Veranstaltungsvorschau 2008 - Lemmens Medien GmbH

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32 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen Literatur: Arbeitskreis Mittelstand der Friedrich Ebert Stiftung: KMU und Innovation – Stärkung kleiner und mittlerer Unternehmen durch Innovationsnetzwerke, 200 . Bair, J.H., Supporting Cooperative work with computers: Addressing meeting mania, CompCon Computer Society of the IEEE, San Francisco 1 8 . Bonaccorsi, A./Manfredi, E., Design methods in practice: A survey on their adoption by the mechanical industry. In: Lindemann, U. et al. (Eds.): Proceedings of ICED , München: Lehrstuhl für Konstruktion im Maschinenbau 1 , Schriftenreihe WDK 2 , Vol. 1, S. 13- 1 . Borchert, J.E./Goos, P.; Hagenhoff, S., Innovationsnetzwerke als Quelle von Wettbewerbsvorteilen; Göttingen 200 . Dobberkau, K., Aufgabenorientierte Methodenanpassung in der Produktentwicklung am Beispiel des Qualitätsmanagements, Kaiserslautern: Univ., Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation 2002. Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl, H.-P., Kooperatives Produktengineering – Ein neues Selbstverständnis des ingenieurmäßigen Wirkens, Paderborn: HNI 2000. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, München 1 . Leimstoll, U., Informationsmanagement in mittelständischen Unternehmen – Eine mikroökonomische und empirische Untersuchung, Frankfurt 2001. Link, A.N./Rees, J., Firm size, university-based research and the returns to R&D, in: Acs, Z.J./ Audretsch, D.B. (Eds.), Innovation and Technological Change – An International Comparison, 1 1. Staudt, E./Auffermann, S., Der Innovationsprozess im Unternehmen, Bochum1 . Wallace, K., Developing a vision of engineering design in the future, in: Lindemann, U. et al. (Eds.), Proceedings of ICED , München: Lehrstuhl für Konstruktion im Maschinenbau 1 , Schriftenreihe WDK 2 , Vol. 3, S. 1 -1 . Wojda, F., Innovative Organisationsformen; Stuttgart 2000. Kontakt: Jörg von Garrel M.A. Sandtorstr. 22 3 10 Magdeburg Tel.: + 3 1 0 0- 1 E-mail: joerg.garrel@iff.fraunhofer.de wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • <strong>2008</strong> Probleme angegangen werden können. Generell stellen sich diese Partnerschaften im Innovations- prozess als Formen der Zusammenarbeit dar, die einen geringen Grad an Vertrauen aufweisen. In hochinnovativen Unternehmen herrschen aber ausnahmslos höhere Kooperationsgrade und damit auch ein stärker ausgeprägter Vertrauensgrad vor. Daraus kann ein positiver Zusammenhang zwischen einem integrativen Innovationsprozess (im Sinne einer vertrauensbasierten, strategischen Zusammenarbeit) und einer Erhöhung des Innovationspotenzials geschlossen werden. Gerade in der Durchsetzungsphase, in der sich entscheidet, ob sich die Invention zu einer Inno- vation entwickelt und erfolgreich in den Markt gelangt, weisen die Unternehmen einerseits die meisten Probleme andererseits den geringsten Kooperationsumfang auf. Hochinnovative Unter- nehmen hingegen verstärken gerade hier ihre Kooperationsintensitäten. Intensivere Formen der Zusammenarbeit und damit ein höherer Grad an Vertrauen könnten KMU helfen, diese Probleme zu überwinden. Vertrauen lässt sich aber nur aufbauen, wenn die KMU strategische Partner- schaften eingehen. Weiterhin erfolgt eine Anwendung von Methoden und Instrumenten zur Opti- mierung und Standardisierung des Innovationsprozesses bei den befragten Unternehmen nur im geringen Maße. Neben dem Zeitfaktor besitzt der personelle Faktor die höchste Bedeutung, um sich gegen die Anwendung einer Methode im Rahmen des Innovationsprozesses zu entschei- den. Ein Methodeneinsatz, der die Einbeziehung eines hohen zeitlichen Aufwands benötigt und zahlreiche Personen voraussetzt, bindet einen großen Anteil der Gesamtkapazität des Unterneh- mens und tritt damit direkt in Konflikt zur Bewältigung des Tagesgeschäfts. Paradoxerweise ist gerade die Ressourceneinsparung eines der wesentlichen Ziele jeder Methodenanwendung, wie etwa Zeitersparnis durch Vermeidung von Fehlentwicklungen. Natürlich benötigt die Implemen- tierung einer Methode zunächst Aufwand. Der meist erst zeitlich versetzt erkennbare Nutzen einer Methodenanwendung scheint somit die Ursache für das in den Unternehmen festgestellte unzureichende Problem-/Nutzenverständnis zu sein. Methoden müssen, damit sie zum Einsatz kommen, überschaubar und einfach sowie schnell anzuwenden sein und dabei für klar abzugrenzende (Teil-)Aufgabenstellungen eindeutige (Teil-) Ergebnisse liefern. Um also eine Ableitung der Erkenntnisse in die Praxis zu garantieren und somit das Innovationspotenzial von KMU zu erhöhen, ergibt sich folgender Handlungsbedarf: Erstens ist ein standardisierter betrieblicher und integrativer Innovationsprozess als Vorlage und Orientierungshilfe für KMU bzw. Netzwerke aufzustellen (im Sinne eines Standard-Projektablau- fes für Innovationsprozesse). Zweitens muss einfach handhabbares KMU-taugliches Instrument zur Analyse von betrieblichen und integrativen Innovationsprozessen hervorgebracht werden, damit die Unternehmen in die Lage versetzt werden, selbstständig ihre Prozesse kontinuierlich optimieren zu können. Und drittens muss die Vielzahl bestehender Methoden für KMU leichter erschließbar gemacht werden. Hierzu müssen diese stark vereinfacht, mit Hilfsmitteln und An- wendungsbeispielen unterlegt und leicht zugänglich gemacht werden.
