Am 4. Dezember 2008 hatte ich das Privileg, beim Korpsrapport der ...

Am 4. Dezember 2008 hatte ich das Privileg, beim Korpsrapport der Kantonspolizei Luzerndas Gremium mit den Grundlagen des Wissensmanagements vertraut zu machen.Der Titel für diesen Vortrag ist die Headline der im Dezember 2008 veröffentlichten Publikation«Wissensmanagement: Reizwort oder zeitgemässe Notwendigkeit?». Eine Kopiedes Artikels kann von www.hrm-auer.ch/downloads/Controller_LF_Auer_1208.pdf heruntergeladen werden. Auf den folgenden Seiten finden Sie die Dias, welche präsentiert wurden.Diese sind in der Regel selbsterklärend. Trotzdem habe ich mir erlaubt, jedes Dia zukommentieren. Für ergänzende Auskünfte stehe ich jederzeit gerne zu Verfügung.Thomas AuerAuer Consulting & Partner Zwillikerstrasse 58 CH-8908 HedingenTel: +41 44 776 18 10 Mail: auer@hrm-auer.ch URL: www.hrm-auer.ch1

Der Auftrag lautete, in 45 Minuten genügend Grundkenntnisse zu vermitteln, um einerseitsdas Korps auf die aktuelle Wissens-Initiative einzustimmen und andererseits den zweifelhaftenRuf des „Reizworts Wissensmanagement“ zu relativieren.Dies wurde mit der oben zitierten Agenda angestrebt.2

Korpsrapport Kantonspolizei Luzern Impulsreferat Wissensmanagement Nottwil 4. Dezember 2008Geschichtliche Betrachtung von WissenPlaton:«Wissen ist wahrer, gerechtfertigter Glaube»Aristoteles:«Die einzige Wissensquelle ist die menschlicheWahrnehmung»Immanuel Kant:«Wissen ist die Summe der verglichenen undverknüpften Vorstellungen»© Auer Consulting & Partnerwww.hrm-auer.ch3Die weit verbreitete Meinung, dass sich die Wissenschaft erst anfangs der 90-ziger Jahre(Drucker, Polanyi) mit der Ressource Wissen auseinander zu setzen begann, ist ein Irrtum:Bereits Platon setzte sich in seinen Werken Menon, Phaidon und Theaetetus intensivmit dem Gegenstand Wissen auseinander. Hierbei kam Platon zum Schluss, dass Wisseneinen «gerechtfertigten, wahren Glauben» darstellt.Aristoteles kritisierte seinen Lehrmeister Platon, indem er die Bedeutung der menschlichenWahrnehmung für den Wissenserwerb betont. Demzufolge existiere keinerlei Wissen apriori. Als einzige Wissensquelle hat er die menschliche Wahrnehmung angesehen. Dadiese Wahrnehmung subjektiv geprägt und somit verzerrt ist, sei ihre ständige kritischeÜberprüfung von grösster Wichtigkeit.Immanuel Kant kritisierte in seinem berühmten Werk «Die Kritik der reinen Vernunft»(1781) die Thesen der Antike, indem er postulierte, dass die wahre Erkenntnis nur im Zusammenwirkenvon Sinnlichkeit und Verstand möglich ist: Damit brachte er die Logik alsAspekt in die Wissensdefinition ein.3

Eine aktuelle und anerkannte Definition des Begriffs Wissen lieferte 1995 Gilbert Probst inseinem Standardwerk «Wissen managen» (*1).Weitere Definitionen der Terminologie «Wissen»:"Wissen ist die Summe der (noch) nicht falsifizierten Hypothesen über Funktionszusammenhängein der natürlichen und kulturgeschaffenen Welt (= der letzte Stand des Irrtums)".Ursula Schneider"Wissen entsteht aus kontextverbundener Information und manifestiert sich in Verbindungmit Handlungseffizienz als Expertise". Thomas Auer(*1) Wissen managen; Probst/Raub/Romhardt; Gabler Verlag; ISBN 3-409-39317-X4

