionales EVU ihre Stärken größtenteils aus 

regionalen Ressourcen (Schieneninfrastruktur) und spezifischen Kompetenzen (z.B. Know-how) bezieht. Die klassischen 

und wertorientierten Ansätze werden aus diesem Grund größtenteils vernachlässigt. Vgl. HUNGENBERG 

(2008), S. 141; LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 142 f.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 353 ff. 

79 Vgl. SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 118. 

80 Vgl. SIMON/VON DER GATHEN (2002), S. 220 f. 

81 Die Einschränkung wird an dieser Stelle vorgenommen, da die Betrachtung der globalen Umwelt aller Unternehmen 

und aller internationalen Rahmenbedingungen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Aus diesem Grund 

wird hier nur auf die wesentlichen globalen Rahmenbedingen für den deutschen Eisenbahngüterverkehr eingegangen.


a) (Makro-)Ökonomische Umwelt 

Zu den (makro-)ökonomischen Aspekten zählen vor allem die nationalen und internationalen wirtschaftlichen 

Entwicklungen, die sowohl vergangenheits- als auch zukunftsbezogen sein können 82 . 

Der Güterverkehr allgemein und damit auch der Eisenbahngüterverkehr hängen stark ab von der 

weltweiten und nationalen Wirtschaftslage, insbesondere von der volkswirtschaftlichen Produktions- 

und Handelstätigkeit 83 . 

Da der Güterverkehr nur im vollen Ausmaß getätigt werden kann, wenn die nötige Infrastruktur gegeben 

ist, wird bei steigender Produktionstätigkeit und damit steigendem Güterverkehrsaufkommen 

auch ein Ausbau der landesweiten Verkehrsinfrastruktur nötig. Der Bund hat daher für den Ausbau 

und Erhalt der Verkehrsinfrastruktur in den Jahren 2006 bis 2010 Investitionen in Höhe von rund 57 

Mrd. Euro 84 eingeplant. 

Im Zuge der Weltwirtschafts- und Finanzkrise (Beginn: 2007) hat sich die deutsche Wirtschaftslage 

jedoch stark verschlechtert 85 , was auch negative Auswirkungen auf die Auftragslage des Eisenbahngüterverkehrs 

hatte, da diese Krise viele Produktionssektoren, insbesondere das verarbeitende 

Gewerbe und die Industrie, stark getroffen hat 86 . So ist das Transportaufkommen in Deutschland im 

Jahr 2009 gegenüber dem Jahr 2008 um vier Mrd. Tonnen gesunken, was einen Rückgang von 11,2 

Prozent darstellt 87 . 

Um den Auswirkungen der Wirtschaftskrise entgegenzuwirken, hat die Bundesregierung unter anderem 

die Konjunkturprogramme I und II 88 beschlossen. Diese sehen vor, dass der Bund vier Mrd. 

€ mehr für den Ausbau und Erhalt der Verkehrsinfrastruktur in den Jahren 2009 und 2010 zur Verfügung 

stellt 89 . Allerdings werden ab 2009, prozentual gesehen, weniger Investitionen für den Ausbau 

und Erhalt der Schieneninfrastruktur getätigt als für Bundesfernstraßen. Dies wird mit Hilfe von 

Tabelle 4 auf der nächsten Seite dargestellt. 

82 Zu der ökonomischen Umwelt gehören bspw. Aspekte wie die Entwicklung der Einkommen und deren Verwendung, 

das Wirtschaftswachstum, die konjunkturelle Entwicklung, die Arbeitslosenquote, das Lohn-/Gehaltsniveau, 

aber auch Aspekte wie die Infrastruktur einer Volkswirtschaft und die Entwicklung der für die WHE relevanten 

Märkte. Vgl. AEBERHARD (1996), S. 46; HUNGENBERG (2008), S. 94; LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99 f.; 

STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 179; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 293. 

83 Vgl. ABERLE (2003), S. 9. 

84 Vgl. BMVBS (2007), S. 6. 

85 Vgl. DESTATIS (2009a). 

86 Vgl. DESTATIS (2010a). Die Ursachen für die Weltwirtschafts- und Finanzkrise und deren Auswirkungen werden 

in dieser Arbeit nicht genau erläutert. Vergleiche hierzu EZB (2009), S. 166 f. Für Auswirkungen der Wirtschaftskrise 

auf den Eisenbahngüterverkehr vergleiche DESTATIS (2009b), S. 2. Für Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt 

und das Lohnniveau siehe u.a. DESTATIS (2009c). 

87 Vgl. DESTATIS (2010b). 

88 Konjunkturprogramm I: „Beschäftigungssicherung durch Wachstumsstärkung“, Konjunkturprogramm II: „Entschlossen 

in der Krise, stark für den nächsten Aufschwung“. Vgl. BMWI/BMF (2008); BMWI (2010). 

89 Vgl. DEUTSCHER BUNDESTAG (2010a), S. 21.


Finanzplanung des Bundes für die Verkehrsinfrastruktur 

Finanzplanung des 

Bundes 2006-2010 

[Mrd. €] 

2006-2010 

Investitionen in die 

Infrastruktur (in %) 

Arbeitsplatzprogramm 

Verkehr für 2009-2010 

[Mrd. €] 

2009-2010 



Finanzplanung des 

Bundes 2011-2012 

[Mrd. €] 

2011-2012 



Bundesschienenwege 

Bundesfernstraßen 

Bundeswasserstraßen 

Tabelle 4: Finanz- und Investitionsplanung des Bundes für den Ausbau 

und Erhalt der Verkehrsinfrastruktur 90 

Nach Schätzungen aus der Transport- und Logistikbranche soll es seit Beginn 2010 jedoch wieder 

einen Aufwärtstrend im Bezug auf die Geschäftslage für Güterverkehrsunternehmen geben 91 . Ob 

dies positiv zu bewerten ist, bleibt für ein Unternehmen, das in der Logistikbranche tätig ist und daher 

insbesondere für ein EVU, noch abzuwarten, da sich die Preise trotz leicht steigender Nachfrage 

noch nicht angepasst oder erhöht haben. 

90 Vgl. BMVBS (2007), S. 6; BMVBS (2009), S. 6 ff.; DEUTSCHER BUNDESTAG (2010b). 

Summe 

28 22,9 6,1 57 

49,1 40,2 10,7 100 

8,2 9,4 2,1 19,7 

41,6 47,7 10,7 100 

7,8 9,7 1,8 19,3 

40,4 50,3 9,3 100 

91 Vgl. SCI (2010). Auch Herr RECKEL hat während des Interviews erwähnt, dass die Auftragslage bei der WHE seit 

Beginn des Jahres 2010 wieder wesentlich besser ausfallen würde, und zwar im Vergleich zum gesamten Jahr 

2009.


b) Ökologische Umwelt 

Die ökologische Umwelt umfasst alle Aspekte, die die natürliche Umwelt betreffen und damit zum 

Beispiel die Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen, wie Energie und Rohstoffe, sämtliche den Umweltschutz 

betreffende Strömungen, wie das Umweltbewusstsein einer Gesellschaft und gesetzliche 

Umweltschutzmaßnahmen sowie die daraus entstehenden rechtlich und gesellschaftlich vorgegebenen 

Verpflichtungen, die die Unternehmensführung beeinflussen 92 . Diese Verpflichtungen stellen 

zunächst grundsätzlich Restriktionen dar, können jedoch auch zum Ausschöpfen von Erfolgspotenzialen 

dienen, sofern ein Unternehmen einer umweltbewussten Gesellschaft verdeutlichen oder 

eventuell auch nur suggerieren kann, dass es nicht nur aus rein wirtschaftlichen oder effizienztechnischen 

Gründen umweltschonend handelt, sondern vielmehr bewusst Verantwortung zeigt, um beispielsweise 

neue Kunden zu gewinnen oder stärkere Kundenbindung zu erlangen 93 . 

Das Umweltbewusstsein in der deutschen Gesellschaft ist in den letzen Jahren oder Jahrzehnten 

deutlich gestiegen 94 . Konsumenten achten heutzutage beispielsweise darauf, umweltverträgliche 

Produkte zu kaufen oder treffen ihre Kaufentscheidung für ein Produkt danach, inwieweit das dahinterstehende 

Unternehmen sich bemüht, Umweltverschmutzungen, wie z.B. die Luftverschmutzung, 

zu reduzieren oder sogar zu vermeiden 95 . Besonders Luftverschmutzung wird als großes 

Umweltproblem angesehen 96 , wofür die Gesellschaft insbesondere den Verkehr 97 und damit auch 

den Güterverkehr verantwortlich macht. Daher ist anzunehmen, dass eine Verlagerung von Güterverkehren 

von der Straße auf die Schiene gesellschaftlich gefordert wird, da sie, sofern effizient 

umgesetzt, Umweltbelastungen verringern kann. Dies kann wiederum dazu führen, dass sich die 

Marktverhältnisse im Bereich Gütertransport/-verkehr zukünftig ändern 98 . 

c) Politisch-rechtliche Umwelt 

Die politisch-rechtliche Umwelt umfasst alle Rahmenbedingungen, die von staatlicher Seite oder 

Körperschaften mit Hoheitsgewalt und deren Aktivitäten ausgehen und die für ein Unternehmen 

verbindlich sind 99 . Hierzu gehören die staatliche Gesetzgebung sowie rechtliche Normen und Verordnungen, 

aber auch die Rechtshandhabung, wie z.B. die Dauer von Genehmigungsverfahren, sowie 

die politische Stabilität, die Subventionspolitik und die Einflussnahme supranationaler Instituti- 

92 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 48; HUNGENBERG (2008), S. 96 f.; PÜMPIN (1992), S. 194. Um das Ausmaß dieser 

Verpflichtungen zu verdeutlichen, sei hier erwähnt, dass im Jahre 2006 durch das produzierende und verarbeitende 

Gewerbe allein ca. 3,5 Mrd. € in den Umweltschutz investiert wurden. Vergleiche hierzu DESTATIS (2010c). 

93 Vgl. LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99 f.; STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 183. 

94 Vgl. DESTATIS (2008), S. 28. 

95 Nach Angaben von Frau ANTER hat sich die Karo As dem Umweltschutz verpflichtet, was sich schon allein an ihrem 

Firmennamen erkennen lässt. Frau ANTER ist bei der Karo As unter anderem verantwortlich für die Planung 

des Transports von Altöl und Altölemulsionen mit Hilfe von Kesselwagen. Das besondere Interesse der Karo As 

besteht darin, möglichst viele Güterverkehre von Altöl über die Schiene abzuwickeln, d.h., den Güterverkehr von 

der Straße auf die Schiene zu verlagern. 

96 Vgl. FARMER/STADLER (2005), S. 19. 

97 Vgl. OECD (2008), S. 178. 

98 Der gesellschaftliche Druck auf Produzenten wird hier allerdings höher eingeschätzt, wenn dieser für Endkonsumenten 

produziert. Liefert er nur ein Zwischenprodukt für einen weiteren Produzenten, ist er angehalten, die günstigste 

Transportalternative zu wählen. Dass der Transport über die Schiene ökologischer sein kann, soll an dieser 

Stelle nicht ausschließen, dass er außerdem noch wirtschaftlich effizienter sein kann. 

99 Vgl. LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99 f.; PÜMPIN (1992), S. 195; STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 181.


onen, wie z.B. der Europäischen Union (EU) mit ihren Richtlinien, auf die nationale Gesetzgebung 

100 . 

Mit dem Gesetz zur Neuordnung des Eisenbahnwesens vom 27. Dezember 1993 ist eine Bahnreform 

auf den Weg gebracht worden, die die Liberalisierung des deutschen Eisenbahnmarktes zum 

Ziel hatte 101 . Das Gesetz ist die Umsetzung der EG-Richtlinie 91/440/EWG zur Entwicklung der 

Eisenbahnunternehmen der Gemeinschaft vom 29. Juli 1991 in deutsches Recht 102 . Die Liberalisierung 

sieht die Unabhängigkeit von Eisenbahnunternehmen von staatlichen Einflüssen vor, was in 

Deutschland die Privatisierung der Deutschen Bahn AG zur Folge hatte, die Öffnung der Schienennetze 

für Dritte, d.h. in Deutschland für private EVU, sowie die Trennung der Eisenbahninfrastruktur 

vom Transportbereich. Dies sollte letztlich den Wettbewerb unter den EVU fördern. Das 

Trasportrechtsreformgesetz (TRG) des Deutschen Bundestages vom 25. Juni 1998 hat anschließend 

alle vorher geltenden unterschiedlichen Güterverkehrsrichtlinien außer Kraft gesetzt und alle 

„Frachtführer“ dem Handelsgesetzbuch (HGB) unterworfen, sodass Wettbewerbsnachteile zwischen 

den Beförderungsarten auf Binnengewässern, in der Luft oder auf Schiene und Straße beseitigt 

wurden 103 . 

