Handelsmanagement - Zentes / Swoboda / Foscht, Leseprobe
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B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 141<br />
steigerungen über verschiedene Angebotskanäle hinweg. Beispiele für entsprechende Angaben<br />
(geordnet nach der Häufigkeit der Nennung in einerempirischenBefragung) sind:<br />
� Informationsquellen als Grundlage einer Kundennetzbildung<br />
� Synergien in der Beschaffung<br />
� Implementierung neuer Services<br />
� kanalübergreifende Schnelligkeit der Maßnahmen zur Bedürfnisbefriedigung<br />
� Synergien bei der Nutzung von Medien oder Kundendienstleistungen<br />
� größerer Markt bei Spezialsortimenten und Kombination von Sortimenten<br />
� kanalübergreifendes (integriertes) Marketing<br />
� Ventures mit komplementären Partnern.<br />
Zwei Ziele werden von annähernd allen Unternehmen genannt, nämlich die Ansprache<br />
unterschiedlicher Kundensegmente, die mehrere Kanäle für ihren Einkauf nutzen wollen,<br />
und der Aufbau eines Customer Relationship Managements (CRM) auf der Basis<br />
eines umfassenden Datenrahmens über den einzelnen Kunden, und zwar über die verschiedenen<br />
Kanäle hinweg. Abbildung2.27 deutet derartige Überlegungen zur Kundensegmentansprache<br />
und zum informationsbasierten CRM an dieser Stelle nur an. Darin<br />
wird die prozessualeSichtweise unterstrichen.<br />
Sales<br />
Channels<br />
Customer<br />
Relationship<br />
Processes<br />
Marketing<br />
and<br />
Supply-Chain-<br />
Processes<br />
Infrastructure<br />
Processes<br />
Abbildung 2.27: Synopse der Wertschöpfungsprozesseeines<br />
Multi Channel-Handelsunternehmens<br />
Customer<br />
Segments<br />
C O N S U M E R S<br />
SegmentA SegmentB SegmentC SegmentD SegmentE<br />
Retail Channel CatalogChannel Internet Channel FutureChannels<br />
Market &<br />
Trend<br />
Analysis<br />
Perform<br />
Financial&<br />
Managerial<br />
Accounting<br />
Direct Mail,<br />
Call Center<br />
Internet and<br />
Retail Store<br />
Operations<br />
Collection&<br />
Assortment<br />
Planing<br />
Manage<br />
Payablesand<br />
Receivables<br />
CROSS-CHANNELCUSTOMER<br />
CUSTOMERDATABASEAND<br />
Data<br />
Warehouse<br />
• Customer Profiles<br />
• Customer Behavior/Purchase History<br />
• Relationship Marketing Expertise/Systems<br />
• Relationship Planning<br />
RELATIONSHIP MANAGEMENT<br />
Purchase &<br />
Production,<br />
Logistic<br />
Manage<br />
Human<br />
Resources<br />
Manage<br />
Catalog&<br />
Retail<br />
Merchandise<br />
Presentation<br />
Quelle: in Anlehnungan<strong>Zentes</strong>/<strong>Swoboda</strong>2000b, S. 701.<br />
Manage<br />
Information<br />
Resources<br />
Service<br />
Customer<br />
Orders and<br />
Inquiries<br />
Manage<br />
Corporate<br />
Expansion<br />
Relationship<br />
Marketing<br />
Planning,<br />
Analysis and<br />
Management<br />
Warehouse<br />
&Distribute<br />
Merchandise<br />
Manage<br />
Consumer<br />
Credit<br />
Operate<br />
Web<br />
Site/Stores<br />
Manage<br />
Support<br />
Services<br />
Während die meisten empirischen Untersuchungen eine Kundensicht einnehmen und dabei<br />
mit nicht-relationalen und v.a. statischen Daten operieren (vgl. Venkatesan/Kumar/<br />
Ravishanker 2007; Birgelen/Jong/Ruyter 2006), ist die strategische Entwicklung zu einem<br />
Cross-Channel-Handel als Prozess zubegreifen, der durch ein sukzessives Ausnutzen der<br />
Potenziale und Synergien in den Kanälen bzw. Geschäftsprozessen gekennzeichnetist.<br />
Nach einer Grundsatzentscheidung für die Nutzung eines zweiten oder weiteren Kanals<br />
kann aus prozessualer Sicht ein Vorteil des Multi Channel Retailing darin gesehen werden,<br />
dass die Aktivitäten und die Schwerpunkte von einem zum anderen Kanal verlagert<br />
werden können, je nach Entwicklung der Kundenpräferenzen. Andererseits können die<br />
Control