Der Wandel in der Beschäftigungsstruktur war im 19. und 20. Jahrhundert eine zentraleVoraussetzung für das langfristige Wirtschaftswachstum. Das Erwerbsleben hat sich seit1850 von Grund auf verändert: Die dominierende Stellung der Land- und Forstwirtschaftsank von fast 60% auf weniger als 5% um 2000. Bereits anfangs der 1880er Jahre wirddiese vom Industriesektor und kurz nach der Jahrhundertwende auch vom Dienstleistungsgewerbeüberholt. Seit der Jahrhundertwende wächst der Dienstleistungssektor rascherals Industrie und Handwerk. 1970 beschäftigen beide Sektoren erstmals ungefährgleich viele Personen, und heute beziehen zwei Drittel der Erwerbstätigen ihr Einkommenin einer Branche des dritten Sektors. Als Fazit vollzieht sich im späten 19. Jahrhundertder Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft, während im späten 20. Jahrhundertdie Industrie- der Dienstleistungsgesellschaft weicht. In dieser Zeit entstand auchdie Terminologie Wissensgesellschaft: Organisationales Wissen (= Intellektuelles Kapital)wird zunehmend als entscheidende Ressource für eine nachhaltig-erfolgreiche Zukunftsgestaltunganerkannt (*2).(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php5

Das intellektuelle Kapital (Summe des individuellen impliziten Wissens und des organisationalenexpliziten Wissens) trägt massgeblich zur Eigenständigkeit von Marktleistungenund zur Innovationskraft bei. Der Wissens-Entstehungsprozess hilft, die beteiligten Komponentenzu verstehen. Informatik-Anwendungen sind effiziente Instrumente für die Stufen1 - 3. Damit indes Wissen entstehen kann, müssen Informationen in einen Kontext eingebettetwerden. Um aktuelle Wissensbestände zu erweitern, zu erneuern oder zu berichtigten,steht der Mensch als Instrument im Fokus, denn nur er kann den Entwicklungsprozessvon Informationen zu Expertenwissen verarbeiten: Erinnern > Beobachten > Erkennen >Begreifen > Kombinieren > Schlussfolgern etc. sind menschliche Tätigkeiten in der Wissensentwicklung.Auf den obersten Stufen resultieren sie als (menschengebundene) Erfahrungund Expertise. (*3) Mitarbeitende mit diesen Fähigkeitsmerkmalen sind "schwer zuersetzen". Derartige Wissensträger müssen erst einmal identifiziert und durch adäquateAnreize gebunden werden. Denn deren implizites Wissen ist es, wo sich die Kernkompetenzeines Unternehmens katalysiert: «Wissen hat seinen Ort zwischen zwei Ohren undnicht zwischen zwei Modems» Zitat Fredmund Malik.(*3) Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie;Thomas Auer; Schweizer Arbeitgeber 19/2003PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php6

Diese Grafik zeigt die Altersstrukturen der schweizerischen Wohnbevölkerung in den Jahren1900 (grün), 1980 (rot) und 2001 (blau). Sie birgt eine Vielzahl von Zeichen, Daten undInformationen:Zeichen:Daten:Zahlen, Buchstaben und Symbole (Geschlecht)Syntax von Zahlen = Altersangaben; Syntax von Buchstaben = WörterInformationen: Semantik von Daten = 2001 waren die 35 – 39-Jährigen die grösste Altersgruppe.Um Wissen zu generieren, müssen Informationen in Kontexte eingebunden werden. Siesind eingeladen, die nachstehenden Statements zu kommentieren:• 1900 hätte es noch keine AHV-Finanzierungsprobleme gegeben! Wieso?• Die Antibabypille wurde ca. 1970 eingeführt! Wo sieht man dies?• Die Grafik erzählt etwas über die Migration: Wo und was?Auch der Experte kann dieser Grafik etwas entnehmen: Sie enthält eine veritable Fehlinformation!Welche? Antworten an auer@hrm-auer.ch7