In Deutschland gilt das Allgemeine Eisenbahngesetz (AEG) für alle Eisenbahnen 104 . Die zusätzlichen 

acht Verordnungen regeln die im AEG nicht abgehandelten Detailaspekte 105 . Die Aufsicht 

über alle EVU haben die Bundesnetzagentur und das Eisenbahn-Bundesamt (EBA) 106 . 

Gleisreaktivierungen, die auch im Sinne des § 11 AEG als Gleisreaktivierungen gelten, gestalten 

sich, aufgrund langwierigerer bürokratischer Genehmigungsverfahren, aufwändiger als eine reine 

Gleissanierung (s.o.). Für Gleissanierungen müssen keine Genehmigungen vom EBA eingeholt 

werden, da das Gleis in diesem Fall nicht abgemeldet wurde. Eine betriebliche Sanierung bedarf lediglich 

eines Wiederufs der Bau- und Betriebsanweisung durch den Eisenbahnbetriebsleiter und der 

entsprechenden baulichen und technischen Sanierungsmaßnahmen. Ist ein Gleis jedoch einmal mit 

Genehmigung des EBA entwidmet worden und hat daher ein entsprechend langwieriges Entwidmungsverfahren 

durchlaufen (ca. sechs Monate), ist für die später wieder einzuleitende Reaktivierung 

ein ebenso langwieriges Verfahren zur Wiederanmeldung und Wiederabnahme des reaktivierten 

Gleises nötig. 

100 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 48; HUNGENBERG (2008), S. 93 f.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 292 f. 

101 Vgl. ENEUOG (1993). 

102 Vgl. EUROPÄISCHER RAT (1991). 

103 Vgl. DEUTSCHER BUNDESTAG (1998). 

104 Vgl. AEG (2009). 

105 Zu den Verordnungen zählen die Eisenbahn-Bau- und Betriebsordnung (EBO), die Eisenbahn-Signal-ordnung 

(ESO), die Eisenbahn-Sicherheitsverordnung (ESiV), die Eisenbahninfrastruktur-Benutzungs-verordnung (EIBV), 

die Eisenbahnbetriebsleiterverordnung (EBV), die Eisenbahnunter-nehmer-Berufs-zugangsverordnung (EBZugV), 

die Eisenbahnhaftpflichtversicherungsverordnung (EBHaftPflV) und schließlich die Transeuropäische-Eisenbahn- 

Interoperabilitätsverordnung (TEIV). Diese Verordnungen sind alle zu finden auf der Homepage des Bundesministeriums 

der Justiz, vgl. BMJ (2010). 

106 Vgl. §§ 14, 4-7 f. AEG.


d) Sozio-kulturelle Umwelt 

Mit der sozio-kulturellen Umwelt 107 sind all jene Rahmenbedingungen, die ihren Ursprung in der 

Gesellschaft einer Volkswirtschaft haben gemeint. Ein Unternehmen ist allgemeinen gesellschaftlichen 

Einflüssen unterworfen, da es in Beziehungen zu den Menschen in der Gesellschaft steht 108 . 

Zu diesen Einflüssen gehören insbesondere die Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen 

der Gesellschaft und deren Wandel mit der Zeit 109 . Ein Unternehmen muss auf die gesellschaftlichen 

Werte entsprechend reagieren und die Einflüsse eines eventuellen Wertewandels abschätzen 

können, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Innerhalb der Gesellschaft Deutschlands hat sich in den letzten Jahren, wie auch schon im Absatz 

zur ökologischen Umwelt beschrieben, die Einstellung zum Umweltschutz verändert und die Menschen 

sind nicht nur bereit, ihrerseits etwas für den Umweltschutz zu tun, sondern erwarten auch 

von den Unternehmen, dass diese die Umwelt schonen und nachhaltig wirtschaften 110 . Für EVU 

bietet sich daher die Gelegenheit, die auf diese Art sensibilisierten Kunden für sich zu gewinnen 

und in das eigene Kundenportfolio aufzunehmen, da der Transport über die Schiene, bei entsprechenden 

Mengen und Strecken, nicht nur wirtschaftlich effizient, sondern auch umweltschonender 

ist als der Straßentransport 111 . 

e) Technologische Umwelt 

Die technologische Umwelt umfasst alle technologischen Entwicklungen, die ein Unternehmen betreffen, 

wie z.B. Veränderungen von Produkt- oder Verfahrenstechnologien oder auch Entwicklungen 

in der Informations- und Kommunikationstechnologie 112 . Auch hier gilt für die dauerhafte 

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, dass es die technologischen Entwicklungstrends frühzeitig 

erkennt, um mit seinen Wettbewerbern schritthalten zu können, und sich entsprechend Zeit 

sichert, um auf solche Entwicklungen zu reagieren und sich mit neuen Technologien ausstatten zu 

können 113 . 

Viele Kunden von Verkehrsunternehmen haben das Bedürfnis zu wissen, wo sich ihre Waren zu einem 

bestimmten Zeitpunkt befinden 114 . Oft ist dies ein Grund dafür, dass Kunden den Transport 

über die Straße dem Transport über die Schiene vorziehen, da sich Lkw heutzutage über das sog. 

107 Die sozio-kulturelle Umwelt wird auch als gesellschaftliche Umwelt bezeichnet. Sie wird teilweilweise noch weiter 

unterteilt in kulturelle und sozio-demografische Faktoren. Vgl. CAMPHAUSEN (2007), S. 34; HUNGENBERG 

(2008), S. 94. 

108 Zu diesen Menschen zählen vor allem Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, aber auch die Allgemeinheit sowie die 

Medien und die Presse, die als Sprachrohr der Allgemeinheit fungieren. Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 94. 

109 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 46; HUNGENBERG (2008), S. 95; LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99; 

STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 181; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 294 f. Beispielsweise gehören zu den gesellschaftlichen 

Einflüssen die Arbeitsmentalität, das Bildungswesen, die demografische Entwicklung und auch die 

Einstellungen der Gesellschaft zum Umweltschutz und zum nachhaltigen Wirtschaften. 

110 Vgl. DESTATIS (2008), S. 32 f. Die Sensibilisierung der Gesellschaft für den Umweltschutz hat Auswirkungen 

auf das Konsumverhalten der Menschen und wirkt sich daher indirekt auf Unternehmensentscheidungen aus. 

111 Vgl. HENKE (2009), S. 13. 

112 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 46; HUNGENBERG (2008), S. 94; PÜMPIN (1992), S. 194; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 

295. 

113 Vgl. LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 99 f.; STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 179 f. 

114 Herr RECKEL erwähnte dies in dem geführten Interview.


Global Positioning System (GPS) leicht orten lassen. Rein technisch betrachtet kann man auch einzelne 

Eisenbahnwagen mit GPS-Peilsendern versehen, sodass auch hier in Zukunft die Position der 

Waren kontrolliert werden kann. Es ist daher möglich, dass eine solche Technologie im Eisenbahngüterverkehr 

in Zukunft mehr und mehr zum Einsatz kommt, um den Kunden eine zusätzliche Service-Leistung 

zu bieten 115 . 

Zudem hat die Alstom Lokomotiven Service GmbH eine Hybrid-Lokomotive mit dieselelektrischem 

Antrieb entwickelt, die einen um 40 Prozent geringeren Energieverbrauch gegenüber 

herkömmlichen Loks verzeichnen soll 116 . Vor dem Hintergrund, dass Kosteneinsparungsmöglichkeiten 

mit Hilfe einer solchen Technologieentwicklung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit 

von EVU entscheidend sein können, sind brancheninterne Unternehmen angehalten, eine solche 

Entwicklung zu verfolgen, um eventuell daran partizipieren zu können. 

Abbildung 13 stellt die eben erläuterten Rahmenbedingungen der globalen Umwelt grafisch zusammengefasst 

dar. 

technologische Umwelt 

Möglichkeit GPS in den Eisenbahnverkehr 

einzubinden 

Hybrid-Lokomotiven 

115 Vgl. BERNDT (2001), S. 194-199. 

116 Vgl. ARNDT (2009). 

ökologische Umwelt 

Steigerung des Umweltbewusstseins 

in der deutschen Gesellschaft 

Luftverschmutzung als besonders 

groß angesehenes Umweltproblem 

(makro-)ökonomische Umwelt 

Infrastruktur - Investitionspläne 

des Bundes 

negative Auswirkungen der 

Weltwirtschafts- und Finanzkrise 

Konjunkturpaket I 

WHE 

Konjunkturpaket II 

WHE 

aufgabenspezifische Umwelt 

globale Umwelt 

Abbildung 13: Globale Umwelt 117 

117 Die Abbildung wurde erstellt in Anlehnung an WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 293. 

politisch-rechtliche Umwelt 

Liberalisierung des Eisenbahnmarktes 

Eisenbahn - Bau- und Betriebsordnung 

sozio-kulturelle Umwelt 

Änderung der Einstellung zum 

Umweltschutz 

Entwicklung umweltbewusster 

Konsumenten


3.2.2 Aufgabenspezifische Umwelt 

3.2.2.1 Branchenstruktur: Identifikation der Wettbewerbskräfte 

Ein in Herne und Umgebung ansässiges EVU in der Eisenbahngüterverkehrsbranche, wie die WHE, 

sieht sich zum einen mit einer Netzindustrie 118 konfrontiert, zum anderen mit Wettbewerbern, die 

auf demselben Markt oder in derselben Branche tätig sind. Der Wettbewerb innerhalb einer Branche 

hängt von der Branchenstruktur und der Stärke der fünf grundlegenden Wettbewerbskräfte 119 ab, 

die im Folgenden identifiziert und analysiert werden. Dabei wird die Aufmerksamkeit in dieser Arbeit 

auf der Konkurrenzanalyse potenzieller und existierender Wettbewerber sowie der Analyse von 

Substitut-Wettbewerbern und der Analyse der Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern 

gerichtet 120 . Auf die Analyse der Verhandlungsmacht von Arbeitnehmern und des Einflusses staatlicher 

Maßnahmen wird dagegen verzichtet 121 . 

a) Potenzielle Wettbewerber für die WHE 

Der Eintritt potenzieller Konkurrenten in den für die WHE relevanten Markt führt zu einer Erhöhung 

der Kapazitäten in der Eisenbahngüterverkehrsbranche und zu einem tendenziell sinkenden 

Preisniveau, was sich wiederum negativ auf die Attraktivität der Branche auswirkt 122 . Die Branchenattraktivität 

ist daher umso höher, je weniger das Risiko besteht, dass neue Konkurrenten einen 

Markteintritt wagen. Die Gefahr eines Markteintritts durch neue Wettbewerber hängt von den existierenden 

Markteintrittsbarrieren und den Reaktionen der branchenansässigen Wettbewerber ab 123 . 

Eine der Markteintrittsbarrieren in den Eisenbahngüterverkehrsmarkt stellen die hohen Anschaffungspreise 

für Rollmaterialien und die geringe Verfügbarkeit von Güterwagen für Wettbewerber 

aus dem privaten Sektor dar 124 . Zwar gibt es Vermietungsgesellschaften, die für bestimmte Branchen 

125 Wagen aus ihrem Fuhrpark zur Verfügung stellen können und auch öffentliche EVU vermieten 

grundsätzlich Güterwagen 126 , allerdings bleibt hier anzunehmen, dass dieses Angebot nicht 

für Wettbewerbsverkehre gilt. 

Auch der Zugang zur Schieneninfrastruktur für die Durchführung von Einzelwagenverkehren, wie 

sie auch die WHE abwickelt, gestaltet sich als schwierig, da sich die Trassenvergabe, nach Angaben 

von Wettbewerbern der Deutschen Bahn AG gegenüber der Monopolkommission, auf dem Netz der 

DB Netz AG regelmäßig als problematisch erweist, weil ein Großteil an Netzkapazitäten oft schon 

118 Vgl. SCHULZE (2006), S. 46 f. 

119 Vgl. PORTER (2008), S. 35. 

120 Vgl. AEBERHARD (1996), S. 49; CAMPHAUSEN (2007), S. 38 ff.; HUNGENBERG (2008), S. 102 ff.; 

LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 101 ff.; MACHARZINA/WOLF (2008), S. 311 f.; PORTER (2008), S. 36 ff.; 

STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 191 ff.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 301 ff. 

121 Vgl. LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 105; STEINMANN/SCHREYÖGG (2005), S. 201. 

122 Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 103; LOMBRISER/ABPLANALP (2005), S. 101. Siehe auch Kapitel 3.2.1. 

123 Vgl. PORTER (2008), S. 39 ff. PORTER zählt zu den wesentlichen Ursprüngen von Eintrittsbarrieren die folgenden: 

Betriebsgrößenersparnisse, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen 

und staatliche Politik. 

124 Vgl. VORRATH (2008), S. 8. 

125 Vgl. VORRATH (2008), S. 8. Hierzu zählen Güterwagen für „die chemische Industrie, die Mineralölwirtschaft, den 

kombinierten Verkehr (KV) und den Automotive-Bereich“. Das Angebot an offenen Wagen ist jedoch gering. 

