Compendium 2012 - PR Report

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Veränderungen zu ermöglichen, zählt zu den Kernaufgaben von Führungskräften.
Gefragt ist authentische Kommunikation, doch so manche Manager scheuen den
aufrichtigen Dialog. Damit dürfen sie nicht länger durchkommen. Von Dirk Popp
3Corporate Change
Menschen sind oft
flexibler als ihnen das
gemeinhin zugetraut
wird. Das zeigt die
Evolutionsgeschichte.
Es ist eine Phrase, die kaum jemand mehr hören
mag: Wandel ist allgegenwärtig. Wir fühlen uns ausgeliefert
und überfordert, da wir immer wieder zahlreichen
Veränderungen im Berufs- und Privatleben
ausgesetzt sind. Auch das ist so ein Satz, der in der
einschlägigen Literatur über „Change Management“
immer wieder auftaucht. Allein, die stetige Wiederholung
der Aussage fügt ihrem Wahrheitsgehalt
nichts hinzu. Der Mensch ist oft flexibler und steht
Neuerungen aufgeschlossener gegenüber als ihm
das gemeinhin zugetraut wird. Anders lassen sich
200.000 Jahre Evolutionsgeschichte kaum erklären.
Wie bereitwillig Menschen neue Dinge annehmen,
zeigen aktuellere Beispiele, etwa das der sozialen
Netzwerke. Die Plattform Facebook existiert erst
seit 2004 – und zählt heute rund 800 Millionen Mitglieder.
Twitter, im Jahr 2006 gegründet, bringt es
immerhin noch auf circa 100 Millionen Nutzer weltweit,
Tendenz steigend. Kaum eine andere Kulturtechnik
dürfte in so kurzer Zeit vergleichbare Verbreitung
gefunden haben. Das Beispiel illustriert
allerdings auch, wie schwerfällig Organisationen auf
veränderte Rahmenbedingungen reagieren. Viele
Unternehmen haben ihren Platz in den sozialen
Netzwerken bis heute nicht gefunden oder nicht verstanden,
diese für sich zu nutzen.
Eine Erfahrung, die Change-Manager immer wieder
machen: Schließt sich der Mensch in Gruppen
zusammen, wird er oftmals deutlich unflexibler und
widersetzt sich dem Wandel, zumal wenn dieser von
oben oder von außen auferlegt ist. Je größer die
Gruppe, desto träger, lautet die Faustregel. Und auch
das ist kein Geheimnis: Kommunikation ist der
Schmierstoff, der Veränderungsprozesse überhaupt
in Gang bringt, in Bewegung hält und zu einem
Abschluss bringt. Das gilt für Restrukturierungen
genauso wie für Maßnahmen, mit denen Unternehmen
ihre Mitarbeiter mobilisieren wollen. Aufgabe
der Kommunikation ist es, Kontext, Rahmenbedingungen
und Relevanz der Veränderungen glaubwürdig
zu vermitteln. Oder ganz einfach: Sinn zu stiften.
Authentische Führung?
Nicht nur in Veränderungsprozessen sind Unternehmen
gut damit beraten, die Kommunikationsaufgabe
auf viele Schultern zu verteilen. So können
sie Distanz zwischen Botschaft und Empfängern
abbauen und träge Massen wachrütteln. Sicher, der
Vorstandsvorsitzende sollte als Führungsfigur
vorangehen, Präsenz zeigen und, sofern das Thema
ausreichend Gewicht hat, die gesamte Belegschaft
ansprechen. Aber es macht einen Unterschied, ob
der Mitarbeiter eine Information aus der Konzernzentrale
oder von seinem direkten Vorgesetzten erhält
– und zwar nicht nur für den Mitarbeiter, sondern
auch für die Führungskraft selbst. Denn sie ist
diejenige, die Veränderungen ermöglichen muss.
Sie soll Entscheidungen auch gegen Widerstände
durchsetzen und gleichzeitig den Betrieb am Laufen
halten.
Dies gelingt leichter, wenn Kommunikation vor
Ort selbst gezielt stattfinden kann, um Vertrauen
auf- und auszubauen. Wenn der Manager authentisch
agiert und in einen wirklichen Dialog mit Mitarbeitern
eintritt, abstrakte Themen für die Praxis
übersetzt oder einfach nur die Sorgen und Bedenken
der Mitarbeiter entgegennimmt. Auf dieser Form
des direkten Austauschs, der authentischen Kommunikation,
gründet sehr wesentlich das Standing
der Führungskraft. Hinzu kommt, dass sie am
besten weiß, an welchen Stellen in ihrem Team
Reibungsverluste entstehen.