Explizites Wissen ist kodifiziertes Wissen, das in formalisierter, systematisierender Spracheübermittelt werden kann. Es ist offen zugänglich und artikulierbar. Auch kennzeichnendist eine stetig kürzer werdende Halbwertzeit, die auch mit einer periodischen Fortbildungnur teilweise kompensiert werden kann. Explizites Wissen kann identifiziert, bewahrtund transferiert werden. Seit Gutenberg's epochaler Erfindung ist dies in beliebigen Mengenmöglich, geändert haben sich bis heute die Auswahl und die Effizienz der Instrumente.Implizites Wissen wird solches Wissen genannt, das nicht bewusst angeeignet wird. Oftzeigt sich das implizite Wissen nur in habitualisierten (gewohnheitsmässigen) Vorgehensweisen,die intuitiv und kontextsensitiv angewandt werden. Schwer fassbare Faktoren wiepersönliche Überzeugungen, Perspektiven, Ahnungen, Einfälle und Intuition fallen in dieseWissenskategorie. Implizites Wissen ist somit persönliches Wissen. Das implizite Wissenkennt dabei zwei Dimensionen: Zum einen 'technische' Fertigkeiten, die mit dem Begriff"Know-How" recht gut wiedergegeben werden können. Und zum anderen kognitive (alsoauf Erkenntnissen beruhende) Fertigkeiten, die unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist)und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) widerspiegelt. Der subjektive und intuitive Charakterdes impliziten Wissens steht einer systematischen und logischen Bearbeitung undWeitergabe von erworbenem Wissen im Wege. Es kann nur vage explizit gemacht werden,z.B. durch Metapher, Analogien oder Modelle. (*2)(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php8

Zu den wichtigsten Begriffen des impliziten Wissens zählen:• Verborgenes Wissen („tacit“): weitgehend synonym mit „implizites Wissen“• Verinnerlichtes Wissen („embodied“): verbunden mit körperlicher oder existentieller Erfahrung• Lebendiges Wissen („living“): dem Träger (Individuum, Team, Organisation) als Ganzeminne wohnendDiese Begriffe können nicht scharf voneinander abgegrenzt werden, sondern sie beleuchtenunterschiedliche Aspekte ein- und desselben Sachverhalts. Sie führen zu menschengebundenenFähigkeiten, welche weder artikulier- noch dokumentierbar sind:• Stradivari hätte eine detaillierte Anleitung schreiben können, wie er seine Geigen baut.Jeder durchschnittliche Geigenbauer könnte sie nachbauen, doch Stradivari blieb und istunerreicht.• Haben Sie schon mal einen Meisterkoch gesehen, der ein Kochbuch in der Hand hält?(Es sei denn, er mache gerade Werbung für sein eigenes).• Haben Sie sich schon mal überlegt, wieso Sie unter Tausenden von Durchschnitts-Gesichtern ein bestimmtes sofort erkennen? Versuchen Sie einmal zu erklären, weshalbdies so ist.9

Wenn es um das gesamte für ein Unternehmen relevante Wissen geht, wird oft statt vonWissen von intellektuellem Kapital (IC) gesprochen (*2). Um die Breite dessen zu betonen,was darunter verstanden wird, nämlich nicht nur Wissen im engeren Sinn, als persönlicheRessource des Individuums, sondern auch Wissen der Organisation, wie es zum Beispielin Patenten, in Unternehmensprozessen und Routinen enthalten ist. Auch die Organisationskulturund Kunden- und Lieferantenbeziehungen werden mit einbezogen.(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php10

Um das intellektuelle Kapital beziffern zu können, muss dieses in (Wissens-)Ressourcengegliedert werden. Die gebräuchlichsten Typen von Wissensressourcen sind Technologien,Prozesse, Stakeholders und (vor allem) die Mitarbeitenden. Alle drei Komponentendes intellektuellen Kapital sind interaktiv: Initial sorgt das Human Kapital für den Aufbaudes strukturellen Kapitals; beide zusammen generieren das relationale Kapital (*2).Das Humankapital umfasst die individuelle und organisationale Problemlösungskompetenzder Mitarbeitenden, bestehend aus Fähigkeiten, Know How, Erfahrung undExpertise. Das Humankapital ist kein Eigentum der Organisation: Es ist eine „ausgelieheneRessource, welche zeitlich befristet an die Organisation gebunden ist.Das strukturelle Kapital umfasst alles, was an Organisationsmitteln im Unternehmen verbleibt,wenn die Mitarbeiter nach Hause gegangen sind.Das relationale Kapital umfasst die Beziehungen der Organisation zur Aussenwelt: Nebenden Kunden und Lieferanten schliesst dies auch die Kapitalgeber, die Behörden unddie Öffentlichkeit ein. Weitere Ansprechgruppen sind Meinungsbildner, potenzielle Mitarbeitendeund „Störgruppen“ wie Konsumentenschutz-Verbände, Kassensturz etc.(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php11