126 Vgl. BERNDT (2001), S. 147.


an Tochtergesellschaften der Deutschen Bahn AG im Vorhinein vergeben wird und Wettbewerber 

erst im Anschluss in den Fahrplan aufgenommen werden 127 . Die WHE als öffentliche Eisenbahn ist 

zwar gegen ein gewisses Entgelt ebenfalls verpflichtet, potenziellen Dritten Zugang zu ihrer Schieneninfrastruktur 

zu gewähren. Allerdings ist auch dies, aus rein wirtschaftlicher Perspektive betrachtet, 

kostspieliger als die Beauftragung der WHE, da die DB Schenker Rail GmbH auf dem 

Schienennetz der DB Netz AG mit Elektroloks fährt. Das Weiterfahren mit solchen Loks ist ab dem 

Übergabe-Bahnhof Wanne-Eickel Hbf nicht möglich, weil das Schienennetz der WHE nicht über 

entsprechende Oberleitungen verfügt und die WHE die Zustellung von Einzelwagen daher mit Dieselloks 

vollzieht. Deshalb handelt es sich bei der Schieneninfrastruktur der WHE regional und der 

der DB Netz AG überregional um ein natürliches Monopol mit irreversiblen Kosten 128 . 

Aufgrund der oben genannten Markteintrittsbarrieren dürfte die Bedrohung der WHE durch potenzielle 

Wettbewerber auf dem Eisenbahngüterverkehrsmarkt relativ gering ausfallen. 

Allerdings können potenzielle Wettbewerber auch, statt aus dem intramodalen Wettbewerb, aus 

dem intermodalen Wettbewerb einen Zutritt auf den regionalen Güterverkehrsmarkt wagen. So 

könnten zum Beispiel Substitut-Wettbewerber, wie Speditionsunternehmen, über die Straßeninfrastruktur 

regional ansässige Abnehmer bedienen, die entweder schon über einen Gleisanschluss an 

das Schienennetz der WHE verfügen oder in Zukunft bereit wären, ein Freiladegleis der WHE gegen 

ein entsprechendes Entgelt zu nutzen. Insbesondere Lkw-Speditionen können das Straßeninfrastrukturnetz 

stets befahren, sofern auf Autobahnen eine entsprechende Maut bezahlt und erlaubte 

Fahrzeiten eingehalten werden. Ortsansässige Abnehmer verfügen in der Regel jeweils über einen 

Straßenanschluss und können daher auch problemlos per Straße erreicht und von Lkw beliefert 

werden, sofern entsprechende Fahrzeuge für den Gütertransport jeglicher Art zur Verfügung stehen. 

Die WHE kann in diesem Fall nur über ihre potenzielle Reaktion Wettbewerber abschrecken, indem 

sie beispielsweise günstigere Preise und bessere Service-Leistungen anbietet oder eventuell durch 

den umweltschonenden Charakter des Schienentransports Image-Vorteile für ihre Abnehmer sichert. 

Das Verhalten der WHE gegenüber potenziellen regionalen Wettbewerbern kann deren 

Markteintritt verhindern. 

b) Existierende Wettbewerber neben der WHE 129 

Existierende Wettbewerber sind solche, die bereits am Markt auftreten und daher einen direkten 

Einfluss auf den (Preis-)Wettbewerb innerhalb einer Branche haben und diesen aktiv mitgestalten 

130 . 

Überregional kann die DB Schenker Rail GmbH als Wettbewerber genannt werden, insbesondere 

da es sich bei dieser Gesellschaft und dem dazugehörigen Konzern um den Branchenführer im Eisenbahngüterverkehr 

handelt. Die WHE strebt mit einem so großen Wettbewerber wie der DB 

Schenker Rail GmbH keinen konkreten Wettbewerb an, da sie diesem kaum etwas entgegenzuset- 

127 Vgl. MONOPOLKOMMISSION (2007), S. 66. 

128 Solche natürlichen Monopole mit irreversiblen Kosten werden auch als „monopolistische Bottlenecks“ bezeichnet. 

Vergleiche hierzu KNIEPS (2009), S. 14. 

129 Die Angaben in diesem und dem folgenden Abschnitt beziehen sich, sofern nicht mit anderen Verweisen kenntlich 

gemacht, auf Aussagen von Herrn RECKEL, der als Vertreter der WHE die Wettbewerber und Kunden der WHE 

konkret benennen kann. Zudem wurde seine Expertenmeinung für die Einschätzung der Verhandlungsmacht der 

Abnehmer und der Rivalität der Wettbewerber zu Rate gezogen. 

130 Vgl. PORTER (2008), S. 51 ff.


zen hat und daher keinen Preis- oder Produktwettbewerb führen will und kann. Vielmehr verfolgt 

die WHE in diesem Falle, wie auch viele andere private oder regionale Bahnen eine Nischenstrategie, 

indem sie z.B. Kunden bedient, die für die DB Schenker Rail GmbH aufgrund zu geringer 

Mengen uninteressant sind. Auch andere Anbieter, die über eine größere Anzahl an Elektroloks verfügen, 

stellen Konkurrenten für die WHE dar, mit denen die WHE jedoch nicht konkurrieren kann 

und möchte, da diese Anbieter, wie auch die DB Schenker Rail GmbH, größere Strecken mit ihren 

Loks zurücklegen können, als es die WHE mit ihren Dieselloks aufgrund der Wirtschaftlichkeit 

vermag. 

Andere regionale Bahnen im Umkreis von Herne und im näheren Ruhrgebiet, wie z.B. die 

Bocholter Eisenbahngesellschaft mbH, die Duisport Rail GmbH, die Contrans Logistik GmbH und 

die Dortmunder Eisenbahn GmbH, stellen unter den oben genannten Aspekten direkte Konkurrenten 

und ernstzunehmende Rivalen für die WHE dar. Die Rivalität unter diesen Eisenbahnen wird als 

mittelmäßig eingestuft, da die WHE mit diesen Anbietern um regionale Verkehre konkurriert, das 

System „Bahn“ jedoch so aufgebaut ist, dass sich relativ lange Fahrten mit Dieselloks für potenzielle 

Kunden nicht mehr unbedingt lohnen 131 . Daher können Preisvorteile nur dann ausgespielt werden, 

wenn die zu fahrenden Strecken relativ kurz sind oder die Zuführung der Loks relativ wenig 

Zeit in Anspruch nimmt. Aus diesem Grund bekommt meist der Eisenbahnverkehrsanbieter den 

Auftrag, der die größeren Standortvorteile aufweist. Das heißt konkret: Da die regionalen Gleisanschlüsse 

nicht mit Elektroloks angefahren werden können, weil diese nicht überspannt sind, muss 

immer ein regionaler Anbieter von Dieselloks hinzugezogen werden. In diesem Falle ist also der 

Standort der ausschlaggebende Faktor für die Erteilung eines Zustellungsauftrages für Verkehre, die 

an diesem Standort entstehen oder enden. 

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern entsteht entweder dadurch, dass sich einzelne oder mehrere 

Konkurrenten zu einer bestimmten Wettbewerbshandlung oder einem Positionskampf genötigt 

sehen oder aufgrund ihrer Einschätzung, sich mit Hilfe bestimmter Handlungen in eine bessere 

Wettbewerbsposition zu versetzen 132 . 

Obschon die DB Schenker Rail GmbH immer noch Branchenführer ist und daher auch intensiv die 

Marktpreise mitbestimmt, ist die Konzentration der Wettbewerber seit der Liberalisierung des deutschen 

Eisenbahnmarktes gestiegen 133 . Die Produktdifferenzierung in der Eisenbahngüterbranche 

fällt relativ gering aus, da sie sich auf die Differenzierung von Ganzzug-, Wagengruppen-, Einzelwagenverkehre 

und den kombinierten Verkehr beschränkt. Aufgrund der hohen Fixkosten sind 

EVU angehalten, ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten. Daher sind Kapazitätserweiterungen 

insofern problematisch, als dass die Gefahr an Überkapazitäten im Eisenbahngüterverkehr stark 

präsent ist und Kapazitätserweiterungen, wie z.B. die Reaktivierung stillgelegter Freiladegleise, nur 

durch Aushandlungen gewisser Sicherheiten vollzogen werden. Austrittsbarrieren bestehen für private 

EVU nur im geringen Maße, da Wagen und Fahrzeuge meist geleast oder gemietet werden. 

Der intramodale Wettbewerb wird daher als relativ hoch eingeschätzt. EVU können sich diesem 

131 Gemeint ist in diesem Falle, dass die WHE und auch andere vergleichsweise kleine regionale Bahnen nicht über 

ein entsprechendes Netzwerk verfügen, um bspw. einen Lokführer immer an dem Ort bereitstehen zu haben, wo 

er gebraucht wird, sondern auch dieser zusammen mit der Diesellok erst einmal bis dorthin gebracht werden muss. 

132 Vgl. PORTER (2008), S. 51. Solche Wettbewerbshandlungen können sein: Preiswettbewerb, Werbung, Neueinführung 

von Produkten oder auch Verbesserung der eigenen Serviceleistungen. 

133 Zurzeit existieren 392 öffentliche EVU in Deutschland sowie 115 nicht-öffentliche EVU und Fahrzeughalter. Vgl. 

EBA (2010a), EBA (2010b).


Wettbewerb jedoch teilweise entziehen, z.B. wenn sie, wie oben schon erwähnt, Nischenstrategien 

verfolgen oder aufgrund von Standortvorteilen regional eine gewisse Monopolstellung genießen. 

Dem intermodalen Wettbewerb, insbesondere dem Wettbewerb gegenüber dem Verkehrsträger 

Straße, können sich EVU auf diese Weise jedoch nicht entziehen, sodass diese Art von Wettbewerb 

ebenfalls als relativ hoch eingestuft wird. Der Druck durch Substitut-Wettbewerber ist umso größer, 

je attraktiver diese ihre Ersatzprodukte und das damit einhergehende Preis/Leistungs-Verhältnis gestalten 

und vermarkten können. Die Wechselkosten vom Verkehrsträger Schiene auf die Straße fallen 

relativ gering aus, da davon auszugehen ist, dass Verlader, die über einen Gleisanschluss verfügen, 

auch Zugang zum Straßennetz haben. Umgekehrt ist der Wechsel vom Verkehrsträger Straße 

auf die Schiene mit höheren Kosten verbunden, da nicht jeder Verlader, der bisher von Lkw bedient 

worden ist, automatisch über einen aktiven Gleisanschluss verfügt und eine solch Infrastruktur daher 

erst mit hohen Kosten aufgebaut werden muss. 

c) Substitut-Wettbewerber der WHE 

Unter Substitut-Wettbewerbern versteht man Anbieter von Ersatzprodukten oder von Substituten, 

die mit einer Branche oder auch einem einzelnen Unternehmen konkurrieren und das Gewinnpotenzial 

der Branchen eingrenzen, da auf diese Weise eine Preisobergrenze gesetzt wird 134 . 

Als Substitut-Wettbewerber allgemein ist zunächst der Verkehrsträger Straße zu nennen, sofern regionale 

Aspekte im Vordergrund stehen. Daher gelten insbesondere die regional in Herne und Umgebung 

ansässigen Lkw-Speditionsunternehmen zu den Konkurrenten der WHE und stellen, besonders 

auch im Hinblick auf die Vermarktung des reaktivierten Freiladegleises der WHE, Rivalen dar, 

sofern das Quellgebiet in Herne und Umgebung liegt 135 . Stellen Herne und Umgebung das Zielgebiet 

dar, können auch Speditionen in Quellgebieten überall in Deutschland zur Konkurrenz der 

WHE gehören. Konkret und namentlich können an dieser Stelle daher keine Angaben zu dieser Art 

von Konkurrenten gemacht werden. 

d) Kundenportfolio der WHE und Verhandlungsmacht der Abnehmer 

Da das Kundenportfolio zu den betriebsinternen Daten der WHE gehört, konnte Herr RECKEL an 

dieser Stelle nicht alle konkreten Namen von Kunden und Abnehmern preisgeben. Die Verteilung 

der Kundengruppen auf die Anteile am Umsatz der WHE gibt jedoch Aufschluss über deren Verhandlungsmacht. 

Mit Verhandlungsmacht ist der Einfluss der Abnehmer auf die Preise und die 

Qualität der Leistungen einer Branche oder eines konkreten Unternehmens gemeint 136 . 

40 Prozent vom Umsatz der WHE werden durch die Lieferung von Kohle an das benachbarte Heizkraftwerk 

der Evonik Steag GmbH und den Transport der dort hergestellten Erzeugnisse erzielt. 

Weitere 40 Prozent des Umsatzes werden mit der Bedienung des Container-Terminals erreicht, 

welches zu 51 Prozent der WHE gehört und für das die WHE einen eigenen Geschäftsführer stellt. 

Die Kunden des Container-Terminals sind ebenfalls Verkehrsanbieter, darunter die Deutsche Bahn 

AG, die Intercontainer-Interfrigo S.A. (ICF), die TX Logistik AG, die Van Dieren Maritime B.V. 

