Valeo mittendrin Juni 2007

14 Valeo mittendrin Juni 2007
VALEO-Kongress 2007
Are you ready?
gleichbleibend gute Ergebnisse hin zu optimieren und (für alle Betei-
ligten – auch Chefärzte – verbindlich) in Behandlungspfaden zu stan-
dardisieren. Ergebnisqualität ist nicht – wie die Branche mit Selbmann
immer noch fälschlich annimmt – mit einem „Blick in den Rückspiegel“
zu vergleichen, „mit dem niemand steuern könne (so noch auf
der zuvor zitierten Veranstaltung von BMG und G-BA zu hören ), sondern
– Indikation für Indikation – eine (Mindest-) Zielgröße der Krankenbehandlung,
die es mit einer angemessenen Wahrscheinlichkeit
zu erreichen gilt (z.B. die Wiederherstellung der Beweglichkeit bei
Knie-TEP, Vermeidung einer Komplikation, einer nosokomialen Infektion).
Qualitätsmanagement macht das Krankenhaus nicht teurer,
sondern hilft, nicht nur die Behandlungsqualität zu verbessern, sondern
auch die Fallkosten massiv zu senken.
In diesem Sinne gilt es, auch die bestehenden arbeitsteiligen und hierarchischen
Strukturen zu ändern. Zugleich sind die Mitarbeiter an der
Basis in die Lage zu versetzen, in Teamarbeit „ihre“ Pfade ohne „Hineinfunken“
von Vorgesetzten eigenständig zu gehen sowie weitere
systematische Verbesserungen daran in eigener Verantwortung vornehmen
zu können (Empowerment). Das erfordert eine grundlegende
Abkehr von traditionellen Denk- und Handlungsmustern – auch im
Qualitätsmanagement. Nicht um irgendeiner neuen „Managementmode“
willen, sondern weil sich ein solches Vorgehen unter dem
Druck der Globalisierung nicht nur in der Industrie längst erfolgreich
durchgesetzt hat, sondern im Ausland auch zunehmend im Kranken-
haus. Gleichwohl werden die besseren Argumente nicht ausreichen.
Widerstände sind absehbar.
Umso wichtiger ist es, sich im einzelnen Haus (bzw. in der Krankenhausgruppe)
zu einem strategischen Neubeginn durchzuringen. Dazu
ist der Versorgungsauftrag („Mission“) ergebnisorientiert (extern und
intern abzustimmen und) umzuformulieren. Der Selbstverpflichtung
auf die eigenen Werte ist mehr Nachdruck zu verleihen. Eine Vision
hat die „Marschrichtung“ festzulegen. Das Krankenhaus sollte sich
vornehmen, auf seinen Tätigkeitsfeldern (im Sinne der internationalen
Qualitätspreise) möglichst rasch zur Weltspitze aufzuschließen.
Die Organisation ist auf die – fortan strikt ergebnisorientierte – Strategie
auszurichten (z.B. mittels einer nicht als Kennzahlensystem missverstandenen
Balanced Scorecard). Bisher zumeist eher punktuelle
Verbesserungsbemühungen sind durch auf durchgreifende Veränderungen
zielendes Strategische Initiativen zu ersetzen. Zertifikate werden
kritisch hinterfragt, desgleichen bestehende Aufzeichnungs- und
Berichtspflichten. Alle Mitarbeiter werden auf eigenständige Beiträge
zur gemeinsamen Wertschöpfung verpflichtet. Dies schließt kontinuierliche
Verbesserungen im Sinne eines Total Quality Managements
(TQM) ein.
Das setzt die Fähigkeit und die Bereitschaft zu einem grundlegenden
Wandel voraus. Bei den Mitarbeitern an der Basis, bei ihren Vorgesetzten,
bei den Chefärzten und selbstverständlich auch bei der Krankenhaus-
und der Unternehmensleitung. Es bleibt also viel zu tun!