Die „IC-Koryphäe“ Leif Edvinsson hatte einst in einer These postuliert, dass sich der Wertdes intellektuellen Kapitals aus der Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert einesUnternehmens bestimmen lässt. Welche Ausmasse die Differenz zwischen Markt- undBuchwert annehmen kann, zeigt die Abbildung 3: Bei Produktionsunternehmen (BASF &Shell) beträgt der börsenkapitalisierte Wert zwischen 110 und 120 % des Buchwerts. Unternehmenmit starken Marken (McDonalds & Wall-Mart) weisen Werte von 300 bis 380% aus, während die Anbieter von "Wissenskonserven" (Microsoft & SAP) Werte bis zu1380 % erreichen. Dazu ist anzumerken, dass bei einer hohen Markt-Buchwert-Ratio derMarktwert sensibler auf äussere Einflüsse reagiert und folglich enorm fluktuieren kann (*4).Spätestens seit der High-Tech-Blase Ende der 90-iger Jahre musste Edvinsson seineFormel relativieren, da bei einigen einstigen Börsenlieblingen der börsen-kapitalisierteWert unter den Buchwert fiel. Bei den aktuellen Auslegungen der Differenz zwischenMarkt- und Buchwert hat sich die Definition „Erwartungen an künftige Unternehmensgewinne“durchgesetzt. Und dazu lohnt es sich zu rekapitulieren, was denn der entscheidendeTreiber für Innovationen — und somit für künftige Gewinne sowie die ökonomische Ü-berlebensfähigkeit — eines Unternehmens ist? Es ist die organisationale ProblemlösungsundHandlungskompetenz, auch bekannt unter dem Synonym „Intellektuelles Kapital“.(*4) Controlling in der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Controller Leitfaden 12/2007PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/i_kapital.php12

Es gibt viele Gründe, sich intensiv mit der wertvollsten Ressource Wissen auseinander zu setzen:• Optimierung der Transparenz über die organisationalen Wissensbestände: Der Zeitaufwand fürdie Informationssuche wird reduziert.• Identifikation der internen Wissensträger: Erkenntnisse, welche Mitarbeitende zur „Schwer zuErsetzenden-Kategorie“ gehören und mit einem Anreizsystem gebunden werden sollen.• Stakeholder (insbesondere die Kapitalgeber) verlangen einen Ausweis über die Innovationskompetenz:Das Informationsdefizit konventioneller Jahresberichte wird eliminiert.• Optimierung der immateriellen Ressourcenprozesse: Wertebasierte Unternehmensführung.• Projektabläufe optimieren: Aus Erfahrungen früherer Projekte lernen und die „Überraschungen“von aktuellen Projekten dokumentieren.• Die demografische Zeitbombe respektieren: Wertvolles implizites Wissen sichern, so langederen Träger noch verfügbar sind.• Strategische Entscheidungen: Erarbeitete Indikatoren der Wissensarbeit dienen als Entscheidungshilfen.• Kanalisierung des Stakeholderwissens: Zum Beispiel wissen Schlüsselkunden über gewisseProdukte oft mehr als der zuständige Produktmanager.• Operative Umsetzung der Corporate Governance: Belege der wertebasierten Unternehmensführung.• Potentielle Mitarbeitende: Optimierung des «Employer-Brands».13

Eine grosse Herausforderung in der Wissenssicherung ist die demografische Entwicklung,in welcher der "Pillenknick" das auffallende Merkmal ist. Die effektive demografische Zeitbombeist jedoch die „Babyboomer-Generation“, die sich in absehbarer Zeit aus dem Erwerbslebenzurückziehen wird. Organisationen mit wissensbasierten Marktleistungen tungut daran, die Transparenz über ihre relevanten Wissensträger und die Altersstruktur desPersonalstamms herzustellen. Wissensträger sind oft langjährige (d. h. eher etwas ältere)Mitarbeitende. Zeigt die Analyse eine vergleichbare Altersstruktur wie die erwerbstätigeBevölkerung, so werden in absehbarer Zeit überdurchschnittlich viele Wissensträger mitsamtihrer Erfahrung & Expertise das Unternehmen verlassen.Das nachhaltige Ziel muss demnach "rechtzeitige Wissenssicherung" heissen (*3). Da implizitesWissen nur durch Interaktionen transferiert werden kann, werden Interaktionsgelegenheitengeschaffen (Kaffee-Ecken, Sportklubs, Firmenausflüge etc.). Auf einer höherenStufe werden durch den Einbezug der identifizierten Wissensträger die Interaktionen mitPhaseout-, Coaching- und Mentoring-Programmen bewusst gesteuert.(*3) Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie;Thomas Auer; Schweizer Arbeitgeber 19/2003PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php14