134 Vgl. PORTER (2008), S. 58 f. 

135 Beispielhaft seihen hier nur genannt: die lila Logistik GmbH, die DERR Logistik GmbH sowie die Dachser GmbH 

& Co KG. 

136 Vgl. PORTER (2008), S. 59 ff.


und die PCC Intermodal S.A. Diese Gesellschaften sind die Hauptabnehmer des Container- 

Terminals, hinter denen jedoch noch viele weitere Abnehmer stehen, die wiederum für die hier genannten 

internationalen Gesellschaften die Auftraggeber darstellen. Die restlichen 20 Prozent des 

Umsatzes erzielt die WHE über die Bedienung ihrer Gleisanschließer 137 und über kleinere regelmäßige 

Verkehre 138 , d.h. Einzelwagen- und Wagengruppen-Verkehre nach Marl, Hagen, Bielefeld, 

Castrop-Rauxel und Mülheim 139 . Insgesamt bedient die WHE auf diese Weise ca. 20 Abnehmer, die 

sowohl in der Zahl, als auch in ihrer Zusammensetzung im Laufe der Zeit variieren können 140 . Darüber 

hinaus wickelt sie vereinzelt Spot-Geschäfte ab, die keine erkennbare Regelmäßigkeit aufweisen. 

Schließlich übernimmt die WHE auch Testläufe und Testfahrten für Probezüge für potenzielle 

Kunden, die ihre Logistikkette näher Richtung Schiene ausweiten wollen, sodass für diese im Anschluss 

und bei entsprechender Zufriedenheit möglicherweise regelmäßige Fahrten durchgeführt 

werden. 

Da Betriebsabläufe effizienter gestaltet werden können, je höher die Auslastung der Wagen und 

Fahrzeuge der WHE ist, können anteilsmäßig größeren Abnehmern, wie z. B. dem oben erwähnten 

Kraftwerk, eher Rabatte eingeräumt werden als kleineren Abnehmern. Grundsätzlich wird bei der 

WHE jedoch nach Aufwand abgerechnet und die Leistungen werden zu Marktpreisen angeboten. 

Dennoch wird die Verhandlungsmacht von Großabnehmern im Hinblick auf Rabattvergaben höher 

eingeschätzt, weil diese auch einen höheren Anteil am Umsatz der WHE verzeichnen. Da es sich 

bei der WHE jedoch nicht um einen Großkonzern handelt, der Verluste an einer Stelle mit Überschüssen 

an einer anderen Stelle ausgleichen kann, hält sich ihr Verhandlungsspielraum generell 

deutlich in Grenzen. Letztlich muss sie rentabel wirtschaften, um weiterbestehen zu können, weshalb 

selbst ein Großabnehmer keine unrentablen Preisforderungen an die WHE stellen kann. Generell 

versucht die WHE jedoch, ihre Leistungen individuell auf den jeweiligen Abnehmer zuzuschneiden, 

um somit ein zufriedenstellendes Preis/Leistungs-Verhältnis anbieten zu können. 

e) Lieferanten der WHE und deren Verhandlungsmacht 

Lieferanten mit einer hohen Verhandlungsstärke können die Rentabilität einer Branche und auch eines 

einzelnen Unternehmens mindern, indem sie androhen, für ihre Leistungen höhere Preise zu 

verlangen oder für den gleichen Preis die Qualität der Leistung zu verschlechtern 141 . Im ersten Fall 

bedeutet das, dass sie Kostensteigerungen ihrer eigenen Preise auf ihre Abnehmer überwälzen können. 

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten der WHE gestaltet sich insgesamt als relativ gering. Zu 

größten Teilen wickelt die WHE ihre Verkehre auf dem eigenen Schienennetz ab und ist daher unabhängig 

von den Trassen-Vergaben der DB Netz AG. Über das eigene Schienennetz hinaus ist 

137 Beispielhaft sei hier die Müntefering-Gockeln Wertstoffrecycling & Containerdienst GmbH genannt. 

138 Diese Verkehre dienen hauptsächlich zum Transport von Gütern wie Kohle, Getreide oder anderen Schüttgütern. 

139 Da der Hafen Lünen selbst über keine eigene Eisenbahn verfügt, stellt die WHE dort eine Diesellok zur Verfügung. 

Eine Lok, die stets vor Ort verfügbar ist, birgt den Vorteil, dass sie nicht erst zugestellt werden muss, bevor 

die eigentliche Leistung angeboten werden kann, und die zu berechnenden Zustellungskosten daher wegfallen. Auf 

diese Weise konnte in Lünen eine hohe Auslastung der Lok der WHE erzielt werden. Auch in diesem Fall war die 

Standortfrage die entscheidende für den möglichen Erfolg. 

140 Die Karo As konnte z.B. durch die oben beschriebene Freiladegleisreaktivierung als neuer Abnehmer für die WHE 

gewonnen werden. 

141 Vgl. PORTER (2008), S. 62 ff.


auch die WHE abgängig von der DB Netz AG, da diese eine marktführende Stellung im Bezug auf 

die Schieneninfrastruktur deutschlandweit genießt und den größten Anteil am deutschen Schienennetz 

hält 142 . 

Der Strom, den die WHE zum Betreiben ihrer Anlagen benötigt, wird von den Stadtwerken Herne 

geliefert. Fahrstrom für Elektroloks bezieht die WHE nicht, da sie ihre Verkehre lediglich mit Dieselloks 

abwickelt. Den Treibstoff erhält die WHE von der Aral AG. Kostenüberwälzungen bei Dieselpreisen 

sind hier generell denkbar 143 . Wie bei jeder Privatperson, jedem Speditionsbetreiber und 

jedem sonstigen Abnehmer von Diesel oder anderen Treibstoffen, sind die zu zahlenden Preise abhängig 

von Rohölpreisen. Da die Anzahl von Rohöllieferanten weltweit relativ gering ist, kann man 

hier auch von einer oligopolistischen Stellung dieser Lieferanten sprechen. Es ist daher davon auszugehen, 

dass die Preise für Rohöl bzw. Diesel stets etwas höher liegen als Preise, die sich auf einem 

Markt mit vollständigem Wettbewerb einspielen würden 144 . Sofern die Loks der WHE längere 

Fahrten antreten, ist es möglich, dass die WHE in diesem Fall das Angebot der DB Energie GmbH 

in Anspruch nehmen muss. Aus diesem Grund ist die WHE nur selten abhängig von diesem marktführenden 

Energie- und Diesellieferanten. 

Die Wagen und Dieselloks, die die WHE für ihre Verkehre benötigt, befinden sich entweder ausreichend 

in ihrem Besitz oder können von Partnern der WHE gemietet werden, sodass auch hier keine 

unangenehmen Abhängigkeiten entstehen können. 

3.2.2.2 Beurteilung der Konkurrenz der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

Im Folgenden soll die Konkurrenz der WHE beurteilt und anhand von Beurteilungskriterien mit der 

WHE verglichen werden. Diese Beurteilung soll dabei helfen, Vor- und Nachteile der WHE gegenüber 

ihrer Konkurrenz herauszustellen, damit zum Ende der SWOT-Analyse, d.h. im Anschluss an 

die Unternehmensanalyse, ein aussagekräftiges Stärken-Schwächen-Profil der WHE erstellt werden 

kann. Die Leistungen der WHE werden für diese Beurteilung als Standard festgesetzt. Anhand einer 

Skala von eins bis sieben werden anschließend zwei ausgewählte Konkurrenten dahingehend beurteilt, 

ob diese im Hinblick auf das genannte Kriterium viel schwächer (1), schwächer (2), etwas 

schwächer (3), ähnlich (4), etwas stärker (5), stärker (6) oder viel stärker (7) eingeschätzt werden 145 . 

Da die Fokussierung dieser Arbeit auf der Beurteilung der oben beschriebenen Freiladegleisreaktivierung 

liegt, konzentriert sich die Beurteilung in diesem Kapitel auf Kriterien, die für kleinere Abnehmer 

von Bedeutung sind 146 . 

Als Konkurrenten werden die DB Schenker Rail GmbH herangezogen und ein fiktives Lkw- 

Speditionsunternehmen, welches als Substitut-Wettbewerber mit entsprechenden Standortvorteilen 

versehen ist. Die Fiktion wird damit begründet, dass es zum einen eine hohe Anzahl von Lkw- 

142 Vgl. ABERLE (2003), S. 256. 

143 Vgl. PORTER (2008), S. 63. 

144 Vgl. CEZANNE (2005), S. 162 f. 

145 Für die Einschätzung wurde Herr RECKEL zu Rate gezogen. 

146 In diesem Kapitel gilt es also nicht, die WHE als „Ganzes“ mit ihrer Konkurrenz zu vergleichen, sondern viel mehr 

herauszustellen, inwieweit es die Konkurrenz vermag, kleineren Abnehmern in gleicher Weise Kapazitäten zur 

Verfügung zu stellen, wie es bspw. die WHE mit ihrem neu reaktivierten Freiladegleis ermöglicht.


Speditionsunternehmen allein in Herne und Umgebung gibt und nicht nur eines von ihnen als Konkurrenz 

der WHE zu betrachten ist. Zum anderen wurde bereits erläutert, dass auch ein Lkw- 

Speditionsunternehmen in einem anderen Quellgebiet irgendwo in Deutschland ebenfalls zur Konkurrenz 

zählt, weshalb die hier zu vergleichende Lkw-Spedition eher als Vertreter des Verkehrsträgers 

Straße zu sehen ist und nicht als konkretes, mit Namen versehenes Unternehmen. Im Folgenden 

werden die herangezogenen Beurteilungskriterien kurz erläutert. 

Kapazität: Mit diesem Kriterium ist die Kapazität des Fuhrparks und der zur Verfügung stehenden 

Infrastruktur gemeint, auf die das einzelne Verkehrsunternehmen zurückgreifen kann. Zur Kapazität 

des Fuhrparks gehört auch, inwieweit die entsprechenden Wagen für unterschiedliche Güterarten 

und Loks für das Befahren unterschiedlicher Infrastrukturen vorhanden sind. Unter der Kapazität 

der Infrastruktur wird auch die Vernetzung ihrer einzelnen Schienenwege untereinander und mit 

anderen Verkehrsträgern verstanden. Eine höhere Anzahl an Schienenwegen und Kreuzungen, d.h. 

eine höhere Vernetzung, macht kürzere Fahrten möglich, die wiederum zu Zeit- und Kosteneinsparungen 

führen. 

Flexibilität: Das Kriterium Flexibilität bezieht sich auf die zeitliche und die kapazitätsbezogene 

Flexibilität. Die zeitliche Flexibilität beschreibt, inwieweit ein Verkehrsunternehmen die Möglichkeit 

bietet, den Fahrplan an sich ändernde Abholungs- oder Lieferungstermine anzupassen. Hiermit 

sind auch die Vorlaufzeiten gemeint, die das jeweilige Unternehmen für die administrative Planung 

benötigt. Mit der kapazitätsbezogenen Flexibilität ist gemeint, inwiefern die genannten Verkehrsunternehmen 

ihren Fuhrpark aufstocken können und wie viel Zeit hierfür benötigt wird. 

Pünktlichkeit: Mit diesem Kriterium wird die Liefertermintreue, aber auch die Planbarkeit von 

Transporten beschrieben. Je mehr Störfaktoren diese Planbarkeit beeinflussen können, desto wahrscheinlicher 

ist eine zeitliche Abweichung des tatsächlichen Liefertermins vom geplanten Liefertermin. 

Preise: Preise sind im Güterverkehr stets abhängig von den beförderten Mengen und der Auslastung 

eines Unternehmens. Diese Aspekte werden mit Hilfe dieses Kriteriums beleuchtet. Letztlich 

bezieht sich dieses Kriterium auf das zu zahlende Entgelt für eine entsprechende Verkehrsdienstleistung. 

Service und Qualität: Mit diesem Kriterium ist zum einen die Fülle an produktbegleitenden Dienstleistungen 

gemeint. Zum anderen wird auch das Eingehen auf individuelle Kundenwünsche unter 

dieses Kriterium gefasst. Letzteres führt zu einer höheren Zufriedenheit der Kunden bzw. Abnehmer 

und wird daher auch als Qualität der (Verkehrs-)Dienstleistung verstanden. 

Know-how: Das Kriterium Know-how bezieht sich vor allem auf die Mitarbeiterqualifikation und 

darauf, inwieweit auf Erfahrungen beim Umschlagen spezieller Güter zurückgegriffen werden kann. 

In Tabelle 5 auf der nächsten Seite werden die Ergebnisse der Beurteilung der Konkurrenz zusammengefasst.


