Compendium 2012 - PR Report

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1Hallo, CEO
Die Bedeutung der Unternehmensführer für die Reputation
ihres Unternehmens nimmt zu, das Wissen um die richtige
Kommunikation mit relevanten Stakeholdern aber ab. Einige
Tipps für Unternehmensführer und solche, die es noch werden
wollen, von jemandem, der zwischen den wirtschaftlichen
Welten wandelt. Von Ernst Primosch
Es gibt jede Menge
scheinbar ganz toller
Kommunikationsstrategien,
die am
Ende nur Verlierer
zurücklassen.
In Harvard lernt jeder Student, dass Erfolg kein Zufall
ist, sondern das Produkt harter und strukturierter
Arbeit. Man gibt sich eine Vision, definiert klare
und messbare Ziele, entwickelt die Strategien, um
diese Ziele zu erreichen, und schlussendlich einen
Prozess, wie und wann man den Erfolg einer Strategie
messen möchte und kann. Das haben gute
Harvard-Studenten genauso im Blut, wie gute Beratungsunternehmen
es im Handgepäck haben. Wissen.
Wissen, dass jede operative Umsetzung auf ein höheres
Ziel einzahlen muss und nur im Rahmen eines
Gesamtkonzeptes Sinn macht.
So kann es auch öfter mal Sinn machen, auf die
eine oder andere Maßnahme zu verzichten, wenn sie
nicht dazu beiträgt, der Erfüllung einer Unternehmensvision
näher zu kommen. Dazu kann auch
gehören, mal den Mund zu halten, wenn jedwede
Aussage die eigene Kommunikationsstrategie nur zu
konterkarieren vermag. Es gibt jede Menge scheinbar
ganz toller Kommunikationsstrategien für Führungskräfte,
die auf den ersten Blick sehr attraktiv
erscheinen, am Ende aber nur Verlierer zurücklassen,
weil sie zu kurz gedacht sind.
So wichtig CEOs und mittlerweile auch Aufsichtsräte
für die Reputation ihres Unternehmens sind, so
fahrlässig werden diese immer öfter beraten und in
mediale Schlachten geschickt, ohne ihnen zu erklären,
dass eine Schlacht auch blutig enden kann. Für
sie. Einige wirklich gute Führungskräfte in Deutschland
haben sich so selbst dem Markt entzogen. Ohne
wirkliche Notwendigkeit, aber vielleicht doch zum
Wohle des Unternehmens. Denn allein fachliche
Kompetenz reicht für die Reputation nicht mehr aus.
Ein guter CEO bedeutet gute Reputation
Der CEO und sein Führungsteam tragen rund 40 bis
60 Prozent zur gesamten Reputation eines Unternehmens
bei. Das ist neben der eigentlichen Produktleistung
der mit Abstand wichtigste Reputati-
onsbeitrag. Und Reputation, also die Summe der
Images bei relevanten Stakeholdergruppen, ist essenziell
wichtig für den Erfolg eines Unternehmens.
Gute Reputation führt in Verbindung mit einer
hohen Bekanntheit zu einer positiven Verhaltensveränderung
bei allen relevanten Zielgruppen.
Gleichgültig, ob es potenzielle Kunden, die Politik,
Medien oder die besten Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt
sind. Wirkungsforschungen zeigen, dass
im Idealfall bis zu 60 Prozent der Stakeholder ihr
Verhalten zugunsten einer Organisation und deren
Leistungen verändern. Wobei der Aufbau von Reputation
im Gegensatz zur Bekanntheit Zeit benötigt,
da es auch um Vertrauen geht.
Zwischen Star und Mauerblümchen
Auch wenn die Wichtigkeit des CEOs für die Reputation
eines Unternehmens unbestritten ist, muss
um ihn noch lange kein Personenkult betrieben werden.
Im Gegenteil, wohin ein Kult führen kann,
haben jüngste Beispiele gezeigt. Abgehobenheit, der
Glauben an die eigene Unfehlbarkeit und eine zu
hohe Bereitschaft zum Risiko. Dabei gilt in unserer
modernen Medienwelt das eherne Prinzip: „What
goes up, must come down!“
Es ist das Ikarus-Prinzip: Je näher man der Sonne
kommt, desto mehr sollte man auf das Wachs achten,
das die Flügel zusammenhält. Wobei, Ikarus
hatte es in seiner Eitelkeit und Selbstüberschätzung
noch leicht. Er war nur sich selbst Feind, hatte also
keine Konkurrenz und kaum Neider. Und auch keine
Medien, die es lieben, aus Menschen Stars zu
machen. Aber sie lieben es noch mehr, den Fall eines
Sterns zu dokumentieren. Sie führen im Sinne von
Canetti die Klagemeute an, und das verkauft sich
noch viel besser.
Die Alternative zum Personenkult aber ist keinesfalls
ein Rückzug aus der Öffentlichkeit, sondern ein
überlegter und authentischer Auftritt, der keinen
kurzfristigen Moden folgt. Ein Unternehmensführer
steht ohnehin unter ständiger Beobachtung. Und
aus jedem Halbton, der zwischen beruflicher, privater
und höchstpersönlicher Rolle erklingt, wird sehr
rasch ein medialer Trauermarsch komponiert.