Für den systematischen Transfer impliziten Wissens wurden die Prozessmodelle SETSwissair Experience Transfer und KEEP Know How-, Expertise- & Experience-Preservation entwickelt (*5). In beiden Ansätzen werden in der Aufbau- und AblauforganisationWissensnetzwerke geschaffen, die sich aus identifizierten Wissensträgern (Senioren)und Nachswuchskräften (Junioren) zusammensetzen: Unternehmensspezifischesimplizites Wissen übermittelt der Senior dem Junior; aktuellstes fachliches Wissen gehtvom Junior zum Senior.Solche Modelle haben auch einen Einfluss auf die Personalentwicklung: Den Beteiligtenwerden durch die Projektarbeit eine neue Arbeitsqualität geboten. Ein Erfolg neuer Organisationsformenhängt von der Akzeptanz einer wissensorientierten Unternehmenskultur ab:Funktionale und hierarchische Barrieren müssen abgebaut und durch eine "High-Trust"-Atmosphäre ersetzt werden. Die primäre Herausforderung ist deshalb nicht die Steuerungdes Wissenstransfers an sich, sondern Widerstände und Zielkonflikte abzubauen. Letztlichsollen Wissensarbeit-Projekte auch bewertet werden. Da sich diese nicht direkt messenlassen, müssen aussagefähige Indikatoren-Systeme eingesetzt werden.(*5) Wissenssicherung im Kontext mit Personalentwicklung;Thomas Auer; Schweizer Arbeitgeber 11/2000PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/personalentwicklung.php15

Dieses Dia braucht eigentlich nicht kommentiert zu werden, denn es braucht wenig betriebswirtschaftlichesVerständnis, um nachvollziehen zu können, wie viel Kosten eingespartwerden könnten, wenn die zitierten Zahlen signifikant reduziert werden.Auf den nachfolgenden Dias werden zwei Instrumente vorgestellt, die sich als Problemlöserdieser effizienz-hemmenden Phänomene etabliert haben.16

Expertenverzeichnisse (Gelbe Seiten) haben sich als effiziente Instrumente zur Förderungder Wissenstransparenz etabliert. Dies sind interne Expertenverzeichnisse, die neben Angabenzu Erreichbarkeit und beruflichem Hintergrund Informationen zu speziellen Aktivitätsfeldernund praktischer Erfahrung umfassen. Die Mitarbeitenden entscheiden freiwillig,welche Informationen sie preisgeben. Diese Angaben können mit unterschiedlichen Suchalgorithmenvon allen Mitarbeitenden abgerufen werden (*6).Wie wertvoll gelbe Seiten sein können, veranschaulicht eine Anekdote zu Abbildung 4: Inder Rubrik „Background/Erfahrungen“ ist vermerkt, dass der Experte auch über spezifischeMarketing-Erfahrung in den ehemaligen GUS-Staaten verfügt. Ein Geschäftspartner mitZugriffsrecht auf diese Seite fiel dies auf, weil er just einen Projektauftrag in Russland ü-bernommen hatte. Das zweistündige Telefonat über Verhandlungstaktik, Gepflogenheitenund Tipps im Umgang mit russischen Kunden erwies sich im Nachhinein alles äusserstwertvoll: Nach Aussage des Geschäftspartners hat ihn dieses Wissen mehrere Tage zusätzlichenAufwandes erspart. Ohne gelbe Seiten hätte er diese Hilfe nie erhalten, obwohler den Autor recht gut kannte.(*6) Wissensmanagement: Reizwort oder zeitgemässe Notwendigkeit?;Thomas Auer; Controller Leitfaden 12/2008PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php17