Konkurrenzbeurteilung im Vergleich zur WHE 

Kriterien 

Kapazität: 

DB Schenker Rail GmbH 

Lkw- 

Speditionsunternehmen 

- Fuhrpark 6 4 

- Infrastruktur 5 7 

Flexibilität: 

- zeitlich 3 6 

- kapazitätsbezogen 6 3 

Pünktlichkeit 3 5 

Preis 2 2 

Service und Qualität 1 3 

Know-how 3 3 

Skala: 

1: viel schwächer; 2: schwächer; 

3: etwas schwächer; 4: ähnlich; 5: etwas stärker; 

6: stärker; 7: viel stärker 

Tabelle 5: Konkurrenzbeurteilung im Vergleich zur WHE 147) 

Die DB Schenker Rail GmbH weist gegenüber der WHE besonders kapazitätsbezogene Vorteile 

auf. Aufgrund ihrer Unternehmensgröße, ihres insgesamt größeren Kundenportfolios und aufgrund 

der Tatsache, dass sie auch in der Fläche deutschlandweit präsenter ist als eine regionale Eisenbahn 

wie die WHE ist insbesondere ihr Fuhrpark um einiges größer als der Fuhrpark der WHE. Die DB 

Schenker Rail GmbH hat Zugriff auf eigene Wagen für die unterschiedlichsten Güterarten, auf eigene 

Loks, Lkw und sogar Zugriff auf Flugzeuge. Das heißt, sie kann ihr Kapazitätsangebot schneller 

und in der Menge flexibler gestalten, als die WHE dies vermag. Allerdings verfügt die DB 

Schenker Rail GmbH nur noch über eine geringe Menge an eigenen Dieselloks, die sie hauptsächlich 

zum Rangieren auf ihren Bahnhöfen einsetzen, da hier der Einsatz von Elektroloks kostengünstiger 

ist. Regionale Schienennetze wie die der WHE sind jedoch nicht mit Oberleitungen für Elektroloks 

überspannt, d.h., hier können nur Dieselloks fahren, weshalb die DB Schenker Rail GmbH 

stets auf die Dieselloks der WHE angewiesen ist, sofern sie in deren Einzugsgebiet Güterwagen abholen 

oder zustellen will. Zudem spiegeln sich die Reserven, die die DB Schenker Rail GmbH an 

Kapazitäten hält, auch in ihren Preisen wider, weshalb die WHE mit geringeren Kapazitätsreserven 

auch günstigere Preise anbieten kann. 

147 An dieser Stelle sei angemerkt, dass zur Bewertung der Konkurrenz absichtlich eine Gleichgewichtung der Kriterien 

vorgenommen wurde. Zwar kann man einräumen, dass die Kriterien Preis, Flexibilität und Pünktlichkeit bei der 

Neugewinnung eines Kunden oder Abnehmers stärker ins Gewicht fallen würden. Letztendlich besteht ein Dienstleistungsangebot 

aber aus allen Aspekten der hier genannten Kriterien, sozusagen als „Gesamtpaket“, was wiederrum 

eine Gleichgewichtung rechtfertigen würde


Im Bezug auf Pünktlichkeit und Know-how wurde die DB Schenker Rail GmbH etwas schwächer 

bewertet, da das Know-how der WHE konzentrierter vorhanden ist und zudem eine gewisse Übersichtlichkeit 

bei der Anzahl der Ansprechpartner besteht. Die Fülle der Verkehre, die die DB 

Schenker Rail GmbH tagtäglich abwickelt, ist zudem anfälliger für Störfaktoren, was wiederum die 

Einhaltung der Liefertermine gefährdet, aber auch die zeitliche Flexibilität beeinträchtigt. 

Bei dem Kriterium Service und Qualität erhält die DB Schenker Rail GmbH die meisten Abzüge. 

Dies wird damit begründet, dass die DB Schenker Rail GmbH aufgrund ihrer Unternehmensgröße 

auch einen entsprechend großen und damit unübersichtlichen Verwaltungsapparat benötigt. Insbesondere 

in Punkten wie Erreichbarkeit des richtigen Ansprechpartners und individueller Betreuung 

kann die WHE stärker überzeugen. Das Vertragswerk der DB Schenker Rail GmbH ist standardisierter 

und setzt zudem bestimmte zu befördernde Mindestmengen fest, die kleinere Abnehmer 

nicht mit Sicherheit aufbringen können, weshalb diese regelmäßig nicht auf das Angebot der DB 

Schenker Rail GmbH zurückgreifen wollen 148 . Regionale EVU, wie die WHE, pflegen aufgrund der 

Nähe zum Kunden oder zum Abnehmer auch ein persönlicheres Verhältnis und sind eher dazu bereit, 

maßgeschneiderte Angebote für ihre Abnehmer zu unterbreiten. Die individuelle Kalkulation, 

die hierfür notwendig ist, ist jedoch mit längeren Vorlaufzeiten verbunden. 

Im Vergleich zur WHE ist ein fiktives Lkw-Speditionsunternehmen im Bezug auf Kriterien wie 

Pünktlichkeit, zeitliche Flexibilität und infrastrukturbezogene Kapazität besser aufgestellt. Nach 

Angaben von Herrn RECKEL ist ein Lkw häufig pünktlicher als die Bahn. Auch können Speditionen 

aufgrund geringerer Vorlaufzeiten flexibler auf Terminänderungen reagieren. Insbesondere am 

Standort Herne und Umgebung angesiedelte Lkw-Speditionsunternehmen können auf eine stark 

vernetzte Straßeninfrastruktur zurückgreifen 149 und sind beispielsweise auch nicht, wie die Bahn, 

auf einen Gleisanschluss beim Verlader oder Empfänger angewiesen, da im Grunde jedes Unternehmen 

an einer Straße angesiedelt ist 150 . 

Allerdings ist auch ein Speditionsunternehmen nicht vollständig in der Lage, Fuhrpark-Reserven für 

jede Art von Gütern aufzuweisen. Die WHE kann hier jedoch diverse Partnerschaften aufweisen, 

sodass sie mit einer gewissen Vorlaufzeit entsprechend benötigte Wagen einfach und günstig beschaffen 

kann. 

Für kleinere Abnehmer, die relativ regelmäßig kleinere Wagengruppen bewegen müssen, kann sich 

der Transport per Schiene gegenüber dem per Straße preislich dann lohnen, wenn mindestens der 

Verlader oder der Empfänger über einen eigenen aktiven Gleisanschluss verfügt. Einzelwagenverkehre 

lassen sich nicht ohne die Kooperation oder das Einbeziehen der DB Schenker Rail GmbH 

vollziehen, allerdings kann auch hier der Transport effizienter sein, sofern man bei längeren Fahrten 

die einzelnen Wagen(-gruppen) an einen Ganzzug oder einen KV-Zug anhängen kann, da dies den 

Hauptlauf relativ günstig gestaltet und die Zustellung auf den letzten Kilometern per Diesellok erfolgen 

kann. 

148 Nach Angaben von Herrn RECKEL wurde dies von vielen Kunden der WHE im Bezug auf das Angebot der DB 

Schenker Rail GmbH bemängelt. 

149 Im Ruhrgebiet und auch im Umkreis Herne kann ein Speditionsunternehmen auf eine Fülle an Autobahnen zurückgreifen. 

Herne selbst grenzt direkt an die A 42 und die A 43 an. 

150 Muss mehr als ein Mal von einem Verkehrsträger auf einen anderen umgeschlagen werden, lohnt es sich zumeist 

für kleinere Anbieter nicht mehr, auf die Bahn zu setzen, da die Umschlagskosten die Transportkosteneinsparungen 

übertreffen.


Im Bezug auf Service und Qualität sowie Know-how lassen sich bei einem fiktiven Lkw- 

Speditionsunternehmen nur geringe Schwächen verzeichnen. Die WHE kann über die eigentliche 

Transportleistung hinaus auch eine betriebseigene Werkstatt anbieten. Geht daher das Angebot des 

fiktiven Spediteurs nicht über die zur Verfügung gestellte Transportdienstleistung hinaus, so ist die 

WHE in diesem Bereich kundenfreundlicher. Hinsichtlich des Know-hows kann die WHE aufgrund 

ihrer Erfahrungen bei eventuellen Gleisanschlussreaktivierungen mit Rat und Tat zur Seite stehen, 

weshalb auch hier das fiktive Lkw-Speditionsunternehmen geringfügig schlechter abschneidet. 

3.3 Unternehmensanalyse als Teilanalyse der SWOT-Analyse 151 

3.3.1 Unternehmensbesonderheiten der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

Bevor im nächsten Unterkapitel die unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen erläutert 

werden, soll dieses Kapitel dazu dienen, die nach Angaben von Herrn RECKEL stärksten Besonderheiten 

der WHE der Betrachtung voranzustellen. 

Die WHE zeichnet sich durch ihre Ganzheitlichkeit und ihr breites Tätigkeitsfeld aus. An ihrem 

Standort in Herne erstreckt sich ihr Angebot auf alles rund um Eisenbahn- und Binnenschiffsverkehre, 

d.h. sowohl Eisenbahnlogistik, der Umschlag von Massen-, Schütt- und Stückgütern sowie 

der Umschlag staubiger Güter, als auch der intermodale Umschlag Schiene/Straße, Schiene/Binnenschiff 

oder Straße/Binnenschiff. Der intermodale Umschlag kann sowohl über das reaktivierte 

Freiladegleis als auch auf dem Betriebsgelände oder mit Hilfe des Container-Terminals 

vonstattengehen. Darüber hinaus verfügt die WHE über Möglichkeiten, Züge zusammenzustellen 

und zu entkoppeln, ihre Wagen und Fahrzeuge sowie die ihrer Kunden zu warten, zu reparieren und 

Instand zu halten, da sie mit der Tochtergesellschaft der über ein eigenes Eisenbahntechnikzentrum, 

also auch eine eigene Werkstatt verfügt. Die Bedienung der Gleisanschließer erfolgt über das eigene 

Schienennetz, d.h. die WHE hat die volle Kontrolle, setzt ihre Trassenpreise bzw. Frachtanteile 

selbständig fest und ist flexibel in ihren Abläufen und Fahrplänen. Zudem können auch über das eigene 

Schienennetz hinausgehende Verkehre bundesweit auf dem Schienennetz der DB Netz AG gefahren 

werden. Darüber hinaus pflegt die WHE diverse Partnerschaften und ist Muttergesellschaft 

diverser Tochtergesellschaften und kann daher auch (Trocken-)Lagermöglichkeiten anbieten, von 

denen aus, direkt vor Ort, ebenfalls umgeschlagen werden kann. Über kurze Dienstwege kann die 

WHE Dienstleistungen bei Partnern im Verbund einkaufen, die sie selbst nicht anbieten kann, und 

ist daher fähig, für jede erdenkliche Logistikkette vorwiegend als Anbieter des Eisenbahngüterverkehrs 

den Schnittpunkt zu bilden. 

3.3.2 Ressourcen- und kompetenzorientierte Betrachtung der Wanne-Herner Eisenbahn 

und Hafen GmbH 

Dem Recourced-Based-View 152 folgend, wird die WHE in diesem Kapitel einer ressourcen- und 

kompetenzorientierten Betrachtung unterworfen, damit im Anschluss an diese Betrachtung erörtert 

151 Auch die in diesem Kapitel getätigten Aussagen beziehen sich auf Antworten von Herrn RECKEL als Vertreter der 

WHE mit entsprechenden unternehmensbezogenen Kenntnissen, die dieser in dem zu diesem Zweck geführten Interview 

gegeben hat. Etwaige Schlussfolgerungen wurden von den Verfassern ergänzt. 

152 Vgl. BARNEY/CLARK (2007), S. 222 ff.


werden kann, ob die WHE über einzigartige Ressourcen und Ressourcenkombinationen 153 verfügt 

und inwieweit diese als Erfolgs- bzw. Nutzenpotenziale 154 verstanden werden. Auch bei dieser Betrachtung 

liegt der Fokus auf der Beurteilung des neu reaktivierten Freiladegleises, weshalb sich 

dieses Kapitel nur auf Ressourcen bezieht, die direkt oder indirekt für das Angebot von kleineren 

Verkehren für kleinere Nachfrager entscheidend sein können. Ressourcen werden in materielle und 

immaterielle Ressourcen unterschieden 155 . Letztere lassen sich gliedern in personengebundene und 

personenunabhängige Ressourcen. 

a) Materielle Ressourcen 

Zu den materiellen Ressourcen gehören zum einen die allgemeine regionale Schieneninfrastruktur 

der WHE und ihr Fuhrpark. Zum anderen zählen auch die für den laufenden Betrieb benötigten Anlagen, 

die betriebseigene Werkstatt, das reaktivierte Freiladegleis, ein weiteres betrieblich stillgelegtes 

Freiladegleis und andere Stumpfgleise, die sich für den Umschlag eignen, zu den hier als relevant 

zu betrachtenden materiellen Ressourcen. 

b) Personenunabhängige immaterielle Ressourcen 

Zu personenunabhängigen immateriellen Ressourcen zählen sowohl die in der Organisation der 

WHE verankerten Fähigkeiten als auch Verfügungsrechte, wie beispielsweise Lizenzen, oder auch 

Reputation, die sich auf die WHE beziehen. 