Christian Berthold Studierendenhoch Der demografische Wandel bedeutet für Deutschland verkürzt gesprochen, dass wir weniger werden, dass wir älter werden und dass wir heterogener werden. für ein hoch- schulsystem resultieren daraus erhebliche folgewirkungen. Wenn weniger junge Men- schen heranwachsen, wird es schwerer werden, die studiengänge mit „klassischen“ studierenden zu füllen. gleichzeitig werden die anforderungen an eine Qualifikation äl- terer Menschen, die bereits im Berufsleben stehen, zunehmen. Daneben steigt auch bereits kontinuierlich die nachfrage nach dem, was vielerorts „studium im alter“ heißt. Und gleichzeitig müssen die Bildungssysteme auf die zunehmende heterogenität der gesell- schaft rücksicht nehmen. Der demografische Wandel verläuft in Deutschland ganz unterschiedlich. In den östlichen Bun- desländern nehmen infolge der Abwanderung in der Nach-Wendezeit aktuell schon die Zahlen der Studieninteressenten ab. In den alten Ländern dagegen wird der allgemeine Trend noch einmal überlagert. Zum einen führt eine Art demografisches Echo der geburtenstarken Jahrgänge zwischen 1955 und 1965 zu einem leichten Anstieg der Gruppe der 18- bis 25-Jährigen. Zwar reicht die Geburtenrate von durchschnittlich 1,36 Kindern pro Frau nicht aus, die Bevölkerungs- zahl stabil zu halten. Aber die ‚Babyboomer’ waren so viele, dass hier noch einmal ein leichter Anstieg mit einer Spitze um 2011 zu beobachten ist. Diese Entwicklung wird zum anderen durch die politische Entscheidung zur Verkürzung der gymnasialen Schulzeit in den meisten Ländern zu einer enormen Steigerung der studienberechtigten Schulabgänger zusammengeschoben (Ab- bildung 1). Das führt dazu, dass vor allem in den westlichen Flächenländern in den nächsten Jahren die Zahl der Hochschulzugangsberechtigten erheblich steigen wird. Das Centrum für Hochschulent- wicklung (CHE) hat in eigenen Prognosen ermittelt, mit welchen Nachfragesteigerungen hier zu rechnen sein wird. Dabei wurden die Wande- rungsbewegungen der Studienanfänger zwischen den Ländern und die Übertrittsquote des Jahrgangs 2000 fortgeschrieben. Abbil- dung 2 beruht auf den jüngsten Prognosen der Kultusministerkonferenz (KMK) zur Ent- wicklung der Zahlen der Hochschulzugangs- berechtigten von 2007, bildet aber auch den verzögerten Übergang in die Hochschulen ab. In der Grafik sind hell frei werdende Studien- kapazitäten – vor allem in den neuen Ländern – abgebildet, während die dunklen Säulen fehlende Studienkapazitäten – vor allem in den alten Ländern – markieren. Die Basis in Mio. 1,5 1,25 1,0 2005 2007-2013 Ø Jahrgangsstärke Ø Jahrgangsstärke Studierendenhoch weiterbildung 33 2020-2030 a K t U e L L e r B e g r i f f Auch wenn die zunächst noch steigenden Studierendenzahlen die Kapazitäten mehr als ausschöpfen, die Hochschulen sollten doch lieber von einem positiv belegten „Hoch“ sprechen als von „Berg“ oder gar „Flut“. Foto: Peter Albaum/JOKER Abb. 1: Prognostizierte Jahrgangstärken, differenziert nach 20- bis 2 -Jährigen (hell) und 0- bis -Jährigen (dunkel) [Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden]. 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • <strong>2008</strong>
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