Lessons Learned stellen durch Erfahrung erworbenes Wissen oder Verständnis dar. Es geht dabeisowohl um positive als auch negative Erfahrungen, die Mitarbeiter in Projekten oder bei der Bearbeitungvon Problemen machen. Ziel dieser Methode ist es, Erfahrungen allen denen zugänglichzu machen, die davon profitieren können. Lessons Learned können einerseits helfen, die Erfahrungendes Projektteams eines Projektes zu dokumentieren und für weitere Projekte verfügbar undnutzbar zu machen. Dokumentierte Erfahrungen der Augabenerledigung der Prozessmitarbeiterkönnen andererseits auch eine kontinuierliche Verbesserung des Geschäftsprozesses unterstützen.Die gemachten Erfahrungen werden gesammelt und dokumentiert. Erfahrungen werden nurdann als Lessons Learned eingestuft, wenn sie wirklich oder auch sehr wahrscheinlich Einfluss aufAktivitäten haben und wenn sie technisch richtig sind. Ziel dieser Methode ist das Schaffen einereinfachen Möglichkeit für Gruppen oder Individuen sofort aus ihren Erfolgen und Fehlschlägen zulernen. Dieser einfache Mechanismus basiert auf vier Fragen:1. Was hätte passieren sollen?2. Was ist wirklich passiert?3. Warum gab es Abweichungen, Unterschiede?4. Was können wir daraus lernen?Nach Beantwortung dieser Fragen im Team werden die gesammelten Erfahrungen in passenderForm dokumentiert und wieder-auffindbar abgelegt (*2).(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php18

Jedes der oben aufgeführten Themen würde eine mehrstündige Besprechung in Anspruchnehmen. Deshalb wurden diese bei der Präsentation nur rudimentär besprochen. Wer sicheingehender mit diesen zukunfts-orientierten Themen auseinandersetzen möchte, ist eingeladen,die folgende Literatur zu konsultieren:• Wissen bewerten: Controlling in der Wissensgesellschaft> www.hrm-auer.ch/i_kapital.php• Wissen steuern:• Wissen kommunizieren:Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaftund Demografie > www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.phpWissensbilanzen sind IN und doch schaut niemand hin> www.hrm-auer.ch/wissensbilanz.php• Alle Themen:ABC der WissensgesellschaftBuch-Flyer >www.hrm-auer.ch/grundlagen.php19

Die Kantonspolizei Luzern ist eine wissensbasierte Organisation per se. Auch sie wird sichden vorgängig beschriebenen Herausforderungen (Demografie, Wissenstransparenz etc.)stellen müssen.Das Organigramm zeigt eine klassische Linienorganisation mit vorbildlich limitierter Grösseder Führungsspannen. Die strikte Aufteilung nach Leistungsaufträgen ermöglicht eine transparenteDifferenzierung von Zielen, Aufgaben und Verantwortung sowie die Vorgabeunmissverständlicher Dienstwege. Auf den ersten Blick ist die Organisationsstruktur wiegeschaffen für ein funktionierendes Wissensmanagement, ohne dass dies formell eingeführtwird. Erst auf den zweiten Blick wird ein erhebliches Manko sichtbar, wenn die Informationendes Organigramms in Kontext mit einem weiteren Aspekt der betrieblichen Abläufegesetzt werden. Darauf möchte ich in den folgenden Folien eingehen.20

Schon lange bevor die Terminologie Wissensmanagement zu einem gedanklichen Allgemeingutwurde, haben findige Köpfe nach Lösungen gesucht, wie das grosse Manko vonLinienorganisationen (mehrstufige Informationswege provozieren langsame Entscheide)eliminiert werden kann. Erfunden wurde die Matrix-Organisation, welche durch die direkteVerknüpfung von hierarchischen und funktionalen Ebenen den Informationsfluss erheblichoptimiert (*7).Nun stellt sich die Frage, wieso die KAPO Luzern nicht einfach das Matrixmodell einführt.Dagegen sprechen deren eindeutige Nachteile, die es natürlich auch gibt und die vorgegebeneAblauforganisation der KAPO Luzern beeinträchtigen würden: Die Verwässerung derZuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.Die eigentliche Barriere zur Einführung einer Matrix-Organisation ist ein nicht beeinflussbaresFaktum: Die KAPO Luzern ist dezentral organisiert und wird es auch bleiben: Matrixorganisationenfunktionieren jedoch nur dann optimal, wenn diese zentral organisiert sind.Ergo gilt es, die Wissenstransferprozesse in der bestehenden Linienorganisation unter dengegebenen Voraussetzungen zu optimieren.(*7) Vorbereitung auf die eidg. Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB Verlag; 1989PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/bibliografie.php21