Wie schon oben erwähnt, pflegt die WHE diverse Partnerschaften. Die WHE hat die Planungs- und 

Entwicklungsgesellschaft GVZ Emscher mbH, d.h. ein Güterverkehrszentrum, gegründet, um neue 

Geschäftsfelder zu erschließen und dem Strukturwandel im Eisenbahngüterverkehr zu folgen. Um 

sich vor allem auch in der Öffentlichkeit präsent zu zeigen und ein umfangreiches Angebot aufrechtzuerhalten, 

pflegt sie zudem viele offizielle und inoffizielle Kooperationen, um ihre eigenen 

Schwächen auf diese Weise möglichst gering zu halten und über unterschiedlichste Netzwerke noch 

näher an den (potenziellen) Kunden heranzurücken. Das heißt, die WHE hat für alle Betätigungsfelder 

ihrer Branche Ansprechpartner und pflegt langjährige Geschäftsbeziehungen mit anderen 

Branchenmitgliedern, für deren Angebotsqualität sie auch jeweils bürgen kann. Da auf diese Kooperationen 

regelmäßig im organisatorischen Ablauf des Betriebes der WHE zurückgegriffen wird, 

wird dies in diesem Fall als Routine aufgefasst und deshalb zu den personenunabhängigen Ressourcen 

gezählt. Zudem unterhält die WHE auch offizielle Kooperationen, beispielsweise im Verbundprojekt 

MAEKAS 156 , dem Marketing Club Last Mile Logistik Netzwerk 157 , im Logisticluster 

NRW 158 und ist Mitglied im Verband deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) 159 , dem Bundesver- 

153 Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 377 ff. 

154 Vgl. PÜMPIN (1992), S. 20 ff. 

155 Materielle und immaterielle Ressourcen werden auch als tangible oder visible assets bzw. intangible oder invi sible 

assets bezeichnet. Vgl. BARNEY/CLARK (2007), S. 20 f.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 379. 

156) Vgl. MAEKAS (2010). 

157 Vgl. LAST MILE LOGISTIK (2010). 

158 Vgl. LOGISTIKCLUSTER NRW (2010). 

159 Vgl. VDV (2010).


band Öffentlicher Binnenhäfen (BÖB) und der Arbeitsgemeinschaft Kanalhäfen NRW. Mit Hilfe 

dieser Kooperationen vermag es die WHE, beispielsweise ihre Kapazitätslücken bei Bedarf aufzufüllen, 

sich politisch zu äußern oder sich auf Gemeinschaftsständen auf Messen zu präsentieren, wo 

sie sich einen eigenen Stand finanziell nicht leisten könnte. Diese Kooperationen dienen der WHE 

zum Aufbau von Vorteilen gegenüber ihrer Konkurrenz 160 . 

c) Personenbezogene immaterielle Ressourcen 

Unter den personenbezogenen immateriellen Ressourcen werden Fertigkeiten und Fähigkeiten 161 

der Mitarbeiter in einem Unternehmen zusammengefasst. 

Um dem oben bereits angesprochenem Strukturwandel in der Eisenbahngüterverkehrsbranche zu 

folgen, hat sich die WHE unter anderem mitarbeiterbezogen neu strukturiert. Im November 2008 

wurde im Zuge dieser Neustrukturierung Herr RECKEL für den Bereich Marketing und Vertrieb gewonnen. 

Die WHE hatte erkannt, dass sie sich und ihre Leistungen am Markt entsprechend präsentieren 

muss und dass es für die Kundenbetreuung und insbesondere für die Neuakquisition von 

Kunden oder Abnehmern notwendig ist, einen entsprechend kompetenten Mitarbeiter mit dieser 

Aufgabe zu betreuen. Da besonders Nachfrager von kleineren Verkehren einen entsprechenden Betreuungsbedarf 

haben und eventuell aufgrund fehlender Routine oder Wissen über die Möglichkeiten, 

die die Eisenbahn bietet, erst über diese aufgeklärt und von deren Leistung überzeugt werden 

müssen, kann man die Fähigkeiten von Herrn RECKEL als erfolgsentscheidende personenbezogene 

immaterielle Ressourcen verstehen. Zudem gehören die Kalkulationsfertigkeiten und das Expertenwissen 

der Mitarbeiter der WHE zu dieser Art von Ressourcen. Weisen Mitarbeiter ein ausführliches 

Wissen über Kundenwünsche auf, kann dies für die Gewinnung neuer Kunden ebenfalls eingesetzt 

werden, weshalb Erfahrungen und Branchenwissen der Mitarbeiter als personenbezogene immaterielle 

Ressourcen bezeichnet werden können. Ebenso zählen der Ausbildungsgrad der Mitarbeiter 

und eine für den Betrieb ausreichende Mitarbeiteranzahl hierzu und sollen zumindest kurz 

erwähnt sein. Beispielsweise ist eine gewisse Anzahl an Lokführern für ein EVU nötig, um eine 

entsprechende Menge an Verkehren bedienen zu können. 

Im Bezug auf die dokumentierte Freiladegleisreaktivierung war es zudem von Vorteil, dass die 

WHE als EIU über das entsprechende Know-how und die Mitarbeiter verfügt, um eine solche Reaktivierung 

kosten- und zeitsparend umzusetzen und ihrem Kunden, in diesem Fall der Karo As, einen 

entsprechenden Kundennutzen zu bieten. 

3.3.3 Ableiten von Erfolgspotenzialen 

Unter Erfolgspotenzialen versteht man allgemein eine Konstellation aus produkt- und marktspezifischen 

Voraussetzungen, die zu einem nachhaltigen operativen Erfolg führen können und langfristig 

160 Vgl. PFOHL (2004), S. 8. 

161 Unter Fertigkeiten fallen nach Ansicht der Verfasserin Methoden- und Branchenwissen sowie Kompetenzen, welche 

beispielsweise während der Berufsausbildung erlangt werden können. Fähigkeiten dagegen umfassen die sog. 

„Soft Skills“, d.h. soziale Kompetenzen wie z.B. Teamfähigkeit oder die Fähigkeit andere Mitarbeiter zu motivieren.


aufgebaut werden 162 . Daher ist die Aufgabe der strategischen Führung darin zu sehen, etwaige Erfolgspotenziale 

zu suchen, aufzubauen und zu erhalten, um langfristig die Liquidität und Wettbewerbsfähigkeit 

eines Unternehmens zu erhalten 163 . 

Mit der Reaktivierung eines ihrer zwei vorhandenen Freiladegleise hat sich die WHE der Kundengruppe 

der kleineren Abnehmer zugewandt. Ungefähr die Hälfte der Fläche des reaktivierten Freiladegleises, 

d.h. ca. 300 m², steht der WHE weiterhin zur Verfügung. Zudem befindet sich auf ihrem 

Gelände ein weiteres Freiladegleis, welches sich im Moment jedoch noch in einem ähnlich 

schlechten Zustand befindet, wie das oben beschriebene Freiladegleis vor der Sanierung. Kunden 

für kleinere Verkehre kann die noch ungenutzte Umschlagsfläche am reaktivierten Freiladegleis angeboten 

oder zum Abpuffern von Auftragsspitzen der WHE selbst verwendet werden. Eines der 

Charakteristika des Eisenbahngüterverkehrs ist, dass Betriebsabläufe umso effizienter gestaltet werden 

können, je höher die Auslastung des Betriebes insgesamt ausfällt, da beispielsweise weniger 

Leerfahrten eingeplant werden müssen. Das heißt, sowohl das reaktivierte Freiladegleis, die weitreichenden 

Partnerschaften und Netzwerke als auch die kundenorientierte Neuausrichtung der WHE 

stellen eine Konstellation dar, die als Erfolgspotenzial oder, weiter ausdifferenziert, als Erlössteigerungspotenzial 

bezeichnet werden kann 164 . Diese Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit bei 

Eintreten des Erfolges, d.h. der Neuakquisition eines Kunden bzw. Abnehmers, dieses Erlössteigerungspotenzial 

tatsächlich realisiert werden kann. 

Zudem zeigt das oben beschriebene Praxisbeispiel, dass eine Gleisreaktivierung generell Erfolgspotenziale 

im Sinne von zukünftigen Gewinnen bringt. Die Frachtanteile, die durch die Gewinnung 

der Karo As als Abnehmer realisiert werden können, erhöhen die Erlöse der WHE. Zusätzliche 

Mieteinnahmen über die Freiladegleisfläche, die über die Mindestlaufzeit von zehn Jahren hinaus 

gehen, eröffnen weitere Erlöse für die WHE. Ohne die nötigen Kapazitäten, d.h. ohne das Vorhandensein 

des Freiladegleises, hätte die Karo As nicht bedient werden können. 

3.4 Ergebnisse der SWOT-Analyse 

3.4.1 Beurteilung der Freiladegleisreaktivierung 

Es wurde bereits erläutert, dass die Reaktivierung eines Freiladegleises, in Verbindung mit einer 

kundenorientierten Ausrichtung eines EVU Erfolgspotenziale birgt 165 . In diesem Kapitel wird die 

oben beschriebene Freiladegleisreaktivierung jedoch noch umfangreicher anhand von zusätzlichen 

Beurteilungskriterien beleuchtet. Die Beurteilung der Ausprägungen dieser Kriterien erfolgt dreistufig: 

Ein Kriterium ist entweder stark, leicht oder gar nicht ausgeprägt. Die Kriterien werden im Folgenden 

kurz erläutert. 

Flexibilisierung des Unternehmens: Dieses Kriterium stellt darauf ab, inwieweit eine Freiladegleisreaktivierung 

zusätzlich Flexibilität für ein Unternehmen, in diesem Falle für die WHE, bietet. 

Kosten: Mit Hilfe dieses Kriteriums soll die finanzielle Belastung eines Unternehmens durch eine 

solche Freiladegleisreaktivierung näher betrachtet werden. 

162 Vgl. GÄLWEILER (2005), S. 26 f. Erfolgspotenziale können daher auch als Nutzenpotenziale bezeichnet werden. 

Vgl. PÜMPIN (1992), S. 19 ff. 

163 Vgl. GÄLWEILER (2005), S. 28. 

164 Vgl. GÄLWEILER (2005), S. 37 f.; JUNG (2007), S. 410; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 253. 

165 Vgl. Kapitel 3.3.3.


(Refinanzierungs-)Sicherheit: Dieses Kriterium hängt mit den Auszahlungen für die Investition in 

eine Freiladegleisreaktivierung zusammen. Die Refinanzierungssicherheit ist gegeben, wenn die 

Auszahlungen durch Einzahlungen aus Umsätzen mit Kunden oder Abnehmern so ausgeglichen 

werden, dass letztlich, unter der Berücksichtigung von Verzinsungseffekten, mindestens ein Kapitalwert 

von Null resultiert. 

Kundengewinnung: Dieses Kriterium stellt darauf ab, inwieweit ein Unternehmen mit einem reaktivierten 

Freiladegleis reale Neukunden oder Abnehmer gewinnen kann. 

Erlössteigerung: Mit diesem Kriterium ist sowohl die sofortige als auch die langfristige Erlössteigerung 

gemeint, die ein EVU erreichen kann, wenn es ein Freiladegleis reaktiviert. 

In Tabelle 6 werden die Beurteilungen der einzelnen Kriterien im Hinblick auf eine Freiladegleisreaktivierung 

zusammengefasst. 

Tabelle 6: Beurteilung einer Freiladegleisreaktivierung 

Eine Freiladegleisreaktivierung ist zunächst einmal mit vergleichsweise hohen Investitionskosten 

und damit mit relativ hohen Auszahlungen verbunden 166 . Das heißt, die Refinanzierungssicherheit 

ist kaum gegeben solange die zukünftigen Einzahlungen mit relativ hoher Unsicherheit behaftet 

sind. Das heißt, eine Branchenwachstumsprognose für den Eisenbahngüterverkehr 167 reicht für eine 

Reaktivierung eines Freiladegleises nicht aus. Die nötige Refinanzierungssicherheit kann jedoch 

durch ein entsprechendes Vertragswerk erreicht werden. Im Falle der Gleisreaktivierung der WHE 

wurde diese Sicherheit durch einen Mietvertrag über die Freiladegleisfläche mit Mindestlaufzeit 

166 Vgl. Kapitel 2.3. 

Beurteilung einer Freiladegleisreaktivierung 

Beurteilungskriterien stark ausgeprägt gar nicht ausgeprägt 

Flexibilisierung des Unternehmens x 

Kosten x 

(Refinanzierungs-) Sicherheit (x) x 

Kundengewinnung x 

Erlössteigerung x 

167 Vgl. ICKERT/MATTHES/ROMMERSKIRCHEN ET AL. (2007), S. 126.


hergestellt 168 . Die WHE erhält regelmäßig und unabhängig von der eigentlich transportierten Fracht 

und den Frachtanteilen Einzahlungen aus Mieteinnahmen für die Freiladegleisfläche. Darüberhinaus 

werden über die Frachtanteile zusätzliche Einzahlungen möglich, die aus dem Transport der Kesselwagen 

mit Altöl resultieren. 