DER AUTOR
Wichtig, da wirkungsvoll, ist also das, was auf Ebene
der Teams geschieht; was dort gesagt, gehört und
verstanden wird. In vielen Unternehmen ist es deshalb
Standard, Kommunikationsaufgaben an die
Führungskräfte zu übertragen. Zu den zentralen
Maßnahmen im Change Management gehört es,
Führungskräfte mit dem nötigen Rüstzeug auszustatten.
Dies geschieht meist in Form von Storyline,
Kernbotschaften, Präsentationen und Fragen-und-
Antworten-Papieren, die nach dem Prinzip der Kaskade
von oben nach unten eingesetzt werden. Aber
was passiert eigentlich, nachdem das Change-Team
die Kommunikation angestoßen hat? Leiten die
Empfänger die Dokumente per E-Mail weiter? Berufen
sie eigene Dialogrunden ein? Oder ignorieren sie
den Stapel an Unterlagen? Die erschreckende Antwort:
Die meisten Unternehmen wissen es nicht.
Nur die wenigsten messen, ob und inwieweit Führungskräfte
im Wandel kommunizieren.
Wer die wichtige Kommunikationsaufgabe auf
diese Weise an andere überträgt, hat entweder sehr
großes Vertrauen in seine Manager. Oder er rechnet
gar nicht erst damit, dass sie angemessen erledigt
wird. Das Rüstzeug für die Führungskräfte zu erstellen,
ist danach nicht mehr als eine Pflichtübung, die
es gewissenhaft abzuhaken gilt. Aber warum sollte
die Management-Regel „What gets measured gets
done“ für die interne Kommunikation nicht gelten?
Ist es die Sorge, den eigenen Führungskräften zu
nahe zu treten? Getreu nach dem Motto: Sie wissen
schon, was sie tun.
Start Making Sense
Dabei gibt es keinen triftigen Grund, Manager bei
der Kommunikation aus ihrer Verantwortung zu
entlassen. Denn Führen beschränkt sich eben nicht
Dirk Popp ist CEO von Ketchum Pleon Deutschland und Global Partner von
Ketchum sowie seit 2003 Mitglied im Management Board Pleon Deutschland.
Seine Themenschwerpunkte sind Strategische Beratung und Konzeption,
Krisenkommunikation, Change Communications, Corporate Communications
und Medienarbeit. Unter anderem betreute er verschiedene Dax- und MDax-
Unternehmen, Lebensmittelproduzenten, Technologiefirmen und Kliniken sowie
verschiedene Mittelständler.
darauf, zu verwalten und zu gestalten, sondern bedeutet
auch, Sinn zu stiften. Diese Erkenntnis ist
mittlerweile auf den obersten Etagen deutscher
Unternehmen angekommen. In einer Studie der
Personalberatung Egon Zehnder heißt es dazu: „Die
Kommunikation ist in den Augen der Vorstandsvorsitzenden
selbst Teil der Strategie geworden und ein
Kernelement der Unternehmensführung.“ Bis zu 50
Prozent ihrer Arbeitszeit setzten die in der Studie befragten
CEO von Dax-30- und MDax-Konzernen
und nicht börsennotierten Aktiengesellschaften
demnach für die Kommunikation ein. Ob es Bestrebungen
gibt, die Vorstandsvergütung deshalb an die
Kommunikationserfolge zu koppeln, war leider
nicht Gegenstand der Untersuchung.
Hierarchiestufen umgehen
Am Ende muss es aber darauf hinauslaufen: Wenn
ich Veränderungskommunikation ernst nehme,
sollte ich ihre Umsetzung kontrollieren, die Ergebnisse
messen und angemessen honorieren. Als Instrument
bieten sich zum Beispiel sogenannte Skip-
Level-Befragungen an: Mitarbeiter werden – unter
Umgehung einer Hierarchiestufe – befragt, ob sie die
Informationen erhalten und verstanden haben und
auch nachvollziehen können. Als Rahmen eignen
sich die Performance-Gespräche, die in den meisten
Unternehmen auf Führungsebene mittlerweile
selbstverständlich sind.
Wer in der Kommunikation nachweislich gut
abschneidet, sollte das entsprechend in seinem
variablen Gehaltsanteil merken. Wer zurückliegt,
sollte hingegen gefördert werden. Denn das ist das
wichtigste Rüstzeug für Manager in Veränderungsprozessen:
die Fähigkeit, authentisch zu
kom munizieren. ◾
Dax30- und MDax-
Chefs wenden bis zur
Hälfte ihrer Zeit für
die Kommunikation
auf, sagt eine Studie