Eine der wichtigsten Arbeiten mit der Ressource Wissen (= Wissensmanagement) strebteinerseits an, das relevante Wissen zur richtigen Zeit den zuständigen Personen zu Verfügungzu stellen. Andererseits kann die Effizienz optimiert werden, wenn die zuständigenPersonen wissen, wo das relevante Wissen vorhanden ist.Dieser gegenseitige Wissenstransfer wird in einer Linienorganisation durch Barrieren inder Aufbau- und Ablauforganisation gehemmt: Auch mit dem besten Willen und mit einervorbildlichen Unternehmenskultur ist nicht zu vermeiden, dass durch die Anzahl Hierarchiestufenebenso viele (Wissens-)Inseln in der vertikalen Achse entstehen (*1).(*1) Wissen managen; Probst/Raub/Romhardt; Gabler Verlag; ISBN 3-409-39317-X22

Betrachtet man eine Linienorganisation aus der horizontalen Perspektive, so ist man mitdemselben Phänomen konfrontiert. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit mag noch so gutsein, es entstehen strukturelle Barrieren: Jede integriert geführte Einheit oder Abteilungergibt eine Insel in der horizontalen Achse (*1).(*1) Wissen managen; Probst/Raub/Romhardt; Gabler Verlag; ISBN 3-409-39317-X23

Werden nun die vertikalen und horizontalen Inseln verknüpft, entsteht ein veritables Inselreich.Dies mag die Verteilung von Informationen nicht allzu sehr beeinträchtigen, denndafür können verbindliche Kommunikationswege und zielgruppenspezifische Verteilerlistendefiniert werden.Geht es jedoch um die Transparenz des organisationalen Wissens, kann sich die Inselstrukturals unüberwindbare Barriere des Wissenstransfer erweisen: Wie will ein Mitarbeitenderder zweituntersten Insel in der Kolonne links aussen wissen, dass jemand in deruntersten Insel der dritten Kolonne von links über exakt über jenes Wissen verfügt, um beiseinem aktuellen Problem zu helfen (*1)?Die dezentrale Organisationsform der KAPO Luzern akzentuiert das Phänomen der Inselbildungzusätzlich.(*1) Wissen managen; Probst/Raub/Romhardt; Gabler Verlag; ISBN 3-409-39317-X24

Wie bei jedem anderen Managementsystem gilt auch bei der Einführung eines Wissensmanagement-Systemsdie Grundvoraussetzung, dass dessen Erfolg von der Verpflichtungund dem Vorleben der obersten Leitung abhängt. Dazu dient ein normatives Ziel (*2), welchesin möglichst kurzen Worten die Stossrichtung umschreibt, wie das Management derwichtig(st)en Ressource Wissen umgesetzt werden soll:• Phonak ist ein weltweit führender Hörgerätehersteller: Das normative Ziel gibt der Wissensteilungeinen hohen Stellenwert, wobei bewusst auch Aussenstehende (Stakeholder)mit einbezogen werden.• 3M Company ist ein weltweit führender Kunststoffverarbeiter, welcher profilträchtigeProdukte für die Industrie, die Medizin und den Haushalt herstellt. Der Erfolg von 3M istvon einer stetig überdurchschnittlich hohen Innovationskompetenz abhängig. Entsprechendist das normative Ziel formuliert: Die Mitarbeitenden werden aufgefordert, über denTellerrand des festgeschriebenen Aufgabengebiets zu blicken und auch entsprechend zuagieren. Dies zeigt sich in der operativen Umsetzung: Die Mitarbeitenden der 3M-Forschungsabteilungen erhalten 10% ihrer Arbeitszeit für eigene Experimente, die nichtsmit den aktuellen Projekten zu tun haben.(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php25

Literatur:(*1) Wissen managen; Probst/Raub/Romhardt; Gabler Verlag; ISBN 3-409-39317-X(*2) ABC der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Doculine Verlag; ISBN 978-3-9810595-4-0Buch-Flyer auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php(*3) Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie;Thomas Auer; Schweizer Arbeitgeber 19/2003PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/nachhaltigkeit.php(*4) Controlling in der Wissensgesellschaft; Thomas Auer; Controller Leitfaden 12/2007PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/i_kapital.php(*5) Wissenssicherung im Kontext mit Personalentwicklung;Thomas Auer; Schweizer Arbeitgeber 11/2000PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/personalentwicklung.php(*6) Wissensmanagement: Reizwort oder zeitgemässe Notwendigkeit?;Thomas Auer; Controller Leitfaden 12/2008PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/grundlagen.php(*7) Vorbereitung auf die eidg. Marketingleiterprüfung; Thomas Auer; SIB Verlag; 1989PDF-Kopie auf www.hrm-auer.ch/bibliografie.php26