Die Kriterien Kundengewinnung und Erlössteigerung sind bei einer Freiladegleisreaktivierung stark 

ausgeprägt, wenn der Umschlag mit Hilfe eines Freiladegleises optimal in das Logistikkonzept eines 

bestimmten Kunden oder Abnehmers passt und ein EVU auf diese Weise neue Kunden zu akquirieren 

vermag. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, dann ist auch die Erlössteigerung nur dann 

tatsächlich gegeben, wenn das betreffende EVU ein solches Freiladegleis zum Abpuffern der eigenen 

Auftragsspitzen regelmäßig nutzen würde. Im Falle der Freiladegleisreaktivierung der WHE 

stellt das Freiladegleis eine optimale Schnittstelle für das Logistikkonzept der Karo As dar, weshalb 

die beiden Kriterien Kundengewinnung und Erlössteigerung in diesem speziellen Falle eine starke 

Ausprägung haben. 

3.4.2 Stärken-Schwächen-Profil der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

Das in diesem Kapitel tabellarisch dargestellte Stärken-Schwächen-Profil stellt eine Zusammenfassung 

der Erkenntnisse dar, die aus der Unternehmensanalyse und der Beurteilung der Konkurrenz 

der WHE gezogen werden können 169 . Um jedoch eine darstellungstechnische und inhaltliche Wiederholung 

größtenteils zu vermeiden, werden die Stärken und Schwächen der WHE in Tabelle 7 lediglich 

der Übersichtlichkeit halber aufgelistet. Der Konkurrenzbezug wird in dieser Tabelle nicht 

inhaltlich, sondern lediglich darstellungstechnisch vernachlässigt 170 . 


169 Vgl. Kapitel 3.2.2.2 und Kapitel 3.3. 

170 Siehe hierfür Tabelle 5.


Stärken-Schwächen-Profil der WHE 

Stärken Schwächen 

Schieneninfrastruktur der WHE hat 

Charakter eines monopolistischen 

Bottlenecks 

Ganzheitlichkeit des Angebots und 

breites Tätigkeitsfeld 

Kontrolle über eigenes Schienennetz 

Partnerschaften und langjährige 

Geschäftsbeziehungen sowie umfang-reiche 

Kooperationen 

kurze Dienstwege 

maßgeschneiderte und persönliche 

Kundenbetreuung und Preisgestaltung 

umfangreiches Know-how der 

Mitarbeiter 

Kapazitätsschwächen im Bezug auf 

Infrastruktur und Fuhrpark ggü. dem Branchenführer 

DB Schenker Rail GmbH 

kapazitätsbezogenen Flexibilitätsdefizite ggü. 

dem Branchenführer 

zeitliche Flexibilitätsdefizite ggü. 

Lkw-Speditionsunternehmen 

überregionale Verkehre nicht ohne 

Einbeziehen des Branchenführers möglich 

Pünktlichkeitsdefizit ggü. 


Tabelle 7: Stärken-Schwächen-Profil der WHE 

3.4.3 Chancen-Risiken-Profil der Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH 

Aus der Analyse der globalen und aufgabenspezifischen Umwelt lassen sich Chancen und Risiken 

für die WHE ableiten, die in Tabelle 8 als Chancen-Risiken-Profil aufgelistet werden. Es bleibt 

festzuhalten, dass die WHE als regional ansässiger Eisenbahnverkehrsanbieter nur dann am Branchenerfolg 

partizipieren kann, wenn sie an ihrem Standort im Wettbewerb mit Straßenverkehrsanbietern, 

d.h. Lkw-Speditionen, „triumphiert“, also durch Marketing und Vertrieb potenzielle Abnehmer 

davon überzeugt, dass die Verkehre, die sich mit der Bahn lohnen würden, auch tatsächlich 

mit der Bahn gefahren werden.


3.4.4 SWOT-Matrix 

Chancen-Risiken-Profil der WHE 

Chancen Risiken 

Branchen-Aufschwung nach 

Weltwirtschaftskrise 

Ausbau und Erhalt der Schienen-infrastruktur 

in Deutschland 

öffentliches und politisches Interesse an umweltschonenden 

Verkehrsträgern 

Freiladegleisreaktivierung zur Akquisition 

von kleineren Abnehmern 

technologische Entwicklungen für 

Energieeinsparungen und Ortungsgeräte für 

mehr Service-Leistungen 

Ausbau von Vertrieb und Marketing zur 

kundenorientierten Unternehmensausrichtung 

und Online-Auftritt 

Kooperation und Zusammenarbeit mit dem 

Branchenführer DB Schenker Rail GmbH für 

überregionale Verkehre zur 

Attraktivitätssteigerung 

Preise passen sich im Vergleich zur 

steigenden Auftragslage nur langsam an 

anteilig mehr Gelder für Ausbau und Erhalt 

der Straßeninfrastruktur 

fehlende Marketingmaßnahmen und 

Neuausrichtung ggü. umweltbewusster 

Kundschaft 

hoher bürokratischer Aufwand für 

Freiladegleisreaktivierung, 

Refinanzierungsunsicherheit, 

hohe Investitionen/Kosten 

Aufholbedarf im Bereich der Ortung von 

Waren ggü. Lkw-Speditionsunternehmen 

Verlust von Frachtanteilen an regionale 


Tabelle 8: Chancen-Risiken-Profil der WHE 

Die SWOT-Matrix dient zur Verknüpfung der beiden oben erstellten Stärken-Schwächen- und 

Chancen-Risiken-Profile, d.h. der Umwelt- und der Unternehmensanalyse. In dieser Arbeit soll die 

SWOT-Matrix lediglich dazu dienen, die daraus resultierenden vier generellen Strategiearten kurz 

darzustellen und zu erläutern. Für die Erläuterung wird jeweils ein Beispiel genannt. Tabelle 9 stellt 

schemenhaft die Kombinationen aus Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken dar, sowie die daraus 

abgeleiteten Strategien.


Chancen (O) 

Risiken (T) 

Ausbau-Strategien: 

Tabelle 9: SWOT-Matrix und abgeleitete Strategiearten 171 

Die Ausbau-Strategien, auch SO-Strategien genannt, beinhalten das Einsetzen von Unternehmensstärken 

zur Nutzung von Chancen, die sich aus der Umwelt des Unternehmens, in diesem Falle der 

WHE, ergeben. Die WHE hat die Chance, ihr Kundenportfolio zu erweitern, indem sie weitere 

Nachfrager bedient, die kleine Wagengruppen zu bewegen haben. Dies ist jedoch nicht ohne Zusammenarbeit 

mit der DB Schenker Rail GmbH möglich. Die WHE kann ihre Standortvorteile nutzen, 

um eine Kooperation mit der DB Schenker Rail GmbH einzugehen, da diese auf dem Schienennetz 

der WHE nicht fahren kann und deshalb für beide eine Win-Win-Situation herrschen könnte 

172 . Als Praxisbeispiel für eine solche positive Entwicklung kann das im zweiten Kapitel beschriebene 

Freiladegleisreaktivierungsprojekt genannt werden. Die Karo As ist sowohl Auftraggeber für 

die WHE als auch für die DB Schenker Rail GmbH und konnte mit Hilfe der oben beschriebenen 

Freiladegleisreaktivierung für die WHE gewonnen werden. Die andere Hälfte der Freiladegleisfläche 

kann einem potenziellen Neukunden angeboten werden. 

Absicherungs-Strategien: 

Absicherungs-Strategien, auch ST-Strategien genannt, sehen vor, dass ein Unternehmen die eigenen 

Stärken nutzt, damit es eventuelle Risiken abwenden kann. Um den Bezug zum oben beschriebenen 

Praxisbeispiel aufrechtzuerhalten, seien hier die Risiken von Kapazitätserweiterungen für EVU angesprochen. 

Die WHE kann die persönliche Betreuung ihrer Kunden durch ihre Mitarbeiter und ihre 

langfristigen Geschäftsbeziehungen nutzen, um für Kapazitätserweiterungen, wie beispielsweise eine 

weitere Freiladegleisreaktivierung auf ihrem Gelände, entsprechende vertragliche Absicherungen 

auszuhandeln, um das Risiko von Refinanzierungsunsicherheiten möglichst gering zu halten. 

171 Vgl. BREITSCHUH/WÖLLER (2007), S. 10; MACHARZINA/WOLF (2008), S. 343. 

172 Vgl. GARBISCH/EDLER-PAIN (2004), S. 104. 

Stärken (S) Schwächen (W) 

Ausbau- 

Strategien 

Absicherungs- 

Strategien 

Aufholungs- 

Strategien 

Vermeidungs- 

Strategien


Aufholungs-Strategien: 

Die Aufholungs-Strategien, auch WO-Strategien, beinhalten die Nutzung von Chancen, die sich aus 

der Umwelt ergebenden, um die unternehmenseigenen Schwächen zu überwinden. Auch hier kann 

die WHE versuchen, durch maßgeschneiderte Dienstleistungsangebote und einem Ausbau der Serviceleistungen 

den Lkw-Speditionen als Vertretern des Verkehrsträgers Straße die Anteile der Verkehre 

abzunehmen, die sich sehr wohl mit der Bahn lohnen würden, aber zur Zeit noch auf der 

Straße abgewickelt werden. Auch hierfür kann die reaktivierte Freiladegleisfläche für den Umschlag 

angeboten werden. 

Vermeidungs-Strategien: 

Vermeidungsstrategien, oder auch WT-Strategien, zielen darauf ab, die eigenen Schwächen möglichst 

einzudämmen, um damit eventuelle Risiken zu vermeiden. Hier sei das Flexibilitätsdefizit der 

WHE angesprochen, welches diese ggü. Lkw-Speditionsunternehmen in zeitlicher Hinsicht hat, da 

Bahnverkehre im Vergleich zu Verkehren mit dem Lkw stets längere Vorlaufzeiten benötigen. Mit 

Hilfe relativ kurzer Betriebswege kann daher versucht werden, diese Schwäche zu vermeiden, um 

nicht der Bedrohung zu erliegen, weitere Marktanteile an den Verkehrsträger Straße zu verlieren.


4 Fazit 

In dieser Arbeit sollte die Freiladegleisreaktivierung der WHE mit Hilfe einer strategischen SWOT- 

Analyse dahingehend beurteilt werden, inwieweit sich diese Freiladegleisreaktivierung in die Unternehmensstrategie 

der WHE eingliedern lässt und inwiefern eine solche Reaktivierung Erfolgspotenziale 

für ein EVU wie die WHE birgt. 

Die strategische Analyse hat ergeben, dass ein reaktiviertes Freiladegleis in Kombination mit einer 

entsprechenden Unternehmensausrichtung gegenüber kleineren Abnehmern und einer entsprechenden 

Ressourcenausstattung Erfolgspotenziale bietet 173 . Ein solches Gleis stellt eine Kapazitätserweiterung 

dar, die sowohl einzelnen Abnehmern, wie hier der Karo As, zur Verfügung gestellt oder 

auch als Puffer für das EVU selbst genutzt werden kann. 

Die Unternehmens- und Umweltanalysen als Teilanalysen der SWOT-Analyse dienten in dieser 

Arbeit dazu, die Stärken und Schwächen der WHE herauszustellen und ihre Chancen und Risiken 

abzuschätzen, damit anschließend die daraus resultierenden Strategiearten abgeleitet werden konnten. 

Auf diese Weise konnte gezeigt werden, dass sich das reaktivierte Freiladegleis auch in Zukunft 

in die Unternehmensstrategie der WHE einbetten lässt, da nur so die herausgestellten Erfolgspotenziale 

zukünftig realisiert werden können 174 . 


174 Vgl. insb. Kapitel 3.4.4.


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Verkehrsunternehmen – Mobilitätspartner der Gesellschaft. Köln 2009. S. 13. 

HUNGENBERG (2008) 

HUNGENBERG, H.: Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse – Verfahren. 5. 

Aufl., Wiesbaden 2008. 

ICKERT/MATTHES/ROMMERSKIRCHEN ET AL. (2007) 

ICKERT, L./MATTHES, U./ROMMERSKIRCHEN, S./WEYAND, E./SCHLESINGER, M./LIMBERS, J.: 

Schlussbericht: Abschätzung der langfristigen Entwicklung des Güterverkehrs in Deutschland bis 

2050. Online-Publikation im Internet unter der URL: „http://www.bmvbs.de/Anlage/original_ 

999441/Gueterverkehrs-prognose-2050.pdf“, Zugriff am 23.05.2010. 

ITU (2010a) 

INNOVATIVE TANK- UND UMWELTSCHUTZSYSTEME GMBH: FÜLLCOMAT – FÜLLCO-MOBIL. 

Online-Publikation im Internet unter der URL: „http://www.itu-gmbh.de/itu_fuellcomat-tech_ daten.htm“, 

Zugriff am 10.01.2010. 

ITU (2010b) 

INNOVATIVE TANK- UND UMWELTSCHUTZSYSTEME GMBH: Füllcomat – Technik. Online- 

Publikation im Internet unter der URL: „http://www.itu-gmbh.de/itu_fuellcomat-technik. htm“, Zugriff 

am 22.04.2010. 