Evolution statt Revolution: Was für jede gute Markenführung
gilt, das gilt auch für den Unterneh-
mensführer. Permanente Weiterentwicklung ist in
den meisten Fällen die bessere Strategie, ihn und
sein Unternehmen langfristig zu positionieren, als
spontane Ankündigungen. Starke Sprüche, das Ausrufen
einer Revolution, also eine Form der Mutation,
bedeutet einen sehr oft schmerzhaften Bruch im
genetischen Code oder anders ausgedrückt: Man hat
Entwicklungen in der Vergangenheit verschlafen.
Revolutionen sind übrigens nur dann angebracht,
wenn eine Organisation nicht mehr im Einklang mit
ihrer Umwelt steht. Der Schaden, der deutschen Unternehmen
und Organisationen allein durch nicht
notwendige Revolutionen, also Veränderungen, die
nur um der Veränderung willen herbei geführt werden,
entsteht, dürfte grob geschätzt zumindest einen
hohen zweistelligen Milliardenbetrag ausmachen.
Promise and deliver: Überraschungen gibt es nur
zu Weihnachten. Das Wirtschaftsleben liebt sie
nicht. Und der Unternehmensführer ist kein Weihnachtsmann.
Darum ist ein professionelles Erwartungsmanagement
Teil jeder strategischen Unternehmensführung.
Verlässlichkeit in der Kommunikation: Ob Sonne
oder Sturm, die Kommunikation nach innen und
außen hat stattzufinden. Unaufgeregt, klar und souverän.
Fehler kann immer jemand machen, aber
man sollte einen Fehler nicht verleugnen und vor
allem sollte man denselben Fehler nicht wiederholen.
Dann gilt es nur noch rasch zu kommunizieren.
Im Sinne seiner Stakeholder, aber vor allem auch aus
Eigeninteresse, denn negative Nachrichten, umfassend
und schnell kommuniziert, sind üblicherweise
nach wenigen Tagen Schnee von gestern.
Manipulation nicht manipulieren: Auch wenn die
Antwort auf die grundsätzliche Frage, ob man die
Manipulation selbst manipulieren kann, mit einem
klaren Ja zu beantworten ist, lautet die Empfehlung,
es gar nicht erst zu versuchen. Fast jeder Sachverhalt
hat mittlerweile so viele Variablen, dass jedes Konstrukt
sehr schnell so komplex wird, dass man es
nicht mehr selbst steuern kann, sondern von ihm
gesteuert wird. Oberschlaue versuchen es immer
wieder mit den Medien, bemerken aber meist viel zu
spät, dass sie doch nicht schlau genug waren. Viele
Politiker und viele Executives mussten in den letzten
Wochen und Monaten sehr schmerzvoll lernen, dass
andere auch clever sind.
Krisen sind selten
Abschließend vielleicht noch eine Anmerkung, weil
unter der Ausrufung von Krisen so unendlich viel an
Unsinn und hektischen Aktivitäten stattfindet, die
keinerlei Erkenntnis- oder Wertzuwachs erbringen.
Erstens: Echte Krisen sind selten. Zweitens: Aufmerksamkeit
allein ist noch keine Krise. Erst die
Verhaltensveränderung relevanter Stakeholder zu
Ungunsten eines Unternehmens ist ein Anzeichen
für eine Krise. Wenn man aber seine Absatzmärkte,
seine licence to operate zu verlieren droht, dann
muss man mehr, möglicherweise alles, in die
Schlacht werfen. Und wenn man das tut, dann sollte
sich der Unternehmensführer zurückhalten, bis die
Sachlage klar ist. Wer einmal seine Glaubwürdigkeit
verloren hat, erhält in der Krise keine zweite Chance.
Manchmal möchte man Unternehmensführern
oder Aufsichtsräten zurufen: Hallo, warum macht
Ihr Euch das kommunikative Leben eigentlich so
schwer? Warum sind die Sachen nicht zu Ende gedacht?
Warum macht Ihr Euch zum Gaudium des
Publikums, zu Schauspielern auf einer medialen
Bühne, die Ihr nie betreten wolltet?
Auf der anderen Seite gibt es aber auch Beispiele
von Unternehmensführern, denen es gelungen ist,
sich perfekt zu positionieren. Es sind all jene, die erkannt
haben, dass Nachhaltigkeit auch in der Kommunikation
von entscheidender Bedeutung ist. Wir,
als die Berater jener Männer und Frauen, hoffen,
dass es noch deutlich mehr werden. ◾
DER AUTOR
Ernst Primosch ist CEO & Chairman von Hill+Knowlton
Strategies, der ältesten Kommunikationsberatung der
Welt. Er zeichnet für die DACH-Region verantwortlich
und lebt und arbeitet in Düsseldorf, Berlin und Frankfurt.
Er hat jahrelange Erfahrung in Spitzenpositionen
der Industrie und gilt als einer der renommiertesten
Experten im europäischen Raum für Kommunikation
und die Positionierung von Unternehmen, Personen
und Marken.
Manchmal möchte
man Unternehmensführern
oder Aufsichtsräten
zurufen:
Hallo, warum macht
Ihr Euch das Leben
eigentlich so schwer?