JUNG (2007) 

JUNG, H.: Controlling. 2. Aufl., München 2007. 

KARO AS (2010a) 

KARO AS UMWELTSCHUTZ GMBH: Leistung: Altöle, Emulsionen, Flüssigabfälle, sonst. Abfälle. Online-Publikation 

im Internet unter der URL: „http://www.karoas-umweltschutz.de/kas/content/ 

blogcategory/45/21/lang,de“, Zugriff am 21.04.2010.


KARO AS (2010b) 

KARO AS UMWELTSCHUTZ GMBH: Sammlung: Standorte. Online-Publikation im Internet unter der 

URL: „http://www.karoas-umweltschutz.de/kas/content/blogcategory/40/9/lang,de“, Zugriff am 21. 

04.2010. 

KNIEPS (2009) 

KNIEPS, G.: Der Markt für Netzinfrastrukturkapazität: Zur Vereinbarkeit von unternehmerischer 

Flexibilität und Regulierung. In: WEIß, H.-J. (Hrsg.): Fallstudien zur Netzökonomie. Wiesbaden 

2009. S. 1-25. 

KORTMANN (2003) 

KORTMANN, K.: Eine Methode für systematische Markt-, Branchen- und Wettbewerbsanalysen. 

Berlin 2003. 

KREIKEBAUM (1997) 

KREIKEBAUM, H.: Strategische Unternehmensplanung. 6. Aufl., Stuttgart et al. 1997. 

LAST MILE LOGISTIK (2010) 

MARKETINGCLUB LAST MILE LOGISTIK: Stärken gemeinsam stärken. Online-Publikation im Internet 

unter der URL: „http://www.lastmile-logistik.de/index.php?option=com_content&view=article&id 

=55&Itemid=55“, Zugriff am 22.05.2010. 

LAY/JUNG ERCEG (2002) 

LAY, G./JUNG ERCEG, P.: Produktbegleitende Dienstleistungen: Konzepte und Beispiele erfolgreicher 

Strategieentwicklung. Berlin et al. 2002. 

LOGISTIKCLUSTER NRW (2010) 

LOGISTIKCLUSTER NRW: Arbeitsbereiche. Online-Publikation im Internet unter der URL: „http:// 

www.logistik.nrw.de/index.php?id=69“, Zugriff am 22.05.2010. 

LOMBRISER/ABPLANALP (2005) 

LOMBRISER, R./ABPLANALP, P.A.: Strategisches Management: Visionen entwickeln – Strategien 

umsetzen – Erfolgspotenziale aufbauen. 4. Aufl., Zürich 2005. 

MACHARZINA/WOLF (2008) 

MACHARZINA, K./WOLF, J.: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte 

– Methoden – Praxis. 6. Aufl., Wiesbaden 2008. 

MAEKAS (2010) 

VERBUNDPROJEKT MAEKAS: Das Verbundprojekt MAEKAS. Online-Publikation im Internet unter 

der URL: „http://www.maekas.wiwi.uni-due.de/ueber-maekas/“, Zugriff am 20.05.2010. 

MINERALÖL-RAFFINERIE DOLLBERGEN GMBH (2010) 

MINERALÖL-RAFFINERIE DOLLBERGEN GMBH: Partner. Online-Publikation im Internet unter der 

URL: „http://www.mineraloel-raffinerie.de“, Zugriff am 21.04.2010.


OECD (2008) 

OECD: OECD – Umweltausblick bis 2030. Berlin 2008. 

PFOHL (2004) 

PFOHL, H.-C.: Grundlagen der Kooperation in logistischen Netzwerken. In: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Erfolgsfaktor 

Kooperation in der Logistik: Outsourcing – Beziehungsmanagement – Finanzielle Performance. 

Berlin 2004. S. 1-38. 

PÜMPIN (1992) 

PÜMPIN, C.: Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung. 

Bern et al. 1992. 

RECKEL/KOWALSKI (2009) 

RECKEL, D./KOWALSKI, M.: Success Stories der WHE im Verbundprojekt MAEKAS: Müntefering- 

Gockeln – Reaktivierung eines Gleisanschlusses. Online-Publikation im Internet unter der URL: 

„http://www.maekas.wiwi.uni-due.de/fileadmin/fileupload/PROJEKT-MAEKAS/PDFs/Success_St 

ories/Success_Stories_der_WHE_im_Verbundprojekt_MAEKAS-neu-1.pdf“, Zugriff am 03.05. 

2010. 

SCHULZE (2006) 

SCHULZE, A.: Liberalisierung von Netzindustrien: Eine ökonomische Analyse am Beispiel der Eisenbahn, 

der Telekommunikation und der leitungsgebundenen Energieversorgung. Dissertation, 

Universität Potsdam. Potsdam 2006. 

SCI (2010) 

SCI VERKEHR: Es geht stetig aufwärts: SCI Logistikbarometer: Geschäftsklima erreicht annähernd 

Vorkrisenniveau / Deutlich bessere Lage. Online-Publikation im Internet unter der URL: „http:// 

www.sci.de/fileadmin/user_upload/logistikbarometer/pdf/050DVZ10-I006.pdf“, Zugriff am 07.05. 

2010. 

SIMON/VON DER GATHEN (2002) 

SIMON, H./VON DER GATHEN, A.: Das große Handbuch der Strategie-Instrumente: Werkzeuge für 

eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt a.M. et al. 2002. 

STEINMANN/SCHREYÖGG (2005) 

STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte – 

Funktionen – Fallstudien. 6. Aufl., Wiesbaden 2005. 

STIEGELER (2007) 

STIEGELER, J.: Entwicklung des Güterverkehrs: Analysen und Handlungsalternativen unter ökologischen 

Aspekten. Saarbrücken 2007. 

VDV (2010) 

VERBAND DEUTSCHER VERKEHRSUNTERNEHMEN: Wir über uns. Online-Publikation im Internet unter 

der URL: „http://www.vdv.de/wir_ueber_uns/wir_ueber_uns.html?pe_id=1“, Zugriff am 22.05. 

2010.


VORRATH (2008) 

VORRATH, E.: Strukturentwicklungen auf dem europäischen Schienengüterverkehrsmarkt. Online- 

Publikation im Internet unter der URL: „http://iovg.cumed-fileserver.de/33/33_im pulsreferat1.pdf“, 

Zugriff am 12.05.2010. 

WELGE/AL-LAHAM (2008) 

WELGE, M.K./AL-LAHAM, A.: Strategisches Management: Grundlagen – Prozesse – Implementierung. 

5. Aufl., Wiesbaden 2008. 

WHE (2009a) 

WHE: Geschichte. Online-Publikation im Internet unter der URL: „http://www.whe.de/cms 

_de/index.php?option=com_content&view=article&id=54&Itemid=55&f313e2a7d67db70a4eb279 

30cf50f058=384216b59829e5ae879cb4af190b5a42“, Zugriff am 10.01.2010. 

WHE (2009b) 

WHE: Fakten. Online-Publikation im Internet unter der URL: „http://www.whe.de/cms_de/index. 

php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=55“, Zugriff am 10.01.2010.

Autoren: 

BWL B.Sc. Alexandra Hauff 

E-Mail: Alexandra.Hauff@stud.uni-due.de 

Dipl.-Inf. Martin Kowalski 

E-Mail: Martin.Kowalski@pim.uni-due.de 

Projektberichte des Verbundprojekts MAEKAS 

Impressum: 

Institut für Produktion und 

Industrielles Informationsmanagement 

Universität Duisburg-Essen, Campus Essen 

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften 

Universitätsstraße 9, 45141 Essen 

Website (Institut PIM): www.pim.wiwi.uni-due.de 

Website (MAEKAS): www.maekas.wiwi.uni-due.de 

ISSN: 1866-9255 

Das Drittmittelprojekt MAEKAS (“Management von projektbezogenen Allianzen zwischen lokalen und über- 

regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen für kundenspezifische Akquisitionsstrategien”) wird mit Mitteln 

des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) innerhalb des Rahmenkonzepts “Intelligen- 

te Logistik im Güter- und Wirtschaftsverkehr” gefördert und vom Projektträger Mobilität und Verkehr, Bauen 

und Wohnen (PTMVBW), der TÜV Rheinland Consulting GmbH, betreut. Die Projektpartner danken für die 

großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. 

Partner aus der Praxis: 

SBB Cargo GmbH 

Mülheimer VerkehrsGesellschaft mbH 

Neuss-Düsseldorfer Häfen GmbH & Co. KG 

Wanne-Herner Eisenbahn und Hafen GmbH


Universität Duisburg-Essen – Campus Essen 

Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement 


ISSN 1866-9255 

Nr. 1 Zelewski, S.: Überblick über das Verbundprojekt MAEKAS – Management von projektbezogenen 

Allianzen zwischen lokalen und überregionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen 

für kundenspezifische Akquisitionsstrategien. Essen 2008. 

Nr. 2 Zelewski, S.; Saur, A.; Klumpp, M.: Co-operative Rail Cargo Transport Effects. Essen 2008. 

Nr. 3 Zelewski, S.; Koppers, L.; Klumpp, M.: Supply Chain Cooperation. Essen 2009. 

Nr. 4 Günes, N.: Analyse der Ausgangssituation bei den Praxispartnern: Leistungsangebot – 

Kompetenzen – Geschäftsprozesse. Essen 2009. 

Nr. 5 Hertrampf, S.: Kernkompetenzen aus der Perspektive des Resource-based View – mit Fokus 

auf Kernkompetenzen von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009. 

Nr. 6 Hertrampf, S.: Das Konzept virtueller Unternehmen – konkretisiert für projektbezogene 

strategische Allianzen zwischen Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009. 

Nr. 7 Hertrampf, S.: Motivationskonzepte für Wissensteilung und gemeinsame Wissensanwendung 

in virtuellen Unternehmen der zweiten Generation – unter besonderer Berücksichtigung 

des Wissensmanagements von Eisenbahnverkehrsunternehmen. Essen 2009. 

Nr. 8 Zelewski, S.; Saur, A.: Vermeidung von Leerfahrten für Eisenbahnverkehrsunternehmen 

durch „intelligente“ Nachfragebündelung – eine Beurteilung der ökonomischen und ökologischen 

Effizienz. Essen 2009. 

Nr. 9 Hertrampf, S.: Etablierung einer Kooperationsstruktur für ein virtuelles Unternehmen der 

zweiten Generation – ein Ansatz auf der Basis von Rollenmodellierung und Konfliktmanagement. 

Essen 2009. 

Nr. 10 Hertrampf, S.: Wissensmanagement in strategischen Allianzen lokaler und überregionaler 

Eisenbahnverkehrsunternehmen – Wissensbarrieren und Managementinstrumente zu ihrer 

Überwindung. Essen 2009. 

Nr. 11 Hertrampf, S.: Offenlegung, Verbreitung und Anwendung kooperationsrelevanten Wissens 

in Unternehmensnetzwerken – Entwicklung und Erprobung eines Unterstützungskonzepts 

für die betriebliche Praxis. Essen 2009. 

Nr. 12 Günes, N.: Schienengüterverkehrsmarkt 2009 im Ruhrgebiet: Marktanalyse – Logistikpotenzial 

– Branchenanalyse – Kunden. Essen 2009. 

Nr. 13 Günes, N.: Das 4-Phasenmodell der Gleisanschlussreaktivierung. Essen 2009. 

Nr. 14 Günes, N.: Güterverkehrsleistungen im Verbundprojekt MAEKAS: Basisleistungen – Zusatzleistungen 

– Gewerbeflächenvermittlung. Essen 2009. 

Nr. 15 Thorant, C.: Rechtliche Analyse von virtuellen Unternehmen der ersten und zweiten Generation. 

Essen 2009.


Nr. 16 Klumpp, M.; Kowalski, M.; Bielesch, B.: Erweiterte Wirtschaftlichkeitsanalyse für Eisenbahnverkehrsunternehmen. 

Essen 2009. 

Nr. 17 Hertrampf, S.: Kooperationen im Schienengüterverkehr. Essen 2009. 

Nr. 18 Klumpp, M.; Kowalski, M.; Bielesch, B.: Computergestützte Verkehrsträgervergleichsrechnung 

Straße – Schiene. Essen 2009. 

Nr. 19 Saur, A.; Kühn, T.; Pistorius, M.; Schlich, B.: Erfassung von Schadstoffreduktionen im 

Rahmen strategischer Allianzen zwischen überregionalen und regionalen Eisenbahnverkehrsunternehmen. 

Essen 2009. 

Nr. 20 Hertrampf, S.; Kowalski, M.: Integration von kooperationsrelevanten, wissensintensiven 

Geschäftsprozessen in einer projektbezogenen strategischen Allianz von Eisenbahnverkehrsunternehmen. 

Essen 2009. 

Nr. 21 Hauff, A.; Kowalski, M.: Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner 

Eisenbahn und Hafen GmbH mit Hilfe einer strategischen SWOT-Analyse. Essen 2010.

Beurteilung eines Gleisreaktivierungsprojekts der Wanne